分包队伍管理存在的问题范文

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提高对外承包工程财务管理水平，已成为当前企业中面临的一大挑战，以下本篇就结合对外承包工程中的财务管理，分析总结对外承包工程财务管理中存在的问题，并对其重点环节分析有效的解决对策，具体介绍如下：

一、财务管理中存在的问题

对于对外承包工程财务管理之中，还存在资金、内控、税务以及成本管理中的问题，严重影响对外承包工程的财务管理水平，增加财务管理风险，以下就对此做具体介绍：

1.资金管理中存在的问题

对外承包工程中，资金是维持企业运作的生命，因为在海外项目中需要垫资运作，其合同总额可高达数十亿元，因此应收工程款的安全及时回收关系到财务资金的安全。在资金管理之中，对外承包工程会涉及到各项贸易以及非贸易外汇收支业务，在复杂的外汇管理局面下，如何保证国内外外汇的进出也是需要面对重要资金问题。再有就是对于对外承包工程里面还需要应对外汇汇率的波动风险，并且在现场资金的安全使用方面，不仅要做到对项目资金的监管，还需要确保正常资金的周转，依然要承担极大的资金风险。

2.对外工程内控管理中存在的问题

对外承包工程由于远离国内公司，其沟通渠道往往存在不畅通的弊端，从而导致对外承包工程会因为所在地的经济、法律以及市场环境等因素，不方便对工程的内控管理，从而导致对外承包工程财务管理面临巨大的管理风险。

3.税务管理中的问题

在对外承包工程的财务管理中，因为企业随着海外业务的拓展，还会由于不同国家之间的税收法律差异，海外项目税务管理方案，应该在遵守税收法律的前提下制定，导致企业在对外承包工程财务管理中存在税务方面的问题。

4.成本管理存在的问题

对于对外承包工程财务管理之中，由于海外市场环境差异，成本管理也存在一定的差距，只有加强对海外工程成本控制，这样会直接关系到对外承包工程的范围力度，因此在对外项目承包中，成本管理也称为其中的重点财务问题。

二、对外承包工程财务管理对策

为提高对外承包工程财务管理水平，加强对外承包工程项的目财务管理，应该从以下几个方面实施对策，完善外承包工程项目的财务战略管理，确保外承包企业整个财务战略的实施，才可以使外承包工程工程的发展更加长远。

1.健全管理机构

对外承包工程财务管理中，应该加强项目财务管理的先决条件，明确界定外承包工程项目部中相关管理部门的职责，并且可以尽量缩短项目管理机制中的模糊过渡期，并在明确的职责基础上，制定清晰的对外承包工程项目管理制度，健全项目财务的管理机构，划分财务人员的权限，对于现行的财务报告存在的缺陷进行改进，明确财务的决策程序。

2.强化对外承包工程的财务管理

对外承包工程内控管理中，应该做好对其财务机构的内控管理，提高财务人员的监督职能，应建立健全财务规章制度，根据工作中的实际情况，成立专门各项财务的检察小组，并及时反馈和治理财务管理中的问题，规范财务流程，提高财务的透明度。保证收账款的真实性与可回收性，严格执行采购计划，应该保证采购物资与生产销售要求的一致，保证应付账款的真实，做到账目一致，及时查明差额原因，避免企业利益被私人占有。检查控制财务管理，灵活运用预算编制方法，使各部门之间、部门与财务之间可以相互协调，提高财务预算的执行力。

3.强化对固定资产的内部控制

在对外承包工程中，应该正确核定固定资产的需要量，以企业经营规划来做为依据，综合分析对外工程中经济环境的变化趋势，针对市场需求、企业市场份额、产品需求结构等，充分掌握资产情况，合理使用资金，并可以采用先进的科技成果，提高生产技术水平；可以保证固定资产，分清主次，保证固定资产计价的正确性。

4.实施成本管理对策

应该树立成本效益观念，建立健全内部激励机制，加强工程内部的成本管理工作，实行成本控制，强化成本核算管理，严格控制各项支出，提高资源利用率，有效降低成本费用。应根据自身需要，从实际情况出发，制定出有效的成本核算方法，加强财务管理工作的成本管理，实行成本核算，健全责任成本会计制度，开展成本效益分析评价，提高经营成本和价格竞争的优势。利用科学手段对开展成本效益分析，建立健全财务管理中的现代化手段，强化财务管理工作中人事制度的改革，建立成本责任考核体系以及成本分析评价体系，实现对各项成本规范化的管理。

