科室精细化管理范文

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篇1

引言

骨科是许多医院的重点学科，骨科高值耗材也是许多医院使用最多的耗材之一，近年来，骨科高值耗材的品种、规格越来越复杂，原先传统粗放的管理模式不再适应相对特殊的骨科手术的需求[1]。在传统管理方式下，临床科室直接向供货商要货，术后由供货商将使用记录交到设备管理部门补出入库，在这种方式下，对骨科耗材的使用是否合理、质量是否过关、安全性是否可靠、费用是否准确，医院都不能及时准确掌握，存在一定的风险[2-4]。另外，国家食品药品监督管理局对骨科耗材的验收只是在原则和“底线”方面做出规定，并没有具体的实施细则；从事骨科耗材管理的人员专业知识相对不足；国家对条形码还没有统一标准，这些都造成骨科高值耗材的管理，成为困扰医院的一个焦点问题[5-6]。我院在通过2015年JCI评审的过程中,对骨科耗材管理中发现的问题进行改进，形成了一套具有自身特色的精细化管理模式。

1骨科高值耗材精细化管理的流转流程

1.1物资字典维护我院骨科高值耗材主要有两类，一类是浙江省招标目录采购目录产品，我院组织临床科室、设备管理部门、医务科、监察审计部门和院领导共同进行勾选；还有一部分浙江省还没有组织招标的产品，由临床科室提出新增卫生材料申请，再经由医学装备管理委员会审批通过。针对以上两种方式通过的产品进行详细的物资字典维护，在信息系统中维护产品的注册证名称、规格型号、品牌、厂家、单价、厂家条形码等信息，只有维护过物资字典的产品才可以使用[7-8]。1.2对骨科高值耗材建立物价-物资对照在传统的粗放式管理模式下，骨科耗材的收费与工作人员的自觉性密切相关，缺乏统一的标准。在实际工作中，医务人员存在对耗材的商品名及专业名不熟悉的情况，容易出现耗材的收费增多或减少的现象发生[9-10]。我院通过对所有骨科耗材逐条进行物价-物资对照，在建立植入单时，扫条码的同时带出相应的收费项目信息，极大提高了收费效率，同时保证了骨科耗材的实际使用与收费信息一致[11]。1.3手术室标准包备货所有没有灭菌包装的骨科耗材都需要建立标准包，并在手术室充分备货。所有标准包的首次验收由设备管理部门进行，设备管理部门验收产品和条码后送到供应室，由供应室进行清洁灭菌，并将灭菌的标准包和条码都送到手术室，由手术室统一管理。供应室有一名资深器械护士专门负责骨科高值耗材的验收、清洁和灭菌[12]。针对灭菌包装的骨科耗材，只需要在术前至少提前一天送到手术室二级库进行验收，验收后备货到手术室。备货要充分，能满足多台手术同时进行，不过耗材的所有权仍属于供货商，医院始终保持骨科耗材“零库存”[13]。1.4临床科室申请在信息系统内建立完整的骨科耗材套餐包，术前由骨科医生选择并提交耗材申请，手术室二级库确定耗材齐全才安排手术。如遇急诊手术，可以电话申请。1.5手术前检查骨科耗材和条码都由手术室运送人员送到手术间里，由护士进行检查，耗材包打开后，护士要核对数量并记录。除了植入单外，为了完善对骨科耗材的使用记录，避免实际使用的骨科耗材与植入单不符，我院根据实际情况制作了《骨科植入物清点单》（图1），用于记录术前、术中和术后对骨科耗材的所有清点和使用情况。1.6手术使用确认厂家跟台人员可以上手术台协助操作器械，手术中每植入一个骨科耗材，手术医生或跟台人员要把规格型号和批号报给护士，护士要进行记录。在关体腔前，护士要与手术医生一起确定植入体内的耗材及其数量，并做记录；手术结束后，护士要再次清点剩余耗材的数量，并做记录。1.7刷条形码建立植入单手术后护士可以独立或在跟台人员的协助下刷条码建立植入单，确认实际使用的数量、品牌、规格型号、批号等信息，重点是和医生一起确认使用数量并签字。条码经一次扫描后即自动失效，供应商根据植入单开具发票，所有票据送设备管理部门，实行当月结算[14]。1.8补货、验收手术后剩余耗材，如果是灭菌包装耗材，可以根据需要由跟台人员带回或留在手术室备货，如果是非灭菌包装耗材，即不齐全的标准包，则由手术室与供应室交接，送到供应室清洁，等待补齐。等供货商将消耗的耗材重新送到供应室，由供应室验收产品和条码，再补齐标准包，最后进行灭菌，送到手术室。

2骨科高值耗材精细化管理的主要优势

我院骨科高值耗材占卫生材料的30%，实行骨科耗材精细化管理，改变医生通知厂家或自带器械进手术室的模式，把握产品的来龙去脉，体现了管理的规范化和精细化[15]。2.1把住“合法使用”关必须是经过我院审批的产品才进行物资字典和条码维护，否则，用了也无法建立植入单，计不了价付不了款，切实维护了医患双方的合法权益。2.2计价准确简单扫描条形码就可以准确计价，普通护士就可以操作，而且不容易出现漏费或错收费。2.3确保术前耗材准备齐全安排手术时临床医生所需要的骨科耗材都提前由护士确认备货并灭菌，避免了耗材准备不齐全，或临时消毒不合格。2.4保证了骨科耗材的安全使用从骨科耗材验收后，就由供应室和手术室进行全流程管理，避免了供货商单独经手耗材和条码，保证了骨科耗材的安全使用。

