销售部文化建设范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇销售部文化建设范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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1 企业的概况

重庆美洛暖通设备有限公司（以下简称美洛暖通），这是成立于2005年的一家私营企业，主要经营地面采暖设备，暖气片，热水器，中央空调，水净化处理系统等业务。该公司是重庆地区第一家向城市居民提供室内地面采暖系统设备的企业。成立至今发展较快。目前，美洛暖通已发展成为重庆暖通设备行业的领军企业。

2 美洛暖通公司员工忠诚度的现状及分析

美洛暖通和其他小型的私营企业一样，员工忠诚度不高，在员工忠诚度的建设上存在很多问题。

2.1 美洛暖通公司员工忠诚度的现状

2.1.1 员工流动性大

美洛暖通公司的员工之间普遍存在跳槽的现象。例如其中一位销售人员于2010年4月1日进入该企业从事销售工作，却于2010年4月7日离开公司。通过对员工以往人事档案的整理和统计发现，该企业在近一年的时间里几乎每月都有员工离职或跳槽；从事该行业的专业技术人员不多，也存在同行业的其他企业来挖墙脚的现象。

2.1.2 员工满意度不高

美洛暖通是一家以销售为主的企业，销售人员对企业每月销售任务的抱怨；财务人员抱怨薪酬太低；技术设计和安装人员抱怨工作环境不好等等。有的员工表示不会长期在该企业工作，只是暂时性的就业；有的员工甚至已经做好了离职的准备，打算工作到合同到期就离职。

同时，也有部分员工感到不公平。他们认为有的部门员工的工作量比自己少，工作强度也比自己要低很多，但却在薪酬福利方面和自己一样，甚至高于自己。有的员工则是认为自己在该企业没有发展的空间，提供给员工的发展晋升机制有限，员工发展晋升的空间不大，员工在发展晋升过程中普遍缺乏一种公平感。

2.1.3 员工工作积极性低

美洛暖通的公司制度规定员工上午九点上班，下午六点下班。但是，在该企业员工当中普遍存在迟到早退的现象，上班时间显得很随意，以销售人员表现最为突出，甚至还有提前半小时下班的现象。尤其是当总经理不在公司的时候，早退的现象就更加严重。员工上班的时候也有很多都在做自己的事情，如上网，聊天，收菜等；甚至还有员工在工作时间到其他部门走动，与其他部门的员工聊天。一旦有任务分配下来，各个部门之间和部门内部员工之间都存在相互推脱的现象，员工之间缺乏应有的合作，员工的工作积极性不高，完成工作时往往需要上级的催促才会完成。

2.2 造成美洛暖通公司员工忠诚度低的因素

对于重庆美洛暖通设备有限公司而言，造成其员工忠诚度低的因素主要表现在以下五个方面：

2.2.1 企业部门结构不完善

美洛暖通的部门组织结构不完善，该企业共分为四个部门――总经理办公室、行政人事部、销售部、财务部。而销售部门的工作则包含了产品的销售和渠道、供暖设备的设计与安装、工程验收以及产品的售后服务等工作。然而，该企业的行政部门和人事部门不但合并在一起，而且行政人事部门只有一人从事该项工作，从事专业行政和人事工作的员工严重不足。财务部门也只有三位员工在工作。形成了企业的大多数员工都集中在销售部门，而其他部门的员工严重不足。

2.2.2 激励机制不合理

员工的激励包含了员工的绩效考核、薪酬福利等方面，美洛暖通在激励机制中的不合理主要表现在以下几个方面。

首先，美洛暖通对于销售人员的绩效考核指标采用硬性指标的方式，就是将销售计划由“总经理―销售经理―店长―销售员”传递下去。由于每月指标过硬，导致每月的销售指标数额很大，有的销售人员甚至被划拨到一个月近二十万的销售指标。在划拨销售指标时，上级和主管的主观性较大，并没有考虑员工完成能力的实际情况，引起销售人员的强烈不满。

其次，美洛暖通在薪酬上最大的问题便是薪酬太低。作为一个刚刚发展起来的企业，在薪酬方面偏低是可以理解的。但是，美洛暖通员工的薪酬是除总经理之外职位的薪酬都普遍较低。销售人员实习期为800元/月，转正之后的薪酬是1000元/月+销售提成。然而提成的方式是以记点的方式来完成，比如销售人员每销售出10000元的产品记为一点，不足5000元不记点，超过5000元不足10000元也记为一点，记点达到五点才可以提成每月员工个人总销售量的1%，并以此类推。然而该企业的产品定位高端，客户群体相对狭小，销售人员每月平均只能销售出一套产品，虽然产品的价格上万，但是由于记点的标准较低，再加上销售人员的底薪不高，所以销售人员每月的收入还是较低。

2.2.3 培训机制不完善

美洛暖通每次在培训之前很少征求员工意见。培训完全是凭主管人员或老板主观感觉制定计划，认为应该对员工进行培训，便开始计划员工培训。培训之前并没有做相关的调查和分析，培训的针对性和目的性较弱。

在整个培训过程中员工的互动和参与讨论的机会很少，只是照本宣科的朗读，员工便出现了不认真，甚至是睡觉的情况。对于培训的结果也只是作为实习员工转正和正式员工职位调动的标准，员工也只是把培训的考核作为一个任务来完成。忽视了培训意见的反馈，不能对培训内容、方式、手段进行及时调整。

2.2.4 企业文化建设上的缺陷

该企业的企业文化是以销售为主的企业文化，把企业的利益放在第一位无可厚非。但是一味的追求利益，就会导致企业在价值观上的偏移，久而久之企业的价值观就会变得认为利益是一个企业发展的唯一追求目标。

2.2.5 企业的管理为封闭式家族管理

美洛暖通的管理层很多都是总经理的亲戚，是封闭式的家族管理，严重的阻碍了其他员工发展的通道，给予外来员工的发展晋升空间很小，使得其他员工觉得自己再怎么努力都无法使自己获得晋升，自己很难融入该企业，使自己永远都觉得自己是外人。

3 提高美洛暖通公司员工忠诚度的措施

对于美洛暖通而言，提高其员工忠诚度的措施有以下五点：

3.1 完善企业的部门结构

由于销售部门的工作包含了产品的销售和渠道、供暖设备方案的设计与安装、产品的售后服务等工作，从而造成销售部门人员过多，员工性质复杂。根据不同性质的工作应该从销售部门中分离出来，例如，对于暖通设备方案的设计可设立设计部，对于暖通设备的安装和验收可设立技术安装部，对于设备使用后的出现的一系列需要解决的问题可设立售后服务部，客户服务中心等部门，平衡各部门的人员数量。同时，还要建立完善的各个部门的职责和权限，各个部门应该做什么，不应该做什么都应该清楚明了。各个部门也应该相互合作，相互协调。