三、结论

综上所述，在对外承包工程中，其财务管理水平的高低将会直接影响到工程企业的竞争力。因此在企业中对外承包工程财务管理中，应明确财务战略，随市场的变化而适时做出战略调整，，制定出合理的财务战略，科学合理管理财务战略，降低财务风险，促进对外承包工程中财务管理水平的提高，具有一定的实践价值。

参考文献：

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中图分类号：F830 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）15-0138-02

一、股份制商业银行对账外包管理的主要做法及特点

银企对账外包是指在商业银行与客户定期进行账务核对、调平双方账户的对账工作中，将原由银行负责的对账单寄送和回收等业务活动委托给专业票递机构的管理模式。本文调查发现，本省辖区各股份制商业银行银企对账外包管理呈现以下突出特征：一是同城客户对账采用外包模式。对于同城客户对账单的寄收，各股份制商业银行做法基本一致，均采取外包的方式进行。二是异地客户对账外包占比相对较少。对于异地客户对账，山东省各股份制银行对账单发送和回收均实行外包的占比60%，如兴业、浦发、华夏等银行；发送外包和自主回收对账单的占比30%，如招商、光大、浙商等银行；发送和回收均自主完成的占比10%，如渤海银行。三是银企对账单多由票递机构印制。辖内股份制银行中自行印制对账单的机构仅占20%，如光大、渤海等银行；将对账数据提供给票递机构由其印制对账单的占80%，如中信、民生、深发等银行。四是部分机构对账数据未做加密处理。将对账数据提供给票递机构印制对账单的股份制银行中，75%的机构对数据进行了加密处理，另有25%的银行未对对账数据进行加密处理。

二、银企对账外包存在的问题

1.重点业务环节风险管控松懈。部分银行为减轻对账工作量而过度依赖对账外包模式，个别银行甚至简单地采取对账全外包模式，将需上门对账的重点账户对账业务全部委托给票递机构，导致银行自主风险防控措施明显弱化。如个别银行不仅将对账单票递外包，还将对账单回执的收集整理、企业印章核验、核对对账结果及统计对账率等业务外包，银行仅负责从系统中提取账户数据发送给票递机构，以及对账单的归档等工作，将发挥防控风险关键作用的对账环节交由票递机构负责，虽减少了银行对账工作量，但潜藏着客户信息泄露、账户信息作假等风险隐患，失去了风险把控主动权。

2.对账外包协议设计问题多。一是相关指标约定未能达到对账管理制度要求。由于部分票递机构对账服务能力有限，个别银行在签订对账外包服务协议时放宽对票递机构派送或回收对账单期限、重点账户对账单回收率等指标的硬性要求，甚至低于内部制度规定。如某银行总行制度规定重点账户对账率应达100%，而该分行与票递机构协议约定的回收率仅为95%；某银行总行制度规定对账单回收期限为发送后20日，而该分行与票递机构协议约定的回收期限为发送后30日。二是重要对账环节约定不明确。部分协议对票递机构的工作流程、服务标准、责任义务、外包争端的解决机制等环节未作明确规定；部分外包协议对票递机构首次派送或回收对账单失败后，是否进行二次投递及相关时限均未作明确要求，影响对账质效。三是对票递机构协议执行效果条款约定不明确。如部分对账协议未对票递公司对账单邮寄和回函数量及详细清单、季度报告等服务的期限作明确要求。四是对外包业务审计和检查条款约定不明确。山东省股份制银行中有3家行未约定银行对外包业务进行审计和检查条款，有5家行未要求票递机构做出配合银行接受监管部门检查等承诺，使对账外包业务风险管控脱离银行和监管部门的掌控范围。

3.客户对账信息保密措施不严。一是银行保密意识有待提高。个别银行发送对账数据包前未对数据采取有效的加密措施，直接通过互联网或人工交接存储介质等方式传送对账数据包。二是保密制度约束不足。个别银行对账外包服务协议中保密条款流于形式，关键条款如客户信息的泄密责任及相关责任追究规定不明确，客户信息一旦发生泄露，相关法律风险较高。三是票递流转环节泄密风险高。个别票递分公司不具备打印和封装对账单的能力，需将对账单数据包发送至总公司，由总公司统一印制封装后发回分公司进行票递，增加了数据包在总分公司间两个传递环节，延长了票递时间，增加了数据泄密的风险。