篇2

一、精细化管理内涵

精细化管理理论，起源于泰勒的科学管理理论，是通过各种管理的方法和手段将管理工作的 “精、准、细、严”落实到工作的每一个环节，将管理上的漏洞堵塞，把管理死角减少到最少，全面推行精细化管理，提高护理的执行力和效率，实现医院制定的目标提高医疗护理的管理水平和医院的竞争力。精细化管理更是一种管理概念和管理技术。

二、精细化管理是实施“以患者为本”的整体护理

将精细化管理理念应用到护理管理领域，突显了护理管理的效能，减少医疗差错，提高护理质量。医院临床护理工作做到以患者为中心，为患者提供优质的医疗护理服务，首先需要改变曾经的以疾病为中心的功能护理观念，更新为以人的健康为中心发展的现代健康观念。护理模式也发生了转变，变为以病人身心健康为中心的整体护理。在护理职责重点上，改变传统的一味地被动的执行医嘱的疾病护理，人性化地关心患者的身心健康，结合护理程序和医学知识提高患者的身心健康等多方面的健康需求，帮助患者预防疾病、增进健康。

精细化管理的开展，需要有系统化和细化的规则，操作手段需要程序化、标准化和数据化。每一个单元都精确高效、协同和持续运行。

三、呼吸内科临床护理实施精细化管理方法

精细化管理在医疗行业实施的实施，已经在健康服务机构和医疗中心初见成效，通过精细化管理使得患者就诊率大大增加，实施精细化管理后，精简从开出处方到开始治疗的诊疗流出环节。将精细化引入医疗护理管理，促进了医疗行业的发展。以医院总体管理目标为指引，分解护理工作步骤和程序，全程组织指导护理工作，提高护理质量，提高整体的护理工作效率。真正做到以患者为中心，一心一意为患者提供全方位的，规范的无间断的服务，一切以患者的身心顺利康复为己任。

（一）以树立服务理念为基础

为了提高全员的整体素质，分期举行大型讲座，帮助全员在工作上指明需要改进、提高的方向。除了讲座外，可以利用周一例会时间，组织护理人员学习管理精神，帮助一线护理工作人员找到不足，提供可供选择的改进方法，分阶段实施。争取做到预防为主，在环节上更加完善。改善服务态度，在每一个护理环节上，都做到精细化思维，使护理流程上得到改进和优化，为病人提供更满意的服务。

（二）流程设计实施精细化管理

优质护理服务源于工作流程在细节上的精简，改进不合理的环节，完善流程。流程设计上做到整体细致入微，将专业化标准纳入流程当中，还根据患者实际与人性化管理相结合，实施精细化管理个性设计。护理过程体现的是以人为本的团队行为，这就需要在设计上实现简捷、安全的流程与模式。岗位责任清晰，在落实制度的过程中，及时发现问题，将问题解决在岗位中。科室根据病人从入院开始到恢复健康出院为止，依据呼吸内科护理工作流程进行分析和改善，进行精细化管理。

（三）患者入院护理精细化管理

患者入院到病区后，责任护士带领患者到床铺，带患者稳定后对其生命体征进行测量，相关信息报主治医生进行诊断给出医嘱，然后对各项治疗执行护理工作。如，让入院患者尽快接受治疗护理，然后对其进行入院和住院须知的讲解，指导病人对呼叫仪的正确使用，彰显人性化的精细管理理念。

（四）患者出院护理流程精细化管理

医嘱用药开出后，护理日志要做出相应的显示，护理人员到工作站取药和必需品，推车上患者对应的药物放置盒，到病室对患者说清楚用药过程，然后进行清理。在这个流程中，由于不同病人的用药差异，需要往返工作站。利用上手推车后用药和输液配置速度大大提高。

以患者为中心的友善的护理流程精细化管理流程系统，在改善住院环境，提高护理服务水准和效率上都有不同程度的提高。

参考文献：

[1]蒋玉丹.精细化管理在耳鼻喉科病房护理工作中的应用[J].护理研究，2010，24（3下旬版）：829-830.

[2]王丽，孙亚丽.护理精细化管理的实践[J].护理研究，2010，24（5）：1096-1097.

[3]黄梅，杨永红，黄淑蓉.精细化管理理念在护理实践中的应用[J].现代医药卫生，2010，24（6）：613-614.

