集团一体化管理范文

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化风险管理现状与弊端

集团一体化管控是提升经营效率的管理手段。风险管理是集团管理中重要的组成部分，关系到集团风险承受程度，关系到集团经营的稳健性。目前，国内许多集团企业在风险管理中尚处于分散化风险管理模式，即集团内各个业务板块风险管理分散化、各个子公司风险管理分散化、各种资产负债风险管理分散化，从而导致在集团层面风险总体程度难以把握，导致风险管理总体方向失控。

(一)集团各个业务板块风险管理分散化。集团化的企业多以多元化经营为特点，多元化是防范经营风险的一个有力工具。如通过不同业务板块之间的产业周期，规避由于单一板块业务行业周期波动影响；通过不同业务板块之间的与国民经济周期相关性差异，规避经济大幅波动带来的风险等等。当下，集团企业在风险管理方面很少关注到板块之间的风险相关性，从而导致板块之间风险难以对冲，或风险跌价。如铝业公司在多元化发展中，将铜业作为自己的发展方向，铜业与铝业都属于强周期行业，如果公司将铜业列入业务新的拓展方向，除非在技术、资源方面有竞争力，形成自己的核心竞争能力，否则多元化带来的可能是风险的跌价，加剧了集团风险。因此，过往分散化的风险管理思路，只是关注于各板块本身的风险，无法对总体风险进行识别和管理。

(二)各个子公司风险管理分散化。由于当前在风险管理实践中，过于偏向业务最基础单元，对于所属子企业而言，风险管理也偏向于具体业务，比如合同管理、客户信用管理、技术风险管理，但对于集团总体风险管理缺乏总体判断，如集团总体偿债风险，由于集团组织有放大资产负债率杠杆的作用，从单一子公司而言，偿债风险可以承受，但站在集团角度看，负债可能过高，风险较大。采取子公司独立的风险管理方式，还可能造成集团内部资源使用效率低下，效益降低。如所属某子公司对市场判断相反，采取了截然不同的风险政策，一方看空市场大量抛售资产或通过套保对未来资产价格进行锁定，另一方大量购入资产或通过套保锁定未来要采购资产的价格，由于没有统一的风险管理，造成资源浪费，效率下降。

(三)各种资产负债风险管理分散化。采用分散化的风险管理策略下，在细节上资产或负债风险管控有力，但由于分散化导致集团总体效率降低，不利于发挥集团管理的优势。如在集团层面两项资产价格有对冲风险的关系，如果某业务单元对其中一项资产做了套保，而另一业务单元对另一项资产没有做套保处理，本来风险对冲关系存在，由于分散化管理步调难以一致，反而导致集团层面风险暴露，退一步讲，即使两个业务单元都对资产做了套保处理，虽然控制了风险，但造成资源的浪费，效率的降低。

二、一体化风险管理基本思路

如上所述，在现在风险管理实践中，我们更多的关注了业务单元的风险，往往忽视集团层面的风险，因此，按照一体化集团管控思路，从集团层面来判断风险，甚至于通过整体风险分析，对多元化战略进行调整，从而使得公司总体风险可控，保持稳健的发展。

(一)以一体化的思路研究集团风险管理。集团虽然由若干子公司、若干业务单元构成，但是一个集团化的组织，如果不形成步调一致的公司，将面临着巨大的经营风险。以三九集团为例，从医药行业起家，1996年起，大举进入房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、食品、超市连锁，甚至于汽车行业。不难看出，没有集团总体风险控制的意识，站在今天的角度看，过度多元及风险管控不力，造成三九后来的经营窘境。在研究集团风险管理时，一定要站在集团总体看整体风险，避免站在具体业务单元看风险。

(二)以相关性的研究分析集团总体风险。过往我们的风险判断都是就事论事，对于集团内业务板块之间、业务单元之间的风险相关性把握不透彻，往往是管孔窥豹，只见树木不见森林。业务板块之间的关联性，与集团总体风险紧密相关，如集团公司虽然有多个业务板块，但是业务板块之间正相关，由于板块的配置都强周期，在经济较好时，能获得超额收益，但是一旦经济转冷，将会面临巨大的经营风险。通过关联性的研究，及时调整战略，调整资源配置，平衡业务板块之间的风险相关性，从而降低集团的总体风险。