4.票递服务有待规范提高。目前，票递机构主要是地方邮政企业和少数专业票递公司，专业化服务水平良莠不齐，缺乏有效市场竞争和统一监管，票递服务水平难以有效提升。一是地方邮政企业票递人员配备不足，票递时效存在延迟现象。二是专业票递公司工作流程不够规范，内部管理相对薄弱，服务能力有待提升。三是票递服务市场有待规范，目前票递公司对账业务准入缺乏统一标准，票递公司对账业务开展缺乏有效监管，甚至个别票递公司是否具备对账服务资质存有争议，潜藏法律风险。

5.银行内部协作机制不完善。银企对账工作涉及会计、法律合规、公司业务等多个部门，应由各部门协作配合完成。但目前部分银行的内部相关部门协作意识淡薄，甚至片面认为银企对账完全是会计部门的职责。如有的银行法律合规部门仅负责对账服务协议文本形式上的审查，而对于协议中隐含的合规风险未能按照总行对账管理制度要求进行严格审核把关。有的银行在对账单寄送失败情况下，公司业务部门未及时采取上门查访、电话核实等后续跟进措施，与会计部门联合查证客户信息的协作机制不畅通，造成对账效率低下。

6.对账业务交接审查不规范。部分银行未能按照对账管理规定，建立与票递机构寄送或回收对账单等资料的交接登记制度，造成对账单寄送或回收的清单记录缺失或不完整，银行对账率统计缺乏依据。部分票递机构工作人员以个人签字代替业务印章签收或交付对账单收发，相关责任难以界定。另外，部分银行对账外包业务审计检查缺位，对对账外包业务中法律、合规等潜在风险认识不足，缺乏对账外包业务的内部审计和业务检查。如2011年辖内11家股份制银行中，有6家行未开展过对账外包业务审计，5家行未开展过对账外包业务内部检查，4家行未开展过对账外包业务尽职调查。

三、对策建议

1.审慎把握对账外包模式，合理界定服务范围。督促商业银行正确认识和评估对账管理现状，在风险管理水平允许的前提下，选择具有合格资质的票递机构委托对账外包工作。严格按照监管部门和上级行相关要求，落实上门对账制度，将对账外包工作范围严格限定于对账单的寄送和回收等票递服务范围内，不得由票递机构负责或参与对账单回执的后续整理、核验及统计等风险防控重要环节，牢牢把握风险防控主动权。

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“十二五”期间，新疆电网将建成750千伏电压等级的环网,哈密-郑州、准东-重庆多条特高压直流工程也将建成，电网建设任务将十分繁重，安全管理的难度、风险将进一步加大，尤其是本人作为从事过施工和业主的工程建设者,感受到工程分包安全管理一直是电网安全管理的薄弱点，下面本人就电网工程分包安全管理存在的问题及控制措施进行探讨。

一、存在的问题及原因

回顾2010年国网部分单位发生的基建人身及电网事故，暴露出工程分包安全管理的基础薄弱、管理责任不落实、安全监管不到位等问题仍然突出，主要原因是：

1、工程分包安全管理制度虽然多，但可操作性不强；制度执行力不到位，许多制度束之高阁，流于形式。

2、工程分包安全管理不分对象，对分包队伍这一群体的特性没有仔细分析、研究，管理粗放，各类培训、考试不分层次、不分阶段、不注重现场实际，管理效益低。

3、施工企业管理模式与人员素质不能满足电力建设工程安全管理的要求，大量使用分包队伍承担电力建设任务，特别是输电工程主要依靠分包队伍完成，基础施工采用专业分包，主体工程采用劳务分包的现象比较多，在劳务分包中现场监管人员素质偏低，不能发挥指导、督查和保障作用，现场安全没有做到能控、可控、在控。

4、工程分包安全管理牵涉范围广，建设、监理、施工等单位都有相应的安全责任，但是各方责任制的落实没有建立考核机制，在责任制落实上还缺乏刚性。

二、抓好工程分包安全管理的具体措施

电力建设工程分包安全管理要严格依法依规进行，不能违反国家有关法律法规和新下发的《国家电网公司基建安全管理规定》及《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》的有关要求，要进一步细化内部管理，通过加强工程分包过程控制，实现工程分包安全管理的可控、能控、在控。