篇3

中图分类号：G647.5 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）016-000-03

近十几年来，我们国家不管是国家财政科技投入，还是全社会的研究投入都呈现出快速增长的态势，2012年全社会研究与试验发展经费投入首次突破万亿元人民币大关，经费投入总量位居世界第三。在国家科技投入大幅增长的大背景下，高校承担的科研项目和筹措的科研经费呈现大幅增长的趋势，科研经费已成为高校经费的重要来源。但是与此同时，中国科协的一次调查显示：科研资金用于项目本身仅占40%左右。十以来，中央巡视组已开展多轮巡视，涉及科技部、中科院、中国人民大学、复旦大学四个科研相关单位。中央巡视组反馈的科研经费管理问题显示：中国人民大学存在科研经费管理不规范问题，复旦大学科研经费管理使用混乱，违规现象突出，存在腐败风险。2014年，科技部在国科发财〔2014〕200号文中点名通报四起违反科研经费管理规定典型问题，其中，北京邮电大学科研经费使用不规范，具体包括科研经费管理和使用存在劳务费和专家咨询费发放不规范且金额较大、以虚假火车票报销差旅费、以零余额账户串户使用资金、关联交易等问题。

高校科研经费管理中暴露出的问题越来越多，不仅严重影响了正常的科研工作，而且引起了社会对高校科研经费管理和使用效益的广泛关注。因此，如何实现科研经费管理的科学化精细化，保证科研项目的顺利实施和科研工作的健康发展，已成为高校面临的一个刻不容缓的问题。

一、精细化管理的内涵

精细化管理是一种理念，一种认真的态度，一种精益求精的文化。它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求。财政部《关于推进财政科学化精细化管理的指导意见》第2条指出：“财政精细化管理，是指树立精益思想和治理理念，运用信息化、专业化和系统化管理技术，建立健全工作规范、责任制度和评价机制，明确职责分工，完善岗责体系，加强协调配合，按照精确、细致、深入的要求实施管理，避免大而化之粗放式的管理，抓住管理的薄弱环节，有针对性地采取措施，增强执行力，不断提高财政管理的效能。”

根据财政部的指导意见，在管理实践中要作到精细化管理，首先就要结合本单位的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节；其次，就是要建立专业化的岗位职责体系，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化；第三，推进精细化管理要分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细管理工程在单位发展中的功能、效果和作用。

二、高校科研经费管理的薄弱环节

（一）对科研经费认识不统一，严格报销管理不被理解

现有的科研经费支出管理制度往往只限定在对科研活动过程中实际支出的确认上，如资料费、数据采集费、差旅与会议费、设备费、材料费、专家咨询费和无工资性收入者的劳务费等，但不允许有工资性收入的科研人员从科研经费中获得劳动补偿。对科研经费管理的这一制度规定，目前争议比较大，不同的认识直接导致了经费报销环节的矛盾。

有人认为这一制度规定是制度设计上的缺失。因为从经济人假设理论来讲，科研人员支付了劳动，必然有索取相应劳动报酬的动因，否财，就很可能通过非正常途径获取劳动补偿。于是，在科研经费使用过程中便出现了一些与科研相关性不大、不合理但合乎报销制度要求的票据，而且这种现象往往还能得到相当程度的理解。但是，作为经费使用监管部门的财务处，所处的经费报销环节往往是防范科研经费使用不规范和科研经费腐败风险的最后一道屏障，不管制度设计是否确实存在缺失，出于职业习惯，考虑更多的还是程序执行的合规性和经费支出的合理性。因此，财务部门在报销环节的严格管理与科研人员合法但不合理的票据报销要求之间便存在难以调和的矛盾，以至于有部分科研人员不仅不了解科研经费管理政策和财务制度，而且对财务部门的管理和服务存有很大的偏见，认为只要过了财务处这一关，把钱报出来就行了，而不管报销的票据是不是经得起检查，这就给科研人员自己埋下了财务隐患。

（二）政策不落地，科研经费监管难度大

按照国家有关规定，高校应建立分级管理体制，合理确定科研、财务、人事、资产、审计、监察等部门的责任和权限，明确院系监管责任，完善内部控制和监督约束机制。但是实际上，很多高校或者没有相关规定和措施，或者虽然有规定，但难以落实到位，导致在科研经费使用过程中各管理部门难以形成各司其职、齐抓共管的局面，财务监管难度比较大。例如，高校对商品和服务采购一般都有额度规定，在额度以上的需要纳入政府采购或资产管理部门集中采购，额度以下的由项目负责人自行采购，但对于如何甄别和防范化整为零、刻意规避政府采购或集中采购的业务却没足够指引，也没建立规范的出入库制度以确保采购的真实性，这就给财务部门的审核带来了极大的难题；有些高校审计部门没有按规定定期或不定期地对高校科研经费的使用情况等进行监督检查，不利于及时发现问题并尽早在校内得到解决；在科研项目课题制下，项目负责人掌握课题经费的支出管理大权，院系如何落实监管责任也是一个难题。

（三）科研经费管理工作任务重，专职财务人员少

随着国家和社会对科研投入力度不断加大，高校科研项目累计立项数目不断增长，而且单个科研项目的经费少则几十万元，大则几百万元甚至上千万元。科研规模上亿甚至上百亿的高校比比皆是，今非昔比，而且按照《国务院关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发〔2014〕11 号）文件要求，对于从中央财政以外渠道获得的项目资金，按照国家有关财务会计制度规定以及相关资金提供方的具体要求管理和使用，即不同来源的科研经费管理要求不一样，一种经费一个制度。因此，科研经费管理已成为一个复杂的工程。但是相对于繁重的科研经费管理任务而言，限于人员编制，高校专门从事科研经费管理工作的财务人员普遍偏少甚至没有，以致无法及时充分了解、掌握相关经费管理规定，往往只能提供经费报销和信息查询等基本服务，难以为科研人员提供从项目立项预算编制、中期检查到项目验收结题财务决算等全过程的专业化管理和服务。

