采购管理重要性范文

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我国政府采购制度框架体系日趋完善，政府采购范围和规模不断扩大，资金使用效益不断提高。根据财政部公布的2005年全国政府采购统计信息，2005年全国实际采购规模达到2927.6亿元，比上年同期增长37.1％，节约资金380.2亿元。2005年政府采购规模占全国GDP的比重为1.6％。实施政府采购改革7年来，全国政府采购规模年平均增长77.9％。

随着我国政府采购规模的逐渐扩大，政府采购出现了一系列的问题：一是政府采购范围有限、规模较小。从发达国家看，一般国家政府采购的市场规模通常相当于其年度GDP的10％～15％。而我国政府采购规模占年度GDP的份额仍显过少，采购项目单一，结构比例不合理。我国目前政府采购的项目主要集中在财政专项拨款的办公设备购置、车辆购置及少数工程及房屋修缮，而对货物工程及劳务等项目，仍未完全实行规范的政府采购，这使得政府采购节约财政资金的作用难以充分发挥。二是政府采购程序不完善，效率不高。我国的政府采购程序十分繁琐复杂，导致整个政府采购的效率低下。一方面是采购资金的申请、拨付环节不够顺畅。虽然有的地方采购资金实行财政直接支付，但在资金申请环节的时间周期长，同样影响了采购项目的执行周期。另一方面是对政府采购程序的认识不全面。大多数人认为，政府采购就是开标和评标的过程，而一个完整的政府采购过程包括项目的预算和计划的制定，采购项目的实施方案，信息公告，供应商资格审查，专家的选择，评审委员会的确定，评标标准的制定，开标、评标、定标，中标通知书，签订合同，履行合同，验收以及资金支付等一整套过程，每一个环节在操作时都要力求严谨、规范。三是规章制度体系不完善。各地在政府采购实际操作中还存在着较大的不规范和随意性，特别是管理体制还不顺，操作上也是各行其是。这样既影响政府采购的质量和效率，又不利于企业的公平竞争，也容易滋生腐败行为。有违实施政府采购的初衷，最终影响政府采购的质量和信誉。四是政府采购人员素质亟待提高。五是政府采购信息沟通渠道不畅。

1我国政府采购部门绩效评价目标与指标设立

1.1客户角度

在绩效指标体系中，将客户角度的绩效目标放在指标体系的首位。体现了政府采购制度是以客户为导向的。只有及时回应客户需求、提高采购商品和服务的质量、加强与客户合作和沟通才是政府采购的绩效内容的集中体现。同时，衡量客户角度各个目标的绩效指标也是指标体系的核心。

(1)客户满意度指标主要衡量采购当事人(包括采购人和供应商等)对政府采购的满意程度。客户满意度可以分三个指标进行考察：一是客户对及时反应的满意度；二是客户对质量的满意度；三是政府采购的投诉率(包括行政复议和行政诉讼)。

(2)有效服务指标主要衡量客户对采购服务的有效性的满意程度，主要考察客户对政府采购中心的响应速度、合作和沟通的满意度。

1.2财务角度

把财务角度指标放在第二位，这主要从我国政府采购的初衷是节约财政支出考虑的。政府采购资金节约率、政府采购规模效率和政府采购成本费用率等指标，是衡量采购部门绩效水平最基本的指标，它要求采购部门提高服务质量，改进业务流程，充分运用信息技术手段，扩大政府采购规模，来驱动采购成本的最小化，改变以往政府机构提供服务不计成本的弊端。

(1)政府采购资金节约率指标主要是用于衡量政府采购的节支情况，是指政府采购的资金节约额(政府采购预算金额与实际采购金额之差)与政府采购预算金额的比率，它是评价政府采购绩效的最基本的指标。资金节约率可以从三个层次上进行考察，①某个具体采购项目的资金节约率，用于考察某次采购的节支情况；②某类采购对象的节约率，用于考察不同采购对象的节支情况；③当年全部政府采购的节约率，用于考察政府采购的年度节支效果以及政府采购对财政管理和经济总量的影响。一般来说，政府采购资金节约率越高，表明政府采购的节支效果越明显。但较高的节约率并不是政府采购的惟一目的，而且更重要的是，高节约率并不完全意味着政府采购的高效。