(一）高强势、高态势营造加强工程分包安全管理的氛围

1、 制定落实工程分包安全管理目标。各单位要把工程分包安全管理纳入本单位安全管理的总体布局，特别是施工企业在制定本单位安全生产目标时，要同步细化、明确工程分包安全生产管理目标。要把工程分包安全管理作为一项重点工作，落实在本单位日常工作之中，确保工程分包安全管理各项安全措施到位。

2、 落实各单位、部门责任制。工程建设单位是工程分包安全的管理责任主体，监理单位是工程分包安全的监管责任主体，施工单位是工程分包安全的主要责任主体。各单位行政正职，对本单位的分包工程安全负全面责任，各单位安监部门是分包工程安全管理的监督责任主体，各单位工程、技术、技经等管理部门是本单位分包工程安全生产的管理责任主体。各单位、部门要根据各自的职责，认真落实工程分包安全管理的各项要求。

3、 工程分包单位加强内部安全管理。工程分包单位作为依法成立的独立法人单位，必须具有完整的安全管理体系，依法开展安全管理工作，落实工程项目业主和发包方的安全管理要求。

4、强化对分包单位工器具的管理。不符合有关安全标准、安全性能低下、危及安全生产的落后装备，要在合同中明确予以强制性淘汰，在入场时和实施中要加强监督检查。对存在落后技术装备、构成重大安全隐患的，要责令限期整改，逾期未整改的依法予以清退。

5、 充分发挥监理在分包工程安全管理中的作用。监理代表业主行使职权，一定要保证监理资源的有效投入，加强责任心，坚持原则，发挥监理作用，促进分包工程安全管理水平的提高。

（二）严格工程分包队伍的安全准入

1、 严格分包队伍的资质审查。分包商资质条件必须符合国家建筑业企业资质管理的相关规定，具备相应的营业执照、施工资质证书、以及安全生产许可证。工程建设单位、施工发包单位、监理单位必须严格履行规定的审查、审批职责。施工单位和监理单位对分包商提供的本工程所需的特种作业人员应认真审核其取证情况，并进行入场验证，发现人、证不符的应及时限令停工并限期整改。

严格执行分包单位“三禁止”制度：即严禁录用未经资质审查或资质审查不合格的分包商；严禁超分包商的资质范围进行工程分包；严禁施工项目部越权自行招用分包队伍。

2、 开展对分包队伍安全施工能力的评估。建设、施工单位在工程发、分包招标时，必须对承、分包队伍的施工承载力进行分析，确保选择配置合格、人员优秀、技术能力强的施工队伍。工程发包单位在分包队伍进场时，必须对分包队伍的项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员根据工程特点及实际情况组织进行严格的考试、考核，确保其具备必要的组织、管理安全生产的能力。

3、 建立完善分包队伍资信评价体系。严格按照规定要求建立分包队伍A、B、C三级资信评价体系，工程发、分包招标时实行资信评价高者优先、择优录取的原则。

A级资信分包队伍必须资质审查合格、施工技术能力强，工程安全、质量保障能力强，上年度无施工安全质量事故，无公司查处的违章现场；B级资信分包队伍必须资质审查合格、施工技术能力较强，有独立的工程安全、质量保障能力，上年度无施工安全质量事故，无公司查处的严重违章现场；C级资信分包队伍必须资质审查合格、有独立的施工技术能力，上年度无施工安全质量事故。

4、 严格执行“黑名单”制度。各单位必须继续严格执行工程分包队伍及项目负责人“黑名单”制度，严禁录用列入黑名单的分包队伍和人员，违者将严厉追究有关人员的管理责任。由省公司基建部每年初及时将合格分包商及需列入黑名单的分包队伍和人员挂网通报。

（三）严格分包队伍的安全管理

1、 严格区别对待工程专业分包、劳务分包的不同管理要求。应根据工程实际，合理选择分包方式，并严格依法签订好相关合同和安全协议。原则上能进行专业分包的要选择专业分包的方式；采取劳务分包时，必须由施工承包商负责编制劳务分包作业的施工方案、作业指导书等技术文件、办理安全施工作业票，并在劳务作业前对劳务分包人员进行安全技术交底。