（四）传统报销手段落后，科研经费报销困难

当前科研经费管理基本实行项目负责人负责制，即项目负责人掌握课题经费的使用支出管理大权。高校传统的报账模式，是项目组支出经费取得票据交由项目负责人签字确认后，报送财务处并现场排队等候报销。财务处根据递交的报销单据手工逐张审核、计算汇总，然后录入电脑，打印记账凭证交经办人签字确认，再交财务复核人员复核后交出纳最终付款。在这种报账模式下，由于每日报销的财务单据数量非常庞大，专职财务人员又少，因此科研经费报销变成了一件非常耗时的工作。而且，科研人员是科研工作的专家，但缺少票据的基本常识，对科研经费管理规定和财务制度、学校办事流程也不太了解，因此经常出现因票据不符合财务规定，或不符项目预算开支范围，或没按要求履行必要的审批手续而无法成功报账，从而产生了科研经费报销困难的问题。

三、华南师范大学探索科研经费精细化管理的路径

针对科研经费管理中存在的薄弱环节，华南师范大学结合本单位的实际情况，有计划、分步骤地推进精细化管理，力求使国家的科研经费管理政策实实在在落地。

（一）分级管理责任落实到位

根据国家科研经费管理政策和教育部文件精神，学校制定了专门的科研经费管理办法和实施细则，明确了管理责任和流程。分级管理责任的落实主要包括两个层面，一个是学校层面管理职责的界定，一个是财务部门内部管理职责的划分。

在学校层面，针对科研经费，学校专门制定并下发了科研经费管理办法，明确规定学校领导的领导责任，清楚界定了科研、财务、资产、审计、监察等部门的责任和权限，而且也进一步明确规定了院系对单位科研经费的使用负监管责任。

在财务部门内部，成立了专门科室，负责科研经费管理政策宣传，集中提供从科研经费到账确认、科研经费代码设置、科研经费预算指标下拨、计提管理费、代扣税款、科研经费报销，以及最后的科研项目财务报表预审、配合科研项目审计检查等全过程的管理和服务。

管理责任界定清楚了，精细化管理工作的推进便有了一个坚实的基础。

（二）推行科研经费秘书制度

学校建立了科研经费秘书制度，由科研经费秘书协助项目负责人办理从科研项目经费的到账确认、经费代码的开设申请、开具发票、预审科研项目经费报销单据、履行审批程序后报送财务处审核报销以及科研项目预、决算的预审等全过程服务，除此之外，财务部门不再受理其他人包括学生办理相关业务。科研经费秘书人选由院系提出，经学校科研和财务部门联合培训并考核合格后确定为各二级单位的专职科研经费秘书。科研经费秘书制度主要解决两个方面的问题：

首先，解决院系如何履行对本单位科研经费使用的监管责任问题。从制度安排上来讲，科研经费管理秘书不是简单地协助科研项目组成员预审报销单据这么简单，他们其实是代表学院，对本单位科研经费是否合法合理使用实施监管，如发现问题应及时向本单位主管领导反映，以便及时纠正。这样，院系对本单位科研经费的管理便有了一个有力的抓手，院系对本单位科研经费使用负监管责任的规定也就不会成为一句空话。

其次，解决科研经费报销困难的问题。科研经费管理秘书经过培训后，比一般的报账人员更了解科研经费政策和财务制度，也更熟悉办事流程，能为科研人员提供更细致、更个性化的服务，协助科研人员合理合法使用经费规避财务风险，弥补财务部门人员不足造成的服务短板，使科研人员能放心地全身心专注于科研工作。事实上，从运行效果来看，经科研经费管理秘书预审的票据的合规性和准确性相对比较高，因此一次成功报账的概率能得到明显的提高，大大缓解了科研经费报销困难的问题。

（三）用信息化技术促进流程改造

在传统报销手段下，单据要手工填写、报账要排队等候、单据要手工审核，而且每日的现金收支量大。这种现状既不符合现金管理规定，而且流程繁琐、报账效率低下，因此，除了管理机制的完善，还必须依靠信息技术的及时升级更新，促进流程改造。

1.实行网上银行支付

借助高校与开户银行之间的直联系统，华南师范大学用网上银行支付代替了高校传统的现金支付手段，实现对资金收支业务直接进行电子货币转账，改变了传统的现金收付会计业务处理流程，最大限度减少了现金的流动，进而减少了现金保管的成本和风险，有利于强化内部控制效果。与此同时，实行网上银行支付方式也大大缓解了出纳人员繁重的现金收付工作压力，促进了财务人员结构的调整，提高了工作效率。

2.推行网上预约报账

如何帮助科研经费秘书履行职责，使科研经费秘书制度具可操性，是必须考虑的问题。如果延用传统的报账模式，要求科研经费秘书在财务部门现场排队轮候，不要说现在大部分科研经费秘书是兼职的，就算是专职的科研经费秘书恐怕也耗不起这个时间。但是如果不要求现场等候报账，那么科研经费秘书如何与科研项目负责人办理单据交接，又如何与财务部门办理交接手续，在实际操作中会存在一系列的问题。因此要落实科研经费秘书制度，推行网上预约报账势在必行。

