施工企业管理范文

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    二、企业文化对施工管理的作用

    美国着名管理学家彼得?德鲁克认为:管理不只是一门学科,还应是一种文化,文化对施工管理和发展具有十分重要的作用。首先,它是用共同的价值标准培养企业意识的一种手段,可以统一员工的思想,增强企业的凝聚力,加强员工的自我控制;其次,它能激励员工奋发进取,提高士气,重视职业道德,形成创业的原动力;第三,它是一个企业改革创新和实现战略发展的思想基础,有助于提高企业对环境的适应能力;第四,它有利于改善人际关系,使组织产生极大的协同力:第五,它有利于树立企业形象,提高企业声誉,扩大企业的影响。有效的管理,是提高施工生产效率的重要环节,重视对作业层的现场管理是企业经营管理体系中的根基。企业文化的好坏对企业管理的高效性同样至关重要的影响,如果企业员工对企业管理的标准化操作规程形成统一的认识与内心认同,企业有优秀的企业文化氛围,从企业新员工参加工作起,就进行岗前培训与企业文化培训,让员工统一对企业发展前景、发展目标、发展战略、价值观的认识,明确员工的责权利的关系,为企业规范管理奠定良好的基础。用先进企业文化提升企业管理是企业可持续发展的选择,企业管理的关键还是促进企业的发展,只有发展才是硬道理。常言道:企业大发展小困难、小发展大困难、不发展最困难,只有发展才能战胜困难。先进文化对企业先进管理的形成及发展具有强大的推动作用。因此,随着社会主义市场经济的发展,企业文化作为一种新的管理科学理论,不仅促进了现代企业管理的发展,而且还通过成功的企业管理又不断丰富着企业文化的内涵。

    三、企业文化对施工质量的作用

    一个优秀的企业,必定有优秀的企业文化渗透在质量管理之中。在具体工作中发挥企业文化对施工质量的作用,应从以下五个方面做好。是建立质量管理保证体系,因为施工项目的质量控制,是从工序质量到分项工程质量—分部工程质量—单位工程质量的系统控制过程。二是加强施工过程中的质量管理,要明确项目的组织机构和责任,加强对项目工程施工质量检查、分析和验收,实施文明施工。三是开展QC小组活动,运用科学管理方法,提高工作质量,以保证工序质量,实现工程项目总目标。四是树立精品意识突出“优”和“新”,“优”就是在工程的各级验收和各类评审中均应达到优良,“新”就是有意识采用新技术、使用新材料、体现新工艺、投人新设备,并将规划、措施和责任层层分解到班组和个人。五是营造浓烈的创优气氛。创一个精品,可以做到一箭多雕,管理、技术、质量、安全、思想政治工作,都以此为载体,利用报纸、电视、广播、简报、表彰会等各种形式的宣传手段和工具,鼓舞士气,教育员工,让员工知道精晶是什么,应该怎么做,与自己有什么关系,使企业和员工都能明白“质量是企业的生命”的道理。

    四、企业文化对施工成本管理的作用

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企业的领导者与管理人员缺乏全局意识，只注重施工阶段的管理，轻视工程投标前项目评审阶段、施工组织阶段及竣工结算阶段的管理，造成施工阶段处于孤立状态，阻碍了施工企业的可持续发展。基于此，施工企业领导集团要努力开阔视野，充分认识管理创新对于企业发展的重要意义，立足于当下，着眼于未来，培养超前意识，为企业营造一个创新的环境和氛围。除此之外，要树立全局意识，仔细研究施工中每一阶段的管理，提高管理创新的全局性和可行性。

2.盲目创新裹胁了管理创新的初衷

一些施工企业在管理创新的过程中，忽视事物的客观发展规律，在没有充分考虑企业自身实际条件的情况下，盲目引进外界先进的管理模式、手段及方法，导致一些创新成果不切合企业的经营实际，缺乏可行性与合理性，影响了施工企业的正常运转；还有一些企业，为了创新而创新，忽视了创新的本质目的，完全摒弃了传统的管理模式，拼凑一些看似先进的管理方法，不经过试验证明就应用到企业管理中，严重影响了企业的顺利发展。对此，施工企业的领导层要正确理解管理创新的内涵，处理好创新与应用之间的关系。组织专业审核试验小组，对创新的管理模式进行试验，根据试验结果并结合企业的实际条件进行调整，才能应用到企业的管理中；其次，施工企业要将新的管理模式要与传统传统管理模式有机结合，形成统一整体，共同为企业的发展服务。