(2)政府采购规模效率指标主要是用于衡量政府采购的规模效益。政府采购规模是实现经济效率的基础，有规模才能发挥效益，才能节约更多的采购资金。政府采购规模效率可以从三个方面进行考察。一是政府采购整体规模效率，二是政府采购批量规模效率。三是政府采购规模年均增长率。政府采购整体规模效率是指全部政府采购金额占财政支出或国民生产总值(GDP)的比重，这一比重越高，说明政府采购对财政与经济的影响越大，从而带动财政管理以及经济效率的提高。

(3)政府采购成本费用率主要用于衡量政府采购中心的成本费用情况，即要求政府采购中心以最小的采购成本费用完成尽可能多的采购量。

1.3管理过程角度

政府采购政策的制定是否科学、是否适用、是否能促进经济增长、政府采购管理体制和机制设计得是否科学、是否能够有效运作、政府采购周期是否合理等指标，是为了加强对采购过程的控制，确保政府采购的程序合法性与合理性，在公开、公平、公正的前提下，提高政府采购的办事效率。

(1)政策效率主要用于评价政府采购政策的制定是否科学、是否适用、是否能促进经济增长。政府采购的战略使命不仅是为了节约财政支出，而且也是政府宏观调控经济的重要工具，是政府财政政策的重要组成部分。

(2)管理效率是用于衡量政府采购管理体制和机制设计得是否科学、是否能够有效运作。政府采购管理包括预算管理、法律监督、政府采购方式、招投标管理以及投诉质疑管理等多个方面，政府采购管理效率是综合管理的结果。管理制度健全与否以及管理水平的高低是影响政府采购管理效率的重要因素。

(3)政府采购周期指标主要衡量政府采购的及时性。政府采购周期是指从上报需求计划，政府采购中心接受委托。财政部门进行需求核对及下达任务单，媒体政府采购需求信息到签订政府采购合同为止的时间。以公开招标采购方式为例，一个完整的政府采购周期通常由以下几个环节组成；媒体收到信息并刊登所需的时期；采购信息公告期；投标人编制投标书的期间；中标公示期；采购中心运作、审批、流转等所耗费的时间；合同履行期间；合同履行完毕后付款期间。

1.4学习、成长角度

设置了人均采购额指标、员工对工作环境的满意度和员工对专业、文化、价值和授权的满意度等指标，体现了政府管理的人本主义精神。只有促使组织文化、人事管理发生根本性的变革，才能使政府采购部门工作人员更清楚自己的使命。并专注于完成主要绩效目标。

(1)人均采购额指标是政府采购人员每个采购人员所分担的采购额的大小。人均采购额越大，说明效率越高，相反，人均采购额越小，说明效率越低。人员效率主要受政府采购人员素质的影响，一般地，如果采购人员素质较高、办事效率较高，那么，就能用较少的经费完成较高的人均采购额。

(2)员工满意度指标主要衡量员工对工作环境和对专业、文化、价值和授权的满意程度。

(3)组织的学习和创新能力指标主要考察组织的信息化水平、对新信息的反映速度、利用新信息的有效性以及工作方式的创新周期等。

2我国政府采购部门绩效评价标准制定

我国政府采购部门绩效指标可以分为定性指标和定量指标两大类。评价标准一般分“优、良、中、低、差”五个档次。

定性指标有：客户对及时反应的满意度、客户对质量的满意度、客户对政府采购中心的响应速度、合作和沟通的满意度、管理效率、员工满意度组织的学习和创新能力等。

定量指标有；政府采购的投诉率、政府采购资金节约率、政府采购规模效率(政府采购整体规模效率、政府采购批量规模效率、政府采购规模年均增长率)、政府采购成本费用率、政府采购政策效率、政府采购周期、人均采购额等。

