施工企业管理体系范文

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

0引言

20世纪90年代初，为适应我国工程建设体制由计划经济向市场经济过渡转变，规范企业质量管理行为，提高企业市场竞争力，我国工程建设行业，特别是施工企业开始贯彻执行ISO9000族标准，但由于ISO9000族标准是以制造业为基础产生的，虽然经过多次修改、完善，可以适用于各种行业，但与国内建设行业管理特点相比，在管理语言、管理模式与管理方法等方面明显存在较大差异，也因此广泛造成贯标工作“两层皮”现象，给企业管理带来不少负担。

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）是原建设部为了适合国内公司的管理模式及特点，从根本上消除建筑施工企业在建立和运行质量管理体系上存在的“两层皮”现象，强化和落实公司的质量责任，提高施工企业自律和质量管理水平，促进施工企业质量管理的科学化、手册化和法制化，而制定的行业化、本土化质量管理体系标准。《规范》是我国施工企业管理的第一个管理性标准，具有先进性、指导性和灵活性等特点。

为了确保《规范》得到有效实施，2010年6月11日国家认证认可监督管理委员会与住房和城乡建设部联合2010年第21号公告，作出了在工程建设领域质量管理体系认证中应用GB/T 50430—2007《工程建设施工企业质量管理规范》（简称《规范》）的决定。公告要求“自2010年8月1日起，在建筑施工领域质量管理体系认证中，应依照《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）和《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）执行。”要求所有通过《质量管理体系要求》质量管理体系认证的工程建设施工企业在2012年9月1日前通过《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）和《质量管理体系要求》（GB/T 19001—2008）“双标认证”转换。目的是对工程建设施工企业、认证机构、认可机构实施决定提出了时间表，对获证组织的证书转换提出了要求。公告公布之后，所有获证的施工企业均需要依据《规范》对本企业的质量管理体系进行完善，重新编写相关质量管理制度，并按《规范》运行质量管理体系，按GB/T 19001和GB/T 50430（简称“双标”）进行质量管理体系认证转换。这给获得认证的施工企业或将来要申请质量管理体系认证的施工企业带来了新的难度和巨大的工作量。本文通过对“双标”的学习，探讨了建筑施工企业质量管理体系转换的具体策略。

1 “双标”质量管理体系的先进性和重要性

《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T 50430—2007）作为施工企业质量管理的第一个管理性规范，具有先进性、指导性、灵活性等特点。与ISO 9000系列标准保持一致，在内容上全面涵盖了ISO 9001标准的要求，在条文结构安排上充分体现了施工企业管理活动特点，突出了过程方法和PDCA思想。（GB/T 50430—2007）结合施工行业管理特点，在ISO 9001标准基础上又提出了诸多进一步要求，本土化、行业化特点突出，语言简洁明了，便于企业贯彻实施。《规范》认证与我国施工行业现行管理模式保持一致，施工企业在贯彻时不仅不会增加负担，反而因减少了由于企业对ISO 9000标准的误解产生的形式化操作，而减轻负担。《规范》紧密结合当前我国已的建设管理各项法律法规的要求，以便通过该规范的实施推动工程建设管理法制化的进程。

《规范》从与工程质量有关的所有质量行为的角度即“大质量”的概念出发，全面覆盖企业所有质量管理活动。通过转换认证，使企业的一切工作处于受控状态，优化和巩固业务流程。可以全方位提升组织的产品质量，并减少企业各种浪费，降低生产成本，增强产品的市场竞争力。全方位提升组织内管理者及员工的质量意识与管理能力，进而提升组织的工作效率及团队凝聚力，创造出更多的发展机会，全面增加顾客的信任度及满意度。

2施工企业质量管理体系转换与论证基本要求

GB/T 50430—2007是在GB/T 19001基础上结合公司的特点进行的行业化和本土化转换，与GB/T 19001—2008具有密切的联系，是GB/T 19001的具体化和明确化，两个标准均体现了质量管理8项原则和12项质量管理基础的要求，存在明显的对应关系。国家认监委和住建部在相关公告中提出了明确要求，所有通过依据GB/T 19001标准认证的施工企业均要在规定时间内做好转换认证工作。

在转换过程中，获证施工企业要对管理层、内审员、与管理体系有关的部门的负责人、质检员和项目经理进行培训，组织相关人员学习《规范》，充分了解手册的内涵和要求；对现有的管理体系文件进行评审，对照《规范》的要求找出不同和不足，按《规范》的要求和过程方法完善质量管理体系，对质量管理体系文件进行修订；对修订的管理体系文件进行宣贯；按《规范》和修订的管理体系文件运行管理体系，进行一次依据《规范》和企业管理体系文件的内部审核和管理评审；向认证机构提出申请，结合监督审核或再认证进行认证证书的转换。

审核员在实施转换审核过程中会重点关注以下几个方面：①评审文件的符合性。按照《规范》的要求，对获证企业修订的质量管理体系文件进行符合性评审，特别关注各项管理制度对相关部门和人员的职责规定是否明确、流程是否清晰、要求是否清楚、方法是否正确。②评价企业是否依据“双标”进行了内审。获证企业是否依据《质量管理体系要求》和《规范》进行了全面的内部审核，对审核的充分性、有效性和可信性进行评价。③审核过程中关注《规范》的特殊要求。转换审核是全过程的审核，可以以GB/T 50430的要求为主，重点关注《规范》中超越 GB/T 19001要求的内容。④按过程策划和进行审核。根据《规范》的特点，审核员将按过程审核，并重点对项目部的审核。⑤审核报告的描述。获证企业可修改通用的审核报告模版，设计专用的审核报告模版，按过程描述各过程的策划、运行和改进情况。充分了解审核员重点关注的内容，能让获证企业顺利通过审核并获得新证。

3施工企业质量管理体系转换策略

《规范》结合我国建筑施工行业的特点、管理实际和现行管理模式，将GB/T 19001标准“行业化”和“本土化”，内容覆盖了GB/T 19001的全部内容，具体规定了施工企业所有质量管理活动的要求。规范的目的不是要再建立另一套单独的质量管理标准，而是用行业的语言对GB/T 19001标准的具体化，是为了施工企业的质量管理活动更有效。以下是笔者根据实践提出的质量管理体系转换策略。

3.1转换策划

施工企业进行质量管理体系策划时，应以有效实施质量方针和实现质量目标为目的，使质量管理体系的建立满足质量管理的需要，策划的内容包括：质量管理活动、相互关系及活动顺序；质量管理组织机构；质量管理制度；质量管理所需的资源。施工企业质量管理体系转换实施策划方案如下。

（1）现状分析：依据《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，制订具体的改进计划。

（2）转换策划：对转换工作明确责任部门、工作内容和时间要求，重新识别质量管理体系过程，对文件修订提出目录清单和统一编写格式。

（3）培训：对与质量管理体系有关的人员实施《规范》培训。

（4）文件收集、评审：收集与标准相关的管理文件和技术文件，形成清单；各部门负责人依据所辖职责范围对文件清单内各文件提出作废、合并、修订、适用等处理意见；交文件、清单、处理意见汇总。

（5）手册、程序、文件整合：修改公司管理手册，将《规范》和ISO 9001要求合并纳入手册中。

（6）第三层次文件的整理：评审第三层次文件的适用性，并作相应修订；列出有效文件清单。

（7）记录表式和记录要求的整理：汇总记录表式，调查对现在记录表式和记录要求的意见；对不适用的情况进行整理分析，并作相应修订；就记录的用途进行讨论，并最终定稿。

（8）体系文件的培训和总结：开展体系文件的集中培训学习，便于各职能部门和员工加深对体系文件的理解，并调整好各自的工作要求；回顾整个修订、优化过程，总结得失。

（9）过渡运行：按新修订的文件运行质量管理体系，对发现的问题进行分析和改进。

（10）内部审核：以《质量管理体系要求》和《规范》两个标准、相关的法律法规和标准及新编的质量体系文件为准则，进行一次全面的内部审核。

（11）管理评审：开展一次管理评审，对新修订的文件的符合性、适宜性、充分性和运行的符合性和有效性进行评提出改进决定。

（12）第三方转换认证：向认证机构提出转换申请，配合认证机构实施转换论证。

3.2文件评审、修改和编写要求

编制转换策划方案后，质量管理体系转换将进入具体实施阶段。建设施工企业应对照《规范》的要求，识别原有质量体系是否存在不同、偏离、缺失和差距，评审现有的质量管理体系文件，提出文件的编写或修订计划和要求，对质量管理体系文件进行修订、补充和完善。

施工企业质量管理制度编写的内容包括文件管理制度、记录管理制度、人力资源管理制度、施工机具的管理制度、工程项目投标及工程承包合同管理制度、建筑材料、构配件和设备的管理制度、分包管理制度、工程项目管理策划至保修管理制度、质量检查制度、质量管理自查与评价制度、公司质量信息管理和质量管理改进制度。

3.3转换过程重点关注的质量管理活动

根据《规范》的要求，在公司质量管理体系转换的过程中重点关注以下内容：

（1）对组织机构的变化和权责的调整应以文件的形式予以公布。

（2）公司的资源管理还包括技术、资金，如成套单项施工技术、专利、工法和资金来源等。

（3）员工绩效考核结果应作为人力资源管理评价和改进的依据，与薪酬调整、职务升降、岗位调配、员工培训等工作相关联。

（4）施工机具配备计划应按规定经审批后实施，强调施工企业应依法与施工机具供应方订立合同；根据规定施工机具需确定安装或拆卸方案时，该方案应经批准后实施，安装后的施工机具经验收合格后方可使用，并保存施工机具验收记录。

（5）依法进行工程项目投标及签约活动，工程承包合同在施工过程中发生的变更应形成文件，使相关部门和人员掌握合同的要求并保存相关记录。

（6）对合同履约情况进行监控，及时对合同履约情况进行分析和记录，并用于质量改进，如实施合同偏差分析、偏差责任分析、合同实施趋势分析，并实施纠偏措施。

（7）对分包工程承担相关责任，按总包合同的规定依法订立分包合同。在分包项目实施前对从事分包的有关人员进行分包工程施工或服务要求的交底，审核批准分包方编制的施工或服务方案，并据此对分包方的施工或服务条件进行确认和验证。

（8）对项目分包管理活动进行监督和指导，应符合分包管理制度的规定和分包合同的约定；对分包的施工和服务过程进行控制；对分包方的履约情况进行评价并保存记录。

（9）对项目经理部的施工质量管理进行监督、指导、检查和考核；对项目经理部的质量管理活动进行监控；对项目经理部的质量管理活动进行监督检查等。

（10）对工程项目质量管理策划的结果形成文件并在实施前批准，可形成项目管理计划、质量计划、施工组织设计等多个文件。

（11）施工过程质量的控制要求易被忽视的内容包括：根据有关要求采用新材料、新工艺、新技术、新设备，并进行相应的策划和控制；对不稳定和能力不足的施工过程、突发事件实施监控；对分包方的施工过程实施监控等。

