集团一体化管理范文

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中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

一、分散化风险管理现状与弊端

集团一体化管控是提升经营效率的管理手段。风险管理是集团管理中重要的组成部分，关系到集团风险承受程度，关系到集团经营的稳健性。目前，国内许多集团企业在风险管理中尚处于分散化风险管理模式，即集团内各个业务板块风险管理分散化、各个子公司风险管理分散化、各种资产负债风险管理分散化，从而导致在集团层面风险总体程度难以把握，导致风险管理总体方向失控。

(一)集团各个业务板块风险管理分散化。集团化的企业多以多元化经营为特点，多元化是防范经营风险的一个有力工具。如通过不同业务板块之间的产业周期，规避由于单一板块业务行业周期波动影响；通过不同业务板块之间的与国民经济周期相关性差异，规避经济大幅波动带来的风险等等。当下，集团企业在风险管理方面很少关注到板块之间的风险相关性，从而导致板块之间风险难以对冲，或风险跌价。如铝业公司在多元化发展中，将铜业作为自己的发展方向，铜业与铝业都属于强周期行业，如果公司将铜业列入业务新的拓展方向，除非在技术、资源方面有竞争力，形成自己的核心竞争能力，否则多元化带来的可能是风险的跌价，加剧了集团风险。因此，过往分散化的风险管理思路，只是关注于各板块本身的风险，无法对总体风险进行识别和管理。

(二)各个子公司风险管理分散化。由于当前在风险管理实践中，过于偏向业务最基础单元，对于所属子企业而言，风险管理也偏向于具体业务，比如合同管理、客户信用管理、技术风险管理，但对于集团总体风险管理缺乏总体判断，如集团总体偿债风险，由于集团组织有放大资产负债率杠杆的作用，从单一子公司而言，偿债风险可以承受，但站在集团角度看，负债可能过高，风险较大。采取子公司独立的风险管理方式，还可能造成集团内部资源使用效率低下，效益降低。如所属某子公司对市场判断相反，采取了截然不同的风险政策，一方看空市场大量抛售资产或通过套保对未来资产价格进行锁定，另一方大量购入资产或通过套保锁定未来要采购资产的价格，由于没有统一的风险管理，造成资源浪费，效率下降。

(三)各种资产负债风险管理分散化。采用分散化的风险管理策略下，在细节上资产或负债风险管控有力，但由于分散化导致集团总体效率降低，不利于发挥集团管理的优势。如在集团层面两项资产价格有对冲风险的关系，如果某业务单元对其中一项资产做了套保，而另一业务单元对另一项资产没有做套保处理，本来风险对冲关系存在，由于分散化管理步调难以一致，反而导致集团层面风险暴露，退一步讲，即使两个业务单元都对资产做了套保处理，虽然控制了风险，但造成资源的浪费，效率的降低。

二、一体化风险管理基本思路

如上所述，在现在风险管理实践中，我们更多的关注了业务单元的风险，往往忽视集团层面的风险，因此，按照一体化集团管控思路，从集团层面来判断风险，甚至于通过整体风险分析，对多元化战略进行调整，从而使得公司总体风险可控，保持稳健的发展。

(一)以一体化的思路研究集团风险管理。集团虽然由若干子公司、若干业务单元构成，但是一个集团化的组织，如果不形成步调一致的公司，将面临着巨大的经营风险。以三九集团为例，从医药行业起家，1996年起，大举进入房地产、进出口贸易、工程、食品、酒业、酒店、食品、超市连锁，甚至于汽车行业。不难看出，没有集团总体风险控制的意识，站在今天的角度看，过度多元及风险管控不力，造成三九后来的经营窘境。在研究集团风险管理时，一定要站在集团总体看整体风险，避免站在具体业务单元看风险。

(二)以相关性的研究分析集团总体风险。过往我们的风险判断都是就事论事，对于集团内业务板块之间、业务单元之间的风险相关性把握不透彻，往往是管孔窥豹，只见树木不见森林。业务板块之间的关联性，与集团总体风险紧密相关，如集团公司虽然有多个业务板块，但是业务板块之间正相关，由于板块的配置都强周期，在经济较好时，能获得超额收益，但是一旦经济转冷，将会面临巨大的经营风险。通过关联性的研究，及时调整战略，调整资源配置，平衡业务板块之间的风险相关性，从而降低集团的总体风险。

三、一体化风险管理的实施

一体化的风险管理应该是集团一体化管控的一部分，通过专业的组织，对总体风险进行评估，并提出改进风险管理，从集团总体层面，真正把握集团总体风险，使得集团走上稳健、可持续发展道路。

(一)风险管理组织对总体风险评估。应加强对宏观经济形势的研究，对行业周期的研究，从而对自己集团业务进行总体的分析和判断。对自身业务板块与宏观经济周期变化及相关性进行研究，对业务板块相关性进行评估，从而把握好集团总体的风险。

(二)制定并执行集团总体风险管理策略。通过总体风险评估后，制定科学合理的集团风险管理策略，甚至于通过集团总体风险评估后，在战略制定上调整业务板块，配置业务资源，降低战略风险。

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.14.004

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）14-00-02

全面预算管理与集团公司一体化运营活动的各个方面息息相关，是一个动态且复杂的管理系统。集团公司通常在拥有相对完善的全面预算管理基础上，通过科学合理分配、控制和考核集团公司拥有或者控制的各项财务及非财务资源，来不断提高集团公司一体化运营管理的精细化水平，最大程度地发挥全面预算管理在集团公司一体化运营资源管理和配置上的功效，并为最终实现集团公司既定一体化战略目标创造良好条件。

1 全面预算管理的概念

全面预算管理作为集团公司常用的一种有效管理手段，通过在集团公司经营过程中对各项财务、实物和人力等资源进行合理优化配置，进而实现集团公司既定的战略发展目标。所谓“全面”，往往是指在预算管理中不仅要涉及集团公司所从事生产经营活动的各个方面，更要求集团公司的全体员工都能够积极参与到预算管理工作中，并对所从事的各项业务的事前、事中、事后，以预算编制、预算控制、预算分析等具体方式进行全方位管理。

全面预算管理是集团公司实现既定战略目标及制定年度生产经营任务目标的重要基础，也是集团公司进行资源配置、成本管理、内部控制、风险管理及考核评价的有效工具。围绕集团公司所制定的战略目标，通过计划、控制、协调和考核等手段将各个部门、经营单位的经营管理目标与集团公司整体的发展目标有效统一，通过全面预算合理安排集团公司在一定时期内的经营、投资、财务等各项活动，控制并协调由不同部门、经营单位所负责的经营活动全过程。因此，全面预算管理作为集团公司现代化的管理手段之一，其所表现出的主动性、综合性、效益性与市场适应性特征愈加明显。

2 全面预算管理在集团公司一体化运营中的作用

随着我国经济的发展和企业规模的不断扩张，更多集团公司通过对外的并购重组和对内的资源整合形成了较为清晰的企业定位和战略发展规划，实现了多元化经营的归口管理、集中运作和统一经营，并以一体化运营的方式来更好地优化资源配置，更充分地发挥集团公司整体竞争优势的目的。

集团公司规划未来发展战略实现一体化运营目标，需要以全面预算管理这一手段作为依托，同时，全面预算管理工作的落实程度也反过来会影响到集团公司阶段性战略目标的完成和一体化运营的效果。因此，就本质而言，全面预算管理是集团公司分解战略规划、加强一体化运营管理、持续控制成本以及实现经营目标的一个重要抓手。这便要求集团公司在全面预算管理中需要与集团公司的一体化战略运营管理体系进行有效的对接，才能够更好地促使集团公司各部门、经营单位的目标与集团公司的整体目标达成一致，进而推动集团公司实现由“职能管理”向“一体化战略管理”的转变。

2.1 实现集团公司一体化战略规划管理的有效方法

实施全面预算管理的最终目的在于达成集团公司既定的一体化发展战略规划，是细化和数值量化集团公司一体化发展战略规划的具体表现形式。通过对集团公司一体化发展战略规划的细化，对集团公司一体化经营目标的阶段性量化分解，使集团公司一体化战略最终转化为具有可操作的各项具体目标和措施，从而保证集团公司一体化战略目标的顺利实现。通过全面预算管理促使集团公司更好地实现对人、财、物等资源的统一综合配置，促使集团公司的有限资源在获得、调控与使用等重大方面得到最大程度的协调管控，以不断加强集团公司各部门、经营单位之间的联动，发挥集团公司一体化协同效用，提升集团公司一体化运营程度。因此，全面预算管理工作是优化集团公司资源配置、制订集团公司一体化战略规划的重要保障。

2.2 加强集团公司一体化运营全面风险管理的有效手段

通过在集团公司的全面预算编制、分解、执行等过程中引入风险导向机制，以加强集团公司一体化运营中对重大风险的识别、评估。全面预算的编制与执行过程中突出对重要风险领域的监督和管理，并在集团公司分解下达预算目标时更好地控制和约束各部门、经营单位在一体化运营过程中的行为，进而提高集团公司一体化的综合管理系统化程度。通过不断提高集团公司一体化运营全面预算管理系统与全面风险管理系统的对接与整合程度，还可以进一步完善集团公司一体化运营的内部控制工作，并为全面风险管理提供更为有利的保障。

2.3 评价集团公司一体化运营业绩的有效工具

全面预算管理需要与集团公司的业绩评价管理工作相结合，并在此基础上形成一个闭合完整的集团公司一体化业绩控制系统，以更好地实现一体化运营战略管理目标。而科学合理的业绩评价也是落实集团公司一体化运营全面预算管理工作的重要保证，通过全面预算的执行情况分析，查找偏差，对集团公司各部门、经营单位在一体化运营中的表现和贡献程度进行客观评价并进行有效激励，不断促使一体化运营的效率和创效能力得到持续提高。

3 集团公司一体化运营全面预算管理的方式

集团公司一体化运营旨在通过对集团公司整体运营链条中各环节的有机协调配合，来提高集团公司整体的协同作战能力，进而最大化提高集团公司的资源利用效率，降低运营链的总成本，形成集团公司可持续的核心竞争能力。因此，集团公司一体化运营全面预算管理的方式应以能够满足并实现这一要求而制定，并通过全面预算管理实现集团公司经营目标一体化设定、经营资源一体化配置、经营过程一体化协同和经营组织一体化保障的目的。

第一，建立集团公司一体化运营全面预算管理的组织体系，形成上下联动的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需以高效的组织方式作为依托，并以上下联动的灵活机制来推动各项工作按计划有序开展。这一高效的组织体系至少应具备组织决策、执行监控和效果评价等相关职能。组织决策职能的关键在于制定和完善统一的集团公司一体化运营全面预算管理制度、流程要求；审批确定具体的预算目标和各部门、经营单位的预算分解方案，以确保其与集团公司一体化运营战略规划相一致；协调各部门、经营单位在一体化运营中出现的问题和冲突，并以高效的决策确保一体化运营工作的顺畅进行。执行监控职能的关键在于对一体化运营的实际情况进行持续不间断的监督，确保各部门、经营单位均按既定计划、进度履行其在一体化运营中的工作职责，及时发现并纠正偏差，并对可能影响一体化运营的潜在风险进行有效预警和管控。效果评价职责的关键在于将集团公司一体化运营全面预算管理考核纳入集团公司整体绩效考核范围，并设定合理的评价指标体系，除了包括预算编制的准确性、上报的及时性、执行控制的有效性等定性指标外，还应包括生产指标、运营指标、财务指标等在内的定量指标体系，以客观评价各部门、经营单位的工作完成情况，充分发挥激励约束机制在集团公司一体化运营全面预算管理工作中的作用。