三、一体化风险管理的实施

一体化的风险管理应该是集团一体化管控的一部分，通过专业的组织，对总体风险进行评估，并提出改进风险管理，从集团总体层面，真正把握集团总体风险，使得集团走上稳健、可持续发展道路。

(一)风险管理组织对总体风险评估。应加强对宏观经济形势的研究，对行业周期的研究，从而对自己集团业务进行总体的分析和判断。对自身业务板块与宏观经济周期变化及相关性进行研究，对业务板块相关性进行评估，从而把握好集团总体的风险。

(二)制定并执行集团总体风险管理策略。通过总体风险评估后，制定科学合理的集团风险管理策略，甚至于通过集团总体风险评估后，在战略制定上调整业务板块，配置业务资源，降低战略风险。

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02

全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。

1 全面预算管理的概念

全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。

全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。

2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用

随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。

集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。

2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法

实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。

2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段

通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。

2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具

全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。

3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式

集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。

第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。

第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。

4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施

4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算

与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。

4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况

持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。

4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算

由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。

5 结 语

集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。

主要参考文献

[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.

[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.

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随着我国经济的高速发展，我国城市化进程不断加快。涉及民生的大型基础建设项目，都由国资及国资控股集团公司组织实施。这些项目大都涉及能源、交通、水利、城市供水排污、文化体育设施等领域，其特点是项目规模大、区域跨度广、投资回报周期长。如何管理好这些项目是各级国资集团公司需要探索的投资管理课题。嘉兴市水务投资集团有限公司（以下简称嘉兴水务）主要承担水务类基础设施及社会公用事业项目的投资、开发、建设和经营管理，是嘉兴市政府直属的国有独资企业，具有多级法人、多种层次组织、多种经营等经济特征，这些特征决定了集团公司内部管理活动的复杂性。为此，本人结合了嘉兴水务基建投资管理模式，谈谈从原来分散的基建投资管理方式过渡到集中投资管理模式的现实意义。

一、原有基建投资管理方式的缺陷

在集团公司成立之前，基建投资项目均由集团公司下属各企业自行管理，建设资金筹措和基建财务核算工作也由各企业财务承担。由于基本建设投资是以一个项目从前期准备、投资实施、直到建成投产为一个建设周期的特点，所以建设时间长，项目跨度大，实施单位的综合能力参差不齐，财务状况各有不同，而基本建设财务是一项专业性很强的管理工作，必须懂得相关的工程技术知识，熟悉专门的财务会计制度。但是一般企业并不配备专职的基建管理人员、基建财务人员，由企业管理人员兼任，他们对一般的经济事项的处理尚能胜任，但对于复杂的工程投资、成本结转、竣工决算等业务的处理能力相对较弱，以至于有些项目已投入运行多年，由于会计核算的基础资料不完整，至今未能竣工决算，造成资产管理和使用脱节，遗留问题积重难返。

二、实施基建投资集团一体化管理的措施及优势

为了实现市场融资、筹资，加快城市基础设施建设、运行，嘉兴水务加大对基建项目投资管理力度，走集团一体化、专业化道路。通过对基本建设投资一体化集中管理，统一核算对象口径，加强工程成本控制，及时反映投资项目的合同执行情况、建设资金到位和使用情况等动态信息，发现问题及时纠偏，使建设项目的各要素高度优化。为此，采取以下几项管理措施：

1.建立统一的投资管理制度

嘉兴水务为保证每个项目顺利实施，规范项目管理，出台了《嘉兴水务基建管理办法》，对基本建设的前期管理、项目实施、竣工验收、项目后评估等，都作了比较细致、全面的规定，并将陆续编制的各项制度编印成《建设制度汇编》，分发到每个管理人员，作为建设工程项目的管理规范，使工程立项、概预算、招投标、物资采购、合同管理、工程质量、设计变更、工程款支付、施工管理、工程监理、竣工验收、决算、档案管理和验收等各个环节有章可循，各司其职，有据可查。