2.1定性指标的评价标准

定性指标中涉及“满意度”的指标，一般运用问卷调查法，通过公众评判的方式确定评价标准。如为：90～100分为“优”，80～90分为“良”，70～80分为“中”，60～70分为“低”，0～60分为“差”。对其中的管理效率、组织的学习和创新能力等指标一般根据制度要求、专家经验或横向比较的方法确定其评价标准。

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中图分类号：F253.2 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）01-00-01

以往，企业的成功与否，是用规模、价格、质量、数量等“硬指标”来衡量的。随着市场经济体系的逐步完善，衡量标准变得更加系统、更加全面、更加深入，看规模也要看发展纵深、看价格也要看成本投入、看质量也要看售后跟踪、看数量也要看客户群体，衡量标准由“显性”变得“隐性”。无论衡量标准怎么变，加强供应商管理都是企业成功的关键。

一、加强物资采购中供应商管理的重要意义

随着价格越来越透明、技术越来越全面，采购商和供应商都必须站在“台前”，双方脱离了“买”和“卖”的关系，变成了一个体系。那么，加强供应商管理对实现互利共赢有着极其重要的意义。

（一）加强供应商管理，有利于发挥供货体系的最大效能。加强采购关系管理也是企业管理学的重要内容，一是可以降低成本。据调查，如果采购成本是40%-60%，那么供应商的选择有可能使成本降低5%-8%左右。所以，供应商的选择，将成为决定企业终端的产品竞争力的综合指标；二是提高产品质量。产品质量是企业竞争力的重要组成部分，除了企业自身的生产能力外，供应商提品的质量也是决定因素之一。通过适当的沟通和信息交流，可以使供应商提供契合度更高的产品，从而推动自身产品质量的提升；三是加快流通速度。通过调整采购时差可以缩短采购和交货时间，减少库存压力，将供货商建成自己“大后方”，既防止资金的过度积压，又加快了产品的生产流程，也是促进企业发展的重要手段之一。

（二）加强供应商管理，有利于提升采购企业的核心竞争力。每个企业都把一个或者多个供应商纳入自己的发展体系，通过密切合作，严格管理，提高自己的核心竞争力。一是明确双方关系。“供求”实际上是依赖共存关系，可以相互选择，没有绝对的依赖，只有互利互惠。在市场信息的指引下，通过分工合作实现这个增值过程；二是提升竞争水平。企业之间的竞争是市场的竞争、是客户的竞争、也是产品更新的竞争，每个企业都有自己的核心商品或者是核心业务，而这些构成了企业的核心竞争力。采购企业可以通过吸纳供应商技术，利用融合创新等手段，进一步扩大这种优势；三是促进产品研发。采购企业必须定期要求供应商参与新产品的研发和试用，以需促供，明确企业采购原料或者产品的标准，杜绝事后纠编，使采购企业在第一时间拿到合适的产品，减少失误环节，提高工作效率。

二、物资采购中供应商管理存在的问题

当前，越来越多的企业重视供应商和供应关系的选择、管理与开发，但在实际工作中，还存在很多不足：

（一）供应商选择流于形式，缺少战略层面的考量。很多企业对供应商的选择一般是采取招标制，大部分以价格为主，考察内容局限性较大；有的企业对资信评估、合作内容设置不好，注重短期效应，容易造成经济损失；有的企业在选择供应商往往选择单项“冒尖”的企业，忽视综合能力的评估，导致人力物力浪费。

（二）供需双方沟通不顺畅，导致信任度降低。主要表现在双方互相隐瞒相关信息，除采购内容外，一般不允许透露无关的内容。信息的不对等，互不信任容易引发投机行为，有的采购商把价格放在首位，不低价不要；供应商就给你低价，而后把差价转移到成本或者原料上，造成双方的损失。

（三）双方关系出现错位，导致存续周期不固定。采购方在选择供应商时，有时目光短浅，认为只有把这种供需关系放在临时或者短期上，有了危机感才会让供应商拿出好的商品来。这种采购的不确定性，造成供应商无序竞争、多头竞争，容易造成采购企业的损失；双方关系没有定位在“合作”上势必会造成沟通失效，信息反馈缺失。