首先，网上预约报账由项目负责人或其授权指定的报账人员通过个人用户名和密码登录网上报账系统，在线录入报销业务内容和付款信息，然后在线提交、传送到财务账务处理系统。这样，既能有效规避手工操作条件下容易假冒签名的风险，留下在线操作痕迹，便于划分责任，也能将原来单据由审核人员集中录入的方式改由报账人员在网上分散录入，财务人员只需审核和修改，从而显著减少财务人员录入凭证的工作量。

其次，科研人员在网上预约报账系统上按指引操作提交报销业务后，能自动生成单据，不再需要手工填写，提高了填写的规范性和准确性，有利于报销效率的提高。

第三，在网上预约报账系统自动生成的单据带有业务流水号，通过财务处接单系统的扫描，可以为报销单据的交接数量和交接时间提供交接凭证，实现不等候报账，从而大大减少财务人员和报账人员“面对面”的时间。

3.在项目管理基础上实行额度控制

原来的科研经费虽然实行了项目管理，但是项目信息中一般不反映科研项目预算和经费管理要求，因此科研人员不按预算要求使用经费的情况时有发生。后来为了管理的方便，部分高校在项目代码下增加子代码以反映预算要求，但是这种方法工作量比较大，而且在目前“一经费一制度”的情况下，子代码所包含的预算要求和开支范围很难被所有财务人员和科研人员所掌握，因此实行起来，预算执行效果并不太理想。执行科研经费秘书制度后，在原来的项目管理条件下，报销单据设计中只有项目代码但没有项目名称，大多数项目代码也没设子代码，而科研经费秘书又掌握不到本单位项目负责人的项目信息，因此要求科研经费秘书根据项目预算和开支范围进行预审，从操作上来说也无法做到。为此，财务部门在原来的项目管理基础上实行了额度控制，将科研项目预算和开支范围通过信息化的手段固化下来，这样，科研人员在网上申报报销业务时就能实时掌握项目经费的余额、支出范围和预算执行情况。与此同时，额度控制也使一般财务人员的审核工作重点放到了审核经济业务真实、票据合法、程序合规、内容归类和计算准确上，从而大大简化了他们的工作要求，而且也使科研经费秘书的预审具有了可操作性。

四、结束语

高校科研经费精细化管理是一项长期而艰难的任务，必须持续地努力探索，不断总结经验，勇于创新。既要适应新形势下国家对科研经费管理的要求，又要立足高校自身的实际情况，确定不同阶段科研经费管理的目标和工作重点，不断提高科研经费精细化管理水平。

篇4

随着医院科研水平和科研量的提升，传统的科研管理方式及财务核算已经不能适应当今医院信息化的大趋势。在医院信息化建设带来的大数据环境下，通过细致深入的数据挖掘和二次分析，为医院科研经费的精细化管理带来了新的方向。

一、医院科研经费现状及存在的问题

目前医院科研项目普遍采用的是“课题制”的模式，即项目负责人对课题的立项、组织、经费使用、项目验收及项目形成资产、项目成果进行全过程管理。这种模式的好处是项目管理人对整个项目具有系统的了解，使得项目在研究过程中不易走弯路，但也因全面负责制，使得管理者往往高度重视科研项目的效益性，而忽视财务管理中的细节问题，导致在实际的科研经费管理中存在以下缺陷。

（1）课题组在执行项目时预算与实际执行相分离，财务部门无法对照项目预算来审核报销，使得科研经费的开支存在账目不清的情况。

（2）科研经费使用中有时发生“失真”的现象，即将日常财务管理中不能报销的费用从科研管理经费列支，影响真正用于科研项目的经费使用。

（3）科研项目管理与科研经费管理相脱节，出现了经费已用完而科研项目未结题，或者科研项目已结题而结余经费长期挂账等情况。

（4）由于没有独立的科研经费核算系统，无法提供详尽的财务明细表，管理者很难了解经费信息，从而对经费支出结构的合理性不能做出准确的判断，给项目结题后的审计工作带来不便。

（5）财务核算中有关科研项目会计科目的设置存在瑕疵，目前的财务核算方法还不能充分体现科研经费多渠道的来源和多类项的支出。比如，对于下拨的纵向经费支出，《医院会计制度》中只设置了“科教项目支出”和“财政项目补助支出”两个会计科目，未做更加明细的核算，无法准确地反映项目经费计划的使用情况，不利于科研经费的精细管理。而对于自筹配套经费的支出，由于其与日常财务核算无差别，也很难去反映这些经费的使用情况。

（6）经费报销环节繁琐，科研人员找相关部门负责人签字不容易，耗费大量时间精力，耽误科研工作。

二、ZL医院的应对模式

针对以上不足之处，ZL医院建立了全新的科研经费管理信息系统。该系统围绕科研管理部门、财务部门、课题项目管理人员三者构建运行模块（如图1所示）。

该系统的运作方式如下。

首先，科研管理部门负责录入科研项目基础信息和科研经费计划信息。项目基础信息包括项目编号、项目名称、主负责人、计划经费、项目起止日期、资金来源及项目来源等。科研经费计划，根据财政部制定的有关规定，包括材料费、测试化验加工费、差旅费、会议费、合作、协作与交流费、出版、文献、信息传播、知识产权费用、劳务费、专家咨询费等科目（如图2所示）。

