分包队伍管理存在的问题范文

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提高对外承包工程财务管理水平，已成为当前企业中面临的一大挑战，以下本篇就结合对外承包工程中的财务管理，分析总结对外承包工程财务管理中存在的问题，并对其重点环节分析有效的解决对策，具体介绍如下：

一、财务管理中存在的问题

对于对外承包工程财务管理之中，还存在资金、内控、税务以及成本管理中的问题，严重影响对外承包工程的财务管理水平，增加财务管理风险，以下就对此做具体介绍：

1.资金管理中存在的问题

对外承包工程中，资金是维持企业运作的生命，因为在海外项目中需要垫资运作，其合同总额可高达数十亿元，因此应收工程款的安全及时回收关系到财务资金的安全。在资金管理之中，对外承包工程会涉及到各项贸易以及非贸易外汇收支业务，在复杂的外汇管理局面下，如何保证国内外外汇的进出也是需要面对重要资金问题。再有就是对于对外承包工程里面还需要应对外汇汇率的波动风险，并且在现场资金的安全使用方面，不仅要做到对项目资金的监管，还需要确保正常资金的周转，依然要承担极大的资金风险。

2.对外工程内控管理中存在的问题

对外承包工程由于远离国内公司，其沟通渠道往往存在不畅通的弊端，从而导致对外承包工程会因为所在地的经济、法律以及市场环境等因素，不方便对工程的内控管理，从而导致对外承包工程财务管理面临巨大的管理风险。

3.税务管理中的问题

在对外承包工程的财务管理中，因为企业随着海外业务的拓展，还会由于不同国家之间的税收法律差异，海外项目税务管理方案，应该在遵守税收法律的前提下制定，导致企业在对外承包工程财务管理中存在税务方面的问题。

4.成本管理存在的问题

对于对外承包工程财务管理之中，由于海外市场环境差异，成本管理也存在一定的差距，只有加强对海外工程成本控制，这样会直接关系到对外承包工程的范围力度，因此在对外项目承包中，成本管理也称为其中的重点财务问题。

二、对外承包工程财务管理对策

为提高对外承包工程财务管理水平，加强对外承包工程项的目财务管理，应该从以下几个方面实施对策，完善外承包工程项目的财务战略管理，确保外承包企业整个财务战略的实施，才可以使外承包工程工程的发展更加长远。

1.健全管理机构

对外承包工程财务管理中，应该加强项目财务管理的先决条件，明确界定外承包工程项目部中相关管理部门的职责，并且可以尽量缩短项目管理机制中的模糊过渡期，并在明确的职责基础上，制定清晰的对外承包工程项目管理制度，健全项目财务的管理机构，划分财务人员的权限，对于现行的财务报告存在的缺陷进行改进，明确财务的决策程序。

2.强化对外承包工程的财务管理

对外承包工程内控管理中，应该做好对其财务机构的内控管理，提高财务人员的监督职能，应建立健全财务规章制度，根据工作中的实际情况，成立专门各项财务的检察小组，并及时反馈和治理财务管理中的问题，规范财务流程，提高财务的透明度。保证收账款的真实性与可回收性，严格执行采购计划，应该保证采购物资与生产销售要求的一致，保证应付账款的真实，做到账目一致，及时查明差额原因，避免企业利益被私人占有。检查控制财务管理，灵活运用预算编制方法，使各部门之间、部门与财务之间可以相互协调，提高财务预算的执行力。

3.强化对固定资产的内部控制

在对外承包工程中，应该正确核定固定资产的需要量，以企业经营规划来做为依据，综合分析对外工程中经济环境的变化趋势，针对市场需求、企业市场份额、产品需求结构等，充分掌握资产情况，合理使用资金，并可以采用先进的科技成果，提高生产技术水平；可以保证固定资产，分清主次，保证固定资产计价的正确性。

4.实施成本管理对策

应该树立成本效益观念，建立健全内部激励机制，加强工程内部的成本管理工作，实行成本控制，强化成本核算管理，严格控制各项支出，提高资源利用率，有效降低成本费用。应根据自身需要，从实际情况出发，制定出有效的成本核算方法，加强财务管理工作的成本管理，实行成本核算，健全责任成本会计制度，开展成本效益分析评价，提高经营成本和价格竞争的优势。利用科学手段对开展成本效益分析，建立健全财务管理中的现代化手段，强化财务管理工作中人事制度的改革，建立成本责任考核体系以及成本分析评价体系，实现对各项成本规范化的管理。

三、结论

综上所述，在对外承包工程中，其财务管理水平的高低将会直接影响到工程企业的竞争力。因此在企业中对外承包工程财务管理中，应明确财务战略，随市场的变化而适时做出战略调整，，制定出合理的财务战略，科学合理管理财务战略，降低财务风险，促进对外承包工程中财务管理水平的提高，具有一定的实践价值。

参考文献：

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中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0138-02

一、股份制商业银行对账外包管理的主要做法及特点

银企对账外包是指在商业银行与客户定期进行账务核对、调平双方账户的对账工作中，将原由银行负责的对账单寄送和回收等业务活动委托给专业票递机构的管理模式。本文调查发现，本省辖区各股份制商业银行银企对账外包管理呈现以下突出特征：一是同城客户对账采用外包模式。对于同城客户对账单的寄收，各股份制商业银行做法基本一致，均采取外包的方式进行。二是异地客户对账外包占比相对较少。对于异地客户对账，山东省各股份制银行对账单发送和回收均实行外包的占比60%，如兴业、浦发、华夏等银行；发送外包和自主回收对账单的占比30%，如招商、光大、浙商等银行；发送和回收均自主完成的占比10%，如渤海银行。三是银企对账单多由票递机构印制。辖内股份制银行中自行印制对账单的机构仅占20%，如光大、渤海等银行；将对账数据提供给票递机构由其印制对账单的占80%，如中信、民生、深发等银行。四是部分机构对账数据未做加密处理。将对账数据提供给票递机构印制对账单的股份制银行中，75%的机构对数据进行了加密处理，另有25%的银行未对对账数据进行加密处理。

二、银企对账外包存在的问题

1.重点业务环节风险管控松懈。部分银行为减轻对账工作量而过度依赖对账外包模式，个别银行甚至简单地采取对账全外包模式，将需上门对账的重点账户对账业务全部委托给票递机构，导致银行自主风险防控措施明显弱化。如个别银行不仅将对账单票递外包，还将对账单回执的收集整理、企业印章核验、核对对账结果及统计对账率等业务外包，银行仅负责从系统中提取账户数据发送给票递机构，以及对账单的归档等工作，将发挥防控风险关键作用的对账环节交由票递机构负责，虽减少了银行对账工作量，但潜藏着客户信息泄露、账户信息作假等风险隐患，失去了风险把控主动权。

2.对账外包协议设计问题多。一是相关指标约定未能达到对账管理制度要求。由于部分票递机构对账服务能力有限，个别银行在签订对账外包服务协议时放宽对票递机构派送或回收对账单期限、重点账户对账单回收率等指标的硬性要求，甚至低于内部制度规定。如某银行总行制度规定重点账户对账率应达100%，而该分行与票递机构协议约定的回收率仅为95%；某银行总行制度规定对账单回收期限为发送后20日，而该分行与票递机构协议约定的回收期限为发送后30日。二是重要对账环节约定不明确。部分协议对票递机构的工作流程、服务标准、责任义务、外包争端的解决机制等环节未作明确规定；部分外包协议对票递机构首次派送或回收对账单失败后，是否进行二次投递及相关时限均未作明确要求，影响对账质效。三是对票递机构协议执行效果条款约定不明确。如部分对账协议未对票递公司对账单邮寄和回函数量及详细清单、季度报告等服务的期限作明确要求。四是对外包业务审计和检查条款约定不明确。山东省股份制银行中有3家行未约定银行对外包业务进行审计和检查条款，有5家行未要求票递机构做出配合银行接受监管部门检查等承诺，使对账外包业务风险管控脱离银行和监管部门的掌控范围。

3.客户对账信息保密措施不严。一是银行保密意识有待提高。个别银行发送对账数据包前未对数据采取有效的加密措施，直接通过互联网或人工交接存储介质等方式传送对账数据包。二是保密制度约束不足。个别银行对账外包服务协议中保密条款流于形式，关键条款如客户信息的泄密责任及相关责任追究规定不明确，客户信息一旦发生泄露，相关法律风险较高。三是票递流转环节泄密风险高。个别票递分公司不具备打印和封装对账单的能力，需将对账单数据包发送至总公司，由总公司统一印制封装后发回分公司进行票递，增加了数据包在总分公司间两个传递环节，延长了票递时间，增加了数据泄密的风险。

4.票递服务有待规范提高。目前，票递机构主要是地方邮政企业和少数专业票递公司，专业化服务水平良莠不齐，缺乏有效市场竞争和统一监管，票递服务水平难以有效提升。一是地方邮政企业票递人员配备不足，票递时效存在延迟现象。二是专业票递公司工作流程不够规范，内部管理相对薄弱，服务能力有待提升。三是票递服务市场有待规范，目前票递公司对账业务准入缺乏统一标准，票递公司对账业务开展缺乏有效监管，甚至个别票递公司是否具备对账服务资质存有争议，潜藏法律风险。

5.银行内部协作机制不完善。银企对账工作涉及会计、法律合规、公司业务等多个部门，应由各部门协作配合完成。但目前部分银行的内部相关部门协作意识淡薄，甚至片面认为银企对账完全是会计部门的职责。如有的银行法律合规部门仅负责对账服务协议文本形式上的审查，而对于协议中隐含的合规风险未能按照总行对账管理制度要求进行严格审核把关。有的银行在对账单寄送失败情况下，公司业务部门未及时采取上门查访、电话核实等后续跟进措施，与会计部门联合查证客户信息的协作机制不畅通，造成对账效率低下。

6.对账业务交接审查不规范。部分银行未能按照对账管理规定，建立与票递机构寄送或回收对账单等资料的交接登记制度，造成对账单寄送或回收的清单记录缺失或不完整，银行对账率统计缺乏依据。部分票递机构工作人员以个人签字代替业务印章签收或交付对账单收发，相关责任难以界定。另外，部分银行对账外包业务审计检查缺位，对对账外包业务中法律、合规等潜在风险认识不足，缺乏对账外包业务的内部审计和业务检查。如2011年辖内11家股份制银行中，有6家行未开展过对账外包业务审计，5家行未开展过对账外包业务内部检查，4家行未开展过对账外包业务尽职调查。

三、对策建议

1.审慎把握对账外包模式，合理界定服务范围。督促商业银行正确认识和评估对账管理现状，在风险管理水平允许的前提下，选择具有合格资质的票递机构委托对账外包工作。严格按照监管部门和上级行相关要求，落实上门对账制度，将对账外包工作范围严格限定于对账单的寄送和回收等票递服务范围内，不得由票递机构负责或参与对账单回执的后续整理、核验及统计等风险防控重要环节，牢牢把握风险防控主动权。

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“十二五”期间，新疆电网将建成750千伏电压等级的环网,哈密-郑州、准东-重庆多条特高压直流工程也将建成，电网建设任务将十分繁重，安全管理的难度、风险将进一步加大，尤其是本人作为从事过施工和业主的工程建设者,感受到工程分包安全管理一直是电网安全管理的薄弱点，下面本人就电网工程分包安全管理存在的问题及控制措施进行探讨。

一、存在的问题及原因

回顾2010年国网部分单位发生的基建人身及电网事故，暴露出工程分包安全管理的基础薄弱、管理责任不落实、安全监管不到位等问题仍然突出，主要原因是：

1、工程分包安全管理制度虽然多，但可操作性不强；制度执行力不到位，许多制度束之高阁，流于形式。

2、工程分包安全管理不分对象，对分包队伍这一群体的特性没有仔细分析、研究，管理粗放，各类培训、考试不分层次、不分阶段、不注重现场实际，管理效益低。

3、施工企业管理模式与人员素质不能满足电力建设工程安全管理的要求，大量使用分包队伍承担电力建设任务，特别是输电工程主要依靠分包队伍完成，基础施工采用专业分包，主体工程采用劳务分包的现象比较多，在劳务分包中现场监管人员素质偏低，不能发挥指导、督查和保障作用，现场安全没有做到能控、可控、在控。

4、工程分包安全管理牵涉范围广，建设、监理、施工等单位都有相应的安全责任，但是各方责任制的落实没有建立考核机制，在责任制落实上还缺乏刚性。

二、抓好工程分包安全管理的具体措施

电力建设工程分包安全管理要严格依法依规进行，不能违反国家有关法律法规和新下发的《国家电网公司基建安全管理规定》及《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》的有关要求，要进一步细化内部管理，通过加强工程分包过程控制，实现工程分包安全管理的可控、能控、在控。