三、加强物资采购中供应商管理的措施和对策

企业的核心竞争力源自于产品的技术含量、成本投入以及市场开发程度，而如何采购成本的变化，主要还是依赖于供应商提供原料或者商品的增值系数。

（一）选择适合的供应商，确保合作关系的长期性。对于供应商的选择，最重要的内容就是做好基础管理工作，必须进行严格的资质审查，确定2-3家供应商，实施长期、分批供货战略，确保不发生缺货现象；要尽量减少中间商，与生产企业直接对话，减少中间环节，保持产品的增值优势；做好合作供应商的登记，对自己可能需要的企业进行大范围登记，建立自己的供应商资料库，定期沟通，便于供应量的选择和更替。

（二）加强信息共享交流，确保信息资源的准确性。信息共享交流，可以确保采购商第一时间掌握供应方产品的最新研发状态，也可以让供应商及时掌握采购方所需产品的指标变化情况。要将双方信息的一致性与准确性统一起来，实施并行工程，确保供应商能够拿出符合质量和功能要求的产品；建立双方共同研发机制，基于某种需求或者某种产品的共同难点，采取合作开发的方式解决难题，可能会导致采购成本增加，但技术含量上升可以弥补这个差异。

（三）定期进行检查评估，确保供应关系的持续性。在SRM体系中，供应商的绩效评估是供应商关系管理的重要内容，具有承上启下的意义。可以从技术研发、供货质量、响应速度及合同执行情况进行反馈；在评估中，做好新老更替工作，对于履行合同不好、产品竞争力下降、与采购方大战略不适应的企业要及时进行调整。我们虽然要保持稳定的供货群体，但也要考虑整体的发展战略，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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【关键词】

财务管理；外国投资者；并购

1 充分的前期财务可行性研究是并购成功的重要基础

1.1 全面认识、理解相关并购政策

根据国家的有关法律规定，对涉及企业并购的相关企业需要从多方面进行考量，不仅仅需要资金的保证，还要符合法律的规定和政策的约束，可以说是一个非常繁琐的实施企业间行为，同时，跨行业和领域的企业间并购操作程序存在很大差别，针对外国投资者并购境内企业有其特殊的规定。因此，外国投资者首先需要对我国的相关并购政策有深入的了解和分析，以降低并购风险，提高并购效率。

1.2 目标企业的价值评估

根据并购企业性质的不同，在开展价值评估时必须根据情况分别开展工作。比如外国投资者并购的境内企业是非上市公司，那么需要并购企业对这个非上市公司采用贴现现金流量法、收益法和资产价值基础法进行价值评估；而如果外国投资者并购的境内企业是上市公司，那么需要对于上市公司的价值评估采用不同的价值评估方法，主要有资本资产定价模型和收益分析法等。

1.3 并购的财务可行性分析的准确把握

企业并购不仅仅操作程序很繁琐，牵扯到的事项复杂，而且这项企业行为也具有高风险性。因此，任何企业在准备实施并购行为时，需要充分考虑并购的可行性，以及并购后的收益和面临的各种风险，进行统一评估，给出具有高操作性的方案，促进并购的施行。下面主要从并购的资金筹措、成本分析、风险评估、收益预测等方面进行阐述。

1.3.1并购的资金筹措

充足的资金是保证企业施行并购战略和企业行为的重要保证，同时也是外国投资者并购的境内企业开展顺利的一个必要前提。并购企业在实施并购计划前应该合理估算自己的筹资能力，必要时不应仅局限于一种筹资方式，应确保并购所需资金均能到位。同时外国投资者也应充分考虑国家的外币投资政策和汇率影响等。