（12）服务控制包括按规定进行工程移交和移交期间的防护；强调应按规定的职责对工程项目的服务进行策划，并组织实施。对服务质量应按相关规定进行控制、检查和验收。

（13）对检测设备的供方进行评价，使用前对检测设备进行验收；对国家或地方没有校准标准的检测设备制定相应的校准标准。

（14）收集工程建设有关方满意的信息，对质量管理活动监督检查中发现的问题及时提出书面整改要求，对审核中发现的问题及其原因提出书面整改要求。

（15）采用信息管理技术，如办公自动化系统、企业资源管理系统、项目信息管理系统、企业信息管理系统、顾客关系管理系统。

（16）在转换过程中，实施质量改进和质量创新。

3.4转换论证的实施

根据国家认证认可监督管理委员会要求的时间，获证企业按照“双标”要求，利用年度监督审核或复评进行QMS认证证书的转换。

在转换实施过程中，施工企业需对公司管理层、各部门负责人、全体内审员、标准涉及的岗位人员、项目经理等实施新标准的培训。获证企业对照《规范》的要求，对现有质量管理体系文件和运行情况进行分析，找出需要改进的方面，制订改进计划，修订和完善质量管理制度和支持性文件，对质量记录表格进行补充和完善。在新修订的管理体系文件运行至少3个月后，按《质量管理体系要求》和《规范》实施一次全面的内部审核，包括文件评审。内部审核后需进行一次全面管理评审，并向认证机构提出书面或口头要求，请认证机构实施转换认证审核。

认证机构根据获证企业的申请或要求，通过监督审核、再认证审核和专项审核的方式，对获证企业的质量管理体系依据《质量管理体系要求》和《规范》的要求，进行全要素、全过程、全部门的完整体系审核，对项目部按临时的多现场审核的抽样规则进行抽样；审核组成员必须是通过国家认监委委托专门机构培训并考试合格的人员，审核组根据获得的审核证据，对照审核准则，作出审核结论；对于质量管理体系符合《质量管理体系要求》和《规范》的要求的企业，认证机构将换发新的认证证书。

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一、引言

为了确保企业产品或者服务在国际市场中占据一席之地，满足各个层次消费者的需求，很多企业在发展过程中都引入了ISO9000族标准，用于对产品质量进行规范。在企业的发展进程中，该种制度的引入起到了一定的推动作用，但是单独运用该制度具有一定的局限性。所以，该种制度的实施还需与内部控制体系相配合。从经济学的视角来看，企业之所以应用这两种管理体系目的就是为了提升资源的使用效率，确保企业的经营效益同时防范经营风险。伴随国企改革的不断深化，笔者所在企业开始由“施工型”企业向“管理型”企业进行转变，在此契机下，引入内部控制体系，使其与质量管理体系进行深度融合，对于企业的转型与持续健康发展具有非常深远的意义。

二、施工企业引进质量管理体系与内部控制体系的意义

1.施工企业引进质量管理体系的意义。首先，贯彻标准有利于施工企业竞争力的提升。伴随市场经济的发展，施工企业面临的竞争压力也越来越大，要想实现持续发展的目标，必须要着重提升业务标准，才能提升企业竞争力。实际上，ISO9000族标准是很多国家先进的发现理念的集合，也融合了多种优秀的经营方式，并且具有很强的弹性。通过这一标准，能够促使企业与国际接轨，引进国外优秀的经营方式，并不断的提升企业的经营水准，进而实现企业形象与竞争力的塑造与提升。其次，贯彻标准认证有助于企业品质管理水平的提升，创建质量管理体系需要企业能够满足标准规范。对于施工企业来说，要完成和实现施工的品质，在进行改造时，需要严格根据标准来约束企业行为，进而形成对企业品质进行管理的规则。再次，进行质量管理有助于企业员工技能的提升。就所有人员来说，需要对实施品质的标准与方法以及目的等进行讲解，并对关键性的岗位进行足够的了解，以提升员工对品质的责任感。对于管理人员而言，不仅要参与其中，还要对全过程进行理解，进而提升管理能力。最后，进行质量管理有助于稳固和提升施工的品质。但是施工企业在实际的应用中，还存在很多问题，比如认知方面的失误、实施方面的失误以及在认证之后的失误等。因此，对于施工单位而言，还需采取有效的措施对贯彻质量管理体系的方法进行完善。2.施工企业引入内部控制体系的意义。虽然质量管理体系对于笔者所在企业的发展产生了非常大的推动作用，但是伴随时代的进步与企业发展外部环境的改变，单一的质量管理体系已经无法满足企业发展的需要，需要引入内部控制体系，并促使二者的融合。首先，确保企业持续全面的发展。内部控制是企业进行经营管理的非常重要的内容，对于施工企业的发展具有非常重要的作用，也是由多种要素组成的有机体。在进行投资和经营管理的过程中，外界因素的变化会对其带来诸多改变，使得企业的正常的经营活动都会受到影响，给企业的生存和发展带来困难。所以，需要对企业管理控制的体系进行不断的完善，才能形成竞争机制，进而促进企业健康发展。其次，大部分施工企业都有自己独特的内部控制体系，但是在执行与成本限制等方面还存在问题，并且管理活动比较容易出现错位和缺位的问题，使得内部控制的作用比较有限。最后，施工企业的发展急需完善的内部控制制度。现阶段，施工市场发展水平较快，比较容易受金融危机等一系列因素的影响，并且其所处的市场环境也相对复杂，在管理过程中的不确定因素也逐渐增加，更加需要完善的内部控制制度。

三、施工企业质量管理体系与内部控制体系的融合方式

首先，企业需成立执行委员会。二者的融合与高层管理以及业务主管具有非常密切的关系，需要企业内部人员共同进行讨论，并且进行实施，才有可能成功。所以，需要建立执委会，以促进这两种制度的融合，并提升融合的效率与速度。其次，整合文件策划与控制点。就质量管理体系而言，需要统一的书面文件。所以，在进行融合的过程中，需要分析标准流程，结合业务流程等来完善制度的建立。在分析流程的前提下，结合质量管理体系与内部控制体系的实际情况对需要建立的文件进行确定，然后再根据ISO90000标准来修订文件，最后将控制点的实际情况写入文件中去。再次，构建沟通交流平台。对于整合之后的制度体系，企业需要对其进行系统的整合与管理，通过平台的构建，确保企业所有员工都能够及时的检索出所需要的文件，并对其进行充分的了解，然后根据操作流程来进行日常的工作。然后，整合与执行内部稽核工作。在实际的工作中，稽核人员会由于专业和综合素养的差异而错误的理解工作的内容。对于施工企业而言，更是如此，往往项目工程财务人员比较有限，稽核工作很难做到位，并且与企业总部在理念等方面也有很大分歧。所以，多数情况下，稽核人员对于会计面等比较陌生，对于质量管理体系下的流程并不了解。所以，需要对其进行整合，最终形成两种管理制度下的单一的稽核部门，并妥善安排各人员的工作。最后，强化对管理人员的培训。通过对管理人员进行培训，使其掌握两种管理制度的基本内容，并在实际工作中进行运用，同时将实施的效果与绩效进行挂钩，确保各级管理人员深刻认识到质量管理与内部控制的重要性。施工企业本身涉及的范围比较的复杂，更加需要管理人员具备较高的素质，才能统筹大局，确保工程质量和企业效益。

四、两种体系的融合对于企业发展的现实意义

新时期，国企改革正如火如荼的进行，笔者所在企业为适应新形势的变化，正在由“施工型”向“管理型转变”。在此背景下，引入内部控制体系意义更加重大。但是两种不同的管理体系在很多方面都有差异，需要按照上文论述的方式进一步融合，才能充分发挥对于企业发展的作用。由此可见，促进两种体系的融合对于企业发展具有非常重要的现实意义。1.实现了管理路径的统一。企业需要从组织架构的角度对两种体系进行融合，防止由于各个部门分管体系的差异而出现一系列的缺陷，也避免了同时运行两种体系而增加管理的难度，减少了各自为政现象的发生，进而统一了管理企业的路径。不管是何种利益主体对企业进行检查或审核，存在的问题都由公司企管部负责，也能够确保整改问题的有效性。2.提升了管理的效率，增强了员工的整体意识。如果两种管理体系并存，则很有可能造成企业各部门管理职责与权限的交叉，使得各部门无法有效的发挥各自的作用，大大降低了管理的效率，也不利于改进和优化控制矩阵和控制节点。而对两种管理体系进行融合，取长补短，在发挥作用时相互补充，能够有效的弥补单独作用时的缺陷，进而提升企业的管理效率。另一方面，企业参与市场竞争实际上是人才的竞争，笔者所在的国有企业亦是如此。员工的素质水平对于企业的生产经营会产生越来越大的影响，而两种体系的融合，有助于资源与信息的共享，并且能够在作业文件中进行反映。在此情况下，员工在进行工作时，也无需区分工作标准或要求属于何种体系的规定，只需严格贯彻与执行文件要求即可。由此可见，对两种体系进行融合，也对员工提出了更好的要求，尤其对于审核岗位的人员，有效促进了其管理意识的提升。3.提升了可操作性，降低了管理成本。在对两种体系的文件进行整合时，发现其中有大约60%的相似之处，不仅操作困难，而且文件比较多，在进行填写与记录时，困难较大，也使得管理起来存在两套标准，无法发挥两种体系的优势。而在两种体系实现融合以后，程序文件和作业指导书的数量大幅减少，使得各岗位的职责十分明确，大大增加了可操作性。此外，对两种体系融合以后，企业需要综合考虑培训等事宜，并进行统一的策划，也有效防止了资源的浪费，并降低了管理费用，增加了企业的经济效益。

五、结语

内部控制与质量管理体系作为施工企业必不可少的两种管理制度，在发挥作用时进行融合也是必然的趋势。施工企业所处的外部环境的改变以及现代管理理论的发展和科技的进步等使得这两种制度的融合对于企业未来的发展意义更加重大。总的来说，两种体系的融合对于笔者所在企业由“施工型”向“管理型”的方向转变，具有非常大的帮助和诸多的现实意义。

参考文献：

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文章编号：2095-4085（2017）01-0154-02

随着市场竞争的日益激烈，纳入ISO质量管理体系认证是施工企业提高竞争力的必经之路，通过系统地贯彻GB/T19001质量管理体系，可以使各项业务工作均按照质量管理体系的要求得到梳理和规范，不仅提高员工的质量意识，也能够使公司质量保证能力持续加强，为顾客提供更加优质的产品和服务，有效提高公司的整体管理水平。随着2010年新进添加GB/T50430-2007工程建设施工企业质量管理规范作为强制要求纳入质量管理体系文件，使整个质量管理体系更加系统化、精细化。

1.体系执行的文件

（1）国家标准。GB/T19001-2015质量管理体系要求；GB/T50430-2007工程建设施工企业质量管理规范。（2）与企业相关的国家标准、行业法规、规范。（3）企业内部管理体系文件。

2.体系的建立

（1）管理方针：根据企业战略目标制定统一的管理方针。（2）人员配备：首先确定项目经理是所属工程项目部质量管理体系的责任人，并且指定项目总工或负责技术质量管理的领导为主管，有条件的项目部可以设立专兼职管理人员，协助项目经理、总工按内部审核管理规定要求，开展本项目的质量管理体系工作。（3）建立组织机构图：项目部根据自身的人员配置，建立质量体系组织机构图，从组织机构图中明确各方面的责任分工。（4）制定项目部各部门职责与权限分配表：通过对企业管理体系文件中各章节的分解，参照公司职责权限分配表，确立项目部的职责与权限分配表及人员名单，确保项目部各部门分工明确，责任到人。（5）制定年度目标指标：项目部根据公司或上级单位每年初的年度质量管理目标和指标制订符合自身要求的质量管理目标和指标，并张贴在项目部醒目位置，以各基层单位的目标和指标的落实情况来确保公司总体目标和指标的实现。（6）收集法律法规：项目部根据公司年度下发的法律法规清单，摘取适合本工程的法律法规，并负责获取项目所在地的工程质量、环境、职业健康安全等方面的法规、规范，并形成记录，编制成法律法规目录清单。（7）编制记录清单：根据公司下发的记录清单编制项目部内部记录清单，确保每年使用的表格和记录文件的有效性。（8）汇总有效文件目录清单：项目部应根据自身的收发文情况，及时汇总编制本项目部的有效文件目录清单，有效文件的控制范围一般包括本项目部的发文、各种策划书、专项方案、技术管理文件、国家法律法规、标准规范图集、图纸、政府顾客供方等关于质量、环境、职业健康安全等方面的管理技术文件。