第二，建立集团公司一体化运营全面预算管理信息化体系，形成系统化的工作机制。集团公司一体化运营全面预算管理需要以信息化手段作为支撑，以不断提高预算编制下达、执行分析、监督评价等工作的时效性，并能够根据内外部因素变化对集团公司一体化运营的不同影响程度对全面预算进行动态的调整，进而更好地发挥全面预算对实际经营管理工作的指导作用。集团公司一体化运营通常围绕特定的产业链条开展，涉及产、储、运、销、用等诸多部门、经营单位，因此为了确保全面预算编制和执行情况监控的及时性、有效性，往往需要借助网络、信息化系统等现代化手段来提高工作效率，缩减上传下达的时间耗用并减少重复性、人工性的工作内容，以最大程度地发挥柔性动态全面预算系统对集团公司一体化运营的计划、监控、评价方面的效用，并通过全面预算工作的一体化、信息化来推动集团公司经营管理一体化的持续高效运行。

4 加强集团公司一体化运营全面预算管理的措施

4.1 围绕销售计划编制集团公司一体化运营全面预算

与生产计划相比，销售计划与集团公司战略规划的相关性更加紧密，而以销售计划作为集团公司一体化运营全面预算编制的基础能够更好地将集团公司战略规划进行分解落实。同时，根据我国当前正在进行的供给侧结构性改革要求，更多企业已将经营管理理念转变为以突出满足最终用户需求这一目标，因此集团公司的一体化经营势必也将尝试以销售环节作为起点，按照以销定产、以销排运的模式进行有效的资源配置。以某集团公司为例，该集团公司一体化经营的产业链条包括煤炭生产销售、铁路水路运输、港口中转存储及电厂耗煤发电等诸多环节，涉及煤矿企业、港口企业、铁路公司、航运公司、电力企业和销售公司诸多部门、经营单位。在其进行一体化运营全面预算编制时，通常首先由销售公司摸清集团公司内部电力企业和集团外部其他用煤企业的煤炭需求情况，并据此制订符合集团公司阶段性战略规划目标的销售计划方案，再以此销售计划为基础，进行煤炭生产计划、铁路运输计划、港口生产计划、航运运力计划等相应安排，从而根据集团公司当前的资源约束来确定集团公司整体效益最大化条件下的一体化运营全面预算计划量。

4.2 持续不间断地控制集团公司一体化运营全面预算执行情况

持续监控集团公司一体化运营全面预算实际执行情况的根本原因在于，一旦缺少了对全面预算执行情况的监控，全面预算管理将成为一纸空文，无法发挥任何效用。预算执行情况的监控需要围绕可能对预算造成偏差的重大风险方面开展，且需要与流程控制相结合，以切实加强事中控制在集团公司一体化运营中的作用。如此一来，可在避免实际情况偏离预算的同时，及时对原预算进行修正调整，进而使实际执行情况与修正后的预算进度尽可能地保持协调一致，更好地为后续全面预算执行情况分析的可比性和科学性提供支持，比如：加强对集团公司一体化运营全面预算计划量进度的完成情况进行持续监控，以确保能够在第一时间查明偏差原因并予以纠正，且在出现引起实际情况严重偏离原预算编制的边界条件时，及时对原预算进行调整，并采取其他可行措施弥补计划量偏差带来的损失，进而确保原既定的一体化经营目标得以实现。

4.3 根据部门、经营单位指标评价集团公司一体化运营全面预算

由于不同部门、经营单位在集团公司一体化运营产业链条中处于不同的位置，发挥不同的作用，因此不应该使用统一的指标对不同类型的部门、经营单位在集团公司一体化运营全面预算管理中的表现予以评判，而是需要针对每个部门、经营单位的自身特点和集团公司一体化运营管理的重点去设定不同的指标体系来进行相对客观公正的评价。同时，在集团公司一体化运营过程中由于不同性质的经营单位间存在内部交易现象，涉及内部定价问题，而内部价格对某些经营单位而言属于不可控因素，因此对于这样的经营单位，尽管单独来看其属于为利润中心或者投资中心，但其相对于集团公司一体化运营链条整体而言，则更多的体现为成本中心，所以在集团公司一体化运营全面预算管理中需要将该类的经营单位作为成本中心设定诸如成本总额、可控成本、单位成本等指标进行评价才更为合理。

5 结 语

集团公司一体化运营全面预算管理对提高集团公司一体化经营管理水平具有十分重要的作用，是促进集团公司最大程度地发挥一体化经营协同效用的有力手段和有效工具。但由于集团公司一体化运营涉及的部门、经营单位众多，其管理目标、业务流程也不尽相同，而将全面预算管理嵌入集团公司一体化运营管理中，并充分发挥其对实际一体化经营的指导作用势必成为一项及其庞大且复杂的长期工程。因此，集团公司一体化运营全面预算管理工作需要集团公司各个层级、各个职能部门的全体人员积极参与其中，并以切实分析解决问题、改进完善现状的实干精神深入推进，才有可能实现以全面预算管理的方式对集团公司一体化运营管理进行持续优化，进而实现集团公司最终战略规划目标。

主要参考文献

[1]王子京.战略、规划、预算、绩效考核一体化的全面预算管理[J].冶金财会， 2010（1）.

[2]胡焰辉，祝美霞.战略管控一体化全面预算管理体系在中航工业洪都的运用[J].财务与会计，2015（10）.

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随着我国经济的高速发展，我国城市化进程不断加快。涉及民生的大型基础建设项目，都由国资及国资控股集团公司组织实施。这些项目大都涉及能源、交通、水利、城市供水排污、文化体育设施等领域，其特点是项目规模大、区域跨度广、投资回报周期长。如何管理好这些项目是各级国资集团公司需要探索的投资管理课题。嘉兴市水务投资集团有限公司（以下简称嘉兴水务）主要承担水务类基础设施及社会公用事业项目的投资、开发、建设和经营管理，是嘉兴市政府直属的国有独资企业，具有多级法人、多种层次组织、多种经营等经济特征，这些特征决定了集团公司内部管理活动的复杂性。为此，本人结合了嘉兴水务基建投资管理模式，谈谈从原来分散的基建投资管理方式过渡到集中投资管理模式的现实意义。

一、原有基建投资管理方式的缺陷

在集团公司成立之前，基建投资项目均由集团公司下属各企业自行管理，建设资金筹措和基建财务核算工作也由各企业财务承担。由于基本建设投资是以一个项目从前期准备、投资实施、直到建成投产为一个建设周期的特点，所以建设时间长，项目跨度大，实施单位的综合能力参差不齐，财务状况各有不同，而基本建设财务是一项专业性很强的管理工作，必须懂得相关的工程技术知识，熟悉专门的财务会计制度。但是一般企业并不配备专职的基建管理人员、基建财务人员，由企业管理人员兼任，他们对一般的经济事项的处理尚能胜任，但对于复杂的工程投资、成本结转、竣工决算等业务的处理能力相对较弱，以至于有些项目已投入运行多年，由于会计核算的基础资料不完整，至今未能竣工决算，造成资产管理和使用脱节，遗留问题积重难返。

二、实施基建投资集团一体化管理的措施及优势

为了实现市场融资、筹资，加快城市基础设施建设、运行，嘉兴水务加大对基建项目投资管理力度，走集团一体化、专业化道路。通过对基本建设投资一体化集中管理，统一核算对象口径，加强工程成本控制，及时反映投资项目的合同执行情况、建设资金到位和使用情况等动态信息，发现问题及时纠偏，使建设项目的各要素高度优化。为此，采取以下几项管理措施：

1.建立统一的投资管理制度

嘉兴水务为保证每个项目顺利实施，规范项目管理，出台了《嘉兴水务基建管理办法》，对基本建设的前期管理、项目实施、竣工验收、项目后评估等，都作了比较细致、全面的规定，并将陆续编制的各项制度编印成《建设制度汇编》，分发到每个管理人员，作为建设工程项目的管理规范，使工程立项、概预算、招投标、物资采购、合同管理、工程质量、设计变更、工程款支付、施工管理、工程监理、竣工验收、决算、档案管理和验收等各个环节有章可循，各司其职，有据可查。

2.人员的配置一体化管理

嘉兴水务利用其现有的人力资源，再抽调一部分有一定工作经验的技术人员、管理人员，负责项目前期、工程建设进度、质量、投资等控制，每个项目均由嘉兴水务领导分别牵头负责，做到谁主管、谁负责。为了加强财务管理，成立基建财务中心，在人员安排上，打破了下属公司的界限，特别是会计人员交叉使用，基建财务中心充分利用会计电算化的优势，一人多岗，从建设资金的筹集，到建设成本和费用归集，均按照财政部《基本建设财务管理规定》和《国有建设单位会计制度》等规定进行核算管理。根据项目法人主体，每个投资项目设置一个账套，独立核算，财务负责每个建设项目竣工财务决算，上报市财政局批复后，按交付使用财产清册所列的资产移交使用单位，所属企业核对后据以入账、使用。

3.投资资金一体化管理

基本建设项目通过水务集团平台积极对外宣传，做好项目推介，争取商业银行的优惠贷款，并利用项目优势，积极探索资产融资渠道，如嘉兴市污水处理二期工程总投资10.4亿元，做好项目的对外宣传工作，及时了解国外政府低息贷款发行的方向，积极向国家、省有关部门和外国金融机构争取，共获得了两项外国政府低息贷款。其中利用浙江省城市污水处理项目日元贷款余额24.65亿日元，贷款年利率0.75%、使用期限40年，落实10亿日元的再转贷资金，年利率2.7%、使用期限15年。公司又落实德国复兴银行贷款1500万欧元，平均年利率为3.4%。

4.工程投资控制一体化管理

一个项目的建设分为项目建议、可行性研究、初步设计施工图设计、组织实施等环节，嘉兴水务就针对工程造价重点环节作了控制，一是在施工图前阶段，组织项目技术人员和专家开展充分调研、论证，坚持强化功能投资合理原则，运用价值工程理论进行多方案的比选，选出最优方案；二是在施工图出图阶段对设计院中间阶段图纸进行审核，审核图纸是否全面、结构设计和工艺是否合理最优，与现场的情况是否结合紧密，所选的材料是否性价比最优；三是在编制招标清单后，对照施工图纸对招标工程量清单审核，并对招标文件进行会审，完善招标文件，避免错漏项目的发生；四是在招投标阶段，对工程勘察设计、监理、施工和设备、材料采购，严格按照国家规定的招标范围、招标方式和招标组织形式，招标信息公开透明，充分利用政府部门的招投标平台公开招标，确定合理标价；五是在项目资金管理上，改变过去核算管理与工程概算脱钩的现象，制定了《工程计量结算管理办法》、《工程变更管理办法》，管理部门严把基建付款审核关，严格现场签证管理，制定完备的隐蔽工程现场签证制度，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用，特别是工程款支付，施工单位按月上报工程量，经项目监理、驻现场工程部技术人员、合同及造价管理人员审核，进行投资控制；六是在项目的完工结算阶段，对施工单位上报的完工结算单做好审核工作，并报送市财政评审中心审查，通过财政跟踪评审，核减率达到8.96%，大大地节约了工程投资。

嘉兴水务成立以来共承担了30多个水务基础设施建设项目，总投资达45亿元，建立了符合集团自身的管理体系，通过一体化对基建投资项目的计划管理、资金管理、建设管理，充分利用财力、物力、人力的综合优势，创新项目管理，提升项目管理专业水平，保证工程质量，创新财务管理，促进企业资金的安全高效运行，创新融资管理，确保工程建设资金需求，创新目标管理，有效促进了城市基础设施等社会公用事业项目的高质量开发建设和运行管理。目前公司下辖8家全资、控股企业，已形成集“水源保护、城乡供水、污水收集与处理、危险固体废物处理、城市防洪及管道专业施工、设计”于一体的水务环保类投资集团。因此，基本建设一体化集中投资管理模式是符合当今的市场经济和国家财政的需要，它将成为一种先进而广泛的管理模式。

参考文献：

[1]王秀琴：“双全法”在高校基建投资控制中的应用与研究[J].建筑技术，2012，43（9）：834-837.