1.3.2并购的成本分析

从财务管理角度去分析，并购的成本与平常说的成本有所区别，原因在于并购行为的发生，基本涵盖了整合成本和完成成本、并购退出成本和并购机会成本。

1.3.3并购的风险评估

外国投资者并购的境内企业时所面临的风险比正常情况下企业并购的风险要多很多，不仅有企业运营风险和收购风险，由于国家体制和地域保护等原因产生的法律风险和体制风险。并购企业在进行可行性分析时，应该对上述的风险有充分的认识，特别对于外国投资者而言，应充分考虑我国的法律风险和体制风险；应对主要风险建立评估模型，确认可接受的风险程度，及时追踪评估。

1.3.4并购的收益预测

企业并购的目的不是在于单纯的追求企业形式的扩大化，而是在于追求并购以后所能够给公司带来的效益。对于并购企业而言，价值的增长可通过并购所产生的协同效应和税收上的纳税优惠来实现。因此，在做并购的可行性分析时，并购的收益预测是非常重要的内容，它是管理层做出并购决策的重要依据之一；同时对于并购收益预测应保持财务谨慎性，避免因过分乐观而高估收益，造成决策失误。

2 有效控制财务风险是保证实施成功的重要手段

外国投资者并购境内企业是具有高风险的一种企业行为，尤其是财务风险更是需要引起投资者的广泛关注。从并购开始的可行性研究、市场调研，到并购方案的制定、完善，再到并购的财务准备等等方面，无不例外的存在着风险。通过总结、整理，笔者主要从如下几个方面来论述并购中的财务风险。

2.1 融资风险

所谓并购的融资风险是指外国投资者根据并购计划，在规定的时间内是否能够提供所要求的资金来完成此次并购，而且不允许拖延和减缓，具体包括现金支付是否影响企业正常的生产经营、融资方式是否适合并购动机、资金是否在数量上和时间上保证需求等。

2.2 目标企业价值评估风险

目标企业的估价取决于并购企业对未来收益的大小和时间的预期，目标企业的价值评估高于其实际价值的可能性就是目标企业的价值评估风险。

2.3 流动性风险

流动性风险是指企业并购后由于债务负担过重而导致企业发生财务危机的可能性。流动性风险在采用现金支付方式的并购企业表现尤为突出。

因此，在企业并购过程中，需要我们密切关注上述的财务风险，确保这些风险均维持在可接受的范围内。同时应预先筹划，确保有后备应对策略，尽可能降低风险发生的机率。

3 及时完成财务整合是并购成功的重要条件

外国投资者并购境内企业结束后，最重要的工作就是对两个企业间的业务以及管理进行整合，而财务整合成为了整合工作中的重中之重。

3.1 财务战略目标的整合

财务战略目标决定着企业各种财务决策的选择。企业并购后的财务整合中只有确定了统一的财务战略目标才能使新的财务管理组织发挥其作用，并有助于企业日常理财行为的高效与规范。

3.2 财务会计核算制度的整合

财务会计核算制度的整合是保证企业合并后能够正常地进行生产经营活动，提高经济效益的关键。整合任务主要是进一步加强内部控制制度和统一并购双方的会计制度。

3.3 财务组织机构及其职能的整合

财务组织机构必须权责明确，并能相互制约。组织结构的设置要与企业经营过程的复杂程度、财务管理和会计核算业务量的大小相一致。

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中图分类号：U231+.3 文献标识码：A 文章编号：

1．引言

随着我国进入21世纪，我国的各行各业在原先的基础上都有了一个很大的跨越，交通行业亦是如此，那么轨道交通中不得不提到的是物资采购，以下我们对单线运营和网络化运营的物资采购管理进行管理特性分析。

2．地铁运营物资的管理特性

城市轨道交通运营物资的管理特性主要是：①涉及的物资种类繁多，但消耗量小。②供应商体系庞大，供应商管理及采购控制环节多。③设备仓储分散，一般需设多个二级仓库。④物资的所有权需要集中调配，以最大程度控制和降低物资库存成本。⑤物资供应需要有较快的响应时间。