3.质量体系的管理

3.1质置管理体系组织机构。如图1所示。

3.2质量管理体系运行控制

3.2.1施工准备控制

（1）图纸会审：项目组织有关施工技术人员熟悉、学习设计图纸，领会设计意图，核对图纸内容，对存在的问题和可以优化的内容进行汇总，并报请监理、业主、设计审核。（2）项目策划：召开项目策划会，形成施工策划书，按企业要求上报审批。（3）方案编制：项目组织和指导有关施工技术人员编制施工组织设计和单项施工方案。通过方案对人员、设备、材料、进度、施工工艺、质量、安全等措施或要求作出全面安排，指导工程的实际施工。

3.2.2施工过程质量控制

对工程项目施工过程进行控制，保证工程质量符合规定要求，施工过程、服务过程处于受控状态。（1）分项工程施工方案：项目技术负责人主持编制分项工程施工方案，项目经理批准。业主有要求时送业主认可。（2）技术交底：分项工程施工前，项目部要进行技术交底，明确操作方法和质量要求。对于一些重点项目需要进行典型施工，以证明方案的可行性。（3）“三检制度”：项目部对每道工序施工执行“自检、互检、专检”程序，并填写工序交接单，上道工序质量合格、手续健全方可进行下道工序施工。凡隐蔽覆盖的工序或分项工程，必须执行隐蔽工程验收手续，由分项工程技术负责人填写隐蔽工程验收记录表，经专职质量员z验合格后提交监理工程师检验，经监理工程师检验合格后方可进入隐蔽工程覆盖工序。（4）质量例会制度：按要求定期召开质量例会，分析质量现状，掌握质量动态，对发现的问题及时诊断、整改、协调、研究、解决、攻关，做到持续改进。（5）质量奖罚措施：对出现的一般性质量问题，通过下发质量整改通知书的方式，要求协作单位及时整改。对整改不利的单位和个人根据奖罚制度严格罚款，对提高施工质量有功人员给予一定奖励。（6）把控材料质量关：项目部建立材料采购、仓储、领用过程中的审批、监督体系；坚持大宗材料货比三家或采用招标办法；执行供应商评审和确定商家的会签制；工程所有材料进入施工现场都经过检验并有质保资料，材料进场前，对其进行抽样复试，检测不合格的材料不准进入施工现场，且建卡登记，积极配合专业监理工程师做好见证取样工作。对浇筑的混凝土，焊接钢筋均在现场取样，试验结果均能满足规范要求。（7）产品标识：通过对工程施工过程中的产品、原材料、半成品、成品及分部、分项工程施工等各个阶段中以适当的方式加以标识，防止产品混淆并在必要时实现追溯。

3.2.3产品防护

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1、管理意义

工程造价是指为建成一项工程，预计或实际在土地市场、设备市场、技术劳务市场以及工程承发包市场等交易活动中所形成的建筑安装工程价格和建设工程总价格。对承包商来说，工程造价是他们作为市场供给主体出售商品和劳务价格的总和，或者是特指范围的工程造价，如建筑安装工程造价等。施工企业工程造价管理是建设工程造价管理在工程实施阶段的重要组成部分，是在工程合同价格的前提下来控制施工企业的工程造价，依法用来取得合理的消耗量补偿和必要的最大化利润而开展的各种造价管理活动。

企业是市场竞争的主体，建筑工程是通过市场投标获得的，在投标阶段，要以更合理的价格、更优的质量获得工程，这就要求企业要用合理的报价，获得更有利的竞争优势。一旦企业从招标市场获得中标，就以中标价签订施工承包合同。建筑施工企业最终施工承包合同价格等于中标价加变更增减及合同规定允许调整的费用。因此，企业想提高经济效益，一方面，必须加强施工成本管理，加强项目成本核算，加强施工环节事前控制和管理，节约成本，合理控制开支，降低各种费用支出，减少不必要的费用支出；另一方面，增加创收，加强合同外的管理力度，如增加的工程量、工程变更、费用索赔等。

2、主要特征

2.1具有市场性的竞争色彩

施工企业工程造价管理价格是在市场的激烈竞争下的招投标中形成的合同价格，如果市场竞争激烈，合同价格的构成必然表现的比较苛刻，因此施工企业工程造价管理受市场的竞争和约束，在这样的情况下展开的工作也必将带有竞争性、风险性和优胜劣汰的市场性色彩。

2.2具有单体性的造价影响

施工企业的生存条件就是在施工活动中能够向社会交付资质范围内的各类优质合格的建筑产品。在完成建筑产品的过程中，因建设规模不同、技术难度有别，同时又受到施工条件的制约和市场竞争的影响，往往一个建设工程合同价格的构成和形成过程也大不相同，因此产生各项工程的单体性造价，这样施工企业工程造价管理也将受到单体造价的影响，必然要采取不同的单体性造价控制和管理。

2.3具有网状式的运行模式

施工企业在完成建筑产品的全过程中，从纵向看，要经过市场调研、施工产品立项及开发、施工企业的招标投标及招投标后的合同的签订、施工组织、竣工结算等各个阶段；从横向看，涉及到施工工程的概预算、合同签订、劳务调配、材料供应、机械调迁、财务收款等诸多部门，通过相互配合协力合作相互约束等活动来实现建筑产品的完成。因此施工企业的工程造价管理涉及面广，实施阶段复杂，形成一个具有经纬交织的网状结构特征，一旦某阶段或某方面的运作失控都将影响整个网络体系，从而使整个工程造价管理不能正常运行。

3、索赔意识

索赔是在发包方或承包方权益受到侵犯时，或在改变施工合同约定内容的前提下向对方要求对失去的权益部分所做的经济赔偿或工期等其他方面的补偿。索赔的前提条件是建立在合同的基础上，这就要求有关人员应深入了解合同的基本条款及涵盖内容，理解吃透合同的全部要义，按照合同的约定履行义务，切实维护合同赋予的权益。

3.1费用索赔

因发包方原因造成工程停建、缓建，应向施工方进行停工的经济补偿；因甲供设备、材料及发包方合同中规定的资金、技术资料等未能按期到达，致使施工单位停窝工的，应向甲方进行停窝工损失补偿；因设计变更等原因造成建设项目与原合同规定的内容有所变化等原因，引起的经济损失应向发包方提出费用索赔；在施工期间因施工材料、设备价格的上涨，人工工资的提高等原因造成的经济损失应向甲方进行索赔。

3.2工期索赔

因发包方原因导致工期延长，要求发包方对承包方延误部分工期的合理顺延，这虽然使承包方工期得到了补偿，但由此造成的工期损失还必须通过费用补偿来实现。如某工程因发包方原因暂停施工，但因承包商对索赔事件处理态度消极，没有进行合理资源优化调整，承包商就不能对此闲置的人员和设备费用损失进行索赔，造成工程费用减少。

从上述内容可知，施工工程全过程中，施工技术人员一定要作好索赔记录，整理好基础资料，并随时以书面材料向发包方、施工监理提出索赔意向。在做好向发包方索赔工作的同时，一定要遵守施工合同条款，避免发包方对承包商的反索赔。同时提出的每一项索赔费用都必须有充分合理的证明材料，以表明承包商对该项目费用具有索赔资格且其数额的计算方法和过程准确合理。

4、主抓工作

4.1为适应市场竞争环境，严格制定企业定额

企业定额的制定应反映企业自身的真实水平。施工企业为控制企业内部的工程造价且要适应市场竞争和招投标的需要应制定企业定额。企业定额的制定应体现企业的劳动效率、技术装备能力、现有机械设备的能力及真实反映企业自身的水平，企业定额的制定反映了在常用的施工方式下所需的工期、原料、燃料及材料的消耗及企业管理、施工、监理、设计等部门综合比例情况。此外，制定企业定额是提高企业生产能力和管理水平的过程。

4.2为分析建设工程市场，建立专门研究机构

为分析建设工程市场，施工企业应建立一个专门的管理机构对工程造价的构成及施工企业的市场进行分析研究，并且对工程资料的收集整理和施工过程中发生较多的问题进行专项研究，然后根据施工企业的自身实力和企业定额调整出适当的工程造价以确定正确的投标报价。这样既节省了工程造价的编制上报时间，又提高了工程项目的中标率。

4.3为保证工程造价真实，建立中间结算制度

施工企业应及时调整施工过程中的人工、材料和机械台班价格并取得建设方的认同，让工程造价能够及时反映当时的市场价格。这样就能达到促使工程造价的真实合理性，又能为施工企业及时收取施工进度款，并为施工企业对工程建设项目的成本分析提供有力的依据。

4.4为有效控制工程造价，引进公平竞争机制

具有法律效应的工程价格是通过招投标来签订的工程合同，必须是不能突破的最高限价。在对该工程项目的构成进行分解时，施工企业一定要做好细化工作，对外部的竞争形式及招标条件和中标价格的构成进行分析，用内部的企业定额和管理标准来编制施工工程的各种内部招标价格进行控制，从而达到不突破合同价格和有效的控制工程造价的目的。

5、结语

工程造价管理工作贯穿于整个施工全过程中，工程造价管理涉及面广、综合性强，需要有关部门有关岗位各负其责、密切协作共同完成，为施工企业的经济利益做好基础工作。施工企业要想不断发展壮大，必须规范施工、规范管理合，理利用各方面人才，建立一套良好的造价管理系统，加强对工程造价实行全过程、全方位的控制管理。造价控制与管理是企业规范管理的重要内容之一，只有努力提高工程造价管理水平，才能使施工企业的经济效益迈上一个新台阶，促进其发展壮大。

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

1 引言

现今，我国的经济发展越来越快，对更好的环境、更好的办公和居住条件也随着经济的发展，要求越来越高，不再满足于过去，因此建筑市场异常活跃，对于施工单位来说，是一个极好的现象，但竞争也非常激烈，这就要求建筑施工单位不仅要信誉好、水平高、质量优，还要在在激烈的竞争中，取得市场、获得最大的利润。对于一般人来说，看到的是一个建筑的环境是否优美、外观是否漂亮、交通是否便利、施工功能是否完善、办公条件、居住条件是否满足要求，但对于建筑在施工期中的了解可能只限于工地的脏乱差、农民工的素质低，对施工的组织和管理都不了解。建筑行业并不像表面那样粗犷，并不是只在工地上干活那么简单，一个项目从立项、设计、施工到使用，各个环节都需要精心组织和管理。

2 建筑施工的施工合同管理

建设工程合同管理是建设项目管理的重要内容之一，是建设项目管理的核心，是保证建设工程项目顺利实施的必要条件。

2.1 施工合同中的风险分析

建设施工合同形成的过程分两步：第一步是参与投标取得合同资格；第二步是通过合同谈判进行正式签约。其关键是充分利用有利于自己的因素，力求使双方责权利关系平衡，没有苛刻的单方面约束性条件。