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一、背景

广东省中医院始建于1933年,在1997年进入高速发展期:1997年二沙岛分院竣工并投入使用;2002年广州市慈善医院建成并委托广东省中医院管理(成为广东省中医院芳村分院),同年接管珠海市中医院(成为广东省中医院珠海分院);2003年大德路总院门诊住院综合大楼竣工并投入使用;2007年大学城医院建成并投入使用;2008年门诊量超过490万人次,年收治病人达5万人次,连续数年成为全国年服务患者人数最多中医院。

在1997-2009年短短的12年里,医院已壮大成为一间拥有大德路总院、二沙岛分院、芳村分院(广州市慈善医院)、珠海医院、大学城医院5间三甲医院,广州下塘、天河、罗冲围及香港4个分门诊、60多个临床科室的全国规模最大、实力最强的中医医院,完成了从单一个体经营向集团化经营的方向的转变。但是,医院在快速发展的过程中也遇到了一系列的难题:首先,为了促进医院的进一步发展,医院提出了“中医水平站在前沿,现代医学跟踪得上,管理能力匹配到位,为患者提供最佳的诊疗方案,探索构建人类最完美的医学”的发展战略,如何保证医院集团中各分院、分门诊、各科室,甚至全体员工能统一朝着这个方向共同努力,成为现时医院一个致力于解决的问题。其次,医院总院、分院及分门诊较多且分布较广、临床科室及员工随着医院的扩大不断增加,如何利用现有的成果,把经过事实验证有效的体系复制过来,或如何更好地共享经验教训,发挥最大的管理协同效应,是医院在发展过程中一直积极探索的问题。另外,医院壮大的同时带来人力成本、经营场地占用、设备购置、日常维持费用等固定成本支出,无形中增加了医院的经营风险,医院要持续发展,必须在节省成本和费用上下功夫。针对上述问题,医院经过多年的探索,结合自身需求,在完善管理的过程中,走上了集团化管理之路,采取了“统一调配医院集团的人、财、物,成立管理中心,对各分院垂直管理,提供后勤、医技、财务、人事的支持;各分院不设分院机关,只派少数管理人员办理事务性工作”的完全紧密型的管理模式,其核心思路可归纳为“132”:1个集中:凡重大事项均由相关科室提交申请并经专家组经可行性论证报告,由院长会集体审批通过;3个统一:统一对外采购,统一人、财、物管理;统一医、教、研指导与监控;2个放权:放权给各分院、分门诊:包括经营自、考核分配权。

目前,医院集团的发展方兴未艾,医疗改革也在稳步推行之中。在这种大环境下,在集团内部管理还处在探索阶段,没有成熟经验可以借鉴的情况下,医院集团财务管理也面临着一个全新的管理环境,相应地如何选择合适的财务管理模式,如何进一步加强与完善集团医院财务管理,不断提高社会效益和经济效益,都是医院集团财务管理面对的新课题。但可以肯定的是,一定要选择适合自己的财务管理模式,才能对整个医院集团的发展起到积极的作用。

因此,为适应医院集团化管理思路,医院从维护总体战略、加强财务控制、降低成本、减少经营风险四个方面出发,制定了战略导向的集团财务管理体系。所谓战略导向的集团财务管理体系,就是从集团目标出发确定集团及下属财务目标,通过预算管理配置财务资源;通过财务核算全面反映集团战略执行情况;通过财务内控与风险管理体系监控集团战略执行情况;通过各种财务信息的分析评价集团及各下属战略执行情况;通过财务报告全面反映集团及下属战略目标完成情况并为集团战略决策提供财务信息支持。

二、集团化医院管理战略导向的财务管理体系的建立

(一)管理体系

根据相关会计制度的要求,医院对财务实行垂直管理控制体系:院长下设财务总监(相当于总会计师)直接对院长负责,财务总监对医院财务活动和会计活动进行管理和监控。

(二)资源配置

广东省中医院对资源的配置应主要抓住以下方面:首先,统一管理集团资金:资金是医院集团正常运行的保证,也是财务管理的核心,集团总部掌握了资金,也就掌握了对下属医院的主要决策权。广东省中医院从编制用款计划开始统一管理资金。根据“1个集中”的思路,广东省中医院规定,对于“单价超过3万元或批量超过5万元的设备”、“超万元的工程”必须由相关科室编制用款计划,然后经院长会讨论,正院长签名确诊后方可支付。其次,统一采购管理:在医院支出中,药品、材料与设备购置支出占了七成以上,所以,加强对采购控制非常有必要。现时,医院实行药品、材料及设备统一采购及供应的管理模式,《广东省中医院招(议)标管理暂行办法》、《广东省中医院招投标管理暂行规定》、《关于药品购入程序的决定》、《关于新药进药管理试行规定》等相关政策规定,在审计部门监督下,在药事委员会同意购进新药后,由药学部具体负责全集团医院的药品招标与采购,由设备处负责全院材料、设备的采购及维修服务,因此财务处在支付相关款项时,也根据相关的规定对采购过程进行审核。

(三)财务核算

首先,采用人员集中模式,医院设置财务处,统一集中管理;同时,根据医院会计制度,财务处制定统一的会计规定如核算口径、核算标准,做好集团财务管理工作和账务结算工作,建立标准的报表体系。其次,建立集团财务信息管理信息系统:广东省中医院从1997年开始使用用友单机版财务系统,总院、分院、分门诊各在一个单独的账户中核算,相互之间没有联系,但是,随着医院业务量的不断增加,其不足日益突现:一是由于不同账户由不同财务人员负责,单个账户的会计科目、人员、供应商、客户等的变动,影响了整个集团的合并报表生成;二是如需要做完成整个医院经营状况分析时,必须把每个账户的数据另外导出加工合并,既浪费了人力与时间,更重要是不能及时地获取各项有效的财务数据。因此,广东省中医院自2008年起使用了基于大型集团的EAS财务管理系统,基于同一个数据中心,建立一套既拥有相互隔离的账套,又是一套集中的、可查询、可汇总、可分析的集团账,设置统一的科目管理、人员权限、业务流程、应收款管理、供应商管理、资金管理及监控等。

(四)分析评价

通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法,建立统一的财务分析体系。分析体系把时间段分为月、季、年,根据时间段的不同要求,制定不同层次的财务指标,把总院、分院与分门诊间及以前年度相同财务指标进行对比,如由于时间间隔相对较短,每月的分析注重于医院基本情况分析,注重于收入支出总额、医药收入构成比例、每百元收入支出比、应收账款构成及收回情况、参保病人平均基本定额等指标;每季总院、分院、分门诊需要对其经济运行情况进行相对深入分析,以综合评价其每季度以来方针政策的正确性,因此,在每月指标的基础上增加对门诊住院病人平均费用、预算执行情况、各类(医保、公费、自费)病人构成比例、资产周转率等指标的分析;每年再对总院、各分院、分门诊及整体财务状况进行汇总分析对比,同时向全院职工汇报医院一年来的经营状况。通过定期开展财务情况分析,进行同期对比、分院、分门诊间对比,发现存在问题,揭示潜在风险,及时查明原因并加以针对改进。

上述战略导向的集中统一的财务管理模式,通过对财务管理工作的统一管理,对医院的人、财、物进行一个统一的监控,使得医院能统一制定并落实医院的规章制度,降低行政管理成本;实现资源共享,以便于调动资源、合理配置并提高资金利用率,降低资金成本;实行统一采购,降低采购成本,节省费用,发挥规模效应,实现管理效益最大化。

三、集团化财务管理模式面临的困境及对未来发展的设想

现时,广东省中医院已初步建立集团化的财务管理系统,能快速实现财务数据的分解、合并与分析,能从整体反映整个集团医院的财务状况。但现时仍有部分业务数据与财务软件未能做到连接,无法对相关的数据进行实时的反映,另外,要获取相关的数据还需要增加人力,在人工汇总数据及加工数据的过程中,还存在出错的可能,影响会计数据的真实性。针对上述问题,广东省中医院正着手建立一体化模式的财务信息管理软件,实现由人动直接反映到劳资变动的人力资源系统、对申购-采购-入库-付款一系列采购流程管理的采购及设备材料管理系统、对药品库存进行实时监控的药品管理系统、对集团-各医院及门诊部-科室三个层次收入成本的自动采集系统。信息化的财务软件对集团所有分院的财务数据和经济信息都从经济业务发生的源头直接采集,做到医院集团的财务信息实时传递、共享和集中管理,保障信息真实、准确、完整、有效,从而实现对各单位财务核算的进行集中监控的目的。各级管理人员在权限允许的范围内利用自己设计的控制标准对经济业务进行实时控制。

参考文献:

1、冯韧,袁春梅.医院集团化模式由松散型向完全紧密型转变的探讨[J].财会通讯,2007(10).

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（一）对预算管理不够精细，管理模式僵化。根据预算管理的要求，预算单位必须根据事业发展任务编制年度财务收支计划。但一些广电企业在编制预算时，依然遵循原事业单位的惯例，经常出现缺乏依据的拍脑袋数字，造成预算项目不科学、预算金额不准确的现象。多年来，单位预算编制大多采取的是“基数加增长”的方法，一些单位拿着资金找项目，该列的列不上、不该列的年年有，并随意提高支出标准，造成执行与预算严重脱节。

（二）机构不健全，人员不配套。财务管理机构是企业管理的中枢，但由于多数广电事业单位集团化改革后，没有建立与之相配套的财务管理机构，仍然有一些事项由部门之间互为代管，财会人员兼职多，财务管理目标不明确，会计不按规定进行记账的事情时有发生，严重削弱了企业财务管理的职能和作用。

（三）制度不完善，监督不落实。由于部分企业没有制定会计核算制度和标准，资金和生产管理无定额，费用列支不规范，材料消耗没有完善的统计和计量，安装操作现场管理混乱。有的企业虽有一些管理制度，但却得不到执行和实施，监督处于失控状态，财会人员对不合理的开支费用和浪费视而不见，只要领导签字就给予报销，这不仅造成了管理上的低效率，也形成了管理上的许多漏洞。

（四）盲目投入资金，忽视成本核算。多年来，广电事业发展基本靠财政拨款，等靠要和按行政首长要求办事的陈旧观念仍很突出，盲目投入资金，追求数量，不讲质量，忽视成本核算，有时只顾眼前的政治需要，忽视了长远的经济效益，致使投资决策失误，物耗上升，废品增加，库存积压，给企业带来了不应有的损失。

（五）固定资产管理意识淡薄。集团化改革后，部分广电企业国有资产管理与财务管理脱节，没有严格的核算制度，账目不健全，核算不严密，账外资产多。有的资产虽然有账，但反映内容不完整，账本不配套、账物不相等；购买、经营使用制度不健全，流失、丢失的现象时常发生。一方面，资产实际已经报废、损失或完全失去使用价值，却长期挂账未作处理；另一方面，一些单位存在着账外资产未入账，游离于有效监管范围之外，导致资产处置更加随意，流失更具隐蔽性。