2.人员的配置一体化管理

嘉兴水务利用其现有的人力资源，再抽调一部分有一定工作经验的技术人员、管理人员，负责项目前期、工程建设进度、质量、投资等控制，每个项目均由嘉兴水务领导分别牵头负责，做到谁主管、谁负责。为了加强财务管理，成立基建财务中心，在人员安排上，打破了下属公司的界限，特别是会计人员交叉使用，基建财务中心充分利用会计电算化的优势，一人多岗，从建设资金的筹集，到建设成本和费用归集，均按照财政部《基本建设财务管理规定》和《国有建设单位会计制度》等规定进行核算管理。根据项目法人主体，每个投资项目设置一个账套，独立核算，财务负责每个建设项目竣工财务决算，上报市财政局批复后，按交付使用财产清册所列的资产移交使用单位，所属企业核对后据以入账、使用。

3.投资资金一体化管理

基本建设项目通过水务集团平台积极对外宣传，做好项目推介，争取商业银行的优惠贷款，并利用项目优势，积极探索资产融资渠道，如嘉兴市污水处理二期工程总投资10.4亿元，做好项目的对外宣传工作，及时了解国外政府低息贷款发行的方向，积极向国家、省有关部门和外国金融机构争取，共获得了两项外国政府低息贷款。其中利用浙江省城市污水处理项目日元贷款余额24.65亿日元，贷款年利率0.75%、使用期限40年，落实10亿日元的再转贷资金，年利率2.7%、使用期限15年。公司又落实德国复兴银行贷款1500万欧元，平均年利率为3.4%。

4.工程投资控制一体化管理

一个项目的建设分为项目建议、可行性研究、初步设计施工图设计、组织实施等环节，嘉兴水务就针对工程造价重点环节作了控制，一是在施工图前阶段，组织项目技术人员和专家开展充分调研、论证，坚持强化功能投资合理原则，运用价值工程理论进行多方案的比选，选出最优方案；二是在施工图出图阶段对设计院中间阶段图纸进行审核，审核图纸是否全面、结构设计和工艺是否合理最优，与现场的情况是否结合紧密，所选的材料是否性价比最优；三是在编制招标清单后，对照施工图纸对招标工程量清单审核，并对招标文件进行会审，完善招标文件，避免错漏项目的发生；四是在招投标阶段，对工程勘察设计、监理、施工和设备、材料采购，严格按照国家规定的招标范围、招标方式和招标组织形式，招标信息公开透明，充分利用政府部门的招投标平台公开招标，确定合理标价；五是在项目资金管理上，改变过去核算管理与工程概算脱钩的现象，制定了《工程计量结算管理办法》、《工程变更管理办法》，管理部门严把基建付款审核关，严格现场签证管理，制定完备的隐蔽工程现场签证制度，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用，特别是工程款支付，施工单位按月上报工程量，经项目监理、驻现场工程部技术人员、合同及造价管理人员审核，进行投资控制；六是在项目的完工结算阶段，对施工单位上报的完工结算单做好审核工作，并报送市财政评审中心审查，通过财政跟踪评审，核减率达到8.96%，大大地节约了工程投资。

嘉兴水务成立以来共承担了30多个水务基础设施建设项目，总投资达45亿元，建立了符合集团自身的管理体系，通过一体化对基建投资项目的计划管理、资金管理、建设管理，充分利用财力、物力、人力的综合优势，创新项目管理，提升项目管理专业水平，保证工程质量，创新财务管理，促进企业资金的安全高效运行，创新融资管理，确保工程建设资金需求，创新目标管理，有效促进了城市基础设施等社会公用事业项目的高质量开发建设和运行管理。目前公司下辖8家全资、控股企业，已形成集“水源保护、城乡供水、污水收集与处理、危险固体废物处理、城市防洪及管道专业施工、设计”于一体的水务环保类投资集团。因此，基本建设一体化集中投资管理模式是符合当今的市场经济和国家财政的需要，它将成为一种先进而广泛的管理模式。

参考文献：

[1]王秀琴：“双全法”在高校基建投资控制中的应用与研究[J].建筑技术，2012，43（9）：834-837.