3.2 建立适合企业自身的激励方法

3.2.1 制定科学的绩效考核机制与薪酬福利机制

销售指标过硬会导致销售人员有抵触情绪，只有适当的调整指标，才可以达到考核的目的，根据该销售人员的实际工作水平划拨每月的指标。而且，每月的销售指标不应过大，不应让人产生无法完成的心理。同时也应该提高提成记点的标准，或者提高销售人员的底薪。采用更为弹性的考核机制，摒弃只把销售业绩作为考核的唯一标准的方式。

对于美洛暖通来说，必须完善各项福利制度，对特殊岗位、工种给予特殊补贴；提高该企业整体的薪酬水平，对于员工来说，应该享受更多的福利，特别是要注重提高暖通专业技术人员的薪酬福利待遇，避免同行业的其他企业来挖墙脚；改变销售人员的提成的方法，将记点的指标有所提高，使销售人员能从销售出的产品中得到收益。

3.2.2 物质和精神激励的共同使用

员工更需要精神上的奖励。各个部门的主管对于下属员工应该做好沟通，在沟通过程中可以发现员工的问题，帮助员工解决这些问题。同时，美洛暖通的管理层在进行激励的时候应该注重公平的原则，不能因为销售人员众多，企业效益的主要来源是销售人员销售产品，就忽视其他职位的员工。

3.3 建立科学的培训制度

培训应该是有针对性的培训，如果是针对暖通设备，热水器或者中央空调等产品的性能、运作原理、基本构造等方面的培训，那么参加培训的应该是企业的全体员工；如果是针对如何销售暖通产品以及销售技巧的培训，那么参加培训的应该是销售人员；如果是针对如何设计管道的铺设，产品的安装以及安装时的注意事项，那么参加培训的就应该是技术设计人员。而不是盲目的对所有销售人员的培训，其他职位的员工也应参加培训。

在培训之前应由要参与培训的各个部门进行协商和合作，制定出一个完整的培训计划。在培训方式的选择上应该多样化，让员工感觉到可以从培训中有所收获，做好培训结果的考察和反馈。

3.4 重视企业文化建设

作为销售为主的企业，美洛暖通把企业的利益放在第一位无可厚非，但同时也要加强其他方面的文化建设，加强员工职业素养、职业道德、思想素质等方面的培养。摒弃利益至上的价值观，培养和引导员工正确的价值观，让员工认识到利益并不是自己工作的唯一目的，自己在企业里工作的价值不仅仅是为企业创造价值。

让销售人员认识到销售的方式并不只是局限于单人跑业务的方式来完成，可以寻求销售方式的多样化，销售也可以靠一个团队的合作来完成，从团队中所获得的利益不会比自己单人跑业务完成的销售量所获得的利益少，让他们认识到企业里的所有销售人员是一个整体，培养员工的团结合作意识，避免再次发生销售人员相互抢夺销售订单和相互破坏销售订单的现象，更加应该杜绝其销售人员向其他企业提供公司内部信息的事件发生。

同时，让该企业的各个部门加强合作，让员工认识到美洛暖通的产品从销售到方案设计，到工程施工，再到验收使用，这一套流程都是需要企业各个部门的全体员工合作来完成的。毕竟，美洛暖通卖的不是单个的产品，而是由多个产品组成的一套系统，这套系统贯穿了产品、方案的设计、产品的安装等方面，让员工认识到企业是一个整体，不是分散的个体。只有一个团结，能被员工认可和接受的企业文化才可以留住员工。

3.5 打破家族式管理

3.5.1 做好员工的离职面谈

由于美洛暖通的员工离职很随意，一般由员工通过电话通知自己的主管，再由其主管向行政人事部经理和总经理汇报，有的员工离职时甚至连自己的档案和合同都没带走。企业管理层往往很难知道员工离职的原因，更是无从分析员工为什么要离职。

美洛暖通的管理层应在员工离职时对其进行面谈，知道员工离职的原因，做好记录，再对这些原因进行分析，从而采取必要的改进措施，以降低人才流失率和提高员工的忠诚度。

3.5.2 让员工参与解决问题

员工是企业的主体，让员工参与解决问题体现了员工在企业中的主人翁地位，很好地避免了封闭式家族管理模式。它不但可以集思广益，还可以从心理上消除员工与企业决策层的等级隔阂。使员工认识到自己在企业中的价值，这样他就会更忠于企业更愿意把企业的发展当作自己的事业，更愿意发挥自己的最大潜能以回报企业。

3.5.3 给予员工合适的发展空间

美洛暖通在其企业内部过多的使用“自己人”，会使外来员工丧失工作的积极性。作为美洛暖通的管理层来说，应该充分的给予外来员工信任，对于外来员工的能力给予充分的肯定，打破对外来员工的警戒之心，注重发扬民主、减少对外来员工不必要的指责，坚持“用人不疑、疑人不用”的原则，对委以重任的员工要充分的信任，给予广阔的空间，防止“小集体”的形成。只有信任员工，员工才会信任企业。

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理由是：①、在进入企业后，我对企业的人力资源工作要做一个全面的了解。虽然我对企业有了一定程度的了解。但这些根据不足以我做出正确的判断，不能详细的了解企业的人力资源工作的整个工作状况；②在企业中现阶段的人力资源工作会存在一些优点，也会存在缺点，必须要将他们了解清楚。这样我会取长补短，进行下一步的工作；③如果没有一个详细的分析就对整个企业的人力资源体系进行整改，必然会牵扯大量员工的神经，我的措施是不是会得到他们的理解，会不会起到良好的作用，这些都不清楚。一旦措施不当，只会对企业造成不可弥补的影响；④我必须在员工面前建立我自己的位置，在没有和员工建立一个和谐的关系之前，我的工作只会造成更多的阻碍；⑤我必须了解企业的运营管理、生产等各个方面的流程，分析其特征，然后比配相应的人力资源体系