专业分包不得“以管代包”、劳务分包不得“以包代管”。专业分包要重在对分包队伍的安全管理进行检查督促；劳务分包要重在对分包人员在作业现场的指导和监督检查。无论是专业分包和劳务分包，分包单位都必须建立完善的安全管理体系，并按照要求组织开展安全教育、安全培训等安全活动。

2、 加强建设项目工程分包安全管理。强化工程分包核准、审批，加强分包队伍的日常安全监管，严格落实审批、监管的责任。对存在违法分包、转包等行为的，追究项目业主、承包方等各方责任。工程项目监理单位必须严格执行分包安全监理制度，承担分包管理的安全监管责任，特别是要把好入场验证关。

3、 强化对分包单位的自身安全管理工作的要求。按照国家法律和国家电网公司规定，专业分包商要开展对新进分包人员的三级安全教育培训、身体健康检查，为分包人员配备合格工器具及安全防护用品，按规定对自带的工机具进行规范管理，建立自身的技术、安全、应急救援、风险预控等组织体系，依法依规开展各项安全管理活动等；劳务分包商应按照要求配备项目负责人和安全管理人员、特种作业人员，建立完善的安全管理体系，依法依规组织开展安全教育、安全培训等各项安全管理活动，依法组织劳务人员的身体检查，向发包商选派在册的体检合格的人员等。

（四）实施更加有力的安全监督管理

1、 进一步加大工程分包安全监管力度。强化安全监察部门对工程分包安全管理的监管，严格落实国家电网公司《加强建设工程分包安全监督若干重点要求》，以强有力措施查处资质不合格分包队伍、安全监管不到位的监理人员以及资质审查不严、安全管理不到位的发包单位。

2、 严格监督分包队伍加强自身安全管理

建设单位（业主项目部）、监理单位、施工发包单位应严格加强对分包队伍自身安全管理工作的督促和监管力度，对安全管理工作开展不好的分包队伍，应及时依法清退。对监管不力的单位，应依法依规严肃考核其单位、有关负责人和管理人员。

3、 强化分包工程的现场安全生产监督管理。各单位安全监察部门对工程每个分包队伍至少进行一次安全监督检查，每半年至少应组织一次工程分包专项监督检查。检查时要对分包队伍安全生产状况及安全生产管理能力进行安全标准化分级考核评价，评价结果作为分包队伍资信评级的重要参考依据。

（五）更加严格的实行考核和责任追究

1、 严格落实工程分包管理目标考核。对各单位工程分包中发生的事故，列入各单位年度安全生产目标进行严格考核，对在工程分包管理中违法违规、弄虚作假的，要依法依规从严追究相关人员和单位、部门的法律责任。

2、加大对事故单位的处罚力度。对于在工程分包管理中发生安全责任事故的单位，以及存在重大隐患整改不力的单位，进行省公司通报，并依据有关规定严肃处罚。

三、结论

笔者从实际出发，针对目前输变电工程分包安全管理存在问题及采取措施的探讨，对从事电网工程的业主、监理、施工及分包方加强分包工程的安全管理具有一定的参考价值和借鉴意义。

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    自从施工企业实行项目管理以来,大部分工程都是以劳务分包的行式分包给劳务队伍,进行协作施工。而施工企业只建立项目管理机构进行管理。这样虽然有利于企业管理资源和员工的合理调配,但是如何选择合适的劳务队伍、使用有效地劳务队伍管理方法,成为了施工企业项目管理的重中之重。

    1 劳务队伍的选择以及使用管理中存在的突出问题

    1.1 劳务队伍的现状及选择过程中存在的问题

    1.1.1 劳务队伍现状:目前建筑市场上,劳务队伍自身的水平参差不齐,资质挂靠的“皮包”队伍比比皆是,鱼目混珠的情况严重。另外劳务队伍本身组织机构比较松散,管理人员知识水平低,基本上是凭经验管理和施工。工程技术人员缺乏,绝大部分队伍根本就没有配置。其作业人员持证上岗率低,多为农村富余劳动力,文化水平低,无技术或技术水平一般,而且人员流动性大,不利于技能培训。