二、强化广电企业财务管理的几点对策

（一）更新观念，建立企业新的预算和财务管理模式。一是严格按预算组织收支，体现预算的准确性、严肃性。切实谋划好全年收支情况，努力使预算最大限度得符合实际，进一步减少预算结余情况的出现。对于结余出现的资金要加强分析，查明原因，为以后的预算编制工作提供经验。二是转变财务管理方式。财务管理必须由过去的会计核算为主向管理为主转变，把财务只管记账、算账、报账的传统模式转到强化财务内部管理，提高财务工作质量上来，彻底消除等靠要、花钱大手大脚，重建设、轻管理，收支无节制等陈旧观念。

（二）建立健全财务管理机构，努力提高财务人员素质。财务管理机构是企业实施财务核算管理和监督的重要部门，只有建立健全财务管理机构，才能保证财务管理措施的顺利实施。积极打破过去那种只以会计核算为主，财务、会计一体化的旧体制，同时要按照会计法及有关规定，选配财务管理人员，做到环环紧扣，事事落实。另外，财务管理人员要不断加强财经法规、财务管理、财务核算、广电网络等知识的学习，努力提高自身的政治思想素质、理论素质、业务素质，为保证会计核算的准确性和提升内部管理水平奠定坚实的基础。

（三）强化成本核算，提高经济效益。企业要发展，必须强化成本核算，对企业的经济运行状况实行全面监控。搞好成本核算，这对企业厉行增产节约，推行经济责任制，改善经营管理，提高经济效益，具有十分重要的意义。广电企业的成本核算应真正体现一个全字，要对广电服务过程中的固定成本与变动成本，直接费用与间接费用等加以区分，并通过科学可行的会计数理进行核算分析，做到管算结合，算为管用，既为财务管理决策提供信息，又为发现问题，挖潜创新，强化财务管理提供条件。

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为了应对国内外企业激烈的竞争，现代化企业逐渐走上集团化经营管理道路。集团化企业与单一企业相比，其内控管理内容和环境更为复杂、内部控制难度更大，使得内控管理中存在一些问题。内控管理作为现代企业最主要的经营管理手段，集团化企业要想增强核心竞争力必须提升内控管理水平，确保自身运行高效与稳定，逐渐走上可持续发展道路。

一、集团化企业内控管理中存在的问题

（一）内控管理认识不够深入

经营者和员工对内控管理的认识不够深入和全面，导致对内控管理形成了片面认识。比如，部分集团化企业经营者比较重视财务管控，忽视企业整体作业流程的全面管控，以及员工行为的管控；部分集团化员工认为内控管理就是相关领导和负责人的签字，这种认识不仅片面更是不对。所以说，经营者和员工对内控管理认识不够影响着内控管理效果的发挥。

（二）内控管理团队素质不高

许多企业凭借经验实施内控管理举措，尤其一些集团化企业更是依靠负责人魅力和能力来实施内部管控，缺少一支成熟、专业化的职业经理人队伍，导致内控管理根本发挥不了作用。另外，由于缺少较为成熟和专业的经理人团队以致于集团内部形成不了一套切实可行内控管理体系，自然内控管理效果不明显。

（三）内控管理结构不完善

集团化企业一般在内部应设置董事会作为最高权利机构，按照权限在董事会下设置监事会，负责管控总经理工作情况。可是实际工作中，董事会和监事会的作用往往被弱化，仍然存在严重的个人主义行为。另外，内部审计机构作为内控管理的主要负责机构，集团化企业必须设置内部审计机构负责控管工作。实际中往往没有设置此机构，即使设置也根本发挥了作用。

（四）内控管理不到位

企业实施内控管理的主要目的在于控制企业的经营风险，比如，资金风险、税务风险、法律风险等。企业由于缺乏一套成熟的、切实可行的内控管理体系和方案，即使发生风险时能够马上得以控制，但是难以对类似风险形成常态化的预案，最终缺少风险发现系统、评估系统等内容，导致内控管理不到位。

（五）内控审计执行力度不足

内控审计作为内控管理的重要内容和工作，是内控管理的一种监督形式，也是内控管理发挥作用的基本保证。为了充分发挥内控设计的监督与管控作用应在企业内部设置专门审计机构和审计人员，不应由财务人员兼任，同时由总经理直接领导。可是，实际中内控审计力度不足现象时常发生，以致于内控审计流于形式。

二、集团化企业内控管理问题的有效解决措施

（一）优化管理组织

为了切实解决内控管理中存在的问题，应科学合理地设置内控结构、优化管理组织，确保集团化企业实现内控管理的目标。为此，集团化应先建立健全的内部控制制度，使内控管理措施得到彻底地贯彻落实。另外，还要明确各个机构、部门和人员的职责和权限，并对整个业务流程进行跟踪监督，以免形成责任推诿等不良情况。

（二）提升管理水平

与过去相比，市场化经济要求经营者具有成熟、专业的管理理论和技巧，不能单纯地依靠个人魅力来进行管理。为此，应通过一些内训、外训等培训辅导课程提高经营者或相关内控审计人员管理水平，才能使集团化内控管理“更上一层楼”。同时，培训辅导有助于提高经营者和员工的综合素质、强化人与人之间的默契程度，进而有利于实现内控管理的目标。

（三）建立健全的内控管理机制

集团化企业想要充分发挥内控管理的监督与控管有效性，必须建立健全、切实可行的内控管理机制，做好风险乙预防与控制工作。为了实现这一目标，企业必选制定一套成熟的风险预案，涵盖风险发生因素、风险控制措施等内容，遇到风险能够及时、妥善使其得到解决。另外，还要将事前预防、事中控制、事后解决有机结合在一起，形成一条闭环管理系统，充分实现内控管理中风险监督与控制的目标。

（四）发挥内控审计作用

内控审计作为内控管理的重要内容和部分，必须采取有效措施切实发挥内控审计的监督与管控作用。第一，加强内控审计的独立性和权威性。部分企业由于尚未认识到内控管理的重要性，企业内部并为专门设置审计机构和设计人员，经常由财务人员兼任。这种行为虽然能充分利用员工的才能，但不利于充分发挥内控设计的作用。为此，集团化企业应在内部设置专门的审计机构和审计人员，由总经理或董事长直接负责领导，不归其他部门领导与管理。同时，赋予其一些权限，确保审计工作得到切实的贯彻与执行；第二，创新审计方式和审计方法。针对不同情况采取不同的审计方式，能够提高审计工作的有效性。必须，针对举报、投诉等情况以“查”为主展开审计活动；针对业务终端应以“预防”为主展开内控措施，等等。

三、结束语

在竞争如此激烈的我国市场，集团化企业要想增强核心竞争力和提高管理水平，必须加强内控管理力度、切实发挥内控管理有效性，才能监督与控制生产经营中存在的风险，使企业实现稳定与健康发展。为此，针对集团化企业内控管理中存在的问题，应优化管理组织、提升管理水平、建立健全的内控管理机制、切实发挥内控审计作用，才能使集团化企业在竞争激烈的市场上获得生存发展的机会。

参考文献：

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一、引言

近年来，国有企业的发展态势异常迅猛，并逐渐向集团化的趋势发展。为适应日益激烈的市场竞争，国有企业集团需要及时构建有效的财务管理体制与之配套，这样提高其财务监控能力，从而达到降低财务风险，优化企业资源配置的目的。然而，由于内部体制和外在环境等各种因素的制约，我国国有企业在财务管理体制的构建上仍然存在着诸多的问题，由此引起产权不清、资本结构不合理、资金管理松散和财务信息失真等一系列问题，严重制约了企业集团的健康发展。因此，探索适合我国国有企业集团发展的财务管理体制，具有非常重要的现实意义。

二、财务管理体制的一般模式

企业财务管理体制是明确企业各财务层级权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置财务管理权限。根据企业财务决策权和管理权的下放程度，可以将其分为三种类型：

（一）集权型财务管理体制。在该体制中，企业的财务管理决策权都集中在总部财务部门，下属财务部门执行总部的各项命令。这种将财务决策权集中统一的管理体制，最大限度的利用了企业的各项资源，并有效地降低了资金成本和风险损失。但其却不易发挥各所属部门的积极性和主动性，决策程序易受财务主管的主观意识影响。

（二）分权型财务管理体制。在该体制模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。这种体制模式有利于针对本单位的问题及时作出有效决策，分担经营风险，但却可能导致资金管理分散、成本增加、费用失控的问题。

（三）集权与分权相结合的财务管理体制。该模式的实质就是集权下的分权，企业对所属单位在所有重大问题上的决策与处理上实行高度集权，各所属单位则对其日常活动具有较大自。它吸收了集权型和分权型财务管理体制各自的优点。避免了其缺点，因此具有较大的优越性。

三、国有企业财务管理体制的现状及问题分析

国家对企业集团实行“放权让利”以及“政策引导”改革之后，这就要求企业必须构建更为合理有效的财务管理体系，从而降低融资风险，提高资金管理水平。然而，现有的财务管理体制己明显表现出不适应市场经济和企业集团自身发展需要的一面，主要有以下方面的问题。

（一）集团内部财权过度集权现象严重

我国企业集团大多数是由我国原有行政部门改制而来，一般采取集权式财务管理体系。对于整个集团战略目标的实现有重大影响的财务事项决策权，如资本变动权、重大投资权、重大筹资权等，均应集中于母公司，以实现对子公司的财务监控。企业集团包括各子公司被当作整体来管理，统一领导的财务原则绝对化。下属企业所拥有的权限过小，当临时发生的财务问题需要及时决策由于要层层上报审批，易贻误时机。

（二）资金管理体系不健全，缺乏控制

下属公司内部缺乏一套合理的资金管理体制，经营资金过多依赖母公司支持，反过来集团很难掌握下属企业的财务资金变动情况，单纯的资产监管模式或报表利润指标考核模式已经无法适应管理的需要。我国企业集团的财务控制大多局限于事后控制，事前缺乏预算，事中缺乏实时监控，这都将给集团财务管理带来一定的困难和风险。

（三）集团内部财务主体产权混乱，界限混淆

不少国有企业集团的形成都是以行政机构为基础改制而成的，在改制之初未及时对产权进行界定和归属分割，存在产权不明的问题。有的企业集团，将一些没有产权关系的企业“收编”或者“挂靠”在自己集团旗下，造成集团与下属企业产权关系模糊，企业成员间缺乏内在的产权纽带。

（四）财务信息系统不健全

真实、实时、完整的财务信息，是整个企业集团实施适时监控和科学决策的有利依据。如今，国有企业集团依靠单纯的资产监管模式或报表利润指标已经无法完全了解成员企业内部真实可靠的财务状况，更无法及时发现和化解集团已经存在或潜在的经营风险和财务风险，集团的经营活动就会陷入盲目、无序状态。

四、国有企业财务管理体制改革的优化策略

针对现存的我国国有企业财务管理模式上的弊端，本文试图提出一些可行的建议。

（一）合理分配财权，寻求集权和分权的最佳平衡点

企业的财务特征决定了分权的必要性，而企业的规模效益、风险防范又要求企业要进行适当的放权。企业财务管理体制的构建需要考虑集权和分权“成本”与“效益”。对于整个集团战略的关键性决策如投资决策、对外筹资决策以及重要资产的处置等，应采取集权管理。随着企业集团规模的不断扩大，各个下属公司也逐步走向成熟、规范，为了调动子公司财务人员的工作积极性，同时使母公司的财务人员有足够的精力参与整个集团的战略管理，应考虑将权力逐步下放。