投标前要深入了解业主的资金信用、经营作风和签订合同应当具备的相应条件。了解的主要内容应包括有关设计的施工图，是否有计划部门立项文件、土地、规划、建设许可手续，应拆迁是否已到位，“三通一平”工作是否己到位等。从侧面调查了解业主资信情况，特别是该工程的资金到位率，如果是房地产开发单位最好应充分了解其以往工程招标签订的合同条款。在投标过程中，对招标文件深入研究和全面分析，正确理解招标文件，具体地逐条地确定合同责任，吃透业主意图和要求，全面分析投标人须知，详细勘察施工现场实地，仔细研究审查图纸，认真复核工程量，分析合同条款，并与项目经理部认真确定各个子项的单价和各项技术措施费用并制定投标策略，以减少合同签订后的风险。

施工合同谈判前，承包人应明确专门的合同管理机构如经营处，负责施工合同的审阅，根据发包人提出的要求，逐条进行研究，实施监督、管理、控制。在合同实质性谈判阶段，谈判策略和技巧是极为重要的，应选择有合同谈判能力和有经验的人为主进行合同谈判。通过合同谈判，使合同能体现双方的责权利关系平衡，尽量避免业主单方面苛刻的约束条件，并相应提出对业主的约束条件。

2.2建筑企业合同管理中存在的主要问题

2.2.1合同签订阶段的问题

主要的问题有：合同主体不当、合同文字不严谨、合同条款挂一漏万、只有从合同没有主合同、违反法律法规签订无效合同、境外合同文本的疑问等。

2.2.2合同履约阶段的问题

问题主要有：应变更合同的没有变更、应当发出是书函没有发、应签证确认的没有签证确认、应当追究的动过了诉讼时效、应当行使的权力没有行使、应当重视证据的法律效力却没有重视。

3 建筑施工技术、质量管理和进度控制

在常见的施工工程中技术管理是人们不容忽视的重点。技术管理工作的主要任务是运用管理的职能和科学的方法，去促进技术工作的顺利开展与进行。实践证明，施工技术管理工作是施工企业的重要组成部分。注重技术管理，培养新一代技术人才及合理运用管理职能来进行，提高管理水平对企业经营管理好坏与否具有非常重要的意义。不重视工程技术管理所产生的严重后果，足以证明技术管理在建筑企业中所处的重要地位。施工项目进度控制和质量控制一样，是项目施工中的重点控制之一。它是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。

3.1 注重技术管理

a.技术管理工作的好坏，很大程度上决定了企业的经营效益、企业信誉乃至企业存亡的问题。今天的建筑工程施工必须具备一定的技术条件和技术装备，而这些技术条件和技术装备需要企业的技术力量、技术管理水平支撑和实施。

b.建筑施工有其特殊性。众所周知，建筑的类型、样式繁多，规模要求各不相同，施工作业受天气影响较大，而复杂的多工种交叉施工、各项技术综合应用、工序搭接较多，在这些生产过程中都需要我们加强技术管理，进而去保证我们施工正常有序地进行，以便达到预期的质量要求、使用功能要求和降低建筑成本要求的目标。

c.随着建筑业的发展，新工艺、新技术、新材料、新装备不断地出现，同时承担的新工程可能结构更复杂，功能更特殊，装修更新颖，从而促使生产技术水平再提高，技术装备再先进，技术管理要求更高，这也就使得施工技术管理显得更加重要。

3.2 施工质量管理

3.2.1建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，必须建立切实可行的质量保证体系。ISO9001和ISO14000质量认证体系就是社会市场化的产物。施工企业依据质量保证模式，学习、建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技术目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

3.2.2 人、材、机的控制

a.人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

b.材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

C.施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3.2.3 控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。

因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

3.3 影响工程进度的因素分析

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近年来，我国的社会经济发展迅速，现代化施工企业的发展也随之发展迅速。在现代化企业的发展过程中，企业财务管理成为发展的重要基础之一，现代化企业的资金筹措、成本预算以及其他财务管理均具有非常密切的联系，与现代化企业当中的众多环节息息相关，基于此，现代化施工企业财务管理的强化对于企业以及国民经济发展都具有十分重要的意义。因此，本文主要针对现代化施工企业的特征、财务管理作用以及现代化施工企业财务管理中存在的问题与措施进行详细的阐述，进而达到现代化企业运营能力的提升以及稳定的发展。

一、施工企业的特征及其财务管理的作用

现代化施工企业其企业性质在一定程度上与其他劳动密集企业一致，均需要靠劳动的密集来支撑，但现代化施工企业存在与其他劳动密集企业不同的地方，比如：现代化施工企业其产品大多体积较大、工作场所固定以及产品的生产周期较长，技术要求高等。随着企业之间的竞争增大，企业之间的竞争也不仅仅是人员、技术以及设备等竞争，更加重要的是企业之间的运行水平的比较。在整个的现代化施工企业当中，企业的运营程度直接成为了企业是否盈利的焦点之一。然而衡量一个企业的运营状况，其最重要的指标即企业财务管理，进而成为企业管理者在创造自身价值的重要策略。随着市场竞争的不断提升，企业财务部门的管理已经发生了实质的变化，从原有的单纯财务管理，逐渐融入到业务流程，并通过不同的环节参与到企业的经营当中。

二、现代施工企业财务管理中存在的问题

1.施工企业对财务管理重视程度不够

就目前的现代化施工企业的财务管理来看，大多数企业对财务管理重视程度并不高，甚至相对薄弱，进而在很大程度上造成了整个行业之间的通病，导致企业财务管理在企业运营中的重要作用难以被充分的认识。并且通过相关的研究调查发现，部分施工企业在服财务管理工作的认识上存在一定的误解，比如：施工企业认为所财务管理仅仅是负责公司的资金筹措以及计算企业的资金收入等。在这一点上，施工企业的认识过于单一，首先，企业财务管理工作不仅仅是负责企业的资金筹措与收入计算，更多是如何有效的运行公司的资金。企业财务管理更多是如何将企业的资金进行有效的管理，使企业资金在流动性、企业账目以及企业的实物资本上得到最佳的管理，使企业的发展更加的稳固、顺利。

2.财务管理缺乏相应的监督机制

据部分现代企业的整个财务管理区域来说，存在一定的监管空白，进而造成一定的监管漏洞，进而导致企业财务管理出现监管不力的现象，通过调查与研究，发现大致存在以下几点现象：①现代化施工企业在监管的过程中大多存在一定的主观随意性，在目前我国现代化施工企业的监管中，大致以国家工商部门以及税务部门作为主要的监管部门，在此基础上由于部门与部门的认为操控，进而导致自身在行使监管权力的过程中，其主观性较大；②部分施工企业其内部存在一定的漏洞，自身跨级核算不规范，进而主观随意性较大；③施工企业内部的分工不完善，并且未建立完善施工企业内部的监控制度，在企业员工的任职上并不严谨，常常会出现一个员工身兼几职的情况，这在财务管理上实非常严重的问题，将会导致企业财务管理出现较大隐患。

3.施工企业部门之间的职能权责不明

根据标准的现代化施工企业的规章制度来说，应当保证其规章制度的完善以及完整，但据了解，大多数施工企业在实际的工作中，规章制度并不能很好落实到工作中，进而造成施工企业部门之间的职能权责不明，其主要表现为：①施工企业在权力责任的管理上存在较大的疏忽，进而出现有权无责以及有责无权的现象，导致施工企业在奖惩机制上难以落实，造成施工企业的管理混乱；②中心偏差，部分施工企业在企业工作重点的确立上存在较大的失误，过分重视企业的公关拓展，进而忽略了施工企业在社会中的自身发展，为施工企业的财务管理造成一定的困难；③专业知识缺乏，部分施工企业在企业财务人员的招募过程中，忽略了财务管理人员的专业性，并且在后来的工作中也未对财务管理人员进行专业的培训，进而导致乱指挥的现象，影响财务管理工作。

三、规范现代企业财务管理的措施

1.提升施工企业对财务管理的重视程度

在施工企业财务管理上，企业人员应当引起高度的重视性，确保企业财务管理的有效发展，在重视企业财务管理的措施上，大致有以下几点：①企业管理人员在对财务管理的思想上应当抛弃原有的旧思想，及时更新自身的观念，对财务管理重要性认识清楚；②施工企业在财务管理的实际操作过程中，管理人员应当将自身企业正确的财务管理观念渗入到企业的各个层面，将企业的财务管理观念全面化，进而建立完整的财务监控体系，在财务管理工作上保证其严谨性，避免出现环节上的纰漏；③施工企业财务管理理念在更新的同时，企业管理人员应当充分对企业自身的潜能进行挖掘，将自身的优势充分发挥，进而利用现代化技术对企业传统的流程进行改善，提高施工企业的整体水平以及行业竞争力。

2.完善财务管理的监督体制

施工企业财务管理的监督体系，在很大程度上影响了施工企业内部的秩序。因此，对于施工内部的财务管理监控体系，企业管理人员应当对其进行完善，并且加强企业对财务管理的审计力度，进而最大程度上避免施工企业财务管理的上的虚假手段。在完善与加强施工企业财务管理的具体操作来说，大致包括以下几点：①权责分明，在施工企业财务管理监控体系上，管理人员应当将责任落实到每一位企业员工的身上，对施工企业内部的财务，依照具体的法律条款进行加强，保证财务管理体系的健全。在企业的账目计算上，要求实事求是，并对企业近期的收支与利润进行详细的报表，严禁制造假账的行为出现；②施工企业的财务管理部门上，明确部门自身的只能，避免出现责任交叉的情况或责任空白的情况出现，企业工作人员在自身的管理上，应当在最大程度上避免自身的主观随意性；③建立完善的施工企业财务管理监控体系，对财务管理工作中的每一个环节进行严格的控制，避免出现遗漏或假账的现象，除此之外，在企业内部的所有经营活动开展过后，每一个活动均应纳入到施工企业的财务审计工作中，提升财务审计的威慑力，进而规范每一位员工的行为，提高工作的效率。

3.建立财务内部管理制度

在施工企业财务内部制度的建立上，可以从以下几个方面入手：①在财务内部员工的职务安排上，避免出现一人负责多个职务的现象。在同一任务的安排上，管理人员可以安排不同的人进行责任负责，这样进而建立起不相容的职务分离制度，使财务管理的到很好的控制；②在施工企业内部的等级制度上建立严密的批准制度，某职员在进行财务管理工作上，在需要批准时，必须经过上级的批准才能够执行，这样可以在很大程度上避免了企业内部职工的权利滥用，保证公司内部的秩序性。

四、结束语

综上所述，现代化施工企业财务管理在很大程度上影响了施工企业的发展与行业竞争力。本文主要就现代施工企业的特征及财务管理作用、财务管理中存在的问题及措施进行主要叙述，进而使现代化施工企业财务管理更加的完善，为现代施工企业的发展打造坚实的基础。

参考文献

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[3]侯淑敏.浅析水利工程施工企业财务管理的重要性[J].财经界，2014，（23）：178.