    1.1.2 劳务队伍选择存在的问题:①长期合作队伍,虽有一定的信誉,互相了解、便于管理,但其队伍“皮包”性质严重,造成在施工中,施工企业的各部门为其免费“打工”的事情时有发生。②工程劳务分包,招投标程序走过场、直接内定,“关系户”现象严重,导致高价分包,不但不利于日常施工管理,而且增加施工企业的施工成本。③对新的、未合作过的劳务队伍,由于考察不够、了解不足,导致有实力的队伍与施工工程擦肩而过。

    1.2 劳务队伍管理过程中存在的问题

    1.2.1 施工企业在劳务队伍的选择过程中,未按管理制度和招投标程序办事,不能做到客观、公正、科学,没有选择合适的劳务队伍,“皮包”队伍、“关系户”队伍、滥竽充数现象严重。

    1.2.2 劳务分包合同管理办法执行不到位,未签合同即入场施工,导致“先干、后算”现象严重,直接后果造成工程成本的增加。

    1.2.3 劳务分包合同双方权责不明确、可操作性差,导致合同执行过程中纠纷不断,同时,由于劳务队伍自身的原因,管理水平差、技术水平低是普遍现象,因此在施工过程中不可避免的存在一定的安全、质量隐患,施工企业管理人员责任心不强,施工中不可避免的出现了“以包代管”现象,无论是对施工进度、质量和安全,以及企业的经济效益都产生了严重的影响。

    1.2.4 由于施工企业自身实力和业主投资资金到位情况影响,导致施工企业拖欠劳务队伍作业人员工资和劳务队伍假借国家“不允许拖欠农民工工资”政策的名义鼓动作业人员聚众滋事、恶意讨薪的事情时有发生。

    1.2.5 缺乏长远合作目光,对有实力的新劳务队伍不能善加管理和利用,不能实现双赢的目标,导致合作的最终失败,形成“一锤子”买卖。

    2 针对劳务队伍选择和管理中存在问题提出的相应对策和方法

    2.1 劳务队伍的选择 首先,劳务队伍选择时,施工企业应该区分工程项目性质,将工程项目划分为多个不同的工序,根据不同工序对劳务队伍进行劳务分包的招投标。

    其次,施工企业选择劳务队伍的重要指标是考虑其施工能力高低、信誉好坏、注册手续的合法有效性、施工人员的技能配置结构等。在确定劳务队伍之前,对相关队伍进行认真细致的考察,要作为一项重要工作来抓,如不谨慎对待将会留下无穷后患。在考察时,对其在建工程的质量、安全,近期已完成项目的业绩、与甲方合同,施工人员的素质、数量,施工过程中与甲方的配合态度,以及承包人的资质、管理和技术水平、经济实力,签订合同的承包人是否为“挂靠”等均要列为重要考评内容,淘汰“皮包”队伍。同时,将普遍存在的“开工容易、完工清算难”的现象,也做为劳务队伍考察的标准。

    最后,劳务队伍的选择过程要公开、公平、公正,杜绝“关系户”队伍现象的发生。

    2.2 劳务队伍的管理

    2.2.1 严格执行施工企业劳务管理办法,在劳务队伍的选择上遵循公开、公平、公正原则,坚决执行招投标制度,对劳务队伍的“营业执照、资质证书、安全生产许可证、组织机构代码证、税务登记证”进行严格审核,杜绝“皮包”、“关系户”队伍,滥竽充数现象的发生。

    2.2.2 完善施工企业劳务分包合同管理办法,必须做到:先签合同后施工,杜绝“先干、后算”现象的发生。无论选择多好的劳务队伍,在其进场施工前都需要签订劳务分包合同,只有签订了劳务分包合同才能约束双方行使权力和履行义务,以避免进场后产生劳务纠纷。有效的劳务分包合同必须签订规范、条款清晰、内容全面,同时还须附有劳务用工合同。劳务分包合同主要内容应包括承包工程范围和内容、工期、承包方式、承包单价及价款、工程价款计量及支付、安全质量管理、职工培训及健康安全管理、物资设备管理、双方权利及义务、环境保护管理、完工验收及结算管理、违约和争议处理、合同终止及解除的情形等,每个条款缺一不可,且要内容详细、表达准确、合法有效。同时,企业必须督促劳务队伍与聘用的劳动者签订劳务用工合同,将其作为劳务分包合同的附件保存。劳务用工合同须内容详细、合法有效,体现国家对劳务人员权利的保障,并明确工资标准和结算方法,以及相关福利待遇标准。劳务用工合同签订后,劳务队伍对其聘用的劳动者必须登记造册,建立档案,及时报施工企业合同主管部门备案。