由于地铁交通运营的特殊性，决定了地铁物资采购管理与其他企业在采购管理上存在着明显的差别。现在，国内外对地铁运营中物资管理的研究还不多，大多集中在地铁建设过程中的物资采购管理或者地铁运营中的安全管理。那么，地铁运营物资采购管理模式的研究，将对国内地铁运营企业提供很好的借鉴，对于从整体上提高我国的地铁运营管理水平具有非常重要的现实意义。

3．单线运营的物资采购管理

单线运营筹备期，首先要做好人、财、物、仓库、信息管理系统的规划，其次是在物资采购上要保证轨道交通的安全运营，降低物资的采购成本，建立较全面的物资管理信息系统。

运营初期（1～3 年），物资采购的品种和数量处于完善阶段，存量控制条件不具备，需要有较快的响应时间，宜在建设期设备采购时，加大备品备件的采购量，采购数量应能保证质保期运营的需要。另外，为了保证试运营的安全运行，宜在总联调之前，对常用易损件进行第一批次的采购，以确保总联调过程的顺利进行。运营近期 （4～10 年），备件物资采购量逐渐占较大比例，进口备件产品更新换代快、采购周期长，容易出现采购瓶颈，此时，应根据各个系统备件的消耗规律，采用适合的采购模式和采购方式来满足运营的需要。

4．网络化运营的物资采购管理

网络化运营时期，由于各条线上运营的车辆、信号等系统各不相同，使维修管理难度增大，对运营物资的采购管理要求也不断提高，这时就需要考虑建立合适的物资采购管理模式。目前，比较先进的物资采购管理模式是基于供应链的物资采购管理模式，它和传统的物资采购管理模式有着明显的区别，且优于传统的物资采购管理模式。

5．基于供应链的地铁运营物资采购管理

1）采购计划的管理

编制高效实用的物资采购计划，首先要做好物资需求的预测，了解掌握运营物资消耗的动态趋势，同时摸清库存物资状况。其次要搞好资源市场分析，根据运营所需的物资种类、市场情况等，重点分析了解市场状况，把握价格的变化趋势，为采购提供一个合适的时机和有利的采购环境，增强采购计划对采购的指导性。为了加强对采购计划实施的控制，采购部门必须严格执行采购计划，依照采购计划组织实施采购。对需要变更的采购计划，必须履行规定的程序，经审批后方可变更和修改采购计划。在采购计划的实施过程中，要杜绝将采购计划人为地分割成若干个小计划的现象。

2）采购价格的管理

采购价格是采购成本的主要组成部分。采购价格的高低对于运营企业节约采购资金、降低运营成本、增加经济效益起着非常重要的作用。因此，对采购价格的管理是非常必要的。

首先要做好采购价格的分析。一是分析物资市场价格变动趋势，为制定科学合理的采购决策提供依据；二是分析供应商价格构成、定价动机等，为谈判或招标制定合理的价格策略提供依据。 其次要建立公平合理的价格管理体系，包括建立采购价格信息库和确定公平合理的采购价格。在广泛收集信息的基础上，建立运营物资采购价格的信息库，并根据运营企业物资采购情况，以及市场价格变动趋势，适时地对库内原有的价格信息进行刷新、调整，为采购价格决策提供依据和指导。确定公平合理的采购价格，对运营企业和供应商来说都是必须和有益的。对运营企业来说，供应商应在不定时间不定地点的需求情况下，持续供应具有合格质量和最低价格的产品。

3）供应商的管理

一般城轨物资供应商具有以下特点：供应商数量少，供应批量小，供应周期长。所以，在供应商的选择上，供应商数目过多，不利于加强对供应商的管理，但供应商数目过少，也容易使运营企业增加对供应商的依赖性，增加采购的难度和物资供应的风险。因此，应本着精干高效的原则， 选择有合作诚意、资质好的合格供应商，建立运营企业供应商队伍。具体来讲，可按采购物资的重要性与物资采购总金额来确定同类产品的合格供应商数目。对与运营安全密切相关的产品或采购金额巨大的，如车辆、信号备件，同类产品的供应商数目以 3～5 家为宜。对于常规物资、通用物资等，其大多数物资处于买方市场，供应商替换成本比较低，此类物资的供应商数目不宜过多，甚至可以采用单一供应商，也可以以供应商之间能形成适度竞争为标准来确定合适的合格供应商数目。