之后，课题组根据科研部门提供的项目预算信息，填写执行单，上传至财务审核。而在项目进行过程中，课题组通过了解经费使用情况，结合项目完成的进度进行分析，如确实需要追加项目经费，则可填写经费预算追加单上传给财务部门。为了便于科研人员方便使用，该信息平台与医院已在应用的日常办公系统OA系统充分衔接，使科研人员可以直接在OA上完成查询项目相关信息、填写经费执行单以及追加预算申请等功能操作，而不必再单独使用新的软件系统（如图3所示）。

财务部门负责初审课题人员上传的经费执行单，并且对项目的余额进行核对，初审后，再把执行单转入OA，经各职能部门网上审批后，最后由财务部门报销支付。系统同时把本次报销的科目内容归集生成会计凭证，导入财务核算系统。

该系统的运行在节省人力、规范科研经费使用上的效果是显著的。一方面，免去了科研人员为完成报销手续而在各审核部门之间跑签字的麻烦，提高了经费报销工作效率，节省了科研人员的时间和精力。另一方面，科研经费被单独列出由科研管理部门、财务部门和课题组三方共同监督，使科研经费的报销支付与日常财务的报销区别开来，既可以从管理层面建立防范机制，最大限度降低经费随意从科研经费中列支的情况发生，又能使经费支出明细按系统中设置的经费科目罗列，弥补财务核算系统中因会计科目设置原因而无法更加明细核算的不足，自动统计列出项目的经费支出明细表，供课题负责人调整经费支用时作参考，也为完成项目后的审计工作提供方便。

三、医院科研管理信息化的改进建议

科研管理信息系统的建立，提高了医院经费管理的信息化水平，方便了科研人员在科研过程中经费的支取，提高了经费管理效率。但也同时给各部门管理人员带来了挑战。一方面，科研管理系统的应用导致以往科研部门、财务部门、课题组各自为政的局面发生改变，这就需要管理人员改变以前的管理观念，加强对科研管理相关人员的培训，提高各管理部门之间配合协调能力。另一方面，确保科研管理信息系统的安全运行至关重要，这就需要在信息中心的协助下，各管理人员提高安全意识，认真做好科研项目管理工作，保证信息数据的安全。

以ZL医院为例，经过一段时间的系统运作，科研经费管理信息化在改变以往科研经费使用靠人工、费时费力、低效的局面的同时，还可以在深挖数据、综合分析、多面应用上进一步挖掘，从利用信息化降低人力成本的初级信息化阶段，向大数据分析、合理提高科研管理水平甚至提高科研水平的方向发展。以目前的科研经费管理系统来看，其在日常运作中不仅积累了科研人员在科研过程每一步的经费使用情况数据，同时也隐性地留下了每一步进展间隔的时间、需用的财物量、人力成本等数据。但在实际的应用中，这些数据仅有显性直观的经费数据被财务系统所利用，大量的隐性数据依然沉睡。而事实上，从科研工作管理部门的角度，每一个科研项目的科研时长、人力物力配置数据是进一步提高管理水平的不可多得的一手资料，如人员支出与物力支出的对比比率、前期与本期支出对比比率等，对整个医院以后开展同类科研工作合理安排资源有着极大的参考价值。另外，从人力资源管理部门的角度，通过对这些隐性数据的再挖掘再分析，可以得到同一科研人员的科研效率，取得科研成果数目数量、科研成果转化率等数据，而这些将成为人力部门绩效考核可参考的最真实数据。

当然，要实现这样的数据利用，一方面是要在技术上加深财务系统、人力资源管理系统和科研经费管理系统的整合，使各系统对数据的技术性要求（如数据格式、数据大小、数据名称等）能够统一，以便互相利用。另一方面，则可在基础数据的广度和深度上设置得更为全面，以积累更为广泛的信息，形成“大数据”。如在广度上，不仅局限于科研经费管理的信息化，也可以应用到科教论文管理、库房物资设备管理、科室预算成本管理、临床试验研究管理等方面。在深度上，经费使用方面的基础信息应当设计得更为全面，比如建立科研固定资产、无形资产及材料购买经费的管理模块。

建立信息化系统，充分利用信息化，医院才能在当今大数据时代所带来的挑战中游刃有余，立于不败之地。

参考文献：

[1]郭雪梅.新形势下医院科研经费财务管理探索[J].新西部，2012，（18）：89-90.

[2]郑勇.高校经M财务管理现状、困境及破解思路[J].审计月刊，2014，（7）：48-49.

[3]陈惠.加强医院科研经费管理的探讨[J].管理观察（中旬刊），2013，（1）：199-200.