方法：面谈法；访谈法；以及问卷调查法；资料整理等等。

（1）找到公司的老员工，老主管，向他们询问公司的人力资源各个体系。

（2）访谈一些新员工，了解其对人力资源各个体系的印象。

（3）编订详细的问卷，向各个岗位各个层级上的员工发放，看他们对人力资源的有哪些满意，那些不满。

（4）访谈公司的高层，了解其对人力资源的想法，方针和指导意见。

（5）整理公司原有的人力资源资料，了解整个公司的人力资源体系。

注：以上是我做人力资源规划的前期工作，如果我确定对人力资源的了解的基础上，我将视情况对一些步骤或方法进行适当增减。

1.2职工职位说明书编撰阶段

建立企业的人力资源信息体系。

（1）整理资料，进行调研，编撰人力资源问卷，了解各个职位的职责内容。

（2）发放问卷。

（3）收集问卷，编撰各个职位的职位说明书。

（4）统一归档。为下一步的工作奠定基础。

注：如果企业有自己全面的资料体系，此阶段的工作可以省去，直接进入下阶段的工作。

1.3第三阶段组织架构诊断、修改阶段

（1）进行组织架构审查,看其是否存在架构多的状况。现在初步认为存在组织架构较多的状况，这样会加大企业的管理难度，造成人员了浪费。

（2）进行组织设计，根据企业的流程匹配相应的组织设计。

（3）报陈公司高层，批准。

1.4薪酬体系和绩效体系建立阶段

这两个阶段的工作应该同时进行。薪酬体系的建立以及绩效考核的体系的建立，是紧密相连的。

（1）薪酬体系的建立，对不同的人员匹配不同的薪酬体系。由于该企业是国企改制，我将采用结构工资制的体系。因为国企大都是用职务等级来作为企业的基本的薪酬体系。这样的体制过于单一。针对企业的特点，我将不同的人员匹配不同的薪酬体系。形成良好的激励氛围。

（2）绩效体系的建立。绩效考核要和薪酬体系相挂钩。真正将企业员工的绩效表现成为企业的薪酬的发放标准。促进企业的“能者多得”的良好氛围。

1.5进行员工培训

针对企业的大部分的员工在企业的工作时间不长，有些相关的业务还不是很熟悉的，相关技能还不够成熟，企业的文化感还不够，这样的企业容易造成员工流失率大的状况出现。

（1）进行培训需求分析，对培训人群，培训内容，培训时间、资金的安排、对培训课程的管理做一个整体的规划和分析。

（2）进行培训。针对培训需求分析，安排培训。进行培训管理的工作。

（3）进行培训结果管理。监督培训结果，匹配相应的激励体系。

1.6企业文化建设

建立相应的企业文化，创造良好的文化氛围。对内建立企业的文化凝聚，对外宣传企业。

1.7整体的人力资源工作开展规划图

2、薪酬体系建立

我认为，要体现企业的薪酬激励作用，就必须要工资和工作表现相互的挂钩，即薪酬和绩效挂钩。绩效表现好的员工享有高的薪酬，绩效低的享用低的薪酬，这样才能促进薪酬的正向激励作用。同时针对XX造纸厂是一家国有的企业。那么基于职务的薪酬标准也必须在薪酬标准中体现。基于以上的想法，我采用了结构工资发放标准。即基本工资（职务标准）+浮动工资（绩效标准）。

2.1薪酬标准

在国有产权的体制下，我认为建立以下的薪酬体制。

建立结构工资制的薪酬体系。采取基本工资+浮动工资的薪酬结构。

基本工资：按照岗位等级量表、技能等级量表比配。按照量表的层级适用不同的基本工资。

浮动工资：不同的工作岗位匹配不同的工资结构。销售员工适用提成工资制；生产员工。研究人员适用岗位技能工资制；行政人员，后勤人员适用于绩效工资制。

示意图为：

2.2薪酬设计的原因

第一、在国有产权的结构下，企业一般只是单独的根据职务等级来作为企业的薪酬发放标准。由于员工的工资只是单纯的和职务的大小、进入企业的时间的长短来作为员工工资高低的评判标准。这样的薪酬体制下容易造成员工“等靠要”的思想。这样对入厂时间不长的但工作业绩好员工很不公平。不能形成有效的激励方式。

采用结构工资的样式，除了保留职务大小，入职时间长短作为工资高低的评判标准以外，增加了员工绩效表现做为员工工资高低的评判标准，即绩效表现好，技能等级高的员工就享有高工资，反之，不好的就工资低。这样可以创建有效激励样式。在企业中形成“比学赶帮超”的良好氛围，形成有效的激励。

第二、根据不同的工种，匹配不同的薪酬制度。作为销售员工来说，把销售业绩作为薪酬发放标准。把销售额同薪酬挂钩，最好的薪酬发放方法就是提成工资制。这样对销售员工形成良好的激励作用。

作为生产员工来说，把技术等级的高低，生产产品的质量好坏作为他们的薪酬发放标准。可以促进其不断的提高生产技术，提高工作效率。这样薪酬发放就直接促进员工不断的提高生产效率，降低生产成本，起到良好的激励作用。

第三、把绩效考核和薪酬管理，是人力资源管理的两大模块，把两个模块联系在一起，有助于建立企业的整套的人力资源管理体系。把各个模块联系在一起，形成更加紧密的人力资源联系。把握各个模块，比单一采取一个模块起到的激励作用更大。

3、绩效考核体系的建立

要做到科学的量化，必须根据企业中不同的部门设计不同的考评点，做到具体问题具体分析。我认为，绩效考核必须与企业的战略的实现相互的挂钩。一套合理的绩效考评体系，不一定是最全的考评体系。但一定要起到真正的反应职能部门的运营方法，反应各个岗位在战略实现的道路上的作用。基于以上的想法，我将采取KPI绩效考评体系。

建立造纸厂新型的绩效考核体系。必须要根据不同的人群比配不同的绩效考评体系。我的基本思路是：建立KPI绩效考评体系。即关键绩效指标体系。

关键绩效考评体系（KPI）就是把企业的整体战略细化，细化到每一个部门形成战略目标，然后再将每一部门的战略目标细化到每一个员工的身上，形成目标要素。再把这些目标要素作为员工的绩效表现的考评要素，进行考评的绩效考评体系。

例如：企业的战略是要“一年中企业的利润上升50%”，那么战略细分到销售部门战略就是“实现销售额上升100%”，接着细分到某一销售经理身上就是“业绩提高80%，营销成本降低20%”这样不断的细分，作为企业绩效考核的标准。

KPI绩效考核体系设计的优点是：（1）与企业的战略挂钩，可以有效的保障战略目标的实现；

（2）把长期战略同短期目标有机结合；

（3）使企业的战略可衡量化，可实现化；

（4）把个人目标，部门目标和企业的整体战略有机结合；

3.1建立关键绩效指标的绩效考评体系的步骤

（1）明确企业的战略目标

找到企业的管理层，通过以会议的形式了解企业的战略目标。并在企业会议上利用一系列的方法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