（二）加强资金监管机制，实行集中管理

企业集团应该加强对子公司资金的监控，对集团资金集中调度和管理，实现集团资金的整合管理。其监控手段不应仅局限于呈报的财务表，更应通过专业手段甄别其财务报表的真实性，同时可以设置专门的第三方监管机构，严格控制资金的流向，调剂余缺。企业应积极建立一整套事前预算、事中监控和事后控制的监管机制。通过建立资金结算中心，统一负责母子公司资金的筹集、分配、使用和监督。同时也可借助网络技术，搭建财务信息平台。

（三）明细国有企业产权，理顺归属的关系

中国国有企业产权改革是一项复杂的系统工程，除了要加强产权改革的制度建设还应加大非法侵权的成本。要有效解决管理层在产权改革中的不规范操作问题，应提高违法成本，给国企的管理层以足够的处罚，要加大对违反信息披露规定处罚力度，让高额的违法成本制约管理层的违规行为。只有明晰国有企业产权关系，才能使所有进入市场的各个经济主体通过自主经营、平等竞争的方式从事生产活动，并成为自主经营、自负盈亏、自我发展的市场主体。

（四）致力于建立高度集成、实时、动态的财务信息系统

对于集团公司来讲，财务管理本质是对财务信息流的管理，要搭建及时、准确的财务信息，强化对集团内部企业资金结算的动态管理必须要借助于现代化的网络技术和网上银行业务。借助于集团内部的信息平台，可以随时随地了解各成员企业的经营状况和财务状况，统一调配资源，从而加速资金流转，提高资金使用效率，实现对集团内部横向和纵向业务的适时管理。

五、结束语

由于我国国有企业集团的特殊背景，在财务管理体制设计上仍存在着诸多问题。正确认识我国企业集团财务管理体制中存在的各种问题，并在实践中不断加以改进，有助于更好地发挥财务管理的功能，以确保企业集团持续、健康地运行。在此特别指出，就某一特定的企业集团而言，在财务管理体制的选择与设计上应充分考虑自身的现实情况，不应一律照搬他人的财务管理机制。

参考文献

[1]郭玉德.企业集团财务管理体制构建问题的探讨[J].商业经济，2010（9）：62-64.

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国际上有很多饭店企业已经成功地实施了饭店一体化战略，它们在市场竞争中获得了发展优势，在实施一体化战略上有着充分的实践经验，我国很多饭店企业也己经开始实施一体化战略了，但是与国际饭店相比存在着很多特殊性和局限性，因此有必要对国内外饭店一体化进行比较和分析，为我国饭店的一体化实施提供有利的建议和措施。

一、案例分析

（一）雅高集团

雅高集团的业务主要集中在两大部分：一部分为饭店及相关产业，另一部分为服务业。随着经济势力的增强，雅高很快走上了并购之路，实施多品牌经营，建立饭店集团一体化：该集团拥有索菲特、诺福特、美居、宜必思等众多品牌。[1]

雅高集团在实施一体化发展战略的过程中还实施多元化发展战略，至今，雅高的旅行与旅游业务包含旅行社业务、餐饮业务、列车服务及娱乐保健业务：70年代末，诺沃特公司已经有210家饭店，此时开始尝试进行多元化经营，大力发展餐饮业。1982年，诺沃特收购了杰克斯.波尔国际集团，其在欧洲是成品食品服务和餐饮特许经营的领先者，在餐饮代金券发行方面也处于世界领先地位，当时在8个国家代金券的年销售额为 1.65亿份。1991年雅高集团成功并购 Compagnie International des Wagons-Lits et du Tourisme，[2]该公司主要从事饭店、汽车租赁、列车服务、旅游商、成品食品服务以及高速公路餐馆等业务。2001年，雅高集团看到了员工援助项目的巨大增长潜力，收购了员工资询资源公司。[3]2002年雅高集团收购了德国饭店公司 Dorint AG30%的股票，还收购了澳大利亚最大的人力资源咨询公司Davidson Trahaire。[4]同时雅高旗下的芝加哥索菲特水塔和其他13个索菲特企业在世界主要大城市相继开业。2004年，雅高集团购买了法国最大的旅游公司一地中海俱乐部28.9%的股票。

（二）中国锦江集团

锦江集团是中国一家以饭店服务业为主业的大型集团，它通过横向兼并的一体化战略，除经营锦江在上海的下属饭店外，还通过控股、参股、接受业主委托等方式经营管理北京昆仑饭店、北京亚洲锦江酒店，唐山锦江贵宾楼、昆明锦华大酒店、吴江妒乡山饭庄等。[5]

锦江国际集团在实施横向一体化的同时还通过实施纵向一体化拥有了上海国旅、锦江旅游、华亭海外等5家国家旅行社；还合资经营“麦德龙”、“肯德基”、“新亚大家乐”、“吉野家”等著名品牌的餐饮消费，获得了额外的利润；它还控股“锦江酒店”、“锦江旅游”、“锦江投资”3家上市公司；除了酒店餐饮业外，锦江集团还从事特色房地产开发、土地储备以及受托管理集团酒店资产和投资企业，并与海外金融投资机构、房地产专业策划机构、大型娱乐跨国集团建立广泛的战略合作关系。[6]另外锦江集团还拥有自己的管理学院——中瑞合作的锦江国际理诺士酒店管理学院、上海锦江国际旅游管理学院，从事中、高级酒店管理专业人才培训。[7]锦江集团在实施纵向一体化过程中还发展了一些相关产业，如锦江食品，从事食品加工、仓储物流业，拥有“上食”和“稳得福”等自己的著名品牌。

二、中外饭店一体化发展模式差异分析

饭店企业在提高竞争力方面往往实施了一体化管理战略，一体化往往是通过横向整合和纵向整合来实现的。中外饭店一体化发展模式差异主要表现在管理模式、资本、产品以及市场等几个方面。

（一）管理模式比较

国际大型饭店集团都拥有自己的一套完善的管理模式。它们的优势主要表现在能够迅速把自己的管理模式引进或融入到新的成员企业中去，整个集团上到管理下到具体的岗位操作的每一流程都标准化、统一化，从而保证服务质量和水平的一致。但是与国际饭店集团综合运用各种方式特别是租赁经营、管理合同和特许经营相比，我国饭店集团基本上还是以直接投资为主，其他方式目前利用的还不多，与国际饭店先进化的管理模式相比还是滞后。

（二）资本

国际饭店集团扩张的基本途径主要有两条：一是以资本运作为核心的兼并收购；二是技术输出，包括特许经营、合同管理等锦江饭店集团是我们目前最大的国内饭店集团，经过近20年时间，拥有的饭店数目目前仅几十家。此外，我国资本市场建立时间还比较短，管理还不完善，加上政府对资本市场管制比较严格，也影响了饭店集团的资产运作。

（三）产品

国际饭店集团一般都有较成熟的产品体系，并通过品牌相互区别，在此基础上，品牌体系促进了集团知名度的提高。品牌可以提高消费者对产品的认知程度，增加销售量，并有助于建立顾客忠诚度。锦江集团在原有产品基础上开发了低档次饭店产品“锦江假日”，[6]还没有建立起完整的品牌体系，品牌建设的步伐比较缓慢。国内饭店品牌建设缓慢的主要原因在于产品体系狭窄，饭店品牌知名度不高；其次可能是集团对品牌建设缺乏足够的投入。

（四）市场

通过全球扩张活动，雅高己经初步构建起全球销售和组织网络，预订系统已经比较完善，使集团在内部实现了信息共享，极大地增强了集团的市场竞争力；我国饭店企业发展的市场环境不完善，由于投资主体不同，管理权归属各异，各部门、地区从自身利益出发，经营思想存在很大的差异，饭店业地区、部门分割的现象比较严重，市场环境需要进一步规范和完善。

三、结语

饭店企业实施一体化模式既有利也有弊，每个饭店企业在实施一体化过程中不能盲目整合、兼并，必须在认真分析企业自身及外部状况的基础上，寻求适合其自身一体化整合的具体实施模式，实现整合效用最大化，避免负面效应。

【参考文献】

[1]刘肖梅.我国旅游企业集团化进程问题研究[J].旅游经济，2004（4）：20-22.

[2]黄秋昊，赵媛.试论旅游企业集团化发展[J].南京师大学报（自然科学版），2003（3）：12-14.

[3]邓爱民.对中国饭店实行集团化的可行性战略分析[J].财贸经济，2005，（9）：15-16.

[4]孟芳.中外饭店集团发展状况对比[J].北京第二外国语学院学报，2000（5）：24-25.

篇9

摘要： 分析了费用节约产生的机理。通过企业间产权交易过程中两种费用的比较分析，解释了一体化动因下为什么两个企业没有合并为单一企业，而是采取了企业集团的一体化形式，同时讨论了企业集团产生之初成员企业之间的产权交易份额是如何决定的。

关键词 ： 企业集团；交易费用；产权结构；帕累托改进；一体化

中图分类号：F224.32 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）03-0013-03

作者简介：秦艺芳（1983-），女，湖南永州人，讲师，研究方向为企业管理理论。

0 引言

市场经济发展到一定阶段，一些企业①基于提高生产经营效率（竞争力）的考虑，以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并以产品、技术、经济契约等多种纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，形成具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人联合体，这就是企业集团（毛蕴诗等，2000年）。长期以来，国内外学者一直致力于破解如下问题：既然有了企业，为什么还会出现企业集团（即企业集团成因是什么）？企业集团是如何成为成员企业独立从事生产经营活动时的帕累托改进的？用交易费用②经济学解释企业集团的成因，已经先后有很多学者（Leff，1978；Goto，1982；徐金发，1992；胡雄飞，1995）做过尝试，尽管这些解释为企业集团的产生与存在的合理性提供了某些依据，但他们的解释并不能说是专属性的，相关分析没有超出单一企业理论的框架，因为他们的研究同时也适合于分析核心企业完全兼并成员企业重组成较大规模企业的情况，因而是不充分的。此外，信息不对称条件下当企业集团共用品牌时，成员企业的专用性资产总和起到了强化品牌信用担保的作用，也即强化了品牌传递产品质量信息的功能，使成员企业更容易在（现货）市场上取得信赖，从而完成终产品的交易——这个终产品市场上交易费用的节约被以往研究者忽略了，因而他们的研究是不完善的。本文认为，企业集团与企业一样，其产生的动因的确是为了获取交易费用的节约，但与以往的相关研究相比，试图在以下两个方面取得进展：其一，分析企业间一体化能够引起成员企业在终产品市场上交易费用节约的机理和原因；其二，通过一体化动因下对成员企业产权交易份额的分析，解释一体化动因下为什么两个企业没有合并为单一企业，而是采取了企业集团的一体化形式，解除理论界长期以来无法回答企业集团与单一企业形成动因完全一样的困扰。

1 交易费用节约与企业间的一体化倾向

为了讨论问题的方便，本文把现货市场分为产品市场和要素市场③。

企业在生产过程中不仅生产产品，而且还生产要素。一个有竞争优势的汽车企业产出的不仅是合格质量的汽车，还产出先进的管理知识，领先的制造技术，丰富的信息资源、有较高市场价值的品牌，以及可投入再生产的资金（资本）等。当两个企业间有过多的要素交易时，与单一企业产生之初一样，过高的要素交易费用促使二者产生了一体化的倾向。企业间成立一体化组织形式至少可以在如下两个方面节约交易费用：