篇5

2010年，随着赵固一矿生产任务的加大，选煤厂需要每月入选原煤40多万t才能满足矿井生产需要，而赵固一矿选煤厂设计入选能力为2.4Mt/a,因而如何提高产能这一严峻的课题摆在了选煤厂面前。

为此，赵固一矿选煤厂客观分析了完成这一课题的必要性和可行性，提出了解放思想，转变观念，依靠科技创新和内部市场化两个载体，以实现入选能力和经济效益的双目标，并制定了课题实现原则和具体实施措施。经过全体员工的奋力拼搏，2010年，该厂顺利实现入选原煤4.3357Mt,超额完成了河南煤业化工集团公司下达的各项生产经营指标，各项成本指标也控制在了集团公司下达的指标范围之内，呈现出低投入、高产出的良好生产局面。2011年，该厂预计可实现入选原煤5.4Mt。

2课题研究

2.1必要性

作为河南煤化集团组建以来投产的第一座现代化矿井，赵固一矿要完成2011年标煤产量6.0Mt、综合实力成为中原第一矿的目标，需要与之配套的选煤厂必须与矿井比翼齐飞，实现矿井原煤全入选，实现与矿井共同安全高效发展，为河南煤化集团成功挺进世界500强企业贡献力量。

2.2完成原则

首先要确保生产系统安全运行，其次要求改造不能影响矿井和选煤厂正常生产，最后体现多上设备少上人、高产高效上。

2.3可行性分析

(1)原设计生产系统设备选型过硬。赵固一矿选煤厂生产系统（图1)主要设备浅槽分选机、螺旋分选机、离心机、分级筛、磁选机均为原装进口设备。

(2)选煤队伍素质过硬。选煤厂在册员工338人，中专以上学历占40%。

(3)选煤团队精神过硬。在河南煤化集团“用心做事，追求卓越”核心价值观引领下，选煤团队继承和发扬了焦煤集团特别能战斗，特别会战斗的精神，具有强大的凝聚力。

3科技创新

2.1调整设备负荷

对不适应生产需要的设备进行扩容改造。先后对215、216、217、230、231、242、301、222、241皮带电机、减速机进行了更换，并对上述皮带进行了加宽，增加了运煤量，同时对215皮带电机进行了双驱动控制的技改工作。

3.2利用创新手段优化生产系统

(1)原煤分级筛喷水改造。由于生产量加大且原煤湿粘，原煤分级筛的筛板易堵塞，入选原煤不能得到充分筛分，使选煤量受到限制。为此，在筛子上面增加了两排喷水，从而使入选原煤量得到了增加，且保证了洗选质量。

(2)对块煤系统进行优化改造，设置了除限下筛分环节，以确保块煤质量。一是将原来的冲孔筛板改换成了条缝筛板；二是增加了一台390筛子，专门用于筛除块精煤限下产品；三是在外运装车溜槽上安装了一个除限下的振动筛，以有效降低火车上的块煤限下率；四是在汽运装车溜筒上安装了除限下筛板，用于降低汽车上块煤的限下率。

(3)增加一台洗末煤离心机，以降低产品水分。因生产量的增加，系统超负荷运转导致原有的一台离心机远不能满足日益增加的洗选量的需要，且脱水效果不好，洗末煤水分无法保证。为解决这问题，在原有离心机旁边增加了一台332离心机，从而提高了洗末煤的脱水效果，确保了洗末煤质量。

(4)对末煤生产系统进行改造。原洗选系统的设计在生产中只能实现全入选和全筛末，通过对末煤洗选工艺流程进行改造，实现了末煤系统的半洗半筛，优化了生产工艺，并有效地提高了入选量。

2.3对装运系统进行改造

为减轻工人的劳动强度，选煤厂先后对劳动强度大的多个岗位进行创新改造，在装车环节增加了一套集控自动化装车系统，实现了一人轻松操作鼠标即能完成外运装车的工作。

3.4强化“三级培训”

赵固一矿选煤厂目前在册338人，设6个车间，5个科室。与同规模选煤厂比，赵固一矿选煤厂定员严重不足。为提高队伍整体素质，提高战斗力，赵固一矿选煤厂积极走出去，向永煤、冀中能源的优秀选煤厂学习，除加强技术操作理论培训夕卜，还以车间为单元建立了6个实操基地，通过车间横向对标、岗位纵向对标来激发员工积极性，切实落实好岗位职责。

4推行精细化管理

3.1修订完善管理制度和各项工作流程

从投产开始，选煤厂就开始逐步完善各项规章制度和流程，并专门派管理人员到永煤集团进行学习，制定出了严格的管理制度和先进的工作流程，并按照国标制定我厂的工作标准和两程一制。

4.2实行“四四工作制”实现生产系统长周期运行

赵固一矿矿井月生产原煤45~50万t,平均日生产原煤17000t,而选煤厂小时平均入选量仅750t,每天检修3~4h要跟着矿井节奏根本无法实现全入选。为此将原设计的“两班生产，一班检修”优化为“四天检修四小时”即选煤生产92h后,检修4h。

4.3建立完善的物资供应系统

NC物资管理信息系统的应用，大大提高了一线生产物资供应的准确性和及时性，材料计划申请、审批、入库、出库等功能均能实现网上操作，同时为库存管理、客户信息管理、合同管理、财务凭证传递等工作提供了有力支持。

4.4加强“双基建设”