    2.2.3 按照国家相关规定,对劳务队伍中,作业人员工资发放的监控一定要到位,要求劳务队伍必须建立作业人员工资专户或办理工资卡,每月劳务队伍将结算的作业人员工资单上报施工企业备案,施工企业按上报工资总额直接拨付到工资专户或工资卡,并保存银行出具的相关票据,坚决杜绝拖欠作业人员工资的事件发生。

    2.2.4 提高施工企业员工的自身素质,加强专业培训,增强管理水平,加强责任心,对企业、对自身的岗位负责,坚决杜绝“以包代管”现象的发生,在施工过程中做好劳务队伍管理的过程控制。

    2.2.5 建立信誉档案,施工企业对每个劳务队伍采取季度、年度及所施工的工程业绩进行考核,不合格者坚决清退,同时建立信誉档案,做为审定优秀与合格劳务队伍的依据,并方便各项目经理部调阅,在选择和评标时参考。建议考核内容如下:个人道德、工序安排、工人技术含量、对技术交底和管理要求的执行情况、自有机械设备、内部质量、外部感官质量、进度、安全、文明施工、工人工资发放及自购料付款情况、与当地村民关系、保质期内修补情况、保质期外修补情况。每次评分时劳务队伍所在项目经理部所有管理人员无记名评分,并综合汇总后上报(平均分制)。

    3 对架子队管理模式的认识

    为解决现阶段劳务队伍选择与管理过程中存在的诸多问题,从企业实际需要出发,提出了架子队管理模式。架子队是一种施工生产组织方式和劳务用工管理模式,是以企业管理、技术人员和生产骨干为施工管理与监控人员,以劳务人员为主要作业人员的标准化作业队。这种新的管理模式,在运行过程中,也存在着其自身的优缺点:

    3.1 优点 采用架子队设置这样有利于施工企业强化对作业层的管理和控制,确保施工现场的质量、安全保证体系有效运行;减少劳务用工纠纷,有利于提高外部劳务人员的技术素质,为工程建设积累人才;有利于工程建设质量、安全、工期等目标的顺利实现,确保劳务用工的规范化。

    3.2 缺点或不足之处

    3.2.1 剔除所谓的“大包工头”后,没有完备的劳务人员招聘渠道,如果通过劳务输出公司招聘劳务人员,其管理费较高,同时,所招聘人员对施工企业的施工作业内容了解不够,加之流动性较大,导致施工企业教育培训支出成本较大。

    3.2.2 通过“小带班”引进劳务人员,并入架子队管理,最终有可能导致“小带班”成长为“大包工头”。

    3.2.3 劳务人员的工资结算,再加上“窝工”、“待工”情况的时有发生,将不可避免的导致劳资纠纷。

    3.3 几点建议

    3.3.1 作为过渡阶段,成立施工企业自己的劳务输出公司,专门进行人员的招聘、培训和调配输出管理。

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一、当前项目劳务分包管理中存在的一些现象及原因：

1、分包商项目班子管理能力差，没有得力的领导

现场施工队伍很多都是因为个人承包，但是承包人并非该一个项目，故经常不在项目甚至一个工程结束共计到现场几次。此问题出现后使劳务队现场无真正管理人员，出现某些细微事情没人能做主，导致了工期延误等问题。

在民工队伍中存在一种现象，谁给我发钱，我就听谁的。由于劳务队伍无领导在现场，致使一些质量、安全等问题相继出现，项目部下达的命令无人落实。总包单位及甲方、监理等督促也落实不了，最终只能等劳务队伍领导来解决，往往因为某个分包队伍而影响整个工期，进而影响到总包的形象。

2、人员素质差，野蛮施工，不听指挥

一些分包商从现场管理人员到具体操作的工人都是临时拼凑的，农民意识较强，对一些施工规范要求总觉得无所谓，认为总包单位是小题大做，现场出现了问题或者项目对质量、安全等要求，总是落实不了，更甚的是有些分包商有时候也指挥不动民工队伍。