（2）进行战略目标的部门细化。

召集企业各部门的主管。各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

（3）进一步的战略细分。

各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

（4）召开进一步会议，设计评价标准。

指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

（5）审核阶段。

对关键绩效指标进行审核。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。比如：这些考评点是否可以达成？这些考评点是否概括了部门和员工考评的全部部分？这些考评点是否得到员工的认可？等等。如果审核通过以后，就保留这些绩效考评体系。

具体的流程图为：

下面，我将初步设想几个部门的绩效考评点，我将总体上从财务、运营、组织三个指标来考核各个部门和员工的绩效水平。

3.2销售部门

3.2.1财务指标

（1）销售额。即考核纸品在某一考核时期内，应该达到怎样的标准。

（2）利润。即考核销售部门员工在某一考核时期内，应该实现利润的额度。

（3）营销成本降低。即考核销售部门在某一考核时期内，应该在营销成本上降低XX%或者同期降低XX%

（4）销售地区的开展。即考核销售部门在某一考核期内，应该扩大的销售区域。

3.2.2运营指标

（1）年/季/月度企业发展战略目标完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，发展战略目标完成程度。

（2）销售计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售计划完成程度。

（3）销售增长率。即考核销售部门在某一考核时期内，销售增长情况。

（4）市场推广计划完成率。即考核销售部门在某一考核时期内，市场推广完成情况。

3.2.3组织指标

（1）市场占有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的市场的占有率达到的程度。

（2）客户保有率。即考核某一地区销售部门在这一地区的客户保有水平。

（3）客户满意率。即考核销售部门的销售客户满意情况。

（4）培训发展情况。

3.3生产研发部门

3.3.1财务指标

（1）总产值。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产总值。

（2）总成本。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产成本水平。

（3）利润。即考核生产研发部门在某一考核期内的利润完成情况。

3.3.2运营指标

（1）生产计划完成。即考核生产研发部门在某一考核期内的生产计划完成情况。

（2）技术创新情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术创新情况。

（3）设备保养情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的设备保养情况。

（4）产品生产成功率。即考核生产研发部门在某一考核期内的产品一次性生产成功情况。

3.3.3组织指标

（1）技术培训情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的技术培训情况。

（2）部门管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的部门管理情况。

（3）员工管理情况。即考核生产研发部门在某一考核期内的员工管理情况。

3.4行政管理或后勤保障部门

3.4.1财务指标

部门成本管理情况。即考核行政管理或后勤保障部门在某一考核期内的部门成本管理情况。

3.4.2运营指标

（1）部门工作计划按时完成率。

（2）内部员工满意情况。

（3）管理效度情况。

（4）其它部门协调情况。

3.4.3组织指标

（1）培训计划完成情况。

（2）部门管理情况。

（3）员工管理情况。

4、培训建设

由于该公司现有员工**人，其中有尽百人是进公司不到两年的新员工，公司下设有研发、生产、销售等10余个业务和行政管理部门。

那么我认为企业培训的重点就是对这些近百名新员工的岗位培训。因为在这个企业中，新员工太多，有其人力资源的特殊性。只有把这些员工的岗位技能提高以后，才能真正的解决企业的战略的实现，解决提高企业的市场竞争度。

那么员工培训的难点也就是（1）怎样安排培训的流程。需要培训的人数众多，如果安排的不合理势必会影响企业的正常的运营，给企业造成严重的影响。（2）同时还有在员工培训后的员工管理。必须在培训后匹配相应的培训安排。避免出现培训以后员工流失，给企业造成严重的影响。

我的基本思路是：建立企业的员工培训体系，制定合理的培训方案，完善流程设计，做好培训后的薪酬绩效配套政策。

4.1培训流程安排

（1）培训需求分析。从总体上对企业内的培训进行分析。做好培训人、被培训人、培训内容、培训时间、培训地点、培训财务安排等等与培训相关的整个安排。采用批次培训的方式。按照企业的员工技能水平，员工知识水平，工作职能的不同安排培训。初步安排培训的先后次序为：

（2）培训管理。进行培训，做好培训管理的工作。保障培训的顺利进行，同时要保证培训课程的有效。可以采取阶段管理的方法。定期的对培训课程进行考核。

（3）培训结果管理。制定合理的培训结果管理。严格考核培训结果，并制定匹配的员工职业生涯计划。按照培训结果，给员工以发展方向。

5、人力资源部的作用

5.1人力资源部门在企业管理中的作用

企业发展是要靠人力，物力，财力的综合运用，三个方面相互配合，相互作用。才能实现企业的战略目标。企业管理就是对以上的各个要素的管理。这三个要素构成企业的战略保障的三个支柱。人力资源管理部门就是对人力资源这一支柱的管理。然而这一支柱也是最难管理的一个支柱。因为人力资源有其自己的发展性、特殊性。

同时，人力资源部门作为企业的管理部门，在企业管理梯级上处于中段。发挥承上启下的作用。一方面要接受管理高层的管理和指导，高层制定企业的发展战略，人力资源部门要对高层管理战略思想清晰理解，制定自己战略目标。另一方面，又要把企业的管理思想和想法深入到基层中。

所以人力资源管理部门在企业管理中，扮演了一个“执行者”的角色。

5.2人力资源部门在企业文化建设中的作用

企业文化是企业的文化特色。企业的文化形成实在企业的发展之路上形成的自己的文化积累。在企业日常的运营中，一些文化现象在企业的发展中形成，慢慢沉淀，形成自己的特色。

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安全文化建设既是社会文化建设的一部分，也是企业文化建设的一部分，因此，安全文化建设具有一般文化传播及建设的共性，既可以通过学校及安全文化知识培训和各种信息传播媒介等正式的方式传递，又可以通过家庭及社会生活过程等非正式的方式熏陶及传播。

安全文化既有很强的知识性，又有很强的实践性，不论理层结构还是表层结构，都是以安全实践质量作为其建设水平的标志。

安全文化建设具有以下两个特点；

(1)安全不单涉及自然科学、工程学、还涉及社会科学、人文科学，甚至涉及艺术和美学，而且具有多学科知识交叉综合的特点。例如关于容器爆炸事故，既有物理、化学、机械、电气等方面的内容，又与医学、法律、社会甚至国家发展等方面有关。