(一）高强势、高态势营造加强工程分包安全管理的氛围

1、 制定落实工程分包安全管理目标。各单位要把工程分包安全管理纳入本单位安全管理的总体布局，特别是施工企业在制定本单位安全生产目标时，要同步细化、明确工程分包安全生产管理目标。要把工程分包安全管理作为一项重点工作，落实在本单位日常工作之中，确保工程分包安全管理各项安全措施到位。

2、 落实各单位、部门责任制。工程建设单位是工程分包安全的管理责任主体，监理单位是工程分包安全的监管责任主体，施工单位是工程分包安全的主要责任主体。各单位行政正职，对本单位的分包工程安全负全面责任，各单位安监部门是分包工程安全管理的监督责任主体，各单位工程、技术、技经等管理部门是本单位分包工程安全生产的管理责任主体。各单位、部门要根据各自的职责，认真落实工程分包安全管理的各项要求。

3、 工程分包单位加强内部安全管理。工程分包单位作为依法成立的独立法人单位，必须具有完整的安全管理体系，依法开展安全管理工作，落实工程项目业主和发包方的安全管理要求。

4、强化对分包单位工器具的管理。不符合有关安全标准、安全性能低下、危及安全生产的落后装备，要在合同中明确予以强制性淘汰，在入场时和实施中要加强监督检查。对存在落后技术装备、构成重大安全隐患的，要责令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。

5、 充分发挥监理在分包工程安全管理中的作用。监理代表业主行使职权，一定要保证监理资源的有效投入，加强责任心，坚持原则，发挥监理作用，促进分包工程安全管理水平的提高。

（二）严格工程分包队伍的安全准入

1、 严格分包队伍的资质审查。分包商资质条件必须符合国家建筑业企业资质管理的相关规定，具备相应的营业执照、施工资质证书、以及安全生产许可证。工程建设单位、施工发包单位、监理单位必须严格履行规定的审查、审批职责。施工单位和监理单位对分包商提供的本工程所需的特种作业人员应认真审核其取证情况，并进行入场验证，发现人、证不符的应及时限令停工并限期整改。

严格执行分包单位“三禁止”制度：即严禁录用未经资质审查或资质审查不合格的分包商；严禁超分包商的资质范围进行工程分包；严禁施工项目部越权自行招用分包队伍。

2、 开展对分包队伍安全施工能力的评估。建设、施工单位在工程发、分包招标时，必须对承、分包队伍的施工承载力进行分析，确保选择配置合格、人员优秀、技术能力强的施工队伍。工程发包单位在分包队伍进场时，必须对分包队伍的项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员根据工程特点及实际情况组织进行严格的考试、考核，确保其具备必要的组织、管理安全生产的能力。

3、 建立完善分包队伍资信评价体系。严格按照规定要求建立分包队伍A、B、C三级资信评价体系，工程发、分包招标时实行资信评价高者优先、择优录取的原则。

A级资信分包队伍必须资质审查合格、施工技术能力强，工程安全、质量保障能力强，上年度无施工安全质量事故，无公司查处的违章现场；B级资信分包队伍必须资质审查合格、施工技术能力较强，有独立的工程安全、质量保障能力，上年度无施工安全质量事故，无公司查处的严重违章现场；C级资信分包队伍必须资质审查合格、有独立的施工技术能力，上年度无施工安全质量事故。

4、 严格执行“黑名单”制度。各单位必须继续严格执行工程分包队伍及项目负责人“黑名单”制度，严禁录用列入黑名单的分包队伍和人员，违者将严厉追究有关人员的管理责任。由省公司基建部每年初及时将合格分包商及需列入黑名单的分包队伍和人员挂网通报。

（三）严格分包队伍的安全管理

1、 严格区别对待工程专业分包、劳务分包的不同管理要求。应根据工程实际，合理选择分包方式，并严格依法签订好相关合同和安全协议。原则上能进行专业分包的要选择专业分包的方式；采取劳务分包时，必须由施工承包商负责编制劳务分包作业的施工方案、作业指导书等技术文件、办理安全施工作业票，并在劳务作业前对劳务分包人员进行安全技术交底。

专业分包不得“以管代包”、劳务分包不得“以包代管”。专业分包要重在对分包队伍的安全管理进行检查督促；劳务分包要重在对分包人员在作业现场的指导和监督检查。无论是专业分包和劳务分包，分包单位都必须建立完善的安全管理体系，并按照要求组织开展安全教育、安全培训等安全活动。

2、 加强建设项目工程分包安全管理。强化工程分包核准、审批，加强分包队伍的日常安全监管，严格落实审批、监管的责任。对存在违法分包、转包等行为的，追究项目业主、承包方等各方责任。工程项目监理单位必须严格执行分包安全监理制度，承担分包管理的安全监管责任，特别是要把好入场验证关。

3、 强化对分包单位的自身安全管理工作的要求。按照国家法律和国家电网公司规定，专业分包商要开展对新进分包人员的三级安全教育培训、身体健康检查，为分包人员配备合格工器具及安全防护用品，按规定对自带的工机具进行规范管理，建立自身的技术、安全、应急救援、风险预控等组织体系，依法依规开展各项安全管理活动等；劳务分包商应按照要求配备项目负责人和安全管理人员、特种作业人员，建立完善的安全管理体系，依法依规组织开展安全教育、安全培训等各项安全管理活动，依法组织劳务人员的身体检查，向发包商选派在册的体检合格的人员等。

（四）实施更加有力的安全监督管理

1、 进一步加大工程分包安全监管力度。强化安全监察部门对工程分包安全管理的监管，严格落实国家电网公司《加强建设工程分包安全监督若干重点要求》，以强有力措施查处资质不合格分包队伍、安全监管不到位的监理人员以及资质审查不严、安全管理不到位的发包单位。

2、 严格监督分包队伍加强自身安全管理

建设单位（业主项目部）、监理单位、施工发包单位应严格加强对分包队伍自身安全管理工作的督促和监管力度，对安全管理工作开展不好的分包队伍，应及时依法清退。对监管不力的单位，应依法依规严肃考核其单位、有关负责人和管理人员。

3、 强化分包工程的现场安全生产监督管理。各单位安全监察部门对工程每个分包队伍至少进行一次安全监督检查，每半年至少应组织一次工程分包专项监督检查。检查时要对分包队伍安全生产状况及安全生产管理能力进行安全标准化分级考核评价，评价结果作为分包队伍资信评级的重要参考依据。

（五）更加严格的实行考核和责任追究

1、 严格落实工程分包管理目标考核。对各单位工程分包中发生的事故，列入各单位年度安全生产目标进行严格考核，对在工程分包管理中违法违规、弄虚作假的，要依法依规从严追究相关人员和单位、部门的法律责任。

2、加大对事故单位的处罚力度。对于在工程分包管理中发生安全责任事故的单位，以及存在重大隐患整改不力的单位，进行省公司通报，并依据有关规定严肃处罚。

三、结论

笔者从实际出发，针对目前输变电工程分包安全管理存在问题及采取措施的探讨，对从事电网工程的业主、监理、施工及分包方加强分包工程的安全管理具有一定的参考价值和借鉴意义。

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    自从施工企业实行项目管理以来,大部分工程都是以劳务分包的行式分包给劳务队伍,进行协作施工。而施工企业只建立项目管理机构进行管理。这样虽然有利于企业管理资源和员工的合理调配,但是如何选择合适的劳务队伍、使用有效地劳务队伍管理方法,成为了施工企业项目管理的重中之重。

    1 劳务队伍的选择以及使用管理中存在的突出问题

    1.1 劳务队伍的现状及选择过程中存在的问题

    1.1.1 劳务队伍现状:目前建筑市场上,劳务队伍自身的水平参差不齐,资质挂靠的“皮包”队伍比比皆是,鱼目混珠的情况严重。另外劳务队伍本身组织机构比较松散,管理人员知识水平低,基本上是凭经验管理和施工。工程技术人员缺乏,绝大部分队伍根本就没有配置。其作业人员持证上岗率低,多为农村富余劳动力,文化水平低,无技术或技术水平一般,而且人员流动性大,不利于技能培训。

    1.1.2 劳务队伍选择存在的问题:①长期合作队伍,虽有一定的信誉,互相了解、便于管理,但其队伍“皮包”性质严重,造成在施工中,施工企业的各部门为其免费“打工”的事情时有发生。②工程劳务分包,招投标程序走过场、直接内定,“关系户”现象严重,导致高价分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企业的施工成本。③对新的、未合作过的劳务队伍,由于考察不够、了解不足,导致有实力的队伍与施工工程擦肩而过。

    1.2 劳务队伍管理过程中存在的问题

    1.2.1 施工企业在劳务队伍的选择过程中,未按管理制度和招投标程序办事,不能做到客观、公正、科学,没有选择合适的劳务队伍,“皮包”队伍、“关系户”队伍、滥竽充数现象严重。

    1.2.2 劳务分包合同管理办法执行不到位,未签合同即入场施工,导致“先干、后算”现象严重,直接后果造成工程成本的增加。

    1.2.3 劳务分包合同双方权责不明确、可操作性差,导致合同执行过程中纠纷不断,同时,由于劳务队伍自身的原因,管理水平差、技术水平低是普遍现象,因此在施工过程中不可避免的存在一定的安全、质量隐患,施工企业管理人员责任心不强,施工中不可避免的出现了“以包代管”现象,无论是对施工进度、质量和安全,以及企业的经济效益都产生了严重的影响。

    1.2.4 由于施工企业自身实力和业主投资资金到位情况影响,导致施工企业拖欠劳务队伍作业人员工资和劳务队伍假借国家“不允许拖欠农民工工资”政策的名义鼓动作业人员聚众滋事、恶意讨薪的事情时有发生。

    1.2.5 缺乏长远合作目光,对有实力的新劳务队伍不能善加管理和利用,不能实现双赢的目标,导致合作的最终失败,形成“一锤子”买卖。

    2 针对劳务队伍选择和管理中存在问题提出的相应对策和方法

    2.1 劳务队伍的选择 首先,劳务队伍选择时,施工企业应该区分工程项目性质,将工程项目划分为多个不同的工序,根据不同工序对劳务队伍进行劳务分包的招投标。

    其次,施工企业选择劳务队伍的重要指标是考虑其施工能力高低、信誉好坏、注册手续的合法有效性、施工人员的技能配置结构等。在确定劳务队伍之前,对相关队伍进行认真细致的考察,要作为一项重要工作来抓,如不谨慎对待将会留下无穷后患。在考察时,对其在建工程的质量、安全,近期已完成项目的业绩、与甲方合同,施工人员的素质、数量,施工过程中与甲方的配合态度,以及承包人的资质、管理和技术水平、经济实力,签订合同的承包人是否为“挂靠”等均要列为重要考评内容,淘汰“皮包”队伍。同时,将普遍存在的“开工容易、完工清算难”的现象,也做为劳务队伍考察的标准。

    最后,劳务队伍的选择过程要公开、公平、公正,杜绝“关系户”队伍现象的发生。

    2.2 劳务队伍的管理

    2.2.1 严格执行施工企业劳务管理办法,在劳务队伍的选择上遵循公开、公平、公正原则,坚决执行招投标制度,对劳务队伍的“营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证”进行严格审核,杜绝“皮包”、“关系户”队伍,滥竽充数现象的发生。

    2.2.2 完善施工企业劳务分包合同管理办法,必须做到:先签合同后施工,杜绝“先干、后算”现象的发生。无论选择多好的劳务队伍,在其进场施工前都需要签订劳务分包合同,只有签订了劳务分包合同才能约束双方行使权力和履行义务,以避免进场后产生劳务纠纷。有效的劳务分包合同必须签订规范、条款清晰、内容全面,同时还须附有劳务用工合同。劳务分包合同主要内容应包括承包工程范围和内容、工期、承包方式、承包单价及价款、工程价款计量及支付、安全质量管理、职工培训及健康安全管理、物资设备管理、双方权利及义务、环境保护管理、完工验收及结算管理、违约和争议处理、合同终止及解除的情形等,每个条款缺一不可,且要内容详细、表达准确、合法有效。同时,企业必须督促劳务队伍与聘用的劳动者签订劳务用工合同,将其作为劳务分包合同的附件保存。劳务用工合同须内容详细、合法有效,体现国家对劳务人员权利的保障,并明确工资标准和结算方法,以及相关福利待遇标准。劳务用工合同签订后,劳务队伍对其聘用的劳动者必须登记造册,建立档案,及时报施工企业合同主管部门备案。