赵固一矿选煤厂安全工作推行“关口前移、重心下移”的方针，把安全生产责任逐级延伸到工作现场和每个职工，充分发挥基层班组和员工自我管理、自我约束的主动性、自觉性和创造性，形成了可靠的基层安全监管网络和科学的基础保障体系，提高了选煤厂防灾、抗灾能力，防止了各类事故发生。同时，还加强了安全隐患整改工作的监督工作，在整改期间不定时抽查督促各车间的整改工作进度，对未按期完成整改工作的责任单位要加大处罚力度；并严格了验收制度，确保责任单位的安全隐患按时、按标准、按要求整改完毕。通过一系列措施和制度，促使了选煤厂的“双基”建设向制度化、规范化、精细化的转变。

通过强抓“双”基建设工作，赵固一矿选煤厂实现了连续3年安全生产零事故目标，并荣获了2010年焦煤集团“安全先进单位”称号。

3.5加强机电设备管理

(1)科学组织检修工作，做好设备预防性检修，保证设备完好率在98%以上。

(2)严抓检修质量，确保设备高效运转。

(3)推行“一机三包”机电管理法。一机三包即岗位操作工、机修工、电工共同管理使用本岗位所配备的设备，同时均为责任人。车间从班长到职工都积极地对设备进行巡查，定期上报所包设备的检修项目以及隐患。因此，提高了设备的巡检力度，减少了设备的故障，节约了维修时间和费用，逐步形成了预防性维修的概念，确保了维修的质量和效率。

4.6全方位推行内部市场化管理

赵固一矿选煤厂以内部市场化为导向，按照标杆队的要求规范运作，通过一系列扎实有效的基础工作，逐步形成了内部市场化系统管控体系，形成‘‘人人都是老板”的管理氛围。

首先是发动宣传,车间通过板报、标语、报刊、宣传栏、学习培训等方式，对市场化进行强势宣传，让广大干部员工进一步了解市场化、认知市场化、参与市场化。厂多次举办内部市场化讲座,使车间管理人员的素质明显提高。厂为一级市场主体，车间为二级市场主体，岗位（个人）为三级市场主体，初步形成了内部市场化的雏形。并建立了厂与车间之间的一级市场,在车间建立了车间与班组以及班组与班组之间内部二级市场,班组与岗位（个人）以及岗位（个人）之间的内部三级市场。

自推行内部市场化以来，通过引入市场机制,建立内部模拟市场，将生产量、直接生产成本等按比例纳入工资进行考核（各个单位的工资收入=收入-支出，单位材料费用支出多，工资就减少,材料费用支出少，工资就增加），促使企业实现从行政手段管理向经济往来的有偿服务管理的转变,通过机制的变换，变被动为主动，调动全员参与企业管理的积极性，激活每个生产要素。

赵固一矿选煤厂的市场化工作在探索中不断丰富完善，形成了符合自身实际的市场体系。在内部市场形成的基础上，对照考核标准找差距，不断完善各项规章制度，建立健全了定额体系、考核体系、结算体系等，确保内部市场交易有章可循、有据可依。在市场化推进过程中，本着成熟一项纳入一项的原则，为配合选煤厂重点工作的开展，把成本控制、生产量个性指标考核、煤质考核、安全“双基”质量标准化、员工培训、企业文化等也纳入内部市场考核，真正实现了用市场来评价工作优劣，用经济杠杆来衡量贡献大小，有效发挥了市场机制在内部资源的配置优势，实现资源效益最大化和整体工作的快速推进。主要措施为：

(1)细化成本考核，提高劳动生产率。实行市场化精细管理以来，由于市场机制的作用和核算主体的下移,各车间、各班组与个人都在认真计算自己的收入与支出，核算自己的经济效益和个人收益，员工的生产积极性和生产效率得到了大幅度提高。如选煤车间按照内部市场化买卖价格初步对班组的商品煤收入，原煤运输费、电费、材料费等方面进行了考核结算，每个班组的各项完成指标不同，最终结算工资也不同，谁的选煤产量高，成本低，影响生产时间短，谁的工资就高；班组对个人也实行了每日工作打分制，班清班结，日清日结,通过这些市场化考核，各市场主体都学会了算经济账。通过把“小时处理量考核’“万吨选煤影响时间买卖制”纳入内部市场化管理，兑现奖罚，充分调动了职工的工作积极性，使选煤厂目前的小时处理量提高幅度较大，小时处理量达到780t,比设计处理量提高了18%。在矿井产量居高不下的情况下，处理量的提高，不仅为生产赢得了宝贵的检修时间，而且降低了电耗。

(2)实行“QTM”单项成本管理法。所谓“QTM”单项成本管理法，Q(Quality)代表质量控制，材料质量好坏是成本控制成败的前提，因此要严把各类材料进货关；T(Technology)代表技术革新，从技术层面上对系统进行优化，对影响材水，将入浮煤浆稀释到合理的浓度范围（一般为80g/L左右），以提高浮选的分选选择性，保证精煤质量。料消耗的工艺环节进行革新改造，减少因设备不合适，工艺不合理对材料消耗的影响；M(Manage?ment)代表管理优化，通过深入推行内部市场化管理，细化材料消耗定额，划分材料控制关键部门的职责，严格考核兑现，从管理上堵塞材料浪费漏洞。仅重介质一项，选煤厂吨煤介耗即由2.2kg降至1.15kg,年节约此项材料费300余万元。

5结语