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一、背景

广东省中医院始建于1933年,在1997年进入高速发展期:1997年二沙岛分院竣工并投入使用;2002年广州市慈善医院建成并委托广东省中医院管理(成为广东省中医院芳村分院),同年接管珠海市中医院(成为广东省中医院珠海分院);2003年大德路总院门诊住院综合大楼竣工并投入使用;2007年大学城医院建成并投入使用;2008年门诊量超过490万人次,年收治病人达5万人次,连续数年成为全国年服务患者人数最多中医院。

在1997-2009年短短的12年里,医院已壮大成为一间拥有大德路总院、二沙岛分院、芳村分院(广州市慈善医院)、珠海医院、大学城医院5间三甲医院,广州下塘、天河、罗冲围及香港4个分门诊、60多个临床科室的全国规模最大、实力最强的中医医院,完成了从单一个体经营向集团化经营的方向的转变。但是,医院在快速发展的过程中也遇到了一系列的难题:首先,为了促进医院的进一步发展,医院提出了“中医水平站在前沿,现代医学跟踪得上,管理能力匹配到位,为患者提供最佳的诊疗方案,探索构建人类最完美的医学”的发展战略,如何保证医院集团中各分院、分门诊、各科室,甚至全体员工能统一朝着这个方向共同努力,成为现时医院一个致力于解决的问题。其次,医院总院、分院及分门诊较多且分布较广、临床科室及员工随着医院的扩大不断增加,如何利用现有的成果,把经过事实验证有效的体系复制过来,或如何更好地共享经验教训,发挥最大的管理协同效应,是医院在发展过程中一直积极探索的问题。另外,医院壮大的同时带来人力成本、经营场地占用、设备购置、日常维持费用等固定成本支出,无形中增加了医院的经营风险,医院要持续发展,必须在节省成本和费用上下功夫。针对上述问题,医院经过多年的探索,结合自身需求,在完善管理的过程中,走上了集团化管理之路,采取了“统一调配医院集团的人、财、物,成立管理中心,对各分院垂直管理,提供后勤、医技、财务、人事的支持;各分院不设分院机关,只派少数管理人员办理事务性工作”的完全紧密型的管理模式,其核心思路可归纳为“132”:1个集中:凡重大事项均由相关科室提交申请并经专家组经可行性论证报告,由院长会集体审批通过;3个统一:统一对外采购,统一人、财、物管理;统一医、教、研指导与监控;2个放权:放权给各分院、分门诊:包括经营自、考核分配权。

目前,医院集团的发展方兴未艾,医疗改革也在稳步推行之中。在这种大环境下,在集团内部管理还处在探索阶段,没有成熟经验可以借鉴的情况下,医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境,相应地如何选择合适的财务管理模式,如何进一步加强与完善集团医院财务管理,不断提高社会效益和经济效益,都是医院集团财务管理面对的新课题。但可以肯定的是,一定要选择适合自己的财务管理模式,才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。

因此,为适应医院集团化管理思路,医院从维护总体战略、加强财务控制、降低成本、减少经营风险四个方面出发,制定了战略导向的集团财务管理体系。所谓战略导向的集团财务管理体系,就是从集团目标出发确定集团及下属财务目标,通过预算管理配置财务资源;通过财务核算全面反映集团战略执行情况;通过财务内控与风险管理体系监控集团战略执行情况;通过各种财务信息的分析评价集团及各下属战略执行情况;通过财务报告全面反映集团及下属战略目标完成情况并为集团战略决策提供财务信息支持。