(2)安全学科既有完整的理论结构，又具有理论结合实际，操作性很强的特点。为此需要建立一系列指导实践的法规、标准及其实施的操作程序。例如书本上写明了煤气与空气的混合浓度达到9％时，见明火就会爆炸，但要能在生活或生产中防止爆炸还必须掌握判断浓度的具体技术。我们水上交通船员虽经过专业技能培训，并取得合格的适任证书，有一定的理论知识，但不具备实际操作能力，遇到问题无经验，容易引发事故。

二、基础安全文化建设

从基础安全文化的性质和内容上看，基础安全文化属于国民普及文化的一部分，因此基础安全文化建设应是中小学及幼儿教育的一部分，这是基础安全文化建设的主渠道。应从幼儿园到高级中学设置系统的安全文化课程．包括理论及实验实习课程。

另一个重要渠道就是家庭教育。家庭生活实践是人们的基本实践，人们首先是在家庭受到启蒙教育和实用的、细致的指导。因此，首先必须向家长及家庭主要成员进行安全文化普及和提高教育。

对于成年人，主要途径是社会教育。包括各级政府，例如交通、消防、工商业管理、劳动管理等部门都负有对国民进行安全教育、技术辅导和对不安全行为进行劝告和惩罚性教育的责任；各生产民用产品的行业也都有责任向广大用户对产品安全性能、安全使用技术、安全贮运方法提供必要的资料，进行广泛的切实的宣传；商业销售部门更有责任对顾客作具体的安全使用方法指导。

三专业安全文化建设

专业安全文化建设主要有两个渠道，一个是学校教育，另一个是企业培育。

学校教育是在各种专业技术学校、理工科及工艺性大学的教学计划中开设专业安全课程，使之培养的各类人才均具有相应的中专业安全科学技术知识和实践技术。另外，由于各专业技术的设计、施工、检修及训练过程都十分复杂，还必须有专司本专业安全的技术人员，据有关资料，目前在较多的学校中都设置专门的安全专业。培养不同学历的专职的专业安全技术人才。

企业培育是专业安全文化建设的一个十分重要的途径。如果企业不重视安全文化建设，甚至用重效益轻安全的思想指导企业行为，即使有经过专业安全教育的人员，也难以发挥作用。

企业安全文化的培育方法主要有以下三种：

(l)对各层次(决策层、管理层、职工层)人员进行定期的安全培训，包括安全观念、安全态度、安全技术、安全管理、安全科技等方面的内容。

(2)组织企业各部门进行各种安全生产规章、制度、技术标准的建设及修订活动，这是极为有效的企业安全文化建设方法。通过这种活动可以充分发动企业各层次人员从理论到实践作认真、深入、细致的学习及讨论，既能统一认识，统一企业的安全价值观，又能落实统一的安全行为准则。

(3)动用各种宣传媒介、安全报告会、事故分析会、设计安全审查会、安全技术交流会、安全奖励表彰会等贯彻企业安全文化，倡导生产必须安全的思想，树立安全第一的观念及行为规范。

四、当前企业安全文化建设的方法

当前我国的情况是基础安全文化十分薄弱，企业的专业安全文化也很薄弱，因此企业不可能单纯地进行专业安全文化建设。

基础安全文化与专业安全文化既有相互渗透的部分，又有相互衔接的部分。两类安全文化建设既具有相互独立的建设内容和方法，也具有两者共同的内容或相同的方法，因此两类安全文化可以同步培植。将基础安全文化寓于专业安全文化之中，贯穿于安全生产活动之中，使之相辅相成地进行培育。

企业安全文化建设需从本单位原有状况出发，全面地考察本单位的文化背景，客观地分析机制转换过程中职工价值观的取向和心理承受能力，分析当前安全生产的状况及事故隐患的失控危险，因势利导不失时机地推动安全文化建设。为此，企业需要将现有的安全管理内容、方法、观念及效度放在市场经济机制中进行重新认识、重新评价，正确对待传统的安全管理方法，用现在和未来的价值观同化过去的传统观念，形成公认的安全思想、安全规章制度和安全管理机制；并从安全生产的目标出发，有重点、有先后地开展安全文化各部分内容的建设。首先选择易开展又易见实效的内容为出发点，而后逐步扩展开来。目前我区交通系统推行建立安全管理新机制，就是要围绕安全文化、安全管理职责、内容、方法、观念重新认识，重新评价我们的安全工作。形成大的气候。

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中图分类号：F23

文献标识码：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.30.052

小型企业是国民经济中最具活力的组成部分，是国家经济社会发展的基石，小型企业在促进经济增长，刺激市场竞争、增加就业机会以及税收贡献等方面有着发挥重要作用。近年来，我国相关部门受理的财务案件有很大一部分与会计信息有关，纵观其结果，导致案件发生的原因是企业的内部控制工作存在严重的问题，由此可以看出，内部控制与会计信息质量有密切的联系。目前，很多小型企业的管理者也形成建立内部控制的意识，为了促进和引导国内中小企业的发展，帮助小企业完成自身改革，国家财政部于2016年颁布了《小型企业内部控制规范》的征求意见稿，意在指导小型企业建立和完善内部控制系统，进而为中小企业会计信息质量的提高提供有效的控制保证。本文结合满材木业有限责任公司，分析小型制造业内部控制问题对会计信息质量的影响。

1小型制造企业基于内部控制的会计信息质量现状及问题分析

满洲里市满材木业有限责任公司，属于私人投资为主创立的小型民营制造业企业，成立于2005年，占地四万平方米，包括两个主要的木材加工生产车间，一个木质颗粒加工车间，十二个木材干燥窑以及在异地的各个销售站点。每年生产集成材20000立方米，年烘干板材6万立方米，生产木质颗粒10000吨，销往全国各地。经营范围包括：木材进出口贸易、国内贸易，木材加工，木材烘干以及木质颗粒的加工和制造。该企业目前的组织框架如下；两名总经理为企业的最高管理者，下设生产部门、销售部门和财务部门。

1.1基于内部环境建设

满材木业有限责任公司内部环境缺陷存在的主要原因是企业管理者对内部控制重视程度不高，另外，企业管理者缺乏内部控制经验，对企业现有资源不能进行高效的分配和利用。

在组织结构方面，企业的生产部门，由集成材生产一、二车间，木质颗粒车间，板材烘干车间组成，每个车间都设有主要负责人一名。企业的销售部门由销售经理与十几名销售员组成。财务部门由两名出纳人员组成，他们分别负责企业采购、生产业务往来，与企业日常活动和销售业务。另外企业未设立监督部门，企业日常运营监管均由总经理全权负责。