其一是与单一企业功能一样，企业间一体化组织是替代现货市场中的要素市场进行资源配置的手段。企业间在现货市场上直接进行要素交易的成本是很高的，一方面可能是由于要素本身直接定价的困难（Cheung，1983），比如具有横向关系的小企业向大企业购买管理咨询服务，这种服务的外部性很难避免大企业的道德风险（没有哪个企业愿意培育出一个强大的竞争对手），还由于市场的不确定性，很难确定该服务对小企业的产出在边际上到底能够做出多大的贡献，从而很难基于价值给它定价，这时事后的利益分配可能就会比事前的频频计较、讨价还价节约大量的交易费用；另一方面可能是锁定效应使企业的专用性投资退出交易变得困难，存在一定的退出成本（Williamson，1975，1979，1980），比如纵向关系中，一轮胎厂为一汽车厂生产轮胎，由于轮胎具有专用性，当轮胎厂进行了大量的投资以后，很难保证汽车厂把资产专用性租金攫为己有的机会主义行为④，在这种情况下，建立一个一体化组织，使外部交易内部化就能够节约大量的交易费用。必须指出的是，一个长期的重复博弈的外部契约或许可以限制企业双方进行要素交易时的机会主义行为，却难以排除市场不确定性造成的要素定价成本，如前述的横向关系例子中，先进的管理技术给小企业带来的价值与外部市场环境是密切相关的，一个被高质量替代品充斥的、低迷的、近于淘汰的行业，再先进的管理技术也没有用，把市场各种可能的情况写进契约要么是客观上不可能，要么是成本相当之高——契约是不完备的，这时一系列内部契约的联结——企业间一体化既可以享受到外部长期契约的好处，从而限制成员企业的机会主义行为，又可以弥补外部长期契约的不足，摆脱事前市场不确定性引致的要素定价的困难。

其二是如果企业间实现一体化，那么相对扩大的专用性资产规模能够强化成员企业在产品市场上的信用担保功能，进一步减弱现货市场中的产品市场由于信息不对称所引致的逆向选择和道德风险的影响。以往的研究已经指出，至少在纵向关系中，资产专用性在企业间的要素交易中是不利因素，是要素市场上机会主义的来源。事实上，机会主义并不会因企业间的一体化而消逝。新一体化组织的机会主义行为来源于产品市场的信息不对称。在产品市场上，新一体化组织往往对自己终产品的质量更了解，而买方（或消费者）则是相关信息较缺乏的一方，即终产品市场交易中广泛地存在着信息不对称问题。由于产品质量与生产成本一般而言总是正相关的，所以在信息不对称条件下的市场交易中，理性的新一体化组织总有以次充好的激励。新一体化组织在实施以次充好机会主义行为中获取好处的同时，它必须面对产品受到市场抵制而退出市场的可能性。如果没有专用性资产，新一体化组织就可以变卖自己的全部资产而变换投资方向，这样它就可以即享受到机会主义的好处，又不受到市场的惩罚。实际情况却并非如此，新一体化组织通过加总扩大了的专用性资产规模使其产品受到市场抵制后变换投资方向比一体化之前更加困难，相对来说，为了一次机会主义行为付出的期望惩罚成本更加高昂，更不愿意选择机会主义行为，因此新一体化组织相对于一体化之前来说强化了成员企业在产品市场上的信用担保功能。这种信用担保功能是以成员企业共用品牌来实现的。由于共用品牌名称，成员企业不得不承担来自市场的连带性惩罚，即“品牌株连”。新一体化组织加总的专用性资产越多，退出当前市场移做它用的损失就越大，约束其成员企业维护品牌声誉的积极性越高。现货市场上理性的购买者考虑到这一点，就会认为规模越大的企业一体化组织越值得信赖，越有可能提供合格品（这里假定了规模与专用性资产总量正相关）。企业间新一体化组织的出现减弱了由于信息不对称所引致的逆向选择的影响，进一步繁荣了现货市场中的产品市场，与产品市场具有互补的关系。

综上所述，能够节约大量交易费用是企业间成立一体化组织的动力，在该动力的驱使下，企业到底选择哪种一体化形式，是核心企业完全兼并成员企业形成新的较大的单一企业，还是核心企业部分购买成员企业的产权形成企业集团，还有待进一步分析说明。

2 一体化动因下产权⑤交易的最优份额决定与企业集团的产生

交易费用的节约使企业间产生了一体化的倾向。正如上文分析所指出的，即使企业间没有任何产权交易，两个企业加总的专用性资产也能降低二者的产品在产品市场上的交易费用，极端地讲，就是一个国家内任何企业之间都存在一体化的倾向，那么，我们为什么没有看到整个国家的所有企业一体化为一个生产性组织的现象呢？！原因是企业间一体化本身是需要成本的，这个成本的存在使企业间不能无限制地一体化下去。企业间一体化会产生“组织成本”，它包括一体化组织成立时的协商成本、签约成本、成立后的运作管理成本。一体化组织成立时的协商成本、签约成本包括一体化组织成立时的双方的调研信息成本、讨价还价成本、产权交易费用等；管理成本指该一体化组织管理机构在权限内配置要素资源的成本、监督成本、成本等。事实上，也正是因为一体化“组织成本”的存在，才可能导致两个企业中的任何一个企业完全买下另一个企业的产权都不是帕累托最优的，也即出现了一体化倾向下两个企业一体化为一个非单一企业的情况——企业集团。

实践证明，企业间的一体化过程都是在一个核心企业主导下进行的。核心企业往往是一个较大的企业，被它一体化的对象往往是一个较小的企业（以下简称为“对象企业”）。企业间一体化过程对应的是核心企业的一个内部化过程。核心企业把对象企业内部化是对（现货）市场失效的解决方案，主要是降低要素在现货市场的交易费用，显然内部化程度（一体化程度）越大，核心企业用权力配置对象企业要素资源的权限就越大，所节约的要素交易费用越多；核心企业把对象企业外部化（分立，与“一体化”相反）是对组织失效的解决方案，主要是降低组织内部管理的费用（包括监督、费用），显然外部化程度越大，管理权限越小，管理费用越低。对于核心企业来说，拥有对象企业产权份额λ（0?燮λ?燮1）是其与该对象企业内、外部化程度的度量，代表着核心企业对成员企业的控制力。λ越大，说明核心企业与该对象企业内部化程度越大，外部化程度越小，说明核心企业对对象企业的控制力越大。令M（λ）表示内部化所节约的交易费用，它是一种“收益”，λ越大，核心企业用权力而不是用价格配置企业间要素的资源的能力及范围越大，企业间节约的要素交易费用就越多，故M（λ）是单调上升的。再令C（λ）表示内部化所追加的组织成本，包括额外追加的管理费用，一体化组织成立时追加的协商、签约等费用等，它是一种“成本”，λ越大，核心企业增加的管理权限越大，监督费用、成本都会相应增加，而且协商会更困难，签约费用更高，故C（λ）也是单调上升的。这里M（0）>0，C（0）>0，前者表示组建没有产权联结的松散的一体化组织也能带来成本节约，这个成本节约来自统一大规模的采购带来单位成本的下降、总的专用性资产在产品市场的担保功能所引致的信息成本（一种交易费用）的节约（是通过品牌共享实现的）等；后者表示即便组建没有产权联结的松散的一体化组织也需额外追加一定的组织成本。只要存在λ是[0，1]区间上的点，使M（λ）-C（λ）>0，就称两个企业存在一体化的动机，即通过一定程度上的一体化能够实现Pareto改进。当两个企业间存在一体化动机时，利用数学的有关知识容易证明⑥：一定存在λ0属于区间[0，1]，使M（λ）-C（λ）达到最大值，并且该最大值为正值。当λ0=0时，意味着组建没有产权联结的松散型的一体化企业集团是最优的；当λ0=1时，意味着组建紧密的完全一体化的单一企业是最优的；当0<λ0<1时，意味着组建带有产权联结的紧密型的一体化企业集团是最优的。注意核心企业与对象企业没有一体化动机时，企业间的交易完全在现货市场上完成，此时λ0=0。表1给出了企业间有、无一体化倾向条件下核心企业持有对象企业的最优产权份额选择之间的对应关系。至此，本文已经可以完全破解企业集团产生的问题了。正是因为存在大量节约成本（既包括要素交易费用也包括终产品交易费用）的空间使企业之间产生了一体化的动机，伴随着企业间一体化进程的深入，核心企业拥有成员企业产权份额的增多，不仅只会带来交易费用节约的增加，同时也会引起额外组织成本的增加，通过对二者的差额函数的考察很容易发现：有时由核心企业通过产权交易完全兼并对象企业并不是最优的，放弃一体化继续维持现货市场交易方式也不是最优的。这种情况下就产生了企业集团这种介于企业与市场的中间组织，它既是对成员企业各自单独进行生产经营活动的帕累托改进，同时也是对所有成员企业通过兼并形成一个单一企业进行生产经营活动的帕累托改进。

企业集团产生之初成员企业之间的产权交易份额决定于产权交易净收益最大化，是核心企业防止“市场失效”与“组织失效”之间最优选择的结果，是一种市场均衡状态。事实上，作为一体化模式之一的企业集团组织与企业组织一样，产生的动因只有一个，就是降低交易费用，并且是在最大可能的程度上去降低交易费用。

注释：

①本文中当“企业”一词单独出现时即指区别于企业集团的单一企业。

②所谓交易费用（成本）是交易双方进行交易活动付出的运作成本，包括讨价还价成本、签约成本、执行契约成本、信息成本（搜寻、广告成本等），它是交易中沉没的社会成本，不是交易一方付出的价格，更不同于产品生产成本。

③本文的“产品”一词没有限制语时指最终产品，“要素”一词指中间产品。

④指汽车厂在轮胎厂的专用性投资成为事实以后，利用专用性投资的退出困难要求降价，进行事后再谈判进行勒索的机会主义行为。

⑤产权是一个复合性的概念，国内外的经济学家和法学家至今没有找到一个公认的产权定义。本文认为产权是拥有者对企业的所有权、使用权、支配权、收益权和处置权。

⑥注意到“闭区间上的单调函数只有有限个间断点”、“两个有有限个间断点的函数的差函数一定有有限个间断点”、“闭区间上只有有限个间断点的函数一定存在最大值点”即可推导出该结论。由此可见M（λ）、C（λ）的性状只满足单调即可，不需要连续或者可导。

参考文献：

[1]汴生．企业集团存在与发展的经济学原因[J]．经济经纬，1998（6）：66-68．

[2]胡雄飞．企业集团与科斯的经济理论[J]．社会科学战线，1995（3）：66-72．

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以“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，以逐步实现城乡供水“同网、同质、同价”为出发点，切实加强组织领导，周密制定改革方案，整合归并既有资源，合理设置管理机构，统一规范运营机制，着力提升水务经营及服务管理水平，加快实现城乡供水经营管理一体化目标。

二、工作部署

城乡供水经营管理一体化改革工作总体按照“统一部署，试点先行，逐步推进，稳妥实施”的原则开展，力争通过三年时间的努力，全面建立起由水务集团统一管理、统一经营、统一供水的城乡供水经营管理一体化机制。具体分以下三个阶段：

（一）试点阶段。2010年底前，完成洲泉镇（含原由洲泉永秀供水服务站管理的大麻镇黎明村）范围内的城乡供水经营管理一体化改革试点工作，探明方向,积累经验,完善机制，为全面推进改革打好基础。

（二）扩面阶段。在试点成功的基础上，2011年底前，完成对具备“完成三级管网改造，全部封闭深井”这一基本条件的镇（街道）的城乡供水经营管理一体化改革工作。符合条件的镇（街道）必须在实施改革前一年的四季度排出改革计划。