二、集团化医院管理战略导向的财务管理体系的建立

(一)管理体系

根据相关会计制度的要求,医院对财务实行垂直管理控制体系:院长下设财务总监(相当于总会计师)直接对院长负责,财务总监对医院财务活动和会计活动进行管理和监控。

(二)资源配置

广东省中医院对资源的配置应主要抓住以下方面:首先,统一管理集团资金:资金是医院集团正常运行的保证,也是财务管理的核心,集团总部掌握了资金,也就掌握了对下属医院的主要决策权。广东省中医院从编制用款计划开始统一管理资金。根据“1个集中”的思路,广东省中医院规定,对于“单价超过3万元或批量超过5万元的设备”、“超万元的工程”必须由相关科室编制用款计划,然后经院长会讨论,正院长签名确诊后方可支付。其次,统一采购管理:在医院支出中,药品、材料与设备购置支出占了七成以上,所以,加强对采购控制非常有必要。现时,医院实行药品、材料及设备统一采购及供应的管理模式,《广东省中医院招(议)标管理暂行办法》、《广东省中医院招投标管理暂行规定》、《关于药品购入程序的决定》、《关于新药进药管理试行规定》等相关政策规定,在审计部门监督下,在药事委员会同意购进新药后,由药学部具体负责全集团医院的药品招标与采购,由设备处负责全院材料、设备的采购及维修服务,因此财务处在支付相关款项时,也根据相关的规定对采购过程进行审核。

(三)财务核算

首先,采用人员集中模式,医院设置财务处,统一集中管理;同时,根据医院会计制度,财务处制定统一的会计规定如核算口径、核算标准,做好集团财务管理工作和账务结算工作,建立标准的报表体系。其次,建立集团财务信息管理信息系统:广东省中医院从1997年开始使用用友单机版财务系统,总院、分院、分门诊各在一个单独的账户中核算,相互之间没有联系,但是,随着医院业务量的不断增加,其不足日益突现:一是由于不同账户由不同财务人员负责,单个账户的会计科目、人员、供应商、客户等的变动,影响了整个集团的合并报表生成;二是如需要做完成整个医院经营状况分析时,必须把每个账户的数据另外导出加工合并,既浪费了人力与时间,更重要是不能及时地获取各项有效的财务数据。因此,广东省中医院自2008年起使用了基于大型集团的EAS财务管理系统,基于同一个数据中心,建立一套既拥有相互隔离的账套,又是一套集中的、可查询、可汇总、可分析的集团账,设置统一的科目管理、人员权限、业务流程、应收款管理、供应商管理、资金管理及监控等。

(四)分析评价

通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,建立统一的财务分析体系。分析体系把时间段分为月、季、年,根据时间段的不同要求,制定不同层次的财务指标,把总院、分院与分门诊间及以前年度相同财务指标进行对比,如由于时间间隔相对较短,每月的分析注重于医院基本情况分析,注重于收入支出总额、医药收入构成比例、每百元收入支出比、应收账款构成及收回情况、参保病人平均基本定额等指标;每季总院、分院、分门诊需要对其经济运行情况进行相对深入分析,以综合评价其每季度以来方针政策的正确性,因此,在每月指标的基础上增加对门诊住院病人平均费用、预算执行情况、各类(医保、公费、自费)病人构成比例、资产周转率等指标的分析;每年再对总院、各分院、分门诊及整体财务状况进行汇总分析对比,同时向全院职工汇报医院一年来的经营状况。通过定期开展财务情况分析,进行同期对比、分院、分门诊间对比,发现存在问题,揭示潜在风险,及时查明原因并加以针对改进。

上述战略导向的集中统一的财务管理模式,通过对财务管理工作的统一管理,对医院的人、财、物进行一个统一的监控,使得医院能统一制定并落实医院的规章制度,降低行政管理成本;实现资源共享,以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率,降低资金成本;实行统一采购,降低采购成本,节省费用,发挥规模效应,实现管理效益最大化。

三、集团化财务管理模式面临的困境及对未来发展的设想

现时,广东省中医院已初步建立集团化的财务管理系统,能快速实现财务数据的分解、合并与分析,能从整体反映整个集团医院的财务状况。但现时仍有部分业务数据与财务软件未能做到连接,无法对相关的数据进行实时的反映,另外,要获取相关的数据还需要增加人力,在人工汇总数据及加工数据的过程中,还存在出错的可能,影响会计数据的真实性。针对上述问题,广东省中医院正着手建立一体化模式的财务信息管理软件,实现由人动直接反映到劳资变动的人力资源系统、对申购-采购-入库-付款一系列采购流程管理的采购及设备材料管理系统、对药品库存进行实时监控的药品管理系统、对集团-各医院及门诊部-科室三个层次收入成本的自动采集系统。信息化的财务软件对集团所有分院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,从而实现对各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。

参考文献:

1、冯韧,袁春梅.医院集团化模式由松散型向完全紧密型转变的探讨[J].财会通讯,2007(10).