    2.2.3 按照国家相关规定,对劳务队伍中,作业人员工资发放的监控一定要到位,要求劳务队伍必须建立作业人员工资专户或办理工资卡,每月劳务队伍将结算的作业人员工资单上报施工企业备案,施工企业按上报工资总额直接拨付到工资专户或工资卡,并保存银行出具的相关票据,坚决杜绝拖欠作业人员工资的事件发生。

    2.2.4 提高施工企业员工的自身素质,加强专业培训,增强管理水平,加强责任心,对企业、对自身的岗位负责,坚决杜绝“以包代管”现象的发生,在施工过程中做好劳务队伍管理的过程控制。

    2.2.5 建立信誉档案,施工企业对每个劳务队伍采取季度、年度及所施工的工程业绩进行考核,不合格者坚决清退,同时建立信誉档案,做为审定优秀与合格劳务队伍的依据,并方便各项目经理部调阅,在选择和评标时参考。建议考核内容如下:个人道德、工序安排、工人技术含量、对技术交底和管理要求的执行情况、自有机械设备、内部质量、外部感官质量、进度、安全、文明施工、工人工资发放及自购料付款情况、与当地村民关系、保质期内修补情况、保质期外修补情况。每次评分时劳务队伍所在项目经理部所有管理人员无记名评分,并综合汇总后上报(平均分制)。

    3 对架子队管理模式的认识

    为解决现阶段劳务队伍选择与管理过程中存在的诸多问题,从企业实际需要出发,提出了架子队管理模式。架子队是一种施工生产组织方式和劳务用工管理模式,是以企业管理、技术人员和生产骨干为施工管理与监控人员,以劳务人员为主要作业人员的标准化作业队。这种新的管理模式,在运行过程中,也存在着其自身的优缺点:

    3.1 优点 采用架子队设置这样有利于施工企业强化对作业层的管理和控制,确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行;减少劳务用工纠纷,有利于提高外部劳务人员的技术素质,为工程建设积累人才;有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现,确保劳务用工的规范化。

    3.2 缺点或不足之处

    3.2.1 剔除所谓的“大包工头”后,没有完备的劳务人员招聘渠道,如果通过劳务输出公司招聘劳务人员,其管理费较高,同时,所招聘人员对施工企业的施工作业内容了解不够,加之流动性较大,导致施工企业教育培训支出成本较大。

    3.2.2 通过“小带班”引进劳务人员,并入架子队管理,最终有可能导致“小带班”成长为“大包工头”。

    3.2.3 劳务人员的工资结算,再加上“窝工”、“待工”情况的时有发生,将不可避免的导致劳资纠纷。

    3.3 几点建议

    3.3.1 作为过渡阶段,成立施工企业自己的劳务输出公司,专门进行人员的招聘、培训和调配输出管理。

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一、当前项目劳务分包管理中存在的一些现象及原因：

1、分包商项目班子管理能力差，没有得力的领导

现场施工队伍很多都是因为个人承包，但是承包人并非该一个项目，故经常不在项目甚至一个工程结束共计到现场几次。此问题出现后使劳务队现场无真正管理人员，出现某些细微事情没人能做主，导致了工期延误等问题。

在民工队伍中存在一种现象，谁给我发钱，我就听谁的。由于劳务队伍无领导在现场，致使一些质量、安全等问题相继出现，项目部下达的命令无人落实。总包单位及甲方、监理等督促也落实不了，最终只能等劳务队伍领导来解决，往往因为某个分包队伍而影响整个工期，进而影响到总包的形象。

2、人员素质差，野蛮施工，不听指挥

一些分包商从现场管理人员到具体操作的工人都是临时拼凑的，农民意识较强，对一些施工规范要求总觉得无所谓，认为总包单位是小题大做，现场出现了问题或者项目对质量、安全等要求，总是落实不了，更甚的是有些分包商有时候也指挥不动民工队伍。

3、其他现象

一些项目分包队伍随意浪费材料，更甚的一些民工偷盗现场材料。分包队伍直接与监理接触，将总包现场管理架空。

4、以上各种现象就其原因，主要是管理问题，选择好的分包队伍，以及加强总包现场的管理是关键。

二、怡购清华园在对分包队伍的管理方面着重做了以下几点，并取得了良好的效果。

精选队伍

在公司总部有工程部、技术质量部、安全部、合约部等部门统一考核分包商，编制“合格劳务分包商名册”

针对具体项目特点，有合约部牵头，负责劳务分包的招投标及合同的签订及管理

对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：

是否符合地方政府主管部门的有关规定、满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；

资源配备情况能否满足要求，包括各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等；

有无类似项目施工经验，以往施工的类似项目情况；

是否具备环境和职业安全健康保证能力；

满足具备顾客提出的特殊要求的能力；

其他需要评价的情况。

劳务分包商的选择引入竞争机制，杜绝人情关，严格按照招标流程选择队伍，劳务分包商确定后，由合约部门起草合同，合同必须由工程部、安全部及具体项目部进行评审，要做到与具体项目结合，条款明确，防止合同实施过程中的扯皮推诿。

在公司上述正确机制的引导下，清华园项目精选了2家土建分包商和一家水电分包商。

公司各职能部门的管理

公司各部门并没有在选定了分包商后就万事大吉，在工程施工中定期组织对分包商的考核，从资金、质量、进度、材料、人员机械的配备等方面进行考核打分，对存在的问题要求立即整改，年度考核结果，作为下一年度制定“合格劳务分包商名册”的依据，对分包商产生很大威慑力。

现场项目部对分包商的管理

（1）、以人为本，做到人文管理，树立起民工也是我们兄弟的观念，对分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促分包商改进这方面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，让工人们切切实实的感受到温暖。

（2）、加强对分包队伍的资质管理，不允许存在挂靠、转包现象。项目部经常检查，分包单位进场时就及时提供分包单位资质、分包单位项目经理及管理人员资质及联系方式、特殊工种上岗证等，有项目部向监理报验。我们要求分包单位项目负责人必须常驻现场，杜绝了民工队群龙无首、一盘散沙，有项目部直接来领导民工作业的现象。

（3）、严格管理流程，所有的工程设计变更、联系单、中间报验等均须有劳务分包向项目部提出，再由项目部向监理、业主提出，在施工中项目部及时检查跟踪，保证工期、质量，分包商、项目部各自做好自己的技术资料，做到分工明确。

（4）、在质量管理上面，首先是要树立全员、全过程质量意识，开工前我们对民工进行保证质量，严格按照图纸、规范施工的教育培训。同时要求分包商加强现场的技术力量，带班工长必须有3年以上的相关经验。

（5）、在安全管理上面，首先加强宣传教育，每一个新进场的工人都经过了安全教育，每道工序都做到安全交底，培训交底我们做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切实可靠的安全设备，安全三宝必须配齐，分包队伍自带的设备必须提供安全证明，特种作业人员必须人证相符。

（6）、在进度管理上面，开工前由项目部将计划分段，制定节点计划，每一周对计划执行情况进行考核，对分包商在人员材料设备的配备情况进行检查。

（7）、加强对现场各个分包队伍之间的协调工作，对并行的分包队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高，对不同工种、不同工序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期工序计划，防止误工。

（8）、在材料管理上面，对分包单位自行采购的材料，要求提前提供合格证书、检测报告、材料样品等，对不符合设计、合同要求的一律不准进场。分包商须提前向项目部提供所需材料的计划，项目部专业负责人对材料计划进行审核，确定用量及提供日期，以防止超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场有施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，发现钢筋长料短用，落地灰不再次利用，乱砍整砖等现象严格按照规章进行处罚。对小型材料建立领用制度，并且现场临水、临电制度限额，分到各个队伍头上，杜绝浪费。

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我国建筑企业的工程项目管理已经走过了20余年的历程,逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理模式。就我国项目管理的现状来看,虽然取得了很大的成绩,但也还存在着一些问题和不足。在我国市场经济体制逐步走向完善的情况下,需要我们在实践中不断创新,努力探索具有中国特色的现代建筑工程项目施工管理模式,以适应生产力的发展,适应市场经济的需要,适应企业文化及品牌效应的提升。

1、技术管理模式存在的问题

1.1 队级建制的取消,使原有的施工作业层逐步瓦解,需要重新组织和配置新的施工作业层

在过去计划经济体制下,很多大的集团公司实行由集团公司统领,担负施工的子公司各管一段,从而形成集团、子公司和施工队的三级管理模式。这种管理模式存在着管理人员冗杂,机械设备等资源不能有效配置的缺陷,加大了施工企业的生产成本。

1.2 生产经营规模的迅速扩张,使现有的资源配置远远不能满足生产的需求

随着我国在交通、能源及城市建设领域建设步伐的加快,一大批国家重点工程不断开工建设,给建筑企业带来了良好的发展机遇。在这个时期,国有建筑企业一方面凭借自己的人才优势和管理优势,在市场竞争中占据了不错的市场份额,经营规模得到了迅速扩张;但另一方面,由于自身机构设置复杂,历史遗留问题较多,自身人力及资源配置的发展速度较慢等,远不能满足生产经营规模的发展需要,出现了市场份额逐步加大、资源配置严重不足的矛盾。

1.3 一些小型建筑企业、私人建筑企业亟待自我发展和完善

由于建筑企业市场准入门槛较低,技术含量不高,随着国家经济建设热潮的兴起,在促进国有建筑企业发展的同时,一大批小型建筑企业、私人建筑企业也如雨后春笋般地发展起来。这些小型建筑企业和私人企业,往往存在着很多制约发展的因素,如资质等级较低、管理人员和技术人员严重短缺等,使其发展受到了一定的限制。

2、建立双赢的管理型模式

2.1 优势互补、互利双赢是技术管理型模式的灵魂

在技术管理型模式中,国有建筑企业有比较完善的管理体系,有大批经验丰富的技术人才和管理人才,而分包单位拥有人力资源和设备资源,只有将二者的优势结合起来,才能创造最大的效益。

2.2 合同管理是技术管理型模式的核心

市场经济在某种意义上可以理解为法制经济,或者是契约经济、合同经济。技术管理型模式实质上是一种合作模式,项目各项目标的实现都离不开合同的约束。在技术管理型模式中,分包合同是项目合同管理的主要组成部分,必须是全过程的、系统性的、动态性的。

2.3 加强监督、搞好服务是技术管理型模式的重要手段

分包队伍追求效益的最大化无可厚非,但是,有些分包队伍管理人员存在侥幸心理,在施工过程中淡化质量管理,偷工减料现象时有发生;有些包工头无视安全操作规程,减少安全投入,施工中存在着严重的安全隐患;有些分包队伍为了超结多结,拉拢腐蚀项目部工作人员,滋生了腐败现象。因此,必须加强对分包队伍的监管工作,从各个层次、各个环节堵塞漏洞,降低风险。

3、技术管理中的互补优势

3.1 可以有效地减少投入

工程项目开工后,如果采用以前的管理模式,势必要投入大量的人力、设备和检测仪器等,但如果采用技术管理型模式,可以将社会的闲置资源进行有效的组合,减少工程项目的直接投入,降低工程成本。

3.2 可以利用分包队伍的施工经验来弥补不足

对于我们没有施工过的项目,由于没有施工和管理经验,缺乏技术组织能力,一切都要从零开始,从何处人手、如何组织施工对我们来讲都是问题。在这种情况下,正规的、有经验的分包队伍成为我们的良师益友,他们的施工技术策划、施工技术方案、施工组织方法都很值得我们学习。

3.3 有利于增加工作面,加快工程进度

对一些点多、面广、线长、工序多、工期紧、强度大的项目,可以充分利用技术管理型模式多开工作面,多增加分包队伍,这样可以做到“遍地开花”,有效地加快工程进度。

3.4 可实现部分风险的转移

对于一些较大型的工程项目,通过选择有资质、有能力的分包队伍,他们有承担资金、质量、工期等风险的能力,在业主无预付款或资金不到位的情况下,能克服困难甚至主动垫资生产,可以替我们承担一部分风险。

3.5 有利于成本预测和控制

实施技术管理模式的工程,在确定分包单价时,首先要确定一个最低基准,一般是在合同价格基础上扣除税金、现场管理费和项目部应上缴的企业管理费之后的部分;合同价格比较好的项目,也可以根据以往的成本经验确定分包单价最低基准,然后以此为基础确定分包价格,有利于项目部预测和控制工程成本。

4、技术管理模式中的难点

(1)分包单位的加入,增加了我们在业主、监理及分包队伍之间协调的工作量,同时也增加了管理难度。

(2)分包队伍的选择成为关键,例如对未接触过的工程,无论是管理还是技术上主要依靠分包队伍,因而选择分包队伍至关重要。分包队伍的好坏直接决定着项目的成败。

(3)增加了工期、质量和安全的控制风险。工程一旦分包,分包队伍的施工组织水平直接决定着项目工期能否实现,其质量管理水平直接决定着项目质量目标能否实现,其安全管理水平直接决定着项目安全控制指标的实现。因此,技术管理模式在转移部分风险的同时,也在一定程度上增加了新的风险。特别是质量和安全管理,其风险尤为突出。

5、技术管理模式中应注意的问题

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Abstract: With the continuous expansion of business scale, project management along with gradually shift from traditional own staff management plus jobs added gradually to the key management personnel of the labor force collaboration paradigm shift. Paradigm shift in the management process will inevitably encounter labor cooperation enterprise management mode and the conflict of interests between the teams. This article how to prevent conflicts of interest with an effective solution to the labor force management problems, combined with the practice of project management process to analyze and discuss in depth, give personal constructive comments and suggestions, boost business healthy and stable development.