由满材木业的内部组织结构发现，在企业的生产、销售部门中，部门经理的权利高度集中，除了总经理之外，没有人可以对他们进行监督和约束，容易使其，掩盖真实信息，从中谋取利益，滋生腐败现象。另外，企业最严重的问题便出现在财务部门的构建上，企业管理者未考虑到钱、账、物对应职位和人员应进行分离，且两名出纳人员，分属不同业务领域，做不到在部门内部的互相监督，易使会计信息差错增加，降低会计信息质量，若是企业管理者监管不严的话，更有可能导致出纳人员违反职业道德，从中谋取私利。监督管理部门是使企业免于内部风险的主要途径，也是企业能够正常运作的保障，所有监督工作由企业总经理来负责的话，不仅加大了他们的负担，分散了管理精力，也有可能因为缺乏专业性，为企业带来风险。

除了组织结构建设有待完善，满材木业对企业文化建设、问责制度等方面也有待提高。

1.2基于风险评估

满材木业在内部控制管理条例中指出：企业的风险评估对象为企业的资金风险、舞弊风险、政策风险和职能风险，通过举行内部研讨会议对以上风险发生的可能性进行评估，企业风险评估周期为3年一次。由以上内容可看出，企业风险评估系统所涉及的范围不广，也没有结合企业自身情况对特定的风险进行分析。另外企业风险评估方式单一，仅仅通过内部研讨会可能不能满足企业对所面临风险的全面了解。目前国内外市场经济形式变化和发展的速度极快，企业所制定的风险评估周期较长。间接影响了企业会计信息的质量。

1.3基于控制活动

满材木业对于控制活动的如下规定存在漏洞，在职责分工上，没有对财务人员不相容职务进行分离，企业出纳人员同时保管企业的账、财、物，这样加不仅大了企业的财务风险，也使会使得企业的会计信息存在差错、错报等风险，另外企业没有对财会人员的轮岗进行明确要求，这降低了员工的工作积极性，导致企业会计信息质量不高。

在预算控制方面，由于企业没有健全完整的财务工作系统，对企业的预算仅由企业管理者根据往期经营结果，粗略制定，这样不全面的预算计划，根本不能成为企业控制经营风险的依据，企业的会计信息也没有被很好的利用。

另外企业没有制定详细的绩效考评制度，仅仅对员工的满勤奖有详细的规定：在一个工资周期内，没有请假的员工会有200元的满勤奖，但是这完全达不到绩效考评制度的目的，对员工的奖励制度单一，不能促进员工的工作积极性，另外对惩罚制度没有明确的规定，对员工没有底线约束，容易使企业陷入经营风险，影响企业会计信息质量。

1.4基于信息与沟通

由于满材木业是小型企业，组织结构简单，因此信息在企业内部的传递时间短、准确性强，对于内部信息的收集也十分方便，不仅提高了企业经营效率，也使得会计人员提供的会计信息更加及时、准确。但是企业对外部信息的收集与传递效率不高，不能及时的对市场竞争和经济形式现状进行了解，也没有建立良好的售后服务机制，不能及时了解客户的消费偏好，以及对企业产品的满意度，进而影响企业的发展。

1.5基于对控制的监督

满材木业的内部控制监督没有发挥到最佳效果，由于该企业为制造业企业，企业把主要的精力都放在了监督生产与销售部门上，忽视了对财务部门的监督，且监督范围仅仅是检查账目与实务数据对不对，不对每一笔经济业务的来源进行详细的追踪，易为心怀不轨者提供机会，削弱会计信息的质量，造成企业损失。

2对满材木业完善内部控制，提高会计信息质量的方法和建议

2.1完善企业内部控制环境，为提升会计信息质量打下基础

τ谕晟坡材木业的内部控制环境，企业管理者可以从企业的组织结构开始，为科学合理的内部控制环境的建设打下基础。以下是为了帮助满材木业完善其组织结构提的几点具体建议。

首先是针对生产部门和销售部门负责人权利集中化的改善，企业管理人可以把生产部门的工作细致化，例如，首先，把每一条生产线上的日班和夜班的工人分别分为一组，由组内人员推举出一名工人担任组长，做好及时、真实的向总负责人进行组内员工工作情况的反馈和并督促组内人员工作，减轻管理者负担。然后要在原有车间主任的基础上推举出一名副主任，在帮助主任管理车间的同时，也可以防止车间主任由于权力过大而，导致会计资料失真，与此同时，也可以给车间主任造成一定的压力，使其工作更加努力。

对于销售部门，企业应在原有的销售人员内由员工推举或是管理者任命一位能力相当者来担任销售部副经理，目的同生产部门一样，但是由于销售部门直接接触企业收入资金，也是会计信息的主要来源，设置副经理显得尤为重要。另外，企业应在销售部内部选出一名工作人员专门负责商品的售后服务，稳定企业的客流量，为客户提供更好的服务。

关于财务部门的管理，会计岗位的设置直接关系到了公司组织结构的有效性，从而在核算清单、掌握出纳情况方面影响到会计信息的真实性。企业应在现有的人力资源下，聘请独立的专业会计人员，并与其确定财务部门的相应制度，做好不相容职务的分离以及对企业财产安全的监督。

企业可以聘请专业的监督人员来帮助企业管理者监督内部控制的运行，或是从企业原有职工中，选出有能力者来担任此职位，必要的话，可以对其进行培训，加强专业性。监督部门的设立不仅减轻了企业管理者的工作量，也会是企业内部控制环境得到很大的改善，帮助企业管理者发现细微的问题，并及时解决，降低企业经营风险，也是会计信息真实性的保障之一。

除了完善企业内部组织结构，企业管理者还应加强企业文化建设，调动员工工作积极性。比如，在节假日组织文艺晚会，制定企业标语等，这么做不仅能加快企业内部环境建设，也间接的使企业管理者的到得会计信息更加完整，准确。

2.2健全企业风险评估系统，防止会计信息质量下降

企业应从扩大风险评估范围入手，在原有基础上，建立对财产安全、企业核心信息安全、企业主要产品和各部门职能等风险评估系统。在评估方式上，除了内部研讨会议，对于资产、政策和产品等所面临的风险，企业可以聘请专业人员对其进行评估，若出现问题，也能得到更专业的改进方法与建议。对于评估周期，可以采用定期与不定期相结合的方式，企业管理者应时时关注市场行情和所处行业动态，在感觉到风险出现时，及时召开内部会议，收集风险资料，对风险出现的可能性进行确定。定期风险评估可以改为一年一次，定期评估必须涉及到企业每一个生产经营环节，使企业管理者深度了解企业运营情况。最后，对于企业资金与财产的风险评估应单独形成体系，详细列明评估方法，周期以评估流程，并按规定严格实施。因为小型企业的流动资金较少，一旦面临风险，就有使企业运转不灵的可能性，且资金与财务风险与企业会计信息质量有着直接的关系，只有准确的会计信息才能为企业管理者进行投资或做出决策提供良好的依据，推动企业发展。