在选择供应商的同时，对供应商进行分类管理也是很有必要的。物资的重要性和采购金额大小是划分供应商的重要标准。其中，物资的重要性主要体现在缺货会危及运营安全或严重影响正常运营，甚至停运。因此，可以依据采购物资金额大小和重要性，将所有参与运营企业物资供应的供应商分成战略型供应商、伙伴型供应商和合作型供应商 3 大类。战略型供应商主要是指为运营企业提供金额巨大、对运营安全密切相关物资的供应商，如车辆备件厂家。伙伴型供应商则是为运营企业提供瓶颈物资和关键物资的供应商，如进口备件等采购周期比较长的厂家。合作型供应商是为运营企业提供常规性物资的供应商，该类物资具有数量多、金额少的特点，如办公用品和工器具等厂家。

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所谓采购，就是从资源市场获取资源的过程，企业采购分为战略采购和日常采购两种，是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。企业要在激烈的市场竞争中掌握主动权，发挥自身优势，就必须以成熟的采购及采购管理系统为支撑，科学资产采购已成为当今企业面临的新课题。通过资产采购，促进企业正常生产及经营，实现采购经济效益的最大化，这是企业综合实力不断增强的重要体现。

1.企业资产采购的重要性

企业利润是衡量企业的综合实力、企业得以生存和发展壮大的重要标尺。企业的利润是指营业总收入减去营业成本与包括生产成本、管理成本、采购成本等支出费用之和，此外，还要扣除营业收入应负担的税金后的数额。企业采购是其中一个重要环节，其目的就是以最少的成本支出获得最大的收获，实现企业经济利益的最大化。对企业管理层来说，如何科学高效完成企业采购，包括资产采购，最大程度提高企业经济效益，是一个不变的研究课题，对企业提升核心竞争力具有十分显著的意义。实践证明，加强采购管理，是企业实现利用最大化的重要方式，是保证商品质量的重要手段，是提高企业敏捷性的重要前提，是增强企业核心竞争力的重要途径。

2.资产采购存在的问题

2.1资产采购管理者的意识薄弱

现代企业中，采购管理系统逐步趋向完善，但是在资产采购及资产采购管理上仍存在一定问题，如资产采购管理者的重视不足，对资产采购的功能和定位不准确等。受传统采购模式和经验的影响，企业相关管理者对资产采购的理解和重视不足，对相关工作和采购环节的认知和理解存在一定偏差，以至于在资产采购过程中没有将资产采购管理的作用有效发挥出来。在一定程度上增加了企业的成本支出，从而影响了企业的生产和经营，造成较为严重的资金浪费。

2.2资产采购管理制度不健全

目前，大多数企业都已建立了相关采购管理制度，但在资产采购方面仍有不足，相关管理制度不健全，给企业资产采购带来不利影响。资产采购管理制度不健全，集中表现为核算管理不统一，管理流程不规范，考核奖励制度不明确甚至是空白，管理力度不够等。同时，在企业中，由于缺乏相应的机制体制，管理不健全，致使许多实物资产修旧利废挖掘不充分，造成了严重浪费。

2.3资产采购方式方法有待提高

目前，多数企业在采购方式上体现出不同程度的随意性，没有严格按照资产采购的方式及流程进行。采购流程一般包括：采购计划编制、采购预算、采购申请、领导审批、采购执行、质量验收、到货记录、发票报销等。但由于采购方式不当，致使采购资产在质量、价格上存在一定问题，进而影响到企业资产、资金的使用效益和经济效益。

2.4采购人员的综合素质有待提高

企业资产采购的科学性和合理性离不开拥有专业采购知识的人才，但就目前情况上看，多数企业缺乏相应的人才，资产采购及资产采购管理队伍的综合素质有待进一步提高。由于专业知识人才的缺乏，因而在具体资产采购过程中，容易出现资金浪费严重，采购质量不达标等现象，给企业造成不必要浪费，增加了企业生产成本。