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0引言

党的十八届四中全会作出全面推进依法治国的重大战略部署以来，水利工程建设领域的法制化、规范化、标准化建设不断加强，对水利施工企业管理水平提出了更高的要求。面对社会主义市场经济条件下水利建设市场激烈竞争，水利施工企业要想占据优势地位，取得长足发展，必须建立与企业发展阶段相适应的促进企业和员工绩效持续增长的绩效管理和考核机制。

1绩效管理体系的构建

1.1明确岗位职责

理清业务流程，为水利企业战略目标的分解打好基础根据水利施工企业的业务特点需求，因事设岗，明确岗位职责，并对各部门、项目部组成机构在跨部门协作中的职责进行界定和落实，把握关键岗位的工作职责。首先，确定各部门以及项目部管理机构在业务流程中的责任；其次，结合企业工作需要，确定各部门以及项目部管理机构岗位结构、各岗位名称及基本工作内容；第三，落实各岗位职责，明确在跨部门协调中的责任。清晰、准确进行岗位描述，编制部门职责说明书、岗位说明书和对口联系表。理清业务流程，一是对水利施工企业业务流程进行分析，确定业务流程清单；二是对业务流程的重要性进行排序，确认核心流程、流程关键点；三是调整优化业务流程，清理无效的，简化复杂的，确认流程关键点及责任部门，编制业务流程清单及部门职能关联表。

1.2确定各部门以及项目部组成机构各层级各岗位的指标体系

1.2.1确定指标的总体要求

将水利施工企业目标层层分解到各部门、项目部、各岗位。在落实过程中结合部门特点补充个性化指标及导向指标。对员工而言，员工个人的关键指标（KPI）须紧密结合该员工岗位的关键职责和要求，其总数量上以5~10个为宜。员工个人的KPI和工作目标的权重比例，一般来说两者权重之和不低于65%，临时性工作指标权重在5%~25%之间。

1.2.2确定指标的原则

水利施工企业在确定指标时，要根据水利行业管理需要坚持SMART原则，即指标要具体化（Specific）；可测量（Measurable）；可实现（Attainable）；有关联性（Relevant）；有时效性（Time-based）。指标须以竞争对手为标杆，要有竞争力，需要保持领先对手的优势。

1.2.3确定指标的方法

一是邀请有管理经验的水利建造师等专家采用头脑风暴法。二是根据水利标准使用因果图分析法。三是运用水利施工经验数据采用数理统计方法。根据以往的统计数据，分析研究对象的分布规律，为事前和事中控制提供依据。具体有分层法、排列图法、直方图法等。

1.3确定分值（或权重）的原则和方法

1.3.1主要原则

根据水利施工规范和标准，越难实现的越重要的分值越高，权重越大。其次，坚持合理确定区间原则，即指标数量在5-10个时区间一般为5%~30%。第三，客观、容易确定原则，便于在实施阶段克服主观因素、随意性。

1.3.2主要方法

一是德尔斐法，又称专家咨询法。二是主观经验判断法。结合水利施工企业要求，对指标赋与相应的分值和权重。三是调查表法。将水利施工管理考核指标用一定的形式，制成表格由被考核人员赋分确定权重，然后根据不同岗位人员的反馈意见，汇总分析，确定权分值。

1.4确定评分规则

综合运用水利施工经验确定考核指标评分规则，可避免考评对象过度追求某目标，忽略其他目标。评分规则规定，如果达到目标可得基本分；增加或扣减分别设置两个区间，处于某个区间就在基本分基础上相应增减。评分规则应设置最高目标和最低目标，超过最高目标不再加分，到最低目标以下的，要扣全部基本分。

1.5确定指标的目标

综合运用内部历史数据法和外部竞争数据确定。这样使得目标值具有一定的先进性和竞争性。见公式（1）。目标值=水利施工企业目标值前2-3年的平均值×70%+同类水利施工企业先进水平×30%（1）

1.6合理选择绩效考核方法模型

一般来讲，关键指标法（KPI）适合那些管理基础差，人员素质不高的企业；平衡计分卡更适合那些管理基础扎实，员工素质较高的企业；强制分布法副作用大，更适合身处竞争性行业的外企与民企，通常不适合国企。

1.7设立绩效考核组织

水利施工企业需成立绩效考核委员会或绩效考核小组负责绩效考核工作，成员可以从企业高层、中层、各项目部以及员工代表中抽取。实行换届制，任职期满重新确定组成人员。适当控制规模，并且不同层级的比重要做出规定，通常的做法是基层员工的比重一般不超过全体成员数的30%。设常设机构，负责日常绩效考核信息的收集、统计、整理以及阶段绩效考核的牵头组织实施。

2绩效考核沟通与辅导

2.1运用GROW模型工具进行绩效考核沟通

水利施工企业管理者要做好绩效沟通，与员工的绩效沟通具有感染力、说服力和必要的威慑力。GROW模型工具：Goat（沟通目的/目标）；Reality（现实状况）；Options（不同的解决方法）；Willingness（员工意愿和承诺），可以运用于绩效管理中的三个阶段，即绩效、绩效目标实施阶段和绩效考核评估阶段。正式的绩效考评沟通前，充分准备好面谈资料，包括员工的“岗位说明书”和绩效考评表、员工每项工作的完成情况和打分情况，下一阶段工作目标等。员工也应准备好表明自己成绩的资料和数据，个人发展计划实施情况以及打算向主管提出的问题。

2.2进行绩效辅导原因、时机和方法

2.2.1绩效管理者进行绩效辅导的原因

当水利施工企业的管理者不进行绩效辅导或者实施了不恰当的绩效辅导时，员工的主观能动性和生产力将明显下降，绩效结果也会持续下降。而当实施了持续的绩效辅导，对员工的绩效提出了建设性的改善意见的时候，员工的绩效将大幅提高。如果经理和员工一起制定了绩效指标，在过程中部门主管适当地与员工进行绩效沟通，并及时做出调整，员工的绩效将会明显提高，对绩效的认同度也会显著提高。

2.2.2选好绩效辅导时机

水利施工企业的管理者要把握好绩效辅导的时机。首先，当员工需要征求你的意见时。其次，当员工希望你解决某个问题时。再次，当你发现了一个可以改进绩效的机会时。最后，当员工通过培训掌握了新技能时。

2.2.3如何进行绩效辅导

一是正面反馈，其要点首先是让下属知道他的表现达到或超过他的期望。其次让下属知道他的表现和贡献得到了认可。正面反馈的要求：真诚、具体。正面反馈的步骤：首先具体地说明下属表现上的细节。其次是反映下属哪方面的品质。最后这些表现所带来的结果和影响。二是负面反馈，其要点是具体地描述下属的行为，要耐心、具体描述相关的行为。（可说，所做）对事不对人，描述而不是判断。负面反馈的要求，描述这种行为所带来的后果，要客观、准确，不指责；探讨下一步做法，提出建议以及这种建议的好处。负面反馈的步骤：有一个成熟的模式，即BEST法则，又叫“刹车”原理。

3绩效考核的实施

3.1宣讲引导，寻求支持

绩效考核会触动每一个人的利益，为了消除负面认识，水利施工企业的领导者有必要在推动绩效考核之前对企业运营现状、未来工、竞争环境做一个充分说明。通过前期宣讲，让每个人意识到推行绩效考核的意义，最大限度地获得员工的理解。

3.2注意收集绩效信息

水利施工企业收集绩效信息重点，分散在野外的各项目部。收集绩效信息时：一是，要注意收集多种表现形式的绩效信息，以便绩效评估时证据有力和争议时提供证据；二是，要注意多渠道收集信息，有来自被考核者本人、主管、同事，也有可能来自供应商和客户；三是，要注意收集绩效管理不同阶段的信息。

3.3各阶段考核的实施

对水利施工企业机关和项目部职能部门可采用日常评、月度考评、年度考评相结合办法。日常考评主要运用关键事件法，按奖惩类指标评分规则评分；月度考评侧重考评生产经营（管理）业绩；年终考评时，在总分中予以加分或扣分，或直接实行一票否决。年度业绩的考评，对各项业绩类指标的累计完成情况进行考评，得出年度业绩分；年度能力素质的考评，对照能力素质类考评标准，进行打分、汇总，计算年度考评汇总分。为体现考评连续性原则，年度考评还要综合运用日常考评和月度考评成果。水利施工企业对项目部、作业队和辅助车间的绩效考评，要突出对质量控制、进度控制、成本控制、安全与文明施工管理、合同履约、档案信息、经济指标等工作的绩效。可根据施工项目部和辅助车间的特点，从项目部组建到竣工验收期间，进行定期与不定期考核。

3.4认真处理绩效考核时可能出现的问题

3.4.1妥善处理对考核的质疑

水利施工企业在整个考核实施过程中，要妥善处理考核对象的质疑。员工最大质疑即是“绩效考核有什么意义？”绩效考核是否会流于形式？。“一线推动者”需要时刻提醒自己，绩效考核是一个长期的事，这一点也是需要和其他员工交流、传递的。只有时间久了，绩效考核才能够使员工的工作行为慢慢转变，内部的工作文化慢慢形成，而且绩效考核需要一步一步推进，在推进的过程中要修改和完善。

3.4.2争取各部门积极配合

一是明确各个主体在绩效考核实施中扮演的角色和相应的责任；二是为了达成绩效考核工作的顺利推进，绩效考核主体要多做一些“服务性”的工作。比如在绩效考核前制定详细的考核日程安排，并且明确各主体在里面要承担的角色和提交的工作成果，事先做沟通和时间确认工作。

3.4.3如何避免评估分数差异过大

要避免评估分数差异过大，首先，在绩效评估中尽量的采取“有交集”的评估主体，同时尽可能的采取“大样本量”；其次，就是统一标准，考核实施的“一线”推动者，可以通过“评估标准培训”、“试评估”等方式，在绩效考核打分的前期，先达成评估者对评估标准的有效统一，然后再开始真正的绩效考核评估；最后，可以采取数理方法进行校正。比较常用的校正方法包括平均数校正、百分数法等。

4绩效考核结果的应用

4.1将绩效考核结果与薪酬、福利等体系联系起来

一是基于绩效等级的绩效加薪；二是考核外部相对薪酬水平的绩效加薪；三是参考内部相对薪酬水平的绩效加薪；四是结合外部相对薪酬水平，并引入时间变量的绩效加薪；五是结合内部相对薪酬水平并引入时间变量的绩效加薪；六是基于一次性发放的绩效奖金。

4.2将考核结果与职务、职称升降联系起来

水利施工企业可将考核结果与职位升降挂钩，作为企业经理人员与专业技术人员升降调整的重要信用证据。按照考核结果可分为四种情况分别处理：一是原岗戒勉；二是离岗巡视；三是降职使用；四是直接免职。

4.3妥善安排调整岗位或安排培训

水利施工企业的管理者，对不能胜任工作的员工选择调整岗位，还是安排培训要具体情况具体分析。如果对不能胜任工作的员工选择培训时，在具体操作中应注意以下操作要领：一是培训开始时，应与员工签订培训协议；二是在培训过程中，对员工参与培训的情况要进行登记，要求员工在培训登记卡上 签名，如果第三次进入优化范围，直接免职，安排一般岗位发挥专长；三是培训结束后，应对员工进行考核，考核结果要求员工签名确认。

5绩效考核体系的改进

水利施工企业的绩效考核是一个不断循环，螺旋上升的过程，即PDCA循环绩（见图1）。绩效考核从组织目标的分解和岗位职责的确定开始，水利施工企业各层级的管理人员在每个绩效考核周期中肩负着绩效考核的如下四项任务：一是确定绩效考核目标；二是记录过程数据；三是客观公正评价；四是绩效沟通和提高。管理人员应当与员工一起总结回顾，并找到问题的根源，积极协调解决。