Key words: conflict of interest; labor force used; shelf fleet management;C36

在铁道部、总公司的要求下，各分公司所属各项目陆续开始推行架子队管理。由于历史原因，劳务基地、劳务公司目前还难于满足施工单位大规模架子队建设需要，大部分工程还是以实行分包为主。在基础建设高速发展的今天，劳务队伍、劳务工需求量增大，施工单位要引进到具有一定综合实力的劳务队伍越来越困难，劳务队伍要招收到具有一技之长、综合素质较高的劳务工也很困难。

面对各种工程建设越来越严的施工规范、新工艺，一般的劳务队伍越来越难以适应，劳务工费成本等的增加，劳务队伍利润很少，有的因为管理不善及返工等原因甚至造成亏本,施工单位扯皮、劳务纠纷事件不断，影响到工程施工的顺利进行，严重的甚至出现安全质量事故，不仅使企业经济上蒙受了很大损失，而且扰乱了企业正常的生产秩序、工作秩序和生活秩序，花费企业领导很多精力应付处理发生的各种事件，从而使企业的信誉也受到了很大的影响。

劳务队伍干工程出发点就是是为了赚钱，而且是为了在所分包工程中赚足钱，才能达到其预期目的。我们施工单位也是为了效益，也追求利润最大化，但同时我们还要考虑社会效益，考虑到信誉，即不但要算经济账，还要算政治账。劳务队伍为了赚足钱，就会想尽办法节约工料机等影响到其成本的费用，甚至不惜违规施工、偷工减料，这就和我们施工单位产生了利益冲突，我们施工单位要确保所干工程的安全质量，要对企业、对国家负责。解决好了这些利益冲突，才能从根本上解决劳务队伍管理的问题，实现双赢，才能确保施工生产顺利进行，确保我们施工单位在建筑市场上冲锋陷阵，永远立于不败之地。

通过观察、分析，个人认为，当前施工单位与劳务队伍产生的各种利益冲突及存在问题如下：

一、管理模式问题及冲突。

铁道部、总公司及集团总部要求施工单位要全力推进架子队管理工作，但目前情况看，公司所属各项目的隧道施工队伍，基本上还是大包形式，部分存在工序分包模式。虽然有的架子队框架是立起来了，但采用的工序劳务承包模式和“架子队”模式只能说是形似而非神似，还只是一种形式上的改变，架子队的实质内容还无法得到真正的体现。队伍还是“包工头”（工费承包的包工头）的，劳动力使用的主动权、工资标准及考核等稳定民工的因素还是掌握在“包工头”手里。

大包模式形式进场的队伍管理难度非常大。劳务队伍有自己的施工员、技术员、材料员等，配置基本和以前的工程队差不了多少。施工单位若管理力量稍微薄弱点，作业现场基本就是被劳务队伍牵着鼻子走。

工序分包模式存在劳务队伍之间施工干扰、工序衔接等问题，协调难度较大。管理人员的素质及能力跟不上，管理经验不足，协调能力不足，就会造成管理散乱，工序衔接不正常现象就会存在，影响生产效率，直接影响到了工程的进度、质量、安全和效益。

二、工资发放问题及冲突

大包和工序分包的民工由劳务队伍即“包工头”管他，和施工单位就不同一条心，一切都听“包工头”的。为了解分包队伍实情，项目部曾经深入劳务工班和民工交心，关心他们工资被包工头收回去没有（现在发民工工资都是由项目部到民工手中，但存在包工头回收现象，实际还是拖欠着民工的工资的，），受欺负没有，有的民工直接说不清楚，有的根本不理你，有的纯粹就打胡乱说，完完全全被包工头洗了脑，这和民工的使用权及民工工资标准是由包工头定的有着主要的原因。劳务队伍退场，地方劳动局、公安等介入调查时，民工根本不配合，甚至积极为包工头说话，连劳动执法大队一大队长都说，干了几十年，第一次遇见这种情况，其他地方的民工早就诉苦，告状，要求清算工资了。由此可见，由包工头管理的民工是只听“包工头”的。包工头叫他们咋干就咋干，为偷工减料，现场工艺工序就执行不到位，甚至给施工单位埋地雷，改天还告我们的状，哪个地方砼里面埋了个麻袋，哪个地方弄虚作假，钢筋没有用够。施工单位关键的时候要冲锋的时候，也得看包工头“脸色”，弄不好就会出现“拆台”现象。

三、现场管理的标准化问题及冲突。

国家加大基础设施建设，劳务队伍、劳务工需求量增大，以前的情况是僧多粥少，现在的情况是僧少粥多。劳务队伍中劳务工综合素质普遍偏低，技能较差、理解能力和接受能力较慢，有一定特长、一定技术的人员偏少。有的劳务队伍钢筋工扎钢筋都搞不来，焊工也焊接规范都不懂，电工接线也乱接，都是没得技能的工人。高速公路隧道施工，仰拱、填充要求分开做，这个工序很多劳务队伍都弄不好，标准化建设对于这样的劳务队伍就像天上的月亮，可望不可即，项目部管理人员反复交底，反复指导，劳务队伍也反复返工，弄的都是一肚子气。

大部分劳务队伍没有健全的施工管理制度，执行制度不力，裙带关系严重，用人任人唯亲，现场安全、质量、后期保障管理不到位。有的劳务队伍根本不愿投入，只顾进度，产值，安全质量，标准化建设等全部抛在一边，认为这是施工单位、是项目部的事，对我们施工单位的管理带来不利，产生矛盾。

四、材料管理的问题及冲突。

大包的劳务队伍进场开始施工后，往往就不愿意继续投入了，现场不死不活的拖着。劳务队伍擅自以项目部名义对外订立材料采购合同、周转材料租赁合同、机械设备租赁合同等，不主动按合同履行，外面欠债一大堆，造成施工单位连带的经济风险。

单位的材料到了现场就靠包工头签字验收，材料怎么用，东西使用没使用，用在哪里，有的现场管理人员都不清楚。

在施工前期，有的劳务队伍为了早拿到钱，通过采用虚报计划等手段要了很多水泥和钢材，并和材料供应商串通只运进现场一部分，其余的都拉出去卖了。到施工中后期，他的材料指标都已用完，而这时劳务队伍拿到的钱已经足够，即施工单位给的工程款和材料已经大于劳务队伍的实际支出，即劳务队伍已经挣到了钱。于是，就提出许多无理要求，甚至停工，和项目部扯皮不断，就出现单位清退其出场或答应其无理要求的两难境地中。

五、技术管理的问题及冲突

施工工法存在问题，有的隧道开挖施工，不按照设计进行，为了开挖进度，衬砌、仰拱与掌子面距离超标。项目部对施工工艺制定了很多办法，但现场落实不到位，协作队伍或作业班组有一定原因，项目部中间管理是主要问题，安全隐患较大，存在较大风险。

施工现场各施工点技术人员缺乏，入企时间短及见习生较多。缺少传帮带，没人教，很多东西年轻人就搞不明白，现场的技术干部自己都不清楚，就做不好技术交底，就没法对现场进行有效的指导和监督，劳务队伍的工人就不知道怎么该怎么做，这就需要加强我们的培训工作和传帮带。

施工变更的问题，现在的劳务队伍对图纸及围岩类别都很清楚，尤其大包的劳务队伍。项目部考虑控制成本，在保证安全的前提下，就会要求劳务队伍根据现场围岩变化情况及时更正施工方法。这就和劳务队伍发生冲突，劳务队伍如在施工过程中围岩变差，马上提出变更要求，如岩层变好了，劳务队伍就不会要求变更。

六、合同管理的问题及冲突

现在的工程建设，要求施工单位上马较快，在单价没确定的情况下就要求进度。施工单位引进劳务队伍，工程分包合同就不好谈，只能让施工队伍先干，存在较大的风险。

施工单位的合同，在一条线存在单价不一的现象。单价过低，劳务队伍不愿干，单价过高，对单位下步用分包队伍也带来了长期的影响，对其他劳务队伍也带来影响。劳务队伍亏本生意是不会做得，我们要帮助他管理好队伍，也要让他挣钱才行。

七、思想教育问题及冲突

部分分包队伍是直接由各种各样的关系强制性推荐入场。这部分分包队伍有的就会自恃关系好、后台硬，现场就会出现不听指挥，盲目乱干的现象。

劳务工大多数存在给多少钱干多少活的金钱思想，其他与已无关，主人翁意识淡漠。当单位遇到困难或在某些问题、某一时段不能满足劳务工的要求和欲望时，他们就会走人，给正常的施工生产造成诸多麻烦。

包工头是中国最精明的一群，具有死缠难打的能力和层出不穷的办法。面对这样一群人，如果还敢心存轻视，那一定是自找麻烦，最后一定要付出金钱上的代价，否则，如果不拿金钱买太平，就在将来的日子里没有了太平。

为了企业的健康发展，为了项目管理的顺利进行。如何防止各种利益冲突，有效解决劳务队伍使用管理中存在的问题呢？个人建议如下：

一、强力推行架子队建设，架子队是一种经实践证明，较好的施工生产组织方式，在工程建设中推行架子队管理组织模式意义重大，一是有利于更好的落实国家相关政策，加快工程建设；二是有利于维护工程建设的正常秩序，取缔包工头，强化反腐倡廉建设；三是有利于促进施工企业长远发展，规范有序组织现场施工；四是有利于规范施工企业劳务用工行为，保护农民工权益；五是有利于施工企业构建内外和谐的发展环境，减少经营风险；六是有利于施工企业控制成本，提高企业经济效益。

使用好劳务基地的农民工，劳务公司的农民工是大势所趋，严格的执行劳动合同法，也是大势所趋。

企业要发展，必须要有自己的队伍，我们这个企业就是劳动密集型的企业，要将管理、技术密集型和劳动密集型结合起来。一定要选好劳务基地、劳务公司，保证为施工单位提供综合素质较高的劳务工，有充足的劳动力。

我们一定要充分认识推进架子队管理模式的重要意义，统一思想，转变观念，加强管理严格要求，全力推进架子队管理工作。推行架子队，是我们企业长治久安的一项根本性的措施，基础性的措施，也是强基固本的措施。

二、目前，在推进架子队建设的过程中，劳务队伍我们还在继续使用，但一定要强化管理，除日常对劳务队伍安全、质量、进度的严格监管外，每季度根据各劳务分包队伍的安全、质量、进度情况进行信誉评价，并上报公司作为选择长期合作劳务分包队伍的依据，提高各劳务分包队伍的履约意识，确保诚信可靠的劳动力队伍的长期稳定。各项目应从公司大局出发，根据公司发展战略需要，重点发掘、着力培育一批“半紧密型”的核心分包队伍，在合作中实现互利共赢，达到企业和劳务队伍真正的和谐发展。

强化监控评比，坚决清退违约层层分包的劳务队伍，确保施工生产顺利进行。对少部分劳动力投入不足、施工组织不力、造成施工进度缓慢的劳务队伍，根据《合同》相关条款坚决解除合同，清退出场，避免给项目造成大的信誉和经济损失。三、项目部要建立好《劳务人员动态管理台账》，劳务队伍劳务工的工资发放一定要监控、发放到位。劳务队伍负责人在每月月底前根据工资总额、计工表、工种等对工资进行分配，报项目部现场管理人员复核后报项目部审批，审核无误后按分配单直接将工资打入劳务人员工资卡上，没办工资卡的由项目部直接到劳务工手中，留存工资分配表、计工表，工资考核通知。