（三）提升阶段。2012年底前，力争全面完成全市剩余镇（街道）的城乡供水经营管理一体化改革扫尾工作。当前尚未具备改革条件的镇（街道）要抓紧实施三级管网改造工作，并同步封闭深井，为加快推进改革工作奠定基础。

三、改革措施

（一）资产处置

1．被接管的二级供水企业相关资产的产权原则上保持不变，原债权和债务由所在镇（街道）负责处置，管网的日常管理与维护工作移交给水务集团，并由水务集团承担管网的日常管理与维护责任。

2．待全市城乡供水经营管理一体化改革完成后，由市国资办委托具备相关资质的中介机构对本次改革中涉及的管网资产进行全面清理评估后，统一办理移交及划转手续，入水务集团固定资产。

（二）人员处理

纳入城乡供水经营管理一体化改革范围的人员由水务集团以镇（街道）为单位，以各镇（街道）立户水表总量为基数，按1500只水表录用1人核定。改革前镇（街道）现有从事供水经营管理的人员在按程序录用后由水务集团负责安置，未录用人员由所在镇（街道）负责处置。

1．录用资格。2010年5月底前，经市人事局会同国资办、水务集团认定的，在原二级供水服务站从事供水经营管理工作的313名在职职工（含行政村管理人员）。其中：男性职工年龄必须在50周岁（含50周岁）以下，女性职工年龄必须在40周岁（含40周岁）以下，职工年龄核定截止期以各镇（街道）实施改革前一年的12月31日为基准日。

2．录用办法。（1）以镇（街道）为单位，由市人事局对符合资格条件的人员组织考核，具体考核办法由市人事局牵头，会同国资办、水务集团及所在镇（街道）另行制定。（2）对考核达到合格（60分及以上）的人员，由市人事局会同水务集团及所在镇（街道）按从高分到低分确定拟录用人员名单。（3）录用的人员经市人事局、水务集团政审合格后最终确定，并由市人事局会同水务集团及所在镇（街道）办理相关录用手续。

3．人员管理。本次城乡供水经营管理一体化改革新录用的人员为水务集团所属凤栖自来水有限公司下设供水服务站编制。供水服务站编制人员以属地安排为原则，即所录用人员原则上安排在原先所在镇（街道）；工作上由水务集团统一安排，待遇上严格遵照混岗不动编的原则。

4．录用人员工资标准及福利待遇详见附件。

（三）水价执行标准

城乡供水经营管理一体化改革工作完成后，由水务集团直接抄表到户，水价按城镇供水一级管理价格执行。

（四）遗留问题处置

在城乡供水经营管理一体化改革过程中涉及因各种历史原因造成的遗留问题（如部分农户用水由周边污染企业补贴水费或免费用水、部分未装表用水等），必须由所在镇（街道）在水务集团接管前妥善处置完毕。

四、工作要求

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新兴际华集团是目前全球球墨铸铁管研发制造商之一，同时也是国内名列前茅的双金属管、新能装备、职业服装、职业鞋靴研发生产基地。2012年，新兴际华集团首次进入世界500强企业名录，2013年荣列世界500强企业排名第406位。

响应市场需求

加快信息化建设步伐

为加速企业信息化建设，新兴际华集团携手国内协同管理软件品牌企业，共同搭建高性能的综合一体化办公平台。该平台的系统采用专业性能测评工具测试各项指标均能满足客户需求。

新兴际华集团综合一体化办公平台项目的顺利上线运行，为提升该集团对所属企业的综合管理服务水平，形成一个“上下协同、信息共享、动态监控”的管理网络，继而在集团内部系统快速建立信息沟通平台，实现知识、流程、门户的一体化管理模式，藉此增强成本控制与集中管控，落实集团IT运维服务整合等一系列发展举措提供了强大的系统支持，同时，更为大型央企单位强化内部管理机制带来了丰硕的现实效益。

为更加快速响应市场需求，明确进入世界五百强后的发展目标与举措，新兴际华集团决策层意识到企业亟需通过优化信息化建设总体设计，加快建设步伐，以此推动集团管理制度化、制度流程化，流程信息化，夯实企业发展支撑。

在通过对信息化工作持续深化发展的激励和促进的同时，加速信息化与工业化深度融合，继续沿着自助、融合、创新、提升的两化融合的管理方针，不断提升信息化应用管理水平，提升集团整体的核心竞争力，这是让新兴际华集团实现坐稳“世界500强”这一前景目标的有力手段。

搭建信息共享、互联互通平台

新兴际华集团综合一体化办公平台项目为了支撑该集团的信息化建设，建立起了一个信息布局合理、具有高度可靠性和扩展性、覆盖集团多家子公司和下属单位的协同OA办公系统。

一期协同OA办公平台建设内容包括：建立统一门户系统与协同办公系统，囊括公文管理、流程审批、辅助办公、移动办公等基础功能模块。

这套协同OA管理系统的完美上线，在协助用户改善、优化集团公司内部管理流程的同时，为集团全系统多子公司多部门员工间进行工作沟通提供了充分交流的信息平台，定制化的管理流程更是将提升集团每一位员工的工作效率落到实处。

同时，集团公司还能够利用内外网分离技术中的内网办公门户系统进行无缝集成，基于统一认证平台实现单点登录，这将有效实现集团公司内部工作流程的智能化转交、审批，并可在其子公司人员架构复杂、且无规律的条件下实现工作流程自动跳转上级领导审批等智能应用。

在系统的开发功能方面，新兴际华集团上线的一体化办公平台配置有公共模块，可以实现集团自行定制开发的需求，并可通过配置、调用组合模块来实现产生不同需求的情况下实现快速交付的能力。

此外，新兴际华集团的综合一体化办公平台在运行过程中各应用系统产生的数据可以随时进行互联互通、共享使用，且同步支持其他应用访问与调用。

建全员应用的协作办公系统

在项目价值方面，平台的搭建始终坚持“以需求为导向，以应用促发展”的方针，遵循“统一领导、统一规划、统一标准、分步实施、分级管理、网络互联、信息共享”的建设原则。通过建立覆盖全集团综合管理服务一体化信息平台，新兴际华集团实现了全集团系统应用以及信息、管理、运维、服务的分层次、分阶段整合；建立了全员应用的协作办公系统，通过先进成熟的计算机和通信技术手段建立了一个高质量、高效率、智能化的综合办公业务系统，为集团领导管控和员工日常办公提供信息服务，提高了办公效率，减轻了工作人员的工作负担，也节约了办公经费，从而实现了集团的办公无纸化、资源信息化、管理科学化；实现了对行政业务流程的规范管理，上下级之间的及时沟通，以及横向部门之间的协同作业。

用信息化

带动新型工业化道路

在系统的项目成果方面，新兴际华集团综合一体化办公平台项目的全面实施与上线，为企业按照“站稳世界500强，跻身央企30优，冲刺世界品牌500强”的新“三步走”发展战略提供了强大的信息技术手段与系统支撑。

实现企业运维、发展的信息化，不仅意味着平台建设的目的是实现提高集团综合管理和服务水平，降低行政后勤管理成本并提高工作效率的初衷与愿景，更是上升到以打通集团与所属企业的信息通道为出发点，构建统一门户与协同办公平台，促进集团整体管理水平的高度发展。

将信息化建设工作纳入公司生产、经营和管理的日常工作范围，让信息化覆盖物料、生产、成本、质量、设备、安全、科技管理等多个细化的方面，实现资源与信息的全员共享，也是体现企业战略的管控能力和水平，以及衡量管理决策科学性的重要准则。

以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路，这是目前实现我国工业现代化的大目标与大方向。而正是通过综合一体化办公平台实现了从组织融合、文化融合、知识融合、资源融合，再到企业发展动力、发展思想的融合，这成为了新兴际华集团作为“世界500强”企业实现新一轮创新驱动的发展引擎，引领着企业走上了一个个全新的平台，朝着国际一流企业迤逦前行……

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【中图分类号】 F241【文献标识码】 A【文章编号】 1671-1297（2012）11-0364-02

随着经济全球化进程的加快，国际劳动力分工和贸易格局发生了巨大改变，世界鞋类生产已逐渐被跨国公司所主导，进而形成了全球价值链（GVC）。中国鞋业经过近几年的发展，也取得了一定的成就。但从整体而言，其行业水平还相对较低，仍处于低附加值和原始设备制造商（OEM）的代工环节。因此，来自各方面的压力与挑战直面而来，各种技术壁垒和反侵销，自身区域竞争的加剧，以及劳动力成本提高和要素产业转移等等。

在经济不景气，相当数量鞋企关门歇业的情况下，百丽集团却在逆境中强势发展。推动其成长的重要原因离不开一体化战略。本文将以百丽集团为例，运用宏观分析工具、大战略矩阵等战略管理方法，从动因着手，探究其战略的实施以及一体化效果，进一步得出对策与建议。

一百丽集团实施一体化战略的动因分析

1.环境动因分析。

（1）行业集中度提高。我国大规模的鞋类企业较少，更多的则是呈现出“小、散”的特性，无法体现规模效益。随着竞争强度的加剧，行业平均利润率必然下降，企业两极分化现象不断加剧，导致一些企业的兼并、重组，而另一些企业也将退出市场，鞋类行业的集中度将逐步提高。

（2）行业利润趋于微。我国鞋类市场整体利润相对较低，库存压力较大。一些鞋类产品刚刚上市，想要提升销售量，不久便开始打折促销，是得整个鞋业市场一直处于高竞争的微利时代。因此，对于鞋企来说，为了能够长久的生存与发展，生产供应链中的每一个环节，都必须争取到更多利润。

（3）产业转型升级。随着我国人民收入水平的不断提高，人们对中高档鞋类的消费能力与日俱增。消费市场的日趋成熟，将会伴随着更加激烈的市场竞争，品牌优势就会更加集中。良好的品牌形象会带来更多的附加值，而一体化战略，能更好的整合企业自身的品牌。

2.公司动因分析。

一体化的业务模式，涉及产品的设计开发、生产、营销推广、分销和零售等。百丽采取独立的研发与运营方式，既缩短了产品的前导时间，又可以实现以市场为导向进行生产，以销定产。①整合仓储与物流。百丽将旗下所有品牌的配送进行整合，取消了成品仓库，从而利于减少库存压力；②小生产流水线混合生产。尽管百丽旗下各个名牌的鞋子款式各异，但它仍采取统一生产线生产，因此能大大加快了整体生产速度；③滚动式的生产计划。百丽车间采用“前三天进行产品生产，第四天进行补货生产”的方式，在提高速率的同时，扩大了产品的生产规模。

在渠道把控方面，百丽集团一方面加强自营店的建设，不断提升其比例；另一方面提高专卖营销网络的建设质量。通过以点带面，以自营店为基点，向四周辐射，逐步形成区域垄断，从而将市场网络建设得较为饱满，以成为区域内的强势品牌。

毫无疑问，加强核心企业对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，将使企业在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段利润的目的，因此，百丽集团选择了颇有优势的一体化战略。

二百丽集团一体化战略的实施

实施一体化战略，仅有策略而缺乏具体的途径显然是不够的。因此，百丽集团在一体化战略实施过程中是如何选择和规划具体途径的呢？百丽的商业模式是独一无二的，包括产品设计开发、生产、营销推广、分销及零售。这种垂直整合业务模式让百丽可以控制供应链，是百丽供应链的创新元素之一。