参考文献

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）01-0-01

经济的发展为众多企业带来机遇的同时也带来了更多的挑战，施工企业是经济发展的产物，它耗资巨大，人员庞大，如果管理不好很容易为施工企业造成损失，面对资金管理、成本控制和风险分析等问题，良好的财务管理体系可以帮助你发现问题并解决问题，怎样降低成本提升利润空间，是现在施工企业都在极力思考的问题。那么，财务管理体系的好坏成了解决这些问题的重中之重，解决好施工企业财务管理的问题成为当务之急。

一、现在施工企业存在的财务管理问题

1.忽视财务管理的重要性

对于很多施工企业来说，他们关注的是工程的承揽，生产的速度，而忽视了财务管理的重要性，他们简单的认为财务管理只不过是资金的结算，只要事后钱拿到的是那么多就可以了，这样不管成本，不顾效率的想法是错误的。财务管理涉及企业的各项运营，除了资金的结算外，更应该注重对生产投资各项领域的一个预算性，当然不仅如此它还可以对成本和风险进行有效控制，如果忽视财务管理的重要性，那么财务管理问题会始终潜伏在施工过程中，成为施工企业的一个隐患。

2.缺乏健全的财务管理机制

财务管理机制的出现是为了规范企业中的财务行为，企业财务管理水平的提高不是说说而已，它需要一个规章制度使它条文化，让规章制度可以在日常工作中强制执行，让企业在平时的事务中养成习惯让财务管理的概念深入，现在很多施工企业已经在实施财务管理，但他们对财务管理的认识很片面，只重视成本控制，和物资消耗。而没有对工程进行事前预算，风险控制和事后分析。这种片面认识让财务管理机制不完整，所以现今施工企业应该建立健全财务管理机制，提高财务管理的职能。

3.资金管理薄弱，缺乏统一管理

施工企业资金流通快，而且分散很难管理，这些问题使资金的调度和分配存在很大问题，施工企业是一个很难筹资的企业，如果资金管理薄弱就会使企业陷入危机。在施工企业中往往存在这些问题譬如多户头，资金冗乱。又或者施工企业想摆脱公司管理，当需要资金和技术支持时，又无人可依，陷入尴尬境地，资金需要统一管理和调配。

4.项目成本控制力不足，企业难以保证效益

施工企业要发展就需要一个好的项目和工程，一个项目的完成才能为施工企业带来效益，项目的成本高低影响着最终施工企业的利润。现在很多施工企业还是照着经验在对成本进行预算和控制，没有想到按现在的环境编制目标成本，对项目管理缺乏系统认知，没有与时俱进，使企业资金和效益无形流失。

二、现阶段施工企业针对财务管理问题的应对措施

1.发挥财务管理的核心作用，提高企业财务管理水平

提高财务管理水平可以对企业的资金流，成本管理和产后效益都得到管理和提高公司的资金要有效的运转需要合理的策划和控制，财务管理可以很好的解决这些问题，并贯穿公司所有的管理流程，财务管理可以打开企业的封闭管理，因为公司内部是封闭的，但资金是要对内对外流通的，它可以为公司的发展寻找到突破口，对企业的运行成本有一个很好的控制，财务管理是企业管理的核心二者的管理目标一致，都是为了企业的利润和发展，企业的发展又需要企业管理层的高效管理，企业管理层应重视财务管理在公司管理中的重要性，制定良好的财务管理制度，由点及面，来实现企业的总目标。

2.建立健全财务管理制度，全面提升财务管理水平

财务管理一直是企业管理的薄弱环节，财务管理可以在企业各层进行深入和发展，它联系着企业法人结构和组织管理各层次，施工企业的发展离不开财务管理在企业中的运用。科技在发展，信息化，技术化成为企业发展的趋势，企业应该运用信息技术、互联网、电子商务等现代化技术建立完善财务管理体系，让事前预算，事中控制和事后分析贯穿整个财务管理体系，为企业提高竞争力。

3.加强银企合作，扩大企业资金来源

施工企业其实最害怕的是资金链的中断，一般银行不会考虑给施工企业贷款，因为企业项目耗资巨大，施工的款项很难短期收回，加上施工企业和公司本部很少交流合作，银行很难愿意将款项贷给施工企业。因此施工企业应该注重提高自己在社会中的社会信誉，加强与银行间的合作。与银行的良好合作，可以保证施工企业的资金的有效运转，而且银行可以为企业提供很多成本控制方案。因此，树立良好的信誉并与银行建立长期的合作关系对于企业来说就显得尤为重要。

4.加强资金管理，提高资金使用效率

施工企业应注重资金管理，施工企业资金分散为企业项目进行带来诸多不便和困难，企业应根据企业各单位的实际情况和需要，制定合适的企业财务管理体系和施工计划，合理节约的使用每一分钱和资源，企业每年应编制年度收支计划和资金预算表这样企业可以明确自己的目标和对自己资金的进出有一个基本概况了解，施工企业应该为了自己日常减少资金的开销而成立一个专门的资金结算中心，提高资金的利用空间和效果，减少资金的闲置，要花钱合理，用钱有度。从另一角度来说，企业应该对企业的内部消耗进行监管，尤其是资金的损耗，确保经营的效率高并合乎法律的定义。关于资金的管理和运用，我们应减少欠账的现象，避免出现坏账的现象，要保证资金的运转不被中断。

5.强化项目成本管理，提高企业经济效益

工程项目是施工企业生产和管理的基点，也是经济效益的源泉。企业必须加强工程项目管理，适应形势发展的需要。首先，健全完善施工现场的管理机制，抓好工程项目的成本管理工作，在施工现场形成一个施工管理与财务核算、经济与技术有机结合的管理组织。其次，落实工程项目的成本管理责任，建立以项目经理为首的管理班子，设立预算、财务、材料、质量、安全和工程技术等职能部门或专职人员，全面履行工程项目的成本责任，负责对成本定期进行计划、控制、核算、分析，以完整的组织，合理的人、财、物投入，实现尽可能大的经济效益。总之，针对目前施工企业存在的实际问题，管理者必须充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，通过财务管理来带动企业管理的方方面面，为企业的可持续发展奠定良好的基础。

三、结论

施工企业在管理过程中缺乏对财务管理的认识，没有合理有效的利用资金，使项目在进行过程中往往发生资金链接不上的情况，施工企业需要认识到财务管理在施工企业中的重要性，除了完善财务管理机制做好事前预算，事中控制和事后分析。还应该了解风险因素。作为一个企业，尤其是施工性企业应该注重与银行间关系的培养，这样在施工过程中，出现融资不足等问题，银行可以给予强大的支撑。

参考文献：

[1]王艳兵.浅谈财务管理中存在的问题及解决措施[J].现代商业，2010（36）.

[2]廖胜.浅析施工企业中财务管理存在的问题及对策[J].经营管理者，2013（17）.

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【摘要】混凝土搅拌站和施工单位都应树立服务意识、质量意识，充分认识到要成为一流的预拌混凝土生产企业.就必须设置相应的组织机构，建立完善的质量保证体系。

【关键词】混凝土；质量管理体系；依据；管理制度

1. 我们必须把施工过程中的这一重要环节——混凝土的生产与供应，管理好

绝大多数的（接近100%）混凝土设备基础、厂房基础，小部分的混凝土结构框架，大部分的钢结构框架，基本已经成为当今火力发电厂结构设计的基调。混凝土这一历史悠久的建筑材料，因其具有的：高强度、低价格、长寿命、工艺成熟、施工简便等不可替代的优势，在火电厂建筑中牢牢地扎下了根。作为电力施工企业的一个混凝土专业单位，我们必须把施工过程中的这一重要环节——混凝土的生产与供应，管理好。

2. 电力施工企业混凝土质量管理体系的建立依据：

要实现质量管理的方针目标，有效地开展各项质量管理活动，就必须建立相应的质量管理体系。根据GB/T 14902-2003《预拌混凝土》第7.7条规定：“供方为使其制备的混凝土达到预拌混凝土的质量要求，必须具有完整的质量管理体系”。

2.1混凝土质量管理机构的设置。

企业质量管理机构是企业管理的组织基础。没有企业质量管理机构这个组织基础，质量工作也就无从谈起，产品、工程或服务质量也就不可能保证和提高。由于行业、企业的特点及具体情况的不同，企业质量管理机构的设置没有固定的模式，只要依据企业自身特点和所处行业特点，来设置自己的质量管理机构（见图1）。

2.2企业质量管理机构的职责。

（1） 行政负责人：单位的最高管理者，对单位内部管理制度的制订以及人事、行政管理和管理实施均有责任。混凝土企业行政负责人是企业产品质量的第一责任人。

（2） 技术负责人：企业在技术方面的最高领导，对技术、质量等有否决权，是企业产品质量的直接责任人。

（3） 财务部：有企业运营当中的反映及监督职能，有核算成本、控制费用、合法处理财税业务、控制财务风险的责任。

（4） 生产部：对外保障产品质量，对内保障生产过程工艺的控制，保障生产设备的正常运行和维护。

（5） 市场部：负责承揽业务和服务联系，是企业实现产品销售的龙头。

（6） 技术部：配合比设计、试验、统计、储备和开发。制订原材料和成品的内控质量指标.实行质量否决权。

（7） 人事部：负责制定公司各部门人员的教育、培训、考核制度，建立人事档案。

2.3试验室职责的重要性：

（1） 质量管理机构的重要角色，负责原材料验收、混凝土配合比设计及产品质量检验等工作。

（2） 是质量追溯和企业对外形象的窗口。上级部门检查工作时要检查试验室的质量记录和各项质量保证措施，实验室工作的好坏直接影响公司的信誉。

（3） 发挥强有力的混凝土质量预控作用。混凝土质量的好坏以及合格与否的信息反馈具有滞后性，因此要求试验室对混凝土原材料及产品质量的重点预控指标严格进行把关，把不合格因素消灭在萌芽中。

3. 混凝土企业的质量管理制度

推行全面质量管理，提前发现异常、迅速处理改善，以确保及提高产品质量符合市场需要而制定的质量管理实施细则。质量手册、程序文件和作业指导书是企业质量管理体系文件的三个层次：

3.1第一层次——质量手册。

证明或描述质量体系的主要文件。包括管理职责、资源管理、产品实现和测量分析与改进四个方面。

3.2第二层次——程序文件。

指含有规定途径（程序）的文件。通常包括活动的目的和范围；做什么和谁来做，何时何地和如何做；应使用什么材料、设备和文件；如何对活动进行控制和记录。程序文件要求质量负责人批准并受控。

3.3第三层次——作业指导书。

作业指导书应表述具体的作业活动和作业要求，以服务规范、操作规程、工作指导等形式出现。

4. 混凝土企业的文件管理

质量管理体系中使用的文件类型除质量手册、程序文件、作业指导书及各类规范外，“记录”是为完成的活动或得到的结果提供证据的文件。用现代管理体系常说的一句话就是“写你所做”，把所做的各项质量工作都客观真实地记录。

4.1原材料质量管理中使用的各类表格和记录：

（1）原材料质保书；（2）原材料进货记录；（3）原材料去向台帐；（4）原材料检验原始记录；（5）原材料检验报告；（6）原材料监督抽检报告；（7）水泥物理检验对比记录；（8）砂、石含水率通知单；（9）原材料供应商评审记录。