3.完善资产采购管理的具体对策

3.1增强资产采购管理者的意识

企业采购管理层及管理者要充分重视资产采购在企业生产和经营中的重要性，并形成系统管理模式，减少资金浪费，促进企业的良性发展。企业管理者要树立科学的采购管理理念，根据企业发展的规划及需要，结合企业运营情况及自己预算，做好资产的采购需求统计、采购计划的制订、采购过程的实施、采购效果的考核的工作。此外，在资产采购各个环节中，要加强监督管理，认真审核资金预算与实际支出，提高企业资金的使用效率，避免由采购活动造成的不必要浪费，确保企业资产的合理优化配置，保障生产经营物资的及时供应。

3.2健全和完善资产采购管理制度

健全和完善资产采购管理制度，首先要明确资产采购管理的职能范围。应建立专人专项负责制，增强管理者的责任意识，针对具体资产采购过程中的各个环节，进行有效管理和控制，做到机构到位、职能到位、管理到位。主管部门应对采购的资金预算、采购活动的进行、质量的检验、考核与监督等方面负责，做到统一核算管理，规范管理流程，但要确保采购权、验收权、保管权的分立，以相互监督，相互促进。同时，采购制度要科学合理、切实可行，确保采购申请、采购计划编制、领导审批、采购执行、到货记录、发票报销环节的系统性和完整性。除此之外，还要建立和完善相应的考核奖励制度，尽可能提高旧物件的回收利用率，避免人为浪费。

3.3资产采购方式的科学性及合理性

企业资产采购管理要确保采购方式的科学性及合理性，按照采购的一般流程进行，避免随意性。企业要对资产采购的类别进行区分，不同资产采购的方式也有不同，主要有以下几种方式：（1）日常资产采购，可通过建立并完善局域网，实现资源共享。相关部门针对企业需求将所需物资的相关信息输入计算机，标明相应的质量标准、验收标准、领用情况、维修记录、厂商联系方式、维修方联系方式等等，便于采购部门有计划、有步骤做出采购计划。（2）较为大额或大型采购，应采用公开招标方式。大额或大型采购一般具有较强时效性，质量要求也比较高，采用公开招标的方式，不仅能够为企业找到实力较强、信誉较好的物资供应商，保证了资产的优质，而且又满足了企业时效性要求，实现双赢。（3）技术含量高或者不可预见的急需采购适合采用竞争性谈判的方式。企业与供应商就拟购商品进行谈判，确定资产的品牌、数量、性能、价格、售后服务等各方面的具体情况，从而达到甚至超出企业预期要求，双方达成共识，实现企业与供应商的利益共赢，确保采购的公开性、公平性和竞争性。

3.4加强资产采购管理队伍建设，提高采购人员的专业知识及水平

企业采购人员的综合素质主要包括：品质、知识、能力、身体等四个方面。随着市场经济竞争的加剧，企业越来越重视人才的选用，越来越看重工作人员的综合能力与水平，采购人员应自觉加强自身能力的建设，提高业务能力，掌握采购的专业知识。同时，企业应为采购人员增加岗位培训的机会，重视对采购人员业务能力的培养，加强资产采购管理队伍的建设，不断提高采购人员的专业知识和水平。此外，还要建立和完善相关奖励和监督机制，为企业资产采购提供强有力的支撑。

小结

资产采购作为企业采购的重要环节，其直接关系着企业生产成本，关系着企业利润的实现，必须引起重视。企业相关部门及管理者要重视在资产采购中存在的问题，针对不同问题寻找相应解决对策，为企业管理的现代化转型奠定基础。只有不断加强企业管理，强化企业资产采购及资产采购管理，才能够为企业节约生产成本，实现利润的最大化，才能为企业可持续发展提供保障。

参考文献：

[1]肖树成.有线电视企业如何建立自己的资产资源管理系统[J].广播电视信息，2010（7）