3、其他现象

一些项目分包队伍随意浪费材料，更甚的一些民工偷盗现场材料。分包队伍直接与监理接触，将总包现场管理架空。

4、以上各种现象就其原因，主要是管理问题，选择好的分包队伍，以及加强总包现场的管理是关键。

二、怡购清华园在对分包队伍的管理方面着重做了以下几点，并取得了良好的效果。

精选队伍

在公司总部有工程部、技术质量部、安全部、合约部等部门统一考核分包商，编制“合格劳务分包商名册”

针对具体项目特点，有合约部牵头，负责劳务分包的招投标及合同的签订及管理

对拟选用的分包商，应从以下方面对其进行评价：

是否符合地方政府主管部门的有关规定、满足顾客和法律法规对分包工程的资质要求；

资源配备情况能否满足要求，包括各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件、软件等；

有无类似项目施工经验，以往施工的类似项目情况；

是否具备环境和职业安全健康保证能力；

满足具备顾客提出的特殊要求的能力；

其他需要评价的情况。

劳务分包商的选择引入竞争机制，杜绝人情关，严格按照招标流程选择队伍，劳务分包商确定后，由合约部门起草合同，合同必须由工程部、安全部及具体项目部进行评审，要做到与具体项目结合，条款明确，防止合同实施过程中的扯皮推诿。

在公司上述正确机制的引导下，清华园项目精选了2家土建分包商和一家水电分包商。

公司各职能部门的管理

公司各部门并没有在选定了分包商后就万事大吉，在工程施工中定期组织对分包商的考核，从资金、质量、进度、材料、人员机械的配备等方面进行考核打分，对存在的问题要求立即整改，年度考核结果，作为下一年度制定“合格劳务分包商名册”的依据，对分包商产生很大威慑力。

现场项目部对分包商的管理

（1）、以人为本，做到人文管理，树立起民工也是我们兄弟的观念，对分包队伍的住宿生活条件严格按照合同要求提供，不含糊凑合，做到对工人的关心照顾，项目部经常检查督促分包商改进这方面的工作，夏天做好防暑降温，冬天检查民工的取暖，让工人们切切实实的感受到温暖。

（2）、加强对分包队伍的资质管理，不允许存在挂靠、转包现象。项目部经常检查，分包单位进场时就及时提供分包单位资质、分包单位项目经理及管理人员资质及联系方式、特殊工种上岗证等，有项目部向监理报验。我们要求分包单位项目负责人必须常驻现场，杜绝了民工队群龙无首、一盘散沙，有项目部直接来领导民工作业的现象。

（3）、严格管理流程，所有的工程设计变更、联系单、中间报验等均须有劳务分包向项目部提出，再由项目部向监理、业主提出，在施工中项目部及时检查跟踪，保证工期、质量，分包商、项目部各自做好自己的技术资料，做到分工明确。

（4）、在质量管理上面，首先是要树立全员、全过程质量意识，开工前我们对民工进行保证质量，严格按照图纸、规范施工的教育培训。同时要求分包商加强现场的技术力量，带班工长必须有3年以上的相关经验。

（5）、在安全管理上面，首先加强宣传教育，每一个新进场的工人都经过了安全教育，每道工序都做到安全交底，培训交底我们做到通俗易懂，使工人明明白白。其次要求分包商提供切实可靠的安全设备，安全三宝必须配齐，分包队伍自带的设备必须提供安全证明，特种作业人员必须人证相符。

（6）、在进度管理上面，开工前由项目部将计划分段，制定节点计划，每一周对计划执行情况进行考核，对分包商在人员材料设备的配备情况进行检查。

（7）、加强对现场各个分包队伍之间的协调工作，对并行的分包队伍引导进行帮扶对比，在竞争学习中提高，对不同工种、不同工序的分包队伍加强成品保护教育，并制定周密的工期工序计划，防止误工。

（8）、在材料管理上面，对分包单位自行采购的材料，要求提前提供合格证书、检测报告、材料样品等，对不符合设计、合同要求的一律不准进场。分包商须提前向项目部提供所需材料的计划，项目部专业负责人对材料计划进行审核，确定用量及提供日期，以防止超量及耽误工期。制定严格的奖惩细则，由项目部预算人员及项目所有人员参与制定材料用量标准，给出合理的损耗量，具体现场有施工员、材料员共同对浪费材料现象进行管理，发现钢筋长料短用，落地灰不再次利用，乱砍整砖等现象严格按照规章进行处罚。对小型材料建立领用制度，并且现场临水、临电制度限额，分到各个队伍头上，杜绝浪费。