四、在安全上、质量上，一定要坚持规章制度，管安全、管质量的人一定要配齐、配够、配强。规章制度一定要到位，员工的培训一定要到位，现场的管理一定要到位，一定要推行标准化建设。包工头想赚钱，我们的企业也想赚钱，但不能赚昧心的钱。不能给我们的企业留下后患，更不能给国家的重点工程造成重大的隐患，所以在这个问题上一定要管住，我们的管理人员一定要当明白人，头脑要清醒，切不能由包工头，甚至包括民工来摆布我们。

五、向劳务队伍供各种材料时，一定要让劳务队伍根据形象进度提供材料计划，这个计划项目部管理人员要认真审查，然后按审定后的计划严格执行，一定不能超拨。建立限额发料台帐，做到发料前有限额，发料时有控制，现场使用有监督，完工后有核销。

六、技术管理工作。建立系统完整的技术交底程序，项目部总工程师或专业工程师向劳务队技术负责人进行技术交底；劳务队技术负责人向工班长、领工员进行书面技术交底；领工员、工班长在施工作业前对班组作业人员进行工作和安全交底；特殊工序和特殊过程项目技术负责人向劳务队相关管理、监控、服务人员进行书面技术交底，交底资料要及时归档备查。工班长带领班组作业人员进行规范化施工，领工员、技术员和安全员要跟班作业，不间断的监督各工序、环节的施工，发现问题及时整改，并做好施工日志。

现场施工变更一定要按合同办事，对劳务分包的合同，在施工变更的处理上一定要写好，不能让效益流失，更不能让劳务队伍说了算。

七、合同管理。工程中标、施工单位进场开始，就要立即对有诚意在项目部施工的各劳务队伍的资质进行严格审查，根据劳务队伍在各地方的施工情况，挑选有实力、施工信誉好、符合业主、国家规定的劳务分包和专业分包队伍，经项目部集体讨论报公司核定后签定好劳务分包合同。施工单位的合同，在一条线的项目一定要有一个长期的、稳定的单价，既能保证我们企业赚钱，又能够让劳务队伍能够干，要给劳务队伍营造能够干的环境。

篇8

1、施工企业产生分包的原因

在市场竞争激烈的情况下，施工企业为了生存发展必然会大量参与市场投标，中标后时常会出现施工单位自有资源（人员、设备、资金、专业技术等）无法满足工程施工的需要。如企业采取临时增加人员，存在经验、业务技能、安全意识等方面的缺陷；如增加机械设备，会企业面临资金周转的困难及机械设备的再次利用的问题。在施工企业资金周转困难的时候，实力专业较强的分包队伍还可缓解施工企业的资金压力。因此具有专项施工资质的操作层的专业分包队伍也自然应运而生，下游的施工分包队伍已是水电企业不可缺少的资源补充方式。特别是工程量大、工期紧、有特殊施工工艺要求的项目，施工分包就更加不可缺少。选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量、工程进度等满足工程施工要求。如水利水电工程的围堰施工工程，往往要求工期短，见效快，而在围堰填筑时往往也因为要求工期较紧，围堰的补漏工作也较大，即使工程的投入较高，也不一定能取得很好的效果，最终影响工程施工。若将这类工程分包给具有“高效、快速防渗技术”的专业施工队伍，不但能保障施工安全、保证工程质量、满足工程进度还能最大可能的节约成本支出。

综上所述，工程的施工分包是市场经济发展和社会分工细化的必然产物，施工企业自有资源无法满足工程施工需要，就使得施工企业不得不选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务了。

2、水利工程分包管理应注意的问题

近年来，水利水电工程项目施工中，工程分包所占的比重正在不断地增加，工程分包管理的好坏，也直接影响到企业的形象和利益。要如何将分包工作的管理工作做得更好，使分包施工中的风险最大可能地降低，将分包施工的优势最大限度地发挥，将是水利水电工程建设市场竞争的核心。目前，水利水电工程分包施工中就存在以下几个方面的问题：

2.1分包队伍的选择，是分包管理的首要前提。实力较强的分包队伍不但要具有相应资质和类似施工经验，还应具有施工单位所需要引进的资源。选择正确的分包队伍，可以在今后的管理过程中较为容易，并能起到较好的经济效益和社会效益，达到双方利益的共赢。

2.2分包方案的选择，将直接成为制约分包管理的决定性因素，它是工程分包环节最重要的内容之一。如果选择不同的分包方案，管理的侧重点就不同。比如基础处理工程中的大坝帷幕灌浆工程，如果采取综合延米单价计价方案进行分包，分包队伍就会为了尽可能多的完成工程量，而忽视工程质量，这在一定程度上虽然减少了项目部的管理环节，工程进度能满足要求，但是不利于工程质量控制，施工单位就会侧重于工程质量方面的管理；如果选用注入灰量多少进行计价的方案进行分包，分包队伍就会为了多注入灰量，而忽视了工程进度，施工单位就会侧重于为完成工程进度方面的管理。

2.3分包合同的签订。在签订分包合同前，要做好前期预测工作。首先要做好成本测算，结合工程质量、工程进度要求，综合分析分包队伍情况，设想在履行中可能出现的问题，事先提出解决的措施；其次不能因准备不足或疏忽而使合同条款留下漏洞，给合同履行带来困难，必须明确双方的责任、义务。例如在合同中可以明确规定分包队伍需要投入的人员数量，设备类型、数量，以及明确要在现场负责的管理人等等，以避免合同实施过程中因人员、设备等不到位而影响正常施工。

2.4有效的监控。合同实施过程中，分包队伍有可能为节约成本，往往会习惯使用旧的、成熟的施工方法，以致造成进度滞后的情况时时发生；质量上，在施工过程中，因为监控不力或监控脱节，以及缺乏强有效的监控机构与体系，也往往会导致施工质量无法得到保证，造成安全隐患与质量隐患。

3、水利水电工程分包管理中应注意问题的对策

以上应注意的问题在分包管理过程中经常遇到的，为更好的进行分包工程的管理，应采取以下控制管理办法。

3.1建立合格分包商数据库。好的合作单位是非常重要的，施工单位可根据自身的施工范围及工作要求，建立合格分包商库，选择有实力、信誉好、能长期合作的分包队伍。首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、安全生产许可证、营业执照等有效证件等；其次，根据以往类似完成工程情况考察其施工能力和信誉情况；最后可根据各分包队伍在合作过程中的履约情况，定期进行评价，建立长期合作关系。

3.2建立分包成本管理控制制度。分包成本管理控制是分包管理的核心内容。

①要根据施工单位自身情况，结合市场情况测算出符合市场要求的内部施工定额。针对工程的施工条件，调查工程所在地的材料价格，测算好所要分包工程的实际成本，通过招投标或邀请招标等方式，寻求合理的分包队伍施工。②要控制分包商的直接成本。重点在材料、机械方面进行管理控制，要在确保分包商的合理利润基础上，尽量的降低分包单价，使施工企业的利润最大化。例如在材料方面，很多工程为了保证质量，业主会提供主要材料如水泥、钢材、柴油等，而施工单位会通过收取一定比例管理费或其他方式提供给分包队伍，即使这样材料价格也会比市场价格低，如果施工单位不与现场施工情况结合，控制材料的领取，往往会出现材料超领的情况，一旦分包商施工退场后，就无法进行核实，施工单位的损失就大了。③要加强质量管理。制定合理的质量目标，尽最大的能力降低质量成本，确保工程的质量，向业主提供满意的产品。分包队伍为了追求最大利润，最常用的手段就是偷工减料，在管理过程中，确保“三检制”的落实，特别是对隐蔽工程，并且要在合同中明确质量标准。④加强分包过程中的进度监控制。在保证工程质量的前提下，分包协议中应对分包商的总进度目标明文规定作详细说明，明确保证总进度目标得以实现的人员、设备投入计划及数量。鉴于工程的进度监控一般按月为基本控制单元，每月必须对分包单位进行进度考核，考核情况和经济效益挂钩，明确改进措施及拟需增加的施工资源要求。⑤加强安全管理。分包队伍为节约投资，安全措施的投入往往很少，而民工的安全意识也比较淡泊，时有安全事故发生。建立安全管理监控制度可有效的避免安全事故发生。

3.3要选择合理的方案。工程施工过程中，由于地质条件、工期要求等的不断变化，有时会使施工方案、分包方案不断进行变化，为提高劳动生产的效率，采用经济和技术相结合的方法，选择合理的技术方案，即保证工程的顺利施工，又能很好的控制成本。

3.4规范分包合同管理，动态管理。分包合同内容要完善、合同签字盖章、委托等手续要真实合法。针对分包合同条款，尽量避免合同风险。重点要对分包合同生效后的执行、更改、违约赔偿、争端的处理、终止等活动实施有力的监控。除了要督促分包商的工程进度、审查质量与安全外，最关键的是要留有足够的保证金和风险抵押金，严格的签证与支付，绝不可超支或超结。要对工程每个节点进行考核，进度、质量、安全和考核都要与经济效益挂钩，制定奖罚机制，及时合理进行调控。

3.5建立分包管理台帐，实行动态管理。建立完善的分包管理台帐，它包含分包前期测划台帐、分包结算台帐、分包新增变更台帐和分包对上对下对比台帐等。通过上述台帐，能及时分析分包商在投资执行过程中存在的问题，能有效地控制分包成本、工程新增变更、工程的计量与结算款的支付情况等。在很大程度上，分包管理台帐制度能有效的避免分包重复计量，使施工单位及时了解分包工程结算支付情况，并且方便了工程完工后的竣工结算工作。

4、小结

在水利水电工程的分包管理上，企业还需不断合理的规范公司的相关制度，做到有制度可依，有法可循。在工程施工的过程中，企业应监督分包商的材料质量及材料的规格和性能。考虑各个部分及各个不同的领域的各种因素给整个工程带来的影响。总而言之，水利工程人员都应该做好分包工作的管理工作，以最大的限度来发挥分包施工的优势，尽最大的能力避免分包施工中的风险，这将是未来水利工程建设市场竞争的核心。

参考文献:

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中图分类号：TU723.1文献标识码： A 文章编号：

工程劳务分包管理是一项系统工程，需要项目与劳务队伍之间上下联动，使整个管理过程透明化、程序化，形成一套系统的、规范的操作程序，达到合作双方的共赢。分析工程劳务分包管理中出现的各种问题，往往与未能规范合同签订和执行的合同管理程序有关。因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于工程劳务分包合同管理的水平。

一、工程劳务分包管理现状

1、劳务供方选择存在漏洞。目前对工程劳务分包队伍的准入审查不严格，仅凭供方提供的相关资信材料，未对劳务方的资质材料真实情况、类似工程施工经验及履约能力等方面做全方位的了解就让队伍进场，结果由于施工能力不行导致中途更换队伍，给工程进度、质量和安全带来不利影响；“先进场后谈合同”的现象仍然存在，进场后对方漫天要价，致使合同无法签订或给结算支付带来不良影响，有的甚至造成法律纠纷；项目部对已完或中途退场队伍的考核评价未及时进行导致部分不合格队伍又被引进到企业的其他项目部继续使用。

2、劳务分包合同签订不规范。分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺乏严密性；一些项目的合同评审流于形式，不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象；一些项目分包合同在争议的解决、履约保证金的交纳及农民工工资监管的条款方面缺少说明，有些合同条款前后不一致，甚至是相互矛盾的。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务用工花名册及劳务人员的有关资料；普遍存在着分包方先干后签，边干边签，甚至干了未签合同的现象。

3、劳务分包单价及数量内容不明确。对劳务分包单价所含工作内容必须明确，最好附上详细的单价分析表，这样如果工作内容中的一项施工工艺变更，就有依据调整合同价格，单价分析表中至少要含工、料、机、税费，对同工作内容项目存在不同单价时需予以特别注明，如土石方回填，注明是借土回填或是场内倒运等，以免因合同中的工作内容和范围不够明确，验工结算时引起双方争执和纠纷。

4、以包代管，失去掌控力。分包合同签订后，项目部认为已分包工程相关一切事宜应由劳务队伍自行处理和承担，项目部无需承担管理职责，但就目前实际而言，不少劳务队伍总体素质不高，人员流动性较大，管理水平相对较低，因此存在很大的隐患，项目部必须重视分包管理，以免项目监管及过程控制不到位，被劳务供方牵着鼻子走，受制于人，甚至造成项目整体履约能力弱化，从而给总包合同的工期、质量和安全等方面带来很大的风险。