4.2混凝土配合比设计所需的文件资料：

混凝土企业的技术部门在进行混凝土配合比设计前除了要对工程项目的信息资料进行收集外，还要在配合比的管理工作中注意以下资料的整理储备：（1）混凝土配合比设计原始记录表；（2）混凝土抗压强度原始记录表；（3）年度配合比设计汇编；（4）年度混凝土抗压强度汇编；（5）混凝土抗压强度质量统计报告；（6）生产配合比通知单；（7）生产配合比总表；（8） 生产配合比变更表；（9）混凝土出厂前检验记录；（10）混凝土配合比设计出厂证明书； （11）预拌混凝土供货合同手册。

4.3实验室设备使用资料：

实验室管理手册：实验仪器设备台帐；仪器设备使用说明书；仪器设备操作规程（作业指导书）；仪器设备自检记录；仪器设备计量证明书；仪器设备使用记录；仪器设备维修记录等。

4.4生产过程技术资料：

（1）每日生产任务汇总表；（2）每日生产调度表；（3）新生产任务通知单；（4）生产自检记录；（5） 出车例行检查记录：（6）生产线例行检查记录；（7）搅拌机设备维修保养记录，（8）生产计量抽检记录；（9）计量器具校准记录；（10）工程所在地天气情况记录。

4.5混凝土出厂前和施工现场交货后应掌握的相关的资料：

（1） 预拌混凝土发货单（即预拌混凝土进场验收单）；（2）预拌混凝土出厂质量证明书；（3）施工现场混凝土浇筑、养护跟踪情况记录表或工地值班记录表；（4）预拌混凝土的见证取样检测记录表；（5）混凝土结构、构件的现场抽样检测记录表；（6）混凝土服务、配送回访记录表或工地电话沟通记录；（7）商品混凝土施工技术交底书；（8）混凝土质量跟踪记录。

5. 过程方法管理原则的应用

预拌混凝土生产过程的质量管理，要充分体现以“过程”为基础的质量管理体系模式。针对预拌混凝土的生产企业而言.主要是实现搅拌站的自动化控制管理和网络信息管理。

5.1混凝土搅拌站自动控制系统：

（1）我们的混凝土生产已实现了计算机自动化管理，搅拌站控制系统监控方便，生产过程模拟真实，能通过电脑实时监控生产过程，实施动态质量监督。该控制系统应具有如下功能：

（2）下料时具有超差报警、自动补偿、操作提示功能；输入材料进料量，粉料罐可自动显示实时库存情况；称量物料具有落差自动调整、自动扣称功能。

5.2混凝土搅拌站网络管理系统：

我们的专业公司为了提高管理效率及有效降低生产成本，采用了混凝土搅拌站网络管理系统，做到凡事有据可查，各部门员工职责明确，关键性数据无权修改，便于实现标准化质量管理体系。该系统的具体功能如下：

（1） 财务远程授权发货：通过网络平台实现站点只有在财务通过审批的情况下才能发货，并实时计算应发货物总量，不足及时提醒。

（2） 配比管理：生产配比只有实验室电脑具有输入和修改权：控制室电脑只能调用配比，配比变超出范围时警告提醒。

（3） 调度管理：搅拌楼控制室电脑与调度室电脑通过网络生产系统实现对接，通过自动接单.自动反馈每个工程的生产方量和生产车数，掌握搅拌站整个生产情况。

（4） 技术部通过网络实时采集生产数据，对混凝土配方、误差、实际配比调整等数据及时进行分析，发现有异常数据或生产质量有疑问时，可对生产情况及时进行调整和监督。

6. 预拌混凝土的出厂、验收及售后服务

预拌混凝土的质量如何，最终要体现在施工现场的工作以及入模成型后硬化混凝土的强度、耐久性及其他物理力学性能。因此，预拌混凝土在现场的质量管理及服务是十分重要的工序，要充分体现质量管理体系中“全员参与”及“以顾客为关注焦点”的原则。

6.1全员参与的管理原则：

图2是混凝土搅拌站各岗位工种配合混凝土生产过程的流程图。计量员负责对生产设备的检查、校准，调试合格后进行生产：配料员调出试验员签字确认的混凝土配合比后，按生产操作规程配制每槽混凝土并投入到搅拌车：站内质检员抽检留样复核混凝土的内控指标，并与配料员共同判断预拌混凝土质量合格后再通知调度员；司机接到调度指令并复核发货单后，便可送货至施工现场，由现场质检员抽样留样进行质量复核。

6.2以顾客为关注焦点的管理原则：

预拌混凝土的售后管理主要通过技术服务和投诉管理来实现。

6.2.1技术服务：包括对工程现场作好电话跟踪记录、书面技术交底、指导施工人员进行正确施工等。同时要根据混凝土产量确定书面技术服务记录的频次（基本保证每天不少于3次）。

6.2.2投诉管理（见图3）：

（1）销售部人员定期向客户征询意见并反馈到站内相关部门（对客户的质量投诉电话，用书面形式通知搅拌站）.并跟踪该投诉的处理情况直至投诉关闭。

（2）相关部门及时给予客户合理的答复；接到质量投诉（以书面形式为准）后，应在24h内及时处理，并填写处理报告，以书面形式发传真给销售部，销售部根据解决的情况咨询投诉的关闭情况，经投诉的业务员签名确认关闭。

（3）试验室和销售部进行抽检后对企业内部进行质量扣罚。

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1．问题的提出

“十一五”期间，由于国家重视交通基础设施建设，采取积极财政政策，为大型交通施工企业的发展提供了难得的机遇。但随着交通建设市场的开放度不断增强，多种所有制施工企业发展，交通建设施工市场逐渐出现供给能力过剩状况。当前不少大型交通施工企业都面临主营业务收入增长，但利润率不断下降的状况，有的主营业务甚至出现了亏损的形势[1]。竞争力成为交通大型施工企业加速提升自身的核心竞争力，赢得生存与发展空间的必由之路。

在已有的企业核心竞争力研究成果中，多是运用经济学思想，原理采用多种研究方法从不同层次、角度阐述企业核心竞争力，关于企业核心竞争力的辨识标准、方法等问题还未达成共识，少有企业核心竞争力原理应用方案。将企业核心竞争力理论成果运用与企业管理，需要有一个由思想理论向应用操作的转化过程，即研究企业核心竞争力管理问题，已有研究成果侧重于企业核心力开发、整合、利用和更新的管理方法，缺少对这一过程中相互关系以及整体规划性管理过程的研究。大型交通施工企业核心竞争力是否需要管理？是否能够管理？答案是肯定的[2]。构建核心竞争力管理体系成为大型交通施工企业保持和提高国内外施工市场竞争力优势需要探索的战略性管理应用问题。

2．大型交通施工企业核心竞争力管理体系框架

大型交通施工企业是那些具有一定施工特别是交通基础设施建设施工资源或市场优势的规模较大的企业。核心竞争力或称核心能力的概念最早始于普拉哈拉德和哈默尔（Prahalad c 和Hamel G）于1990年在《哈佛商业评论》上发表的《企业核心竞争力》一文，他们认为企业核心竞争力是能为用户提供某种特定好的一组先进技术的和谐组合，是企业将多种技术知识有机组合的产物。企业核心竞争力的组成要素一般有两大类：一是几项或多项先进技能；二是关键流程、规则、惯例、文化等组织要素[3]。

（一）大型交通施工企业核心竞争力管理的基本任务内容

一是企业核心竞争力资产的巩固与提升。大型交通施工企业核心竞争力管理的首要任务就是要不断对已有的核心竞争力巩固，防止竞争对手复制、模仿而削弱自身优势，保持自身竞争优势和地位，还要追赶业内领先者，特别是以学先进方式追赶，降低自身劣势程度，提升整体核心竞争力水平。

二是企业核心竞争力资产创新。巩固竞争优势的效果很大程度取决于企业核心竞争力资源的可垄断性。在科学技术日益突飞猛进的今天，这种可垄断性越来越小，而通过企业核心竞争力资源优势能力的不断创新，持续更新核心竞争资产就成为企业长期保持竞争优势地位的关键。

三是企业核心竞争力策略的选择。提升核心竞争力战略目标的实现需要获得企业相应竞争策略的支撑。企业核心竞争力管理主要对企业长期生存与发展的重大问题进行规划。对多元化大型交通施工企业，要规划企业总体的业务发展方向，还要规划企业内部多项业务向何处发展。对专业化大型交通施工企业，主要规划行业中选择产品和市场。所以，企业核心竞争力策略分企业业务和企业总体两个层次。业务层次是根据企业内外部环境条件和发展趋势，在业内选择细分市场，对产品定位，并不断适应市场变化，修正已有选择；总体层次是选择资产运作方向、投资领域。

（二）大型交通施工企业核心竞争力管理的步骤程序。

大型交通施工企业核心竞争力管理要完成以上三项基本任务内容，至少要按以下步骤程序进行。其重要步骤程序是：

（1）大型交通施工企业核心竞争力分析评价。

包括采集数据和评价分析。采集数据是企业核心竞争力的基础工作，应以企业内外采集有关资源、能力和环境信息。应用统计方法加工、整理有关信息，以一定方式是存储，以备分析评价选用。分析评价是在大量数据应用一定方法比较后的基础上，对企业内部资源，核心竞争力状况做出辨识。以及企业外部环境状况进行综合评价，不仅要判断企业核心竞争力水平，还要发现企业具体优、劣势，找出整体和具体与竞争对手之间的差距。

（2）企业核心竞争力策略的制定。根据企业核心竞争力分析评价的结果结合企业长期发展目标，提出企业核心竞争力发展策略，在整体协调发展、能力与资源的中长期策略中做出选择。在这一阶段要将总体核心竞争力策略具体化，分解细化到各层次、部门和岗位。

（3）企业核心竞争力策略实施管理。针对具体化的企业核心竞争力策略，企业核心竞争力管理机构制定各层次、部门和岗位详细的管理措施，并监督其执行，通过对各层次、部门和岗位实施核心竞争力策略的纠偏过程，保证企业核心竞争力策略的实现。该阶段工作内容还包括建立一系列管理机制对核心竞争力予以保护。

（4）企业核心竞争力管理滚动循环。企业核心竞争力管理是一个动态过程，基于前期数据制定的充分策略，往往经过一个时期不适应于现实，因而要不断跟踪企业内外核心竞争力因素和管理过程中的变化。在制定的管理策略、措施使执行有问题，企业内外环境发生较大改变等情况下，要回到第一阶段。

（三）大型交通施工企业核心竞争力管理的主要手段。

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一、铁路施工企业人力资源管理工作特点

1.人员不稳定,流动性大。在企业中需要的是复合型人才,虽然目前有很多大学生甚至研究生进入企业中来,但是真正适用而且稳定的,就不是那么多,所以企业在招聘、筛选人才过程中应更加注重全面化。

2.机构分散,管理难度大。人是随着项目的变化而变化,经常是员工在完成一个项目的任务之后就去进行新项目,相应导致员工的人事管理的变动不及时,比较混乱,出现了一些管理上问题,没有办法及时解决,整个工程的管理工作很难控制,集中控制的难度较大。

3.专业性强。由于铁路施工的特殊性,所以往往要求施工人员具有一定专业技术水平,对参与铁路施工的人员技能要求都较高,并且铁路施工工程大部分都是在地广人稀的地方,施工条件和生活条件都比较艰苦,所以就必须有较多的专业技术人员来保证施工。对于施工条件复杂,施工难度大的项目,更是要求施工人员的专业技术达到一定的水平 ,才能保证工程质量和工期。