2.3全面落实控制活动的实施，从本质上提升会计信息质量

内部控制活动对会计信息质量的影响是最为具体和直观的，也是最能够保障和提高会计信息质量的环节。满材木业在完善和提高控制活动的实施效果上，应从不相容职务的分离措施开始，明确财务人员的职责范围，从新对其进行分工，并每年实行一次岗位轮换，防范并及时的发现出纳人员再工作过程中可能存在的重要风险，企业会计控制内容丰富，既有人财物，也有产供销，良好的控制活动可以用于防止和发现会计数据中的差错，会提供更为可靠的会计报表。另外，企业应做好资金预算活动，若企业内部人员能力有限，可以雇佣专业人士对企业的资金收入和使用进行全方位的预算，精确到每个部门内部，并做好资金的合理运用，提高会计信息的使用效率。在企业经营过程中，若预算值与实际偏大，应及时分析差异产生原因，做出合理的判断，避免出现经营风险。在绩效考评控制方面，企业可以根据风险评估的数据，为每位工人订立每日工作目标，如工人日赚钱数可以等于目标工作量乘单位钱数，当工人超过了目标工作量时，可以把超过的部分用更高的价钱，来计算员工工资。这样可以加大员工工作积极性，为企业带来更高的收益。另外企业也应实施一定的惩罚制度，对于对企业造成损失，破坏企业工作环境的员工进行一定的警告或处分，激励与约束同在，从根本上提升会计信息质量，避免差错和风险的产生。

2.4加强企业外部信息与沟通渠道的建设，间接提高企业会计信息质量

对于企业管理者来说，通过与内部控制活动过程的相关人员进行沟通和交流，可以全面地了解过去和当前的财务信息，处理和解决会计信息质量出现的问题，从而保证会计信息的真实、可靠。另外，在加强外部信息收集与沟通渠道的建设上，企业应先以与客户做好沟通为基础，不定期的对客户进行走访或是电话问候，及时了解客户消费偏好动向，以及对企业产品的质量，售后服务提出的意见和建议。在与客户建立良好沟通桥梁的同时，企业管理者也应与企业的外部审计师多加联系，时时听取审计师对企业财务报表、内部控制等方面的建议，帮助企业完善对会计信息的处理，减少差错的出现，提高会计信息质量。另外在企业签订销售合同或者实施重大项目时，企业应与外部律师人员沟通，防止违法违规的内容出现。

2.5建立完善的内控监督机制，为会计信息质量提供保证

形成良好的内控监督机制，可以帮助企业防范一些非法活动的出现，内部监督贯穿企业经营各个环节，内部监督与内部控制其他要素相辅相成，内部监督的效果直接关系到内部控制有效性水平。满材木业的管理者可以在现有的监督机制的基础上，加强对财务部门的监督活动，并及时做好反馈工作，根据反馈结果进行合理的评价，督促监督工作长期有效的实行，企业可以在内部选出合适的人员对其进行培训，然后上岗。不仅节约了聘请专业人员的成本，也可以使企业的内控监督机制更加专业化，监督企业财务人员的工作是否合法工作，提高企业会计信息质量，帮助企业管理者更透彻的了解企业实际运营情况。

3总结

小型企业在随着经济发展逐渐壮大的同时，也面临着无数的风险和挑战，科学高效的内部控制可以减少企业自身存在的问题，使企业管理者放心的把精力和时间投入到企业发展中去。目前，大多数小企业的内部控制制度有待完善，内部组织结构有待提高。所以，这些企业应从优化内部控制环境开始，强化会计控制等基础工作，保证企业有限资金利用的最大化，以及企业会计信息的真实性、完整性、可靠性，为企业发展和壮大打下坚实的基础。

参考文献

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[2]王辉.内部控制对会计信息质量的影响研究[J].中国商论，2015，（22）.

[3]任娣.企业内部控制对会计信息质量的影响研究[J].会计师，2015，（19）.

篇5

一、国企民营化后文化管理普遍弱化

国企民营化后，经营自主性和灵活性空前提高，有些企业经营效率和竞争力明显增强。如，沈阳某改制后的企业，为迅速适应市场的发展，已成功实现了由原来的低端品牌市场地位，向中高端市场地位迈进，提升了企业形象，增加了企业的市场占有率。但通过对沈阳一些国企转制后运行情况的调查发现，一些具有优良传统和历史声誉的企业，由于其核心价值取向的走偏，片面注重经济效益，许多经营者为尽快获取市场地位，把主要精力放在维护外界关系、开拓市场业务等外部管理上，而用来处理内部管理的时间和精力则较少。内部管理规范性、科学性、计划性、先进性不足，企业管理决策主观性、随意性强，致使一些国企转制后原有的信誉优势、文化优势、市场基础正在减弱，影响了转制后的发展速度和市场竞争力。

(一)战略管理弱化，员工信心不足

目前，多数国企民营化后没有考虑长远发展规划，企业未来发展战略目标、现在怎么做，干部员工都不很清楚，多数员工对改制后前景不看好，对企业发展缺乏信心。即使一些企业做了有关长远发展的规划，但由于缺少总体定位，而且对规划进行传播、执行力度不够，致使规划流于形式，仅停留在个别领导者的头脑中。即使有的企业制定了一些战略，但战略贯彻与实施不到位，多数员工不知公司今后的发展方向、发展目标和主要措施，企业管理经常处于动荡之中，员工积极性受到抑制，也影响了企业的稳定发展。

(二)理念文化管理弱化，管理效率不高

理念文化包括企业使命、愿景、目标、价值观、工作作风、行为准则等，是指挥企业各项活动的“大脑”，也是支撑企业迅速发展的“树根”。理念文化只有通过有效的管理，通过理念文化内部普及过程，即理念行动化、制度化、视觉化过程，使理念文化融入员工的头脑中，体现到员工的行动上，才能真正实现企业的自觉化管理，才能发挥理念文化应有的功能。沈阳一些国企民营化后，重经济指标忽视人本管理，重商品销售任务忽视员工人本管理和使命、精神激励。尽管目前一些国企民营化后已总结出具有一定特色的理念文化体系，企业文化建设已开始，但理念文化多停留在口号上，没有形成企业自觉的管理手段，理念与制度结合并对员工行为的约束和指导还很薄弱，员工的潜能没有充分发挥出来，一些企业仍存在员工人浮于事、效率低下等弊端。由于理念管理薄弱，企业凝聚力较弱，市场竞争力不高，导致企业营销成本增加等问题。