篇5

（一）对预算管理不够精细，管理模式僵化。根据预算管理的要求，预算单位必须根据事业发展任务编制年度财务收支计划。但一些广电企业在编制预算时，依然遵循原事业单位的惯例，经常出现缺乏依据的拍脑袋数字，造成预算项目不科学、预算金额不准确的现象。多年来，单位预算编制大多采取的是“基数加增长”的方法，一些单位拿着资金找项目，该列的列不上、不该列的年年有，并随意提高支出标准，造成执行与预算严重脱节。

（二）机构不健全，人员不配套。财务管理机构是企业管理的中枢，但由于多数广电事业单位集团化改革后，没有建立与之相配套的财务管理机构，仍然有一些事项由部门之间互为代管，财会人员兼职多，财务管理目标不明确，会计不按规定进行记账的事情时有发生，严重削弱了企业财务管理的职能和作用。

（三）制度不完善，监督不落实。由于部分企业没有制定会计核算制度和标准，资金和生产管理无定额，费用列支不规范，材料消耗没有完善的统计和计量，安装操作现场管理混乱。有的企业虽有一些管理制度，但却得不到执行和实施，监督处于失控状态，财会人员对不合理的开支费用和浪费视而不见，只要领导签字就给予报销，这不仅造成了管理上的低效率，也形成了管理上的许多漏洞。

（四）盲目投入资金，忽视成本核算。多年来，广电事业发展基本靠财政拨款，等靠要和按行政首长要求办事的陈旧观念仍很突出，盲目投入资金，追求数量，不讲质量，忽视成本核算，有时只顾眼前的政治需要，忽视了长远的经济效益，致使投资决策失误，物耗上升，废品增加，库存积压，给企业带来了不应有的损失。

（五）固定资产管理意识淡薄。集团化改革后，部分广电企业国有资产管理与财务管理脱节，没有严格的核算制度，账目不健全，核算不严密，账外资产多。有的资产虽然有账，但反映内容不完整，账本不配套、账物不相等；购买、经营使用制度不健全，流失、丢失的现象时常发生。一方面，资产实际已经报废、损失或完全失去使用价值，却长期挂账未作处理；另一方面，一些单位存在着账外资产未入账，游离于有效监管范围之外，导致资产处置更加随意，流失更具隐蔽性。

二、强化广电企业财务管理的几点对策

（一）更新观念，建立企业新的预算和财务管理模式。一是严格按预算组织收支，体现预算的准确性、严肃性。切实谋划好全年收支情况，努力使预算最大限度得符合实际，进一步减少预算结余情况的出现。对于结余出现的资金要加强分析，查明原因，为以后的预算编制工作提供经验。二是转变财务管理方式。财务管理必须由过去的会计核算为主向管理为主转变，把财务只管记账、算账、报账的传统模式转到强化财务内部管理，提高财务工作质量上来，彻底消除等靠要、花钱大手大脚，重建设、轻管理，收支无节制等陈旧观念。

（二）建立健全财务管理机构，努力提高财务人员素质。财务管理机构是企业实施财务核算管理和监督的重要部门，只有建立健全财务管理机构，才能保证财务管理措施的顺利实施。积极打破过去那种只以会计核算为主，财务、会计一体化的旧体制，同时要按照会计法及有关规定，选配财务管理人员，做到环环紧扣，事事落实。另外，财务管理人员要不断加强财经法规、财务管理、财务核算、广电网络等知识的学习，努力提高自身的政治思想素质、理论素质、业务素质，为保证会计核算的准确性和提升内部管理水平奠定坚实的基础。

（三）强化成本核算，提高经济效益。企业要发展，必须强化成本核算，对企业的经济运行状况实行全面监控。搞好成本核算，这对企业厉行增产节约，推行经济责任制，改善经营管理，提高经济效益，具有十分重要的意义。广电企业的成本核算应真正体现一个全字，要对广电服务过程中的固定成本与变动成本，直接费用与间接费用等加以区分，并通过科学可行的会计数理进行核算分析，做到管算结合，算为管用，既为财务管理决策提供信息，又为发现问题，挖潜创新，强化财务管理提供条件。