5、工程劳务分包合同结算不规范。合同结算不规范主要表现有：超结算工程款（合同外增加数量或零星用工）的现象；项目部建立对内对外结算对比台账或更新不及时；个别项目新增合同单价未经测算或未按程序进行审批等现象。合同中应明确按项目规定的程序办理结算手续，使结算的过程透明化、规范化，使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少合同结算中出现的各种问题。

二、加强工程劳务分包管理的有效措施1、全面推行劳务分包招标制度，抓好劳务队伍选择。

①成立劳务分包招标管理机构，统一招标管理，由招标管理机构负责牵头组织，包括但不限其他职能部门共同实施劳务分包招标工作。

②凡新开工的主体工程项目和重点非主体工程项目，一律经过招标或议标方式选定劳务队伍和确定劳务分包价格；为达到劳务队伍及时进场的要求，可在市场营销部投标期间或项目筹备期间，同步开展劳务分包招标、议标工作。

③按分部分项工程划分，劳务分包超过规定金额的独立项目（如路基、站场、隧道、钢结构）等，由招标管理机构统一组织招标，项目部相关负责人参与，并会同有关职能部门具体实施；劳务分包额低于规定金额的，可委托项目部自行实施劳务分包招标工作，招标管理机构及各职能部门参与、指导、监督招标工作。

④招标管理机构按规定进行开标、评标、定标，确保招标工作公开、公平、公正。在评标人员不能到位的情况下，为体现集体决策，可以采用视频方式开展招标工作。

⑤无论招标单位是公司总部还是授权的项目部，均服从公司招标管理机构的监督。协力队伍资格入围、议标过程记录书、评标审批表、下达中标通知书等必须由公司领导审核同意后实施。

2、履行合同评审制度，抓好合同签订。

工程劳务分包合同管理首先要规范合同签订和执行的程序，使整个管理过程透明化、程序化。合同文本一律以照国家有关机构或企业内部法务部门颁发的合同示范文本为基础进行起草。项目经理作为企业授权人，全面负责分包工程的进度、质量、安全、文明施工以及材料设备管理，严禁对分包工程以包代管，在签订合同时以下几个方面的细节需要特别注意：

①严格履行合同评审制度。劳务分包合同必须按程序上报各级部门会签并落实会签意见，并加大合同评审及评审意见执行情况的检查力度。

②合同签订要及时。有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度，“先进场后谈合同”，形成了合同事实，或将某些敏感的经济条款放到工程干完再谈，使项目的合同谈判处于非常被动的状态。

③合同签订要合法。在签订合同时，“项目部”只是施工企业临时设立的内部机构，并不是法律意义上的独立主体，既无相应的民事权利能力，也无承担法律责任的资格，只有在取得施工企业的事先授权或事后追认，它所签订的合同才发生法律效力。⑤预付款问题。除非分包大型的工程，一般的小型分包工程，劳务队伍都具有一定的资金筹措能力，因而不应支付工程预付款，即使是大型分包工程，如果劳务供方不能出具相应保函，也不能支付预付款。分包管理中很多问题就出现在各种表现形式的预付款上（包括借款），超支付现象就是其突出表现。

⑥工程转包及层层分包。分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象，因此，为杜绝此类现象的发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任。” ⑦工程进度控制。对于工程转包及层层分包、进度控制的违约责任，在合同中应明确规定。 ⑧工程变更。这在工程施工中是不可避免的现象，容易出现管理漏洞，如果在合同中不明确给予规定，常常也会引起纠纷，因此，合同中应注明“所有的工程变更必须按照项目部规定的程序办理变更审批手续，否则，不予确认”。 3、加强工程劳务分包过程管控

随着工程进度展，企业与分包队伍是处于利益竞争和博奕的态势，要想实现利益可控、风险可控，就必须研究整个分包管理过程中的各阶段的利益和风险，要求我们在前期进行清单核查，摸清整体分部分项工程的盈亏分布点和面，即找出“附加价值”的区域分布，有选择性的安排生产、组织施工，按总额控制的原则，在合同谈判过程中，调整分包单价，防止出现前期利润高分包队伍套现离场从而影响后期生产组织，要让分包队伍在经济层面上“前期有赚头，中期有甜头，后期有盼头”，在思想层面上“前期有信心、中期有恒心、后期有决心”，实现双方共赢，做到项目全过程管控。

4、加强工程劳务分包验工（竣工）结算管理

工程劳务分包验工（竣工）结算是工程劳务分包合同履约过程中不可缺少的部分。劳务分包合同中也应明确规定办理结算的程序，为规避劳务分包用工风险，项目部要制定详细的结算管理办法，规范结算签证表格，严格以劳务分包合同、补充协议及现场相关负责人员签证为结算依据。现说几点注意事项：

①实行党、政联签制度。

②点工费用及合同外签证费用计价：仔细研读合同条款，深刻理解双方的权利及义务，知悉分包单价构成及范围，属于分包价格范围内的应不予以派发点工和费用签证，属于分包价外签证费用应根据现场实际发生费用予以合理补偿，并签订补充协议，以免重复验工计价。

③非正常退场的计价：对出现管理不良、进度滞后、有退场苗头的劳务供方队伍必须重点防范，要加强合同条款的约束，严控月度验工计价、资金支付等工作，为防止合同纠纷，需强化非正常退场的集体决策管理，对劳务供方队伍提出来的费用结算、索赔申请、资金支付等进行集体研究并制订相关预案。

④涉及第三方的计价费用代扣代补：由于生产任务调整等原因而引起的劳务供方队伍之间计价费用调整，调整金额由三方协商同意后，按同等金额代扣代补。

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中图分类号：TM6文献标识码： A 文章编号：

一、工程项目分包管理的优势

1整合社会资源为我所用, 促进项目管理增值

（1）通过整合社会资源进行分包管理, 解决了施工人力的不足。

目前,电力基建项目较多, 短期内还会继续增加, 这势必需要大量的工程管理人员和施工安装人员。对短期的工程高峰阶段, 采取引进社会上人员或扩招毕业生的办法, 是解决不了问题的。那么, 势必要引进社会上的分包合作队伍, 整合社会上的劳动力资源, 培养长期与总承包方合作的分包队伍, 并建立战略施工合作关系, 这样可以弥补施工总承包方人力不足的问题。

（2）弥补了施工机械资源的不足。

随着电力建设任务的增多, 对一些大中型机械􀀁如吊车、塔吊、运输车、钢筋机械、木工机械等的需求还要大量增加。而作为一个电力基建企业, 面对短期内“ 点多、面广、战线长” 的局面, 前期往往又是在料想不及的情况下疲于开工的。企业不可能购置许多大中型机械, 为解燃眉之急, 就不得不采取分包工程的管理方法, 这样分包方的机械资源便自然而然地派上了用场, 可以弥补总承包方施工机械的不足。

（3）减少了施工总承包方资本金的投人。

最大限度地对项目进行分包管理, 可以减少施工总承包方工程管理和施工人员的资金开支, 更重要的是可以减轻项目工程前阶段资金的投人, 如员工、机械调动费用, 机械、办公设备采购费用, 大量临建工程费用, 初期材料采购费用, 前阶段施工费用等, 这些费用对一个“ 自行完成” 的工程项目是必不可少的。但是通过分包管理进行发包, 总承包方基本上可以省掉这些费用, 减少了前期垫资, 还可利用业主的工程款支付分包方的工程进度款, 资金投人的风险相对小了。

2增强核心竞争力, 提高专业施工能力

（1）建筑市场竞争日益激烈, 利润空间越来越小, 分工更趋专业化, 提高竞争力将集中于提高专业技术水平。社会发展总是向更高效的生产方式发展的, 专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变, 要求企业更专注于核心竞争力, 市场的专业化程度将越来越高。以顾客为中心的市场需要, 促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。产品的价值由基本值和附加值构成, 在激烈竞争的环境下, 基本值已相近, 产品价值的提高便更多体现在附加值上, 专业化生产是提高附加值的途径之一, 必然引发企业走专业化的道路。

（2）为增强核心竞争力, 火电施工企业向管理型施工总承包模式发展, 势必要甩掉低端的生产资源, 更专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说, 提高管理能力, 培育优秀的专业技术人员,使用先进的机械设备, 提高专业化施工能力是必由之路。合作队伍将发生分化, 其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来, 成为固定的职业人员􀀁 合作队伍将由自身技术管理能力的差异, 分化为大大小小的专业承包企业。

（3）降低成本, 提高利润率、生产率的需求。火电施工企业一旦抛弃低端资源, 必然更多地依赖于分包队伍来完成施工任务, 分包管理能力要增强。而专业的分包队伍必须提高管理能力、技术水平, 使用新型机械设备, 提高生产率, 降低成本, 从而获得更高的生产率和利润率。

（4）提高效率和应变能力的需求。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源。为提高效率, 对分包的管理将越来越重要, 专业的项目管理, 最终使项目变得更有效率。专业施工队伍在提高管理水平和技术能力的同时, 增强了自身的竞争力, 可以在市场中获取更多的业务机会, 这样其人力、机械设备等资源也能得到更多的利用, 生产效率提高, 利润增加,从而增加其抗风险的能力。对社会来说, 专业化分工使资源的利用更有效, 消耗减少, 基础的施工能力提高, 社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。

二、分包管理存在的问题及管理思路

1 分包管理存在的问题

（1）分包管理加大了企业的利润分流。分包管理一般仅仅派一些相关专业和主要部门的主管即可, 也就是实行管理型的经营, 并对安全、质量、进度等进行监督和考核, 其它所有工程作业项目全部分包出去, 由分包合作队伍完成。这样分包方就要承担很多的相关经费, 总承包方企业势必要分流一部分利润。

（2）加大了企业的管理负担。如果在分包招标和过程管理中, 把握不好“ 度” , 摆不正关系, 不仅得不到理想的经济效益, 企业还要肩负起分包合作队伍的安全、质量、进度、文明施工方面的管理职能, 甚至会出现“ 以包代管” 的做法, 稍有疏忽, 就会造成不可收拾的局面。

（3）分包体制和利益的冲突决定了分包合作队伍只顾自身施工管理, 并且总是内敛的, 忽略项目整体系统性。这就要求在合同中明确分包方应承担协调配合的义务, 现场管理采用奖罚等激励措施,强化分包队伍主动配合总包管理的行为, 弱化分包商内敛行为, 教育分包商树立项目整体的系统观念。

2几点分包管理思路

（1）实行公开招标、优选综合实力较强的分包合作队伍。合同报价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质。施工前, 采用样板工程引路的办法, 实地考察, 防止低劣素质队伍进人。比如, 分包方的品牌、信誉度如何, 施工资质是否符合条件,项目管理能力如何, 机械、设备能力, 特殊工种作业能力, 合同执行能力如何等。这些条件的好与坏,对以后合作队伍的施工水准和成品效果起到非常重要的作用。合作队伍确定后, 要及时制订出安全、质量、进度等硬指标, 并进行跟踪监控。

（2）重视制度建设、完善管理体系。

在分包工程中,要围绕进度、成本、质量、安全等总承包管理的目标, 制订一系列制度和管理体系, 包括“贯标” 体系。如施工技术协调会制度、图纸协调会制度、分包施工协调会制度、安全生产制度、施工周报月报制度、交底制度、分包付款审核制度、总包内部例会制度等一系列加强总承包管理的制度。在土建与安装、安装与装饰立体交叉施工的情况下, 加强组织协调, 相互创造条件, 以体现总承包体系管理的应有作用。

（3）提高技术管理水平。在总承包技术管理中,针对工程具有设计标准高和大量应用新材料、新工艺等技术特点, 如烟囱电动翻模施工方案等, 应立足于公司长远发展, 从提升高技术竟争力出发, 组织科学管理和攻关, 把外包合作队伍的优秀技术管理经验拿来为我所用, 提高公司的分包能力和工程建设品牌。

（4）提高合同管理水平和履约能力。坚持以合同管理为龙头, 对促进项目的全面管理起到很重要的作用。分包工程合同中必须明确进度、安全、质量的风险控制硬指标, 通过加强合同管理、项目索赔等手段加强风险控制。分包商要与总包方建立利益共同体的观念, 切实履行合同, 承担各自义务, 同时建立同期记录, 完善书面凭证, 规避分包方逃避自身义务。

（5）信息基础管理工作不得松懈。要始终强调做好包括文件资料等在内的信息管理工作, 做好管理过程中各种往来文件资料的传递, 杜绝出现分包工程资料管理与总承包方不统一的现象, 确保总承包工程资料与工程交付同步。

三、分包管理的发展趋势

1专业化程度更高, 总包向管理型发展, 分包向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加, 更多具体施工任务要寻找分包队伍来完成, 总包将专注于其核心竞争力。所以管理型施工总承包和专业化分包管理相结合将是我国火电施工企业市场发展的必然趋势。

2组织更灵活, 总包和分包组织界限将模糊,项目组织将会更趋灵活地组建, 分包合作队伍会更多地参与总包的项目团队工作, 合同的联系使各方更趋于平等合作的关系, 项目会有更多的补充协议。

3合同管理的地位将更重要, 管理将更规范化, 信息沟通和工作程序会更加规范和严格。

4分包合作队伍授权度更高, 权力会增大, 总包方将更趋向于向业主提供更周到的服务。分包合作队伍将趋于更多的自我管理, 善于自我管理的分包合作队伍更受欢迎。

四、结束语

由于市场竞争的加剧, 火电工程项目业主变得越来越专业化, 对质量和服务水平的要求越来越高。现代项目管理有着很强的整合能力, 对完成有分包商参与的任务有着很强的管理能力。因此, 如何在项目管理中更好地做好分包形式的管理工作, 是火电施工市场竞争的核心。

参考文献：

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Abstract：Taking this project as an example, mainly elaborated strengthen subcontracting management necessity, sub contract management and implementation of the management, and analyze the existing problems and suggestions on management of future work, hope to have some help.