二、人力资源管理存在的问题

1.基层人才队伍建设力度不够,队伍整体素质偏低。因为基层的人才队伍建设力度不够,人才流失比较严重,在一定程度上制约了企业的发展,导致了企业队伍的整体素质偏低。

2.人力资源管理模式需进一步优化,后期人力资源开发工作滞后。传统的人事管理基本模式已经远远满足不了现在人力资源管理的需要,所以就要进一步地强化人力资源管理,并且在相应的角度上进行后期的人力资源管理的开发工作,而这些也是我们在企业中发现的问题,是企业没有做好的。

3.缺乏专业的人力资源管理人才。人力资源管理是一个相对比较复杂的行业,因为它需要的是多方面的的复合型人才,但是它也是一个相对专业的领域。目前在企业中很少有专业的人力资源管理人才,他们都还是以前的人事管理中的人才,没有经过很好的培养、塑造和再学习。

三、人力资源管理问题的解决方法

1.切实加强基层人才队伍建设。除了引进和培养专业人才之外,更主要的是要留住人才。不仅仅只靠薪酬来留住人才,更应该通过建立以提高员工的成就感、以目标实现为导向的激励机制,让员工更多参与企业管理,使职工产生主人翁责任感,企业的归属感,从而激励职工发挥自己的积极性,这样才能让人才服服帖帖地留下。一定要实时关心所有人员特别是基层员工的生活,如有问题要及时给予帮助。

2.改善人力资源管理模式,优化人力资源管理结构。应当强调“以人为本”的理念,以“人”为中心,提高管理者和员工的相互尊重意识、双向沟通方式,把做好“人”的工作视为人力资源管理的根本。首先加强员工培训,为员工进行自身价值设计、职业生涯设计,既建立了多层次的人才队伍,也为员工创造了实现个人价值的机会。其次要为员工成长创造良好环境,把专业人才放到合适的岗位上锻炼,积极为他们的成长创造条件、提供资源,加强工作保障,改善生活条件,激发其工作积极性、创造性。加强思想政治教育,不断提高员工的思想政治素质,增强企业凝聚力。

3.建立一支高素质的人力资源管理队伍。做好铁路施工企业人力资源管理工作必须要由一支高素质高水平的人力资源管理队伍来实施,首先加强内部人力资源管理人员的培训和开发工作,积极学习国内外先进的人力资源管理经验并根据企业实际情况进行有效的结合,形成一套符合企业员工双发展的人力资源管理体系。其次,在加强内部培养的同时,适当引进专业的人力资源管理人才,为企业人力资源管理工作注入新的活力。

四、健全人力资源开发与管理的需要

我国的铁路施工企业用工上业务活动不再是传统的完全国家控制,更多地开始偏向民营企业的方向在发展。特别是铁路施工企业施工工作和国家铁道部脱离之后,整个铁路施工企业都进行了全面的改制工作,但在改制中涉及企业内部人力资源的重组和结构调整的却很少,人力资源开发与管理需要进一步健全。因此,如何合理找出我国铁路施工企业人力资源开发与管理问题及成因,强化人力资源开发与管理对铁路施工企业竞争优势的作用,争夺国际铁路施工市场,得到战略性竞争优势,就成为当前我国铁路施工企业人力资源开发与管理的客观需要和首要任务。

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要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。当前我国施工企业在工程成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

1 人工费超支严重

工程项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例:大型桥梁一般在16%以内，路基工程一般在10%以内，路面工程一般在10%以内，具体人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，当前，国家对施工企业人工费的开支控制是实行百元产值工资含量包干办法，该办法是企业工资同经济效益挂钩的一种形式。凡是从事建筑安装生产活动具有法人资格的独立核算、自主经营、自负盈亏的国有企业，可以根据完成的企业总产值和国有资产保值增值及其他主要经济技术指标完成情况，按规定的包干工资系数和国有资产增值率计提企业工资总额。实行这种工效挂钩办法，在兼顾国家、企业和职工个人三者利益前提下，做到职工工资总额的增长低于净产值的增长，职工平均工资的增长低于劳动生产率的增长。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，当前，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有的项目大锅饭现象严重，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，致使工资居高不下。另外有的项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，有的项目为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口不能胜任的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2 材料管理有漏洞、机械设备使用率低

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%一65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划采购的现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；有的项目部没有掌握市场的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；也有采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多领的材料随意堆放在工地上，材料被盗的现象时有发生。低值易耗物品领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有管理控制措施，，浪费现象非常严重。机械使用费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有:第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏机械的现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任；坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

3 质量把关不严、安全事故时有发生

施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中因把关不严而出现质量问题，导致返工、修复、重整等重复施工的现象，加大了工程成本。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；如果是死亡事故发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前有关施工企业安全事故的调查材料，个人抚恤金的费用己达到十多万元以上。造成事故的原因主要有:一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到员工思想麻痹，安全意识不强；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。

4 承包措施不配套

目前施工企业对工程项目的管理模式普遍实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。有的承包方案虽然合理，但结算不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。对工程项目进行分包是施工企业管理工程项目的另一种模式，分包就是承包人把从业主那里承接到的工程项目中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在分包实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多付工程款，最后导致亏损；有的项目部对分包工程的价格控制非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，随意定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，对分包队伍管理不严格、不规范，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用，如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等全部由被挂靠的项目部承担，损失巨大。

篇13

Abstract: the current our country and not for contract management give enough attention, cause in the practice, contract management level compared with quality management, cost management and construction management lags behind. This paper focuses on the construction enterprise contract management issues discussed in details, and based on this, puts forward some countermeasures so as to help construction enterprise's sustainable development.

Keywords: construction enterprise; Contract management; question

中图分类号： TU723.1文献标识码：A文章编号：

近年来，随着经济和社会的迅猛发展，合同纠纷案件频发，新情况、新问题层出不穷，给企业的合同管理工作带来更大的挑战。在施工企业的经营活动中，企业必须认识到合同管理的重要性，通过构建完善的合同管理体系以及科学的实施来有效保障企业的经济利益。根据国外经验，合同管理产生的经济效益往往大于技术优化产生的经济效益，因此加强合同管理对施工企业具有重大的现实意义。

一、建筑施工合同管理相关概念

所谓的施工合同主要是有关项目业主及其人和承包单位就项目规定的目标或者内容，达成一种对双方的权利与义务做出明确规定的书面协议。一般来说，建筑施工合同管理的内容主要包括：（1）建立相应的合同实施保证体系。（2）做好相应的监督工作。（3）做好协调工作。主要是对工程建设、设计、监理、施工单位及材料、机械供应商之间的关系以及各个标段之间的关系做到有效协调，确保工程施工顺利进行。（4）对合同实施情况进行有效追踪。（5）形成合同变更管理程序。依据既定预算进行有效控制，做好有关合同条款以及技术要求所导致的纠纷的商务处理工作。[1]

二、建筑施工合同管理中存在的问题

（一）合同公正性缺失。在实践中，建筑施工合同文本中的大部分条款主要倾向于发包方，其中对承包方义务强调较多，而较少的制约业主的行为，尤其是对业主违约以及赔偿等的规定不清晰，没有与之相适应的处罚办法。建筑工程行业的过度竞争以及不平等合同条款等问题给有关的索赔工作带来了诸多的干扰因素，再加上建筑工程本身特点是工程量大、投资多、工期长、参与者多，且所处环境有许多不确定性，因此，索赔经常发生，且数额很大。

（二）合同管理制度不完善。在许多的建筑施工企业的内部并没有建立一套系统而又严谨的合同管理制度，也就没有与之相适应的有效的合同管理体系以及有关的操作程序，就不可能对有关合同的审核、签订、履行、变更、终止、解除以及监督等重要环节做到系统化、科学化以及专业化的管理。此外，在合同归档管理以及信息分析方面也存在严重不足。[2]

（三）合同管理人才缺乏。由于合同管理涉及较多因素，专业性强，是一项系统而又复杂的工作，因此，对合同管理人员的专业能力要求较高。而在当前许多建筑施工企业，其合同管理人员常常一人身兼数职，这就难以提升合同管理水平；在一些施工企业，甚至没有专门的技术人员进行合同管理工作，或者没有对合同管理人员进行有效的专业培训，只是简单的将合同管理工作当成一种事务性工作。

三、改进合同管理的对策

(一)建立专门的合同管理部门

在实际中,由于合同管理直接关系到经营、工程造价以及施工管理中的方方面面，因此必须对合同管理给予足够的重视，要设立专门部门，配备专门人员从事工作。应该建立一种包括专职部门以及兼职机构的合同管理部门，将合同管理贯彻到施工管理中的各个环节。要设立专职的合同管理工程师、合同管理员以及职业法律顾问，并且对其合同管理人员的职能以及合同管理部门的职责范围、合同管理的规章制度以及流程进行明确化，最终建立一个包括合同谈判、履行、审核以及监督检查等环节的组织保障体系。

(二)健全合同管理制度

具体来说，健全企业的合同管理制度要做到以下几个方面：1.合同交底制度。要由相关的企业合同预算机构做好有关合同中的组织设计以及投标报价方法，如多方案报价法以及不平衡报价交底工作，使得有关的项目合同部门能够熟悉工程量清单的构成，施工方案以及采取的措施。接着由合同部门与有关技术机构进行有效协调，判断施工方案是否能够进一步优化，最后做好有关技术性与经济效益的论证研究。2.合同会审制度。借助会审，要充分的了解合同中的内容构成，全面认识合同，重点保障合同中那些技术复杂，施工难度较大的施工环节，有效发挥合同对施工过程的有利影响，最大化的降低不利影响。3.合同审批制度。在正式签订有关的合同以前，应该严格执行相关的审查与批准制度。也就是说，在各个业务部门进行会签以后，要及时上报相关预算部门进行审查，接着，报请有关的企业法人代表签署意见，正式表示同意签订合同。通过以上的手续流程，能够有效强化合同签订的基础。[3]

（三）细化管理流程

从正式签订合同，对有关合同文本审查、招投标文件、合同策划，例如，工程预算、合同谈判、合同策划以及合同签订，到签订合同以后，形成一种合同实施保障合同保障制度、实时跟踪合同实施情况以及做好对比分析、合同变更、索赔等流程，都要形成一种有效的工作程序，切实实现职责明确、奖惩分明，防止互相扯皮的现象出现。

（四）强化合同审核

主要从合同合法性、完备性以及公平性等三方面着手。其中，合法性分析主要有：工程项目是不是具备招投标、签订以及实施合同的先前条件；当事人是不是具备相应资格；有关合同的内容是不是与国家有关法律法规相符合。完备性分析主要有：合同条款是不是完备；合同中的种种文件是不是齐全；合同用词是不是准确；能不能有效预见工程中出现的不利因素。公平性分析主要是合同应该能够公平分配权利与责任，如果规定甲方具有某种权利，那么就必须要分析权力的行使对乙方产生的影响，这项权利是不是能够受到相应的制约，甲方是否存在滥用权力的可能性。等等

（五）重视高素质人才的培养

有机结合引进人才、留住人才以及培训人才等各个环节，对企业工作环境以及薪酬福利进行优化，加大对优秀人才的吸引力，同时注意从企业内部的优秀工程人员中选择一批具有较大开发潜力的年轻人，做好相应的职业培训工作，有效缓解企业管理人员不足的缺陷，确保企业合同管理人员能够熟练运用各种法律法规，精通合同业务，熟悉工程造价以及会计账务。

四、结语

总的来说，如何有效控制建筑工程项目建设与合同履行有重大关系，因此，一定要加强对施工合同的有效管理，建立一支高素质的合同管理人才队伍。

参考文献：