1.百丽拥有200多名设计师，分别分布在法国、意大利等，设计师们也会常年到国外寻找时尚灵感，以设计潮流产品。因此，百丽每年都会有一定数量的高质量设计作品。百丽旗下各品牌设计的产品图纸，在参加每年四季的内部订货大会之后，便会由主要地区发行第一批次的订单，包括详细的产品设计和数量。同时，产品上市以后，设计师将亲自到第一线，以查看鞋的销售情况，分析原因并进行改进，以应对市场需求。

2.百丽的一个产品的首批订单永远是50%，其余则都是以补单一形式来进行，当第一批的产品放到货架上时，商品部地区的产品经理根据销售，预计余下的50%的产品销售，并每周发出补货订单交予生产工厂，工厂根据接到的补货订单，准备原料完成生产，很大程度减少了产品库存积压。

3.百丽选择综合仓储物流，所有品牌的分布是综合的，并配以物流配送中心。此外，百丽取消了成品仓库，车间生产的产品直接装箱发货，非本地的产品将直接送到该地区的主要集散地和分销中心，再发往每个城市的配送中心。

4.零售终端也由百丽集团所控制，现在百丽在内地鞋类的自营零售店（包括自有品牌及品牌）共有7000多家，运动服饰的自营零售店则达到3000多家。换言之，中国内地的商业战场上，百丽已经布下了10000颗棋子，香港、澳门和和台湾还有215家，并且这一数字还在迅速增长中。

三百丽集团一体化战略效果分析

1.实施一体化战略的成果。一体化战略，使百丽集团对能够使用的原材料成本、可用性和产品质量有了更大的主导能力，不仅拓宽了市场营销和分销渠道，还对消除积压的库存和下降的生产能力有很大的推动作用。垂直整合的纵向一体化策略扩大了百丽的规模和实力，在一个鞋类市场达到了某种程度的垄断。而横向一体化战略使百丽达到一定经济规模，实现资源互补。因此，百丽拿到了零售市场的绝对控制权，对实现其长远目标产生深远的影响。此外，公司通过收购或合作的方式，有效地建立了与固定客户之间的关系，并减缓了对手的威胁，保持其竞争地位和竞争优势。

2.一体化战略实施后带来的风险。整合无疑将提高百丽集团在鞋类行业的投资，因而也增加了经营风险。服装、鞋业行业一旦处于低迷时期，行业利润不可避免会受到影响，巨大的利息负担就会随之而来，现金流甚至会面临断裂危险。同时，整合使企业扩大，想要脱离这些行业却非常困难。此外，由于大型企业想要保持竞争优势，就必须选择投资于新业务。百丽以中高端路线为主，现进一步开发二三线城市，然而二三线城市的消费能力比一线城市低，百丽的业务风险是不可避免的。

垂直整合将迫使公司依靠自身厂房的活动，而不是外部的供应来源。但这样做付出的代价可能会随着时间的推移而比外部采购更昂贵，公司将无法灵活地满足客户的产品类别需求。事实上，劳动和专业化生产的合理分工，往往能够降低成本，而某些方面的垂直整合无法达到这一要求。同时，垂直规模的发展，不仅需要更多的投资，并要求该公司掌握较深层次的技术范围，增加了管理的复杂性，从而导致市场信息缓慢。

横向一体化战略也存在一定的风险，百丽集团过度膨胀的生产规模和能力就要求巨大的市场需求和销售能力。横向一体化战略有可能导致组织上的障碍，“大企业病”就是很好的例子，并购后还会出现文化交叉难以融合的问题，合作过程中还可能出现自身的核心技术被转移和扩散等问题。

3.是否该选择一体化。大战略矩阵是战略选择和评价的一种常用工具，它基于两个评价数值：竞争地位和市场增长。适用于各类企业的战略，按吸引力的大小排序分列于矩阵的各象限中：

不难发现，处于第一象限的公司战略地位非常好。比如有的公司已经具有明显的竞争优势，那么，在这个阶段大幅度的改变原有策略，绝非明智之举，而一体化战略也许是行之有效的方法。

根据百丽的具体状况，其具有很大的市场需求，增长非常强劲，与同类竞争对手相比，也处于竞争优势地位。从大战略矩阵中可以看出，百丽正处于第一象限之中。所以，百丽需要不断强化自身优势，保持强势的地位，实现资源的有效配置，在此基础上进行一体化战略是可行的。

四百丽集团一体化战略的对策和建议

1.注重产业链的初期研发工作。自主研发，对提高自身的技术水平，充分利用自身的资源，提高内部员工的士气有着较大的作用。针对百丽现阶段盈利水平较高的局面，可以通过并购等方式，迅速获取资源，从而加大对生产链初期的研发投入，力争核心产品的创新和差异化。

2.管理整合。企业结构的调整会随一体化战略的实施而来，各部门的职能以及产权结构也会有所变化。虽然结构的调整能保持企业的活力，但这也不可避免地产生了管理风格和企业文化之间的矛盾。因此，百丽需要加强系统的功能，促进一体化管理，促进文化的融合，统一协调对整个公司的运作也是非常重要的。

3.管理信息系统的建立和完善。公司在产业链条上的延伸带来的问题也不容小觑，百丽集团的管理会随着层级的增加而变得复杂，整个信息的传导也将相对变慢。那么，作为公司管理层，其决策的能力就会受到外界的质疑。因此，必须建立和完善相应的管理和信息的传导系统，为一体化的实施提供技术保障，使得一体化战略的正常运作。

4.人力资源管理水平的提升。以目前的发展形势判断，对人的管理已经成为企业管理的重要课题，企业之间的竞争最为凸显的就是对人才的争夺。怎样才能创造优质的人力资源管理模式和科学的考评、激励机制，使得贤才必有发挥的空间，这百丽来说，是最关键的问题。

五总结

百丽集团实行一体化的业务模式，为其实行以市场为导向的供应链管理提供了基础，便于公司对供应链的各个主要环节进行及时、直接和有效的控制。以上的分析，不仅仅是对百丽的一体化战略的实施动因、实施过程进行总结，更重要的是可以为百丽今后的发展提供一些可行的建议，也对行业内其他企业的一体化战略实施提供了一定借鉴。

参考文献

[1]郭佰林.中国石化公司纵向一体化战略研究[D].对外经济贸易大学，2005

[2]闫玮.中国企业纵向一体化行为分析[J].生产力研究，2008.11

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[4]霍玉强.黎群 基于纵向一体化战略的商业模式研究[J].中国经贸周刊，2010（13）

[5]黄建军.李英. 销售渠道的纵向一体化或分离研究[J].企业管理，2011（18）

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当前国有供电企业改革已经较为深入，统计显示，当前我国建立财务公司的国有企业集团已经超过70家，总资产超3万亿。供电公司为国民生产生活提供必要资料，其财务管理已经受到国家重视，国务院国有资产监督管理委员会在国资发[2005]281号文件《关于做好中央企业2005年度财务决算和2006年度财务监管工作的通知》明确要求，各中央企业要结合内部机构重组和扁平化管理的需要，积极推进集团公司财务管理模式创新，加强财务集中管理，积极探索资金集中管理模式，加大财信息化建设力度，增强集团公司资源配置和财务监控能力。

一、企业财务管理集约化与一体化基本内涵

财务管理集约化强调以管理入手，实现企业效益最大化。在国企机构扁平化、财务集中化、信息化的要求下，财务管理集约化核心理念可概括为三大方面。

（一）优化核算环节，通过提升重视实现高效的财务核算，从而保障财务管理质量。

（二）供电公司财务部门为企业创效部门，要摆脱单纯的资金管理模式，让财务管理充分与业务流程融合，实现更好地创效。

（三）集约化财务管理为财务管理工作赋予了服务性质，要为公司其他部门提供财务服务，并对决策提供支持。

数据统计显示，当前世界500强企业实现集中管理的已经达到80%，电力公司如法国电力早已实现改革，成效卓越。以法国电力为例，当前法国电力已经成为世界最大的电力企业，在能源、电力工业方面影响巨大，财务管理上，法国电力实现了高度的集中管理，资金实现统筹、统一运作，融资实现统一规划。资金结算上，由流动资金管理与交易中心两个部门分管，实现了有效的流动资金风控与高效的资金归集。此外，法国电力还实现了余额收益统筹管理。

二、财务管理一体化操作重点

《关于加强公司财务集约化管理的意见》（国家电网财[2009]442号）已经初步制订了集团公司财务集约化、一体化方案，要实现“六统一，五集中”即统一会计政策、科目、信息标准、业务流程、组织体系，集中核算、资金管理、资金运作、预算调控及风险控制。笔者调查发现，财务一体化还应重点关注以下几个方面。

（一）预算管理

集约化要求下，集团性电力企业资金池必然扩大，收支流水量倍增，因此，集团公司必须强化资金管理，一方面，要按照谨慎原则，科学制定财务决策，强化预算编制、预算控制、预算目标设立，合理优化投资结构。另一方面，要拓展财务管控的广度及深度，重点关注骨干电网、智能电网等预算执行分析，实现预算分析常态化。

（二）强化信息交流

密切关注经济动向是公司持续发展的必然工作。供电公司为国企，因此，所在区域经济发生变化时，企业当积极向上级汇报，合力解决电网电价矛盾。同时，经济差异环境下，各地资源成本会出现差异，这就需要供电公司关注电价等方面问题，如城乡各类用电同价，电网一户一表改造等，从而为供电公司发展提供保障。

（三）规范会计政策

会计工作是财务工作的核心内容，也是国家电网对供电公司提出财务集约化执行方案的重要要求。由集约化进入一体化，必须继续对会计政策进行整合及规范，要求集团公司统一会计科目，树立财务流程，以规范并提高会计核算效能来为财务管理一体化奠定坚实基础，如制定会计政策指引、制定全面地ERP管理

办法等。

（四）深化资金集中管理

资金管理始终是集团公司财务管理的核心。财务一体化进程中，供电公司应该在以上三方面重点扎实推进的基础上，进一步深化资金集中管理，可实现集团账户直接划拨，尽可能提高母公司在资金管理上的集权性，提高母公司资金归集效率。要坚持统筹兼顾原则，充分考虑电网发展需求与公司投资能力，努力实现高效能资金安排，实现资金流动的可控与在控。

三、财务集约化进入一体化风险防控

财务一体化是财务集约化的更高层次，随着管理改革的推进，新型财务管理模式逐渐走向成熟，为防范管理风险，供电公司应当做好以下几个方面工作。

（一）制度体系优化

财务一体化要求供电公司财务管理实现手段网络化、业务流程化、机构扁平化、财权集中化，改革推进过程中，各供电公司应当密切关注内部财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统及财务信息控制系统，要按照财务一体化要求，在工作过程中持续对业务、财务系统进行梳理，保证财务系统完整、高效运行，进而实现效益最大化。

（二）风险控制建设

集团公司应当持续跟踪、关注财务集约化、一体化进程，及时对财务风险进行分析、监控，重点关注财务稽核，有针对性地开展风险诊断、识别工作，如“集中诊断行动”等，以提前发现财务漏洞，避免财务风险为供电企业发展带来阻碍。

（三）人员素质建设

新的管理方式带来新的管理要求。一方面，供电公司应当对在岗职工进行再教育，避免由于工作思想陈旧引发的制度落实问题。另一方面，供电公司应当积极引入人才，以新血液推动财务管理方式的革新。最后，企业还可以充分借鉴外部机构力量，对内部人员进行培训。

参考文献：

[1]莫晓明.电力财务管理市县一体化实践[J].中国电力企业管理，2013，18：23-24.