Key Words：Subcontract management; Contract approval; Change management; Claim management.

中图分类号: TU723.1 文献标识码：A文章编号：

1. 引言

项目分包管理是项目管理的重要内容之一，它在项目管理中扮演着越来越重要的角色。加强施工项目分包管理是新形势下提高施工总承包企业经营管理能力，扩大市场份额，促进企业持续健康发展的客观要求。要全面使用项目管理工具、提高项目管理能力，就必须建立完善的分包体系，因为一项分包工程管理是否到位，效果好坏，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。

2. 工程项目加强分包合同管理的必要性

2.1 完善的专业化分包体系是工程建设市场发展的必然趋势

工程建设市场竞争加剧，分工更趋专业化，利润空间被不断压缩，以顾客为中心的市场需求和国家政策法规，促使专业化管理和专业化分包企业逐渐分化形成，大型的、具有一定实力的企业向专业管理型综合承包商发展，一些小型的、专业较强的、劳务输出性企业向专业化的分承包企业发展。

2.2 企业自身发展的需要

大型施工企业想要稳步发展，必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理，压缩企业规模，才能有效降低企业运营成本，提高核心竞争力，增强企业市场占有力。

3. 工程分包合同管理案例分析

3.1 合同概况

大同中央大道是集路基、雨污水管线、专业管线、路缘石、道板砖附属结构等综合市政工程，2011年7月5日大同开发区（业主）正式将此项目交与我方（承包商）施工，我项目主要负责技术和管理工作，施工任务交给专业分包队伍完成，与12个专业施工分包队伍签订了分包合同，其中7个路基、管线及附属施工队伍，1个摊铺队伍，2个基层混合料供应队伍，1个沥青混合料供应队伍，1个粘透封层施工队伍。合同工期均小于5个月，时间紧、要求高，而且年初局里开展了“合同管理规范年”活动，目的旨在规范分包合同内容，加强分包合同管理，降低经营风险，规避不必要的纠纷。为了提高合同管理水平、保证合同的顺利执行，我方确定了公司监督指导，项目副经理亲自挂帅，经营部牵头，相关部门通力协作，层层负责，分工明确的管理模式。由于我项目行之有效的管理和对方积极主动的配合，在规定的时间内，双方履行了合同规定的义务，实现了合同的预期目标。

3.2 签约前的准备

3.2.1分包队伍资质的审查

分包队伍是否具备相应的资质和能力，是否具有良好的商业信誉，是否能够确保工程的质量和进度是我项目选择队伍的前提。我们按照公司要求，对分包商的注册资料、人员和设备情况、分包工作相关业绩以及分包工作的组织计划等进行了全面审查核实，在确认其具备分包条件的基础上，通过招标确定是否与其合作。

3.2.2合同的拟定和评审

项目部根据工程特点进行项目的前期经营策划，制定分包工程计划，确定分包模式。合同负责人根据分包工程计划制定拟分包工程的单价分析表，上报公司合同管理部门审批。审批合格后，认真研读业主招标文件和主合同，以局合同范本为基础，结合本工程的实际特点进行局部调整，制定出规范、严密的分包合同。一般我们采用单价合同发包方式，根据拟定单价和图纸划分段落暂估的工程量，计算合同额。合同中明确了工程范围及内容、工期、工程造价、质量标准、进度要求、对人员、机械、材料的管理要求、资金管理、工程变更、索赔、结算支付、违约责任、考核与奖惩等内容。除此之外，还要与协作队伍签订安全生产环境保护协议、廉政合同、节能减排协议等以此来约束自身和队伍的行为。并且严格进行项目领导、各部门会签，完善修改后形成初稿，上传至公司OA办公系统，经公司各相关部门领导、法律专业人员审批后提出修改意见，返回项目经营部合同管理人员修改，才能与分包队伍签订合同。

3.3 合同执行过程中的跟踪管理

合同签订以后，严格按照合同规定对设计的质量、进度、费用进行控制，保证合

同权利义务的全部实现，进而保证整个项目管理目标的实现，是设计分包合同管理的

最终目标。

3.3.1 施工分包合同交底

在施工分包合同签订以后，为了让各分包队伍完全掌握施工分包合同的内容和责任，项目合同负责人需要向项目经理及项目现场技术人员、各分包队伍负责人进行必要的施工分包合同交底，全面陈述分包合同背景、工作范围、目标、执行要点、重点工作技术方案、双方责任和义务、计量支付、变更流程、潜在风险及防范风险措施，并解答人员提出的问题，做好交底记录，然后下发给各执行人员，指导其施工分包合同管理活动。

3.3.2分包进度的管理

合同签订以后，分包工作的进度成为我们关注的焦点，我们从以下3个方面对分包进度进行管理。

（1）建立进度控制小组

在监理及业主的监督下，按照我方现场进度控制管理规定，我项目以及各个施工分包队伍建立了完善的进度控制小组。上从项目经理部、下至各个施工分包队伍的负责人、进度控制负责人及各个施工队的队长、各个班组的班组长，落实了各个层次的项目进度控制负责人，负责计划的编制、跟踪、检查、调整及落实，为整个项目进度控制的执行提供了强有力的保障。

（2）现场监督跟踪计划

为了准确掌握分包队的工作进度，及时协调处理施工过程中出现的问题，我方派技术员到分包队的工作现场，对进度进行跟踪，对现场每天的资源配备和分包工作完成情况做相应的检查和记录，发现问题及时与对方协调解决，并随时将有关情况反馈给项目工程部，通知经营部及时对分包合同台账进行更新，随时准确掌握合同执行的真实情况。

（3）实行有效的进度控制措施

本项目工期紧、任务重，现场同时施工的施工单位又多，作业交叉的现场时有发生。在施工过程中影响进度计划执行的干扰因素较多，必须及时发现处理并采取有效处理措施。我项目在现场的施工控制中采取了一些有效控制措施，达到了很好的效果：①采用科学的技术方案。例如，对于工程中的重点或难点问题，我项目成立专门小组，集思广益，通过各项指标对比，制定可行的最佳方案，尽量在短时间内解决问题。②加大投入、增加作业班次。增加施工人力及机具，轮流上岗，加班加点，昼夜施工，利用尽可能的作业时间进行施工，争取提前完成施工任务。③采用激励机制。我项目组成劳动竞赛小组，每月各部门负责人都去现场检查，其中就包括进度检查，对排名靠前的分包队给予奖励，落后的分包队给予罚款，极大地提高了大家的积极胜。

3.3.3分包质量的管理

项目必须牢固树立质量第一的思想。处处按规范、标准要求，消除质量通病，同时又以高于国家规范为标准，既强调内部质量，又突出感官效果，最终达到高标准的质量等级，打造业主满意工程。①我们首先要对分包队进场材料进行监督检查，不合格材料坚决不让进场，要求复检的，应进行见证取样送检，经实验验收合格后，方可使用。②我们现场质检人员对分包工程施工中的工序质量进行定期或不定期的监督检查，主要检查施工工序是否按图施工、质量是否满足现行标准、规范和图纸要求，对重要的关键工序，如沟槽回填、混凝土浇筑等，我们还派人进行全过程的监控。对需要隐蔽的部位，在隐蔽前应进行验收，并督促分包单位及时办理验收签证手续。在监督检查过程中，若发现有不符合要求的地方，应勒令其进行整改，整改合格后，才允许进入下一道工序，以保证将质量隐患消除在工序施工过程中。

③施工中人员、机械虽然经过了入场审查，但是为了更好的控制施工质量，我们还会在施工过程中定期、不定期对施工人员、机械进行监督检查，特别是对要求持证上岗的人员，进行资格审查。

3.3.4分包费用的管理

合同费用的控制，是合同管理的一项重要内容。分包队工程量签认单需要先经过现场技术员仔细核对，对超图纸的工程量，要看是否已进行变更或评审，无变更评审私自施工的工程量不予结算，还需要质量负责人确认质量合格，项目各部门均无异议后才结算施工费用。并且分包合同中的工程清单项和数量多为暂定，如果合同执行中出现了合同外结算和超结算要及时的签订补充协议，以降低合同风险。施工队完成施工合同，准备进行最终决算退场时，项目领导会签退场单，提出最后遗留的问题，将分包队的债权债务及所完工程进行一次全面的清理核查，最终决算完成后和施工队伍签订最终结算协议，终止合同和补充协议，避免日后出现不必要的纠纷。

3.3.5分包合同变更管理

工程变更指的是在工程施工过程中，对施工的程序、工程的内容、数量、质量要求及标准等做出的变更。工程变更根据来源可分为业主的变更和承包商的变更两类。工程变更的程序主要包括:工程变更的提出、审查工程变更、编制工程变更文件、程变更指令、确认工程变更的单价及实施工程变更等。

3.3.6分包合同索赔管理

索赔是当事人在施工合同实施过程中，根据法律、合同规定及惯例，对不应由自己承担责任的情况造成的损失，向合同的另一当事人提出给予赔偿或者补偿要求的行为。索赔根据事件的性质可以分类为:工程延误索赔、工程变更索赔、合同被迫终止索赔、工程加速索赔、意外风险和不可预见因素索赔等。

图3.3分包工程合同管理流程图

4. 分包合同管理存在的问题及解决问题的建议

4.1分包合同管理中存在的问题

分包合同管理如此重要，但在实践项目管理中却没有得到应有的重视，主要有以下问题。

（1）忽视分包合同履行阶段的管理。

签订一份有效、严密的合同并不能保证严格执行合同、万分之百地完成合同。实际工作中，合同一经签订便束之高阁，施工企业认为降低成本才是提高利润的唯一途径，所以，施工现场有图纸交底、技术交底，很容易忽视合同交底，合同中所载明的责任、义务由谁来负，难以落到具体的部门和人员，缺乏有效的合同控制。

（2）缺乏懂得法律、合同的专业人才和专业职能部门。

一般的施工企业没有设立专门的部门从事合同管理工作，尤其是一些小型施工企业只注重公关和预算管理，轻视合同管理，遇到工程签约便临时抽调人员以便应付，这也是合同纠纷较多的原因所在。

（3）不重视合同归档管理，管理信息化程度不高，合同管理手段落后。

一些项目合同管理仍处于分散管理状态，合同的归档程序、要求没有明确的规定，合同履行过程中没有严格监督控制，合同履行后没有全面评估和总结，合同管理粗放。

4.2解决分包合同管理中存在问题的建议

（1）有针对性地开展事前、事中、事后审计，加强分包合同管理。

事前审计，主要是对分包商选用和合同的合法性、严密性及合同的经济性等方面进行审查。事中审计，主要是对分包合同的执行情况进行跟踪审计。主要审查分包商是否按合同约定交纳了履约保证金，是否按合同约定进行施工生产，是否对分包队违反分包合同的行为作出合理有效的反应和控制，是否按规定扣取保证金，是否按合同单价对分包商计价，是否按合同约定为分包队办理工程竣工及工程结算等。事后审计，主要就是考核、检查、评价分包合同的执行结果，核实是否有违约行为，以便维护合同双方的合法权益。