(三)制度管理弱化，员工干劲不足

目前，多数国企民营化之后，一方面是制度管理老化，制度管理仅限于对员工基本的行为要求，激励性制度缺乏。另一方面，一些已建立起来的制度执行力较弱，约束力较差。即使没有按照制度执行也没有相应的处罚措施，制度管理流于形式。如，沈阳的一些国有企业民营化后，制度体系多是十多年前建立的，而且制度体系不完整。

(四)人本管理弱化，员工素质有待提高

国企民营化之后，首先注重的是生存，强调企业经济效益，而对企业员工的职业发展、心理需求了解不够，员工整体素质不高，员工的工作热情和工作主动性、创造性有待挖掘。如，沈阳的一些转制企业，由于私营企业的利润直接和老板利益挂钩，所以压缩一切可以压缩的成本是大部分私营企业的做法，不仅员工工作环境、生活福利没有被重视，没有随着企业的发展而逐步得到改善，而且满足员工文化需要的活动欠缺，一定程度上影响了企业员工工作热情。另外，在培训精神文化需求、自身素质提高方面也关注不够，如沈阳转制后的一个企业对现有员工培训多以提高企业经济效益为出发点，侧重商品销售技巧方面的培训；对干部、员工的考核也多片面强调经济指标完成情况，而对企业文化、企业信誉、个人素质要求则较少。

二、问题的成因

(一)经营者对文化管理认识有偏见

一些转制后的中小型企业，经营者对企业文化的认识，还停留在企业文化建设只是搞搞活动而已、企业文化建设与企业经营关系不大的阶段，并认为企业文化建设属于党委的事，与企业老板无关，搞企业文化建设费力、费钱，没有抓经济效益实惠。所以，没有领导者参与和重视的企业文化建设，最终也只是停留在口号、文字上。由于没有文化支撑，企业的经营模式就会显得肤浅、游离不定，不能形成有效的竞争力。

(二)缺乏激励机制

转制后企业的员工年龄多偏大，缺少先进的管理理念。但他们富有合作精神和吃苦精神，方方面面的潜能有待发挥，需要企业创造有利于创新和调动积极性的工作氛围，以实现个人目标和组织目标的协调统一。但一些国企转制后，由于把过多精力放在扩大销售上，重心多集中在如何激发销售人员积极性，多销售产品，甚至不顾及企业形象，而对企业其他部门的管理人员，尤其是一线员工缺少精神激励和物质激励，致使企业中经常出现生产部门、技术部门与销售部门的行动不一致。遇到冲突就需要开会、当面协调，转制后的企业又承袭了民营企业的人治、经验管理的弊端，一定程度上延缓了转制后企业的发展速度。

(三)人本管理不彻底

贯彻人本管理是调动员工积极性、增强企业活力的重要形式。视员工为顾客就要以了解员工、尊重员工为前提，不仅注重员工工作任务的完成，更注重员工自身素质的不断提高等个性化需求的满足；视顾客为上帝就要将顾客看作亲人、朋友，真心沟通，用心服务。目前，一些转制后的企业，仍存在把人看做是“物”的思想，有养活员工的错误认知。有利于员工成长和激发员工创新精神的制度体系还没有形成，致使一些员工越来越“懒惰”，回归到了国企开始时的“等、靠、要”思想状态，企业效率下降，产品竞争力、市场竞争力弱化。同样，对外部顾客的不够重视和尊重，多注重物质利益，通过感情沟通、产品和服务满意、理念满意、形象满意等满意度的提高，实现客户忠诚的策略和机制很少。

(四)企业沟通机制不健全

由于一些中小型企业转制后决策简单化，原有的谈心制度、走访作风等密切干群关系、充分发扬民主集中制的优良传统越来越少。员工与企业老板有距离，部门之间缺乏沟通、缺少主动合作。一些企业尽管下属尊重领导但对企业忠诚度不高，一旦有更高的利益就会跳槽走人。

总之，国企民营化文化管理弱化问题的根本原因在于企业缺少统领各项经营活动的灵魂，企业的各项行为、相关制度人文性不够，没有使员工乐于接受、形成自觉管理氛围的有效管理手段。转制后的企业需要以先进的文化理念去塑造人，规范和指导企业的各项活动有序化、科学化，形成自觉的管理氛围。

三、应当采取的对策措施

文化管理就是从理念出发，把文化作为资源，以实现组织和个体共有化、员工和组织全面发展的目标。文化管理既强调企业中理念的主导作用，又突出理念是文化管理的始点和核心。企业文化管理作为一种先进的管理方式，需要企业以文化建设为基础，从战略观点、系统工程角度建设企业文化，达到以理念文化激励人，实现自觉管理的目标。加强国企民营化后的文化管理，应做好以下工作：

(一)整合企业的文化资源，传承优秀文化

实施文化管理首先要整合企业自身的文化资源，形成自身的个性文化。需要对国企原有的文化基础、市场基础进行梳理和总结后，扬长避短，形成转制后企业文化体系的基础。以文化力推动转制后企业经营机制和管理模式的转型，为提升企业的整体形象和核心竞争力，奠定坚实的基础。

(二)加强理念文化管理与其它管理的有机结合

企业文化是一个包括精神文化或理念文化、制度文化、行为文化等项内容的整体概念。任何一个企业文化管理的实现必须以制度文化、文化教育为主要保障条件，尤其是理念文化管理需要与制度管理、形象管理、行为规范管理等协调发展。这样，才能真正发挥企业文化“看得见的手”和“看不见的手”的调节作用，实现企业的可持续发展。因此，转制后的企业在系统实施文化管理过程中，不能舍弃企业制度管理、行为规范管理等内容，应以理念文化为核心，指导企业的制度文化、行为文化建设，共同发挥软约束和硬约束的作用。企业文化建设也是一项系统工程。从系统工程的角度实施文化管理，就是要做好文化管理各阶段的工作，包括文化提案、文化调研、文化整合与战略定位、文化创意与设计，文化总结与评估等过程。

(三)文化落地，以人为本