（2）提高合同管理人员素质，建立专业职能部门。

提高合同管理人员素质是企业合同管理的首要任务，又是当前的迫切需要。组织合同管理人员培训学习，对其实行岗位责任制，明确他们的责任、权利和义务，建立专业合同管理职能部门，由专业的团队进行管理。

（3）建立以计算机和互联网为主的合同信息管理系统。

在现代社会中，缺乏信息的管理是没有效率的管理。信息是管理的基础。合同管理在工程建设中具有十分重要的作用，随着工程建设规模的扩大，合同涉及的内容、条款越来越复杂，仅仅依靠传统的管理方法和手段无法满足现代合同管理的需要。因此借助现代信息技术和信息管理方法为合同管理提供信息支持，成为合同管理工作发展的必然，能够随时掌握合同的签订、履约情况，形成真正的信息管理和动态管理。

目前，我公司投入使用了OA办公系统，其中一个板块就是合同管理，可以上传分包队伍资质、信誉评价、进行合同审批、合同会签，也可以通过结算支付录入获悉合同履约情况，还可以对合同进行存档，为各个项目合同管理工作提供了平台，达到强化合同意识，规范合同审批程序，加强合同监督和控制，规避经营风险的目的。

参考文献：

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[2] 张军.工程承包合同结构的选择.山西建筑,2005

[3] 王广斌,张文娟,靳岩.建设项目承发包模式实际案例分析.同济大学学报,2004

[4] 陈新华,陈谨颖.关于公工程总承包与工程项目管理的比较研究.建筑经济,2003

[5] 赵文.浅谈建筑工程项目分包管理.沿海企业与科技,2003

[6] 何佰洲,刘禹.工程建设合同与合同管理.大连:东北财经人学出版社,2004

[7] 中国建设监理协会.工程建设合同管理.北京:知识产权出版社,2002

[8] 黄泽民.建筑工程项目分包管理中的合同管理.四川建筑,2005

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2.粗细骨料的选择在选择粗骨料时，尽量选用粒径较大、质量优良、级配良好的砾石。在选择细骨料时，采用平均粒径较大的中粗砂，从而降低混凝土的干缩，减少水化热。

3.外加剂的选择掺加适量的减水剂，增加混凝土的流动性，提高水泥水化率，提高混凝土的强度，降低水化热，放慢温升、还可掺入适量合适的微膨胀剂或膨胀水泥，使混凝土得到补偿收缩，减少混凝土的温度应力。

4.适当配置构造筋，提高抗裂性能。配筋应采用小直径、小间距。避免结构突变产生应力集中，在易产生应力集中的薄弱环节采取加强措施。

5.设置后浇缝，减小外应力和温度应力并加快散热，降低内部温度。

二、施工控制方面

1.现场浇捣混凝土时，振捣或插入不当，漏振、过振或振捣棒抽撤过快，均会影响混凝土的密实性和均匀性，诱导裂缝的产生；因此在浇捣时，振捣捧要快插慢拔，根据不同的混凝土坍落度正确掌握振捣时间，避免过振或漏振，并采用二次振捣、二次抹面技术，以排除泌水、混凝土内部的水分和气泡。

2.水化热释放计算不准、现场混凝土降温及保温工作不到位，易引起混凝土内部温度过高或内外温差过大，混凝土产生温度裂缝。因此，施工时应充分考虑水泥水化热的影响。采取必要的降温措施(预埋循环冷水管，人工导热)，浇捣成型后，应采取必要的保温措施，表面覆盖薄膜、湿麻袋等进行养护，防止混凝土内外温差过大而引起的温度裂缝。

3.混凝土施工完成后，严格按照图纸设计说明进行养护，在有条件的基础上，加快基础土的回填速度。说完大体积混凝土，我们再来讨论一下现场用工管理的问题。这个问题主要是总承包企业和劳务队伍的管理矛盾。就目前的工程技术而言，普通民用住宅的施工过程中，施工本身的施工难度不是很高，施工质量的保证重点在于施工人本身的管理。作为施工现场管理的一份子，越发的感觉到这个矛盾是越来越突出。建筑工程分包包含了建筑施工企业之间的专业工程施工或劳务作业的承包发包关系。分包活动中，建筑施工企业是分发包人，建筑劳务企业是分承包人。在确定分包关系后，需要签定分包合同，其工程施工交由项目经理部执行。这样的方式，有利于项目部对工程分包队伍的管理与控制。有利于项目部根据现场实际进行选取分包队伍，优化工期。但不足的是在执行中，容易造成信息不明，从而形成“难管”的局面，公司对分包的管理流于形式，因此需要公司、项目部建立良好的管理组织架构是工作的重点。建筑市场完善的专业化分包体系逐步建立。这个问题也是经常听到一些建筑行业的老同志经常提起，说以前的施工队伍是多么多么的听指挥，安排工作，推进工作都是非常的顺利。建筑市场改革之前是施工企业自己有独立的施工队伍，固定的班组人员，现在在施工过程中安排个事情都是讨价还价，以前是卖方市场，现在转换成了卖方市场。对劳务队伍管的严了吧，工人是说走就走，不管话，工程质量又是不能保证。从上面的分述中表明分包合同签订必须规范。现在市场中多数的项目分包合同评审流于形式，过于简单，缺少相关人员的评审意见，并不同程度的存在未按规定对分包合同进行逐级报批、备案的现象，分包合同范本推行不广，所签订的分包合同条款不规范，缺少严密性。大部分就是项目经理或相关人员随便看看，写几句话就形成了合同文件，反过来看看，这种合同连协议都不能算合格，于是在后期的分包合同在争议的解决、工人工资监管的方面产生诸多问题。大部分项目部劳务分包合同中没有附带劳务花名册及劳务人员的有关资料，现场的指纹打卡还是面部识别仪都是草草的走形式，于是乱象丛生。合同先干后签，边干边签，干了未签合同的，这些给企业带来了很大的风险。

三、从业人员数量较少，队伍选择管理不力，造成进度、质量、合同纠纷层出不穷，集体讨薪事件时有发生，就我分析，这个原因主要体现在一下几个方面：

1.随着社会的进步，经济发展多点开花，愿意参与到建筑市场中来的年轻人是越来越少。现在的建筑主力军多为60、70后，80后的年轻人比例较低。年轻人在本地，就有大量的就业机会，工资待遇也相差不大，他们不愿背井离乡，到这个有苦又累的行业中来，导致从业人员数量严重不足。

2.各地建筑市场生机盎然，全国各地搞开发建设，相关从业人员在本地或者是本区域就会有大量的选择面，人员数量少，工程数量多，导致用工难度加大。

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Abstract: The downstream industry, construction enterprises in the construction field, the competition is very fierce, and the construction units often use this market environment, low cost, make construction enterprises profit margins continue to reduce. Construction units must strengthen to project management to maintain the survival of enterprises. Labor subcontracting management is a very important link in the construction management, labor cost in the entire construction costs as high as 25% - 30%, therefore, strengthen subcontracting management, reasonable control of labor cost, is particularly important for the construction enterprises.

Key words: construction enterprise; migrant workers; labor subcontracting; management; thinking

中图分类号：施工文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

一、劳务分包管理困境成因分析

（一）政策与社会环境压力。近年来，国家先后出台了多项法律法规和管理办法，这些法规政策表现为对相对弱势的农民工的保护，而对施工企业损害农民工权益的行为处罚力度较大，无论施工企业是否处在合法的角度，一旦发生，施工企业必然受到严厉处罚，这对施工企业经营管理来说无疑增大了困难。同时，施工企业还有来自社会环境的压力。这主要是施工企业为了拿到工程，不得已与开发商（业主）签订附带合同，即指定的劳务分包队伍。或者其他有背景的社会关系的干预，使得劳务分包队伍难以管理。

（二）“民工荒”导致选择劳务队伍“饥不择食”。特别是近两年来，随着建设工程项目的不断增多，建筑业农民工出现严重不足，相对于其他行业，综合考虑劳动强度、待遇、工作环境和生活环境等因素，用工显然没有优势。加之具有熟练技术和经验丰富的工人出现断层，优秀农民工更是数量不足。由于开发商（业主）对工期的要求都比较紧，为了抢工期，必然加大投入，这就增加了劳动力的有效需求，“民工荒”导致劳动力供不应求的现象使企业在选择劳务队伍时出现了“饥不择食”。

（三）技术管理体制不完善。劳务分包队伍在施工中出现工程质量差、工期滞后等问题，其实都与技术管理体制不完善有着密切关系，其中技术人才和过程管理不到位是其中最为关键的两个因素。随着建筑市场的飞速发展，施工企业承揽的工程量迅速增加，但企业的技术人才并没有随着市场的拓展而增加。这是目前施工企业比较普遍的现象。很多技术人员比较年轻，缺乏施工管理经验。如果技术人员指导不力，劳务分包队伍的认同感就会降低，队伍控制起来也就比较困难。同时，管理人员同劳务队伍一样，如果缺乏过程管理的动力，劳务队伍的管理就难以按照既定的计划推进。

（四）资金统筹不易协调。建筑业资金投入巨大，对现金流要求高。往往工程越大，向开发商（业主）交纳的保证金也越高。企业的现金流主要依靠工程进度款，如果开发商（业主）资金周转困难，那么施工企业垫资会越多。即使开发商（业主）很有实力，为了规避风险，也不可能全额拨付进度款，仅靠施工企业统筹资金协调，现金流极易出现断裂，从而影响劳务队伍的工资发放。

二、劳务分包管理中存在的问题

（一）劳务分包队伍选择不规范。长期以来，施工企业对劳务分包队伍选择比较随意，没有执行严格的招标制度。引进的劳务分包队伍有着各种各样的社会背景，如上级领导打招呼、政府的干预、企业的社会关系等等。当然，这样的队伍也不排除成功的可能，但管理中遇到的阻力较大，容易出现不服从统一调度，项目管理较被动。特别是开发商（业主）推荐的劳务队伍，施工企业缺乏对其有效的控制。这些队伍协调难度大，工程质量差、进度慢。即使目前逐渐采用招标制度，但选择队伍仍然不够规范，如只选择一家有实力的劳务队伍承包，一旦发生纠纷，不仅耽误工期，还影响良好的企业形象。近年来，因劳务分包队伍选择不规范而曝露出的问题不断增多。

（二）劳务分包队伍合同签订不完善。这在很多项目部中普遍都存在，为了简单省事，项目部只与劳务分包队伍达成口头协议；或签订了书面合同，担责任和义务约定不明确，约束效果差。特别是沿海地区的劳务分包队伍正是利用了合同盲点，工程结算时重复计价、多计价问题突出，企业维权困难，损失严重。因合同签订不完善造成项目亏损的案例不在少数。

（三）缺乏对劳务分包管理的过程控制。很多项目部在劳务分包进场后，管理简单，缺乏控制，技术交底流于形式，施工日志缺失，安全管理不善，材料浪费严重，甚至造成工程的隐蔽、出工不出活部位的质量问题。一些劳务分包商承揽工程后，还会将工程进行二次、三次分包，造成企业职工与一线工人之间管理跨度过大，执行力下降等问题。在施工过程中，一些包工头为了获取利润，采取多种手段克扣工人工资；或为了拿到工程进度款，煽动民工讨薪。施工企业本身就存在资金周转困难的问题，在工资支付不到位、沟通不及时的情况下，从而引发。由于缺乏劳务分包管理的过程控制，施工过程中对企业对劳务分包的协调更加困难，同时对后期的结算也十分不利。

三、提高劳务分包队伍管理的有效对策

（一）严把劳务队伍审核关。施工企业在承接一项工程前，首先要根据工程体量、结构状况、质量标准、工期要求等因素，选择数家劳务分包企业参加投标，重点把好资质审核关，保证劳务资质符合市场要求。对劳务队伍的评估，从保证工期、工程质量、安全管理、现场文明施工的技术能力、管理水平、人员素质等全方位考察、调研、认证，防止低素质队伍进入，施工中给施工企业造成不良后果。尽量选择在建筑市场有一定知名度和影响力的劳务队伍，一是便于管理，二是对其有所了解，三是发生纠纷或矛盾便于沟通和处理。

（二）强化劳务分包合同管理。施工企业（总承包方）必须与劳务队签订劳务分包合同。在合同签订过程中，必须加强合同评审，约定合同内容，尤其是违约责任，确保企业权益不受损失。合同要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的劳务分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对劳务队的要求要实事求是，便于操作。此外，为减少甲方指定分包队伍造成的影响，必须充分阐明可能造成的负面影响，并在合同中约定损失的补偿办法。