3.配套措施不完善使创新成果夭折

施工项目涉及范围较广，规模较大，其管理创新需要综合各方资源。然而，一些施工企业在管理创新的过程中缺乏配套措施的研究，导致已经适应企业的先进管理模式因得不到相应配套措施的支持而夭折。企业的相关规章制度不完善，导致创新管理模式在施行过程中得不到保障，后续力量薄弱；其次，施工企业的管理创新缺乏技术支持，创新的管理模式在施行中一旦遇到问题，很难得到解决，甚至造难以维持；除此之外，管理力度小也是施工企业管理创新中存在问题之一，对于创新管理模式中一些不规范的现象，不能及时制止与调整，使施工企业的管理畸形发展。施工企业要充分分析以上情况，加快配套措施的建设，以管理创新为核心，制定与之配套的规章制度，并引进先进技术人员，提供技术支持，同时加大管理力度，及时纠正管理创新活动中的错误。

二、促进施工企业管理创新的具体措施

1.工程项目管理的创新

施工企业要瞄准全球化，使工程项目管理与国际接轨。要加强国际间的合作与交流，在合作与交流中，学习并吸收国外先进的项目管理方法与管理理念，从而结合自身实际情况，应用到企业管理系统中。除此之外，加快工程项目信息化建设，应用先进的管理软件，可以对施工项目中大量的信息及数据进行动态管理，从而提高管理水平和管理效率。

2.人力资源管理的创新

当今世界，人才是第一生产力，市场竞争归根到底是人才的竞争。对于人力资源管理的创新，施工企业要建立以绩效工资为基础的薪酬制度，提高可变薪酬的比重，并根据施工工作种类的不同，按等级对薪酬进行划分，同时考虑承包商及施工队的协作；建立以目标实现为导向的激励机制，以提高施工人员和管理人员的积极性，激励手段要多样化，并根据工作人员的不同需求实施相应的激励手段，对于施工人员的激励侧重于减轻工作负担，优化工作环境等，对于管理人员的激励侧重于岗位提升和提高权责范围。（本文来自于《企业改革与管理》杂志。《企业改革与管理》杂志简介详见。）

3.成本控制的创新

对于施工企业来说，成本控制的创新要涉及项目建设的全过程。从投标承揽任务开始到施工阶段再到交付竣工阶段，每一个环节的每一道工序都需要进行成本预测；通过选择质高价优的材料供应商来降低材料成本，缩短机械使用周期来降低机械设备成本，采用承包制度来降低人工费用支出；除此之外，完善项目合同管理也是成本控制的一项关键因素。

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中图分类号： TU7 文献标识码： A

引言

近年来,建筑行业的发展十分迅猛,在建筑施工中新技术、新材料不断涌现,并在工程施工被广泛推广应用。对于工程施工而言,施工人员和管理人员的专业技术水平无疑会起到决定性的作用和影响。如果建筑企业中的具有丰富经验的施工人员和能力水平较高的管理人员流动率过大,势必会不同程度地影响工程施工的进展,进而制约企业发展。

一、施工企业存在的管理问题分析

(一)人力资源管理薄弱

建筑施工企业人力资源管理还相当薄弱,根本的问题在于缺乏科学合理制度,缺乏合理的、有效的、适应于建筑施工企业的人力资源管理的方法体系。一些施工企业人力资源的管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上,没有专业的人力资源管理人才,没有制定相应的制度、措施及办法等。这种薄弱的人力资源管理状况不但一定程度上导致了国有施工企业的中、高层骨干正在向民营企业流失,从而带走了他们的经验教训以及业主和市场,还间接影响了项目团队的凝聚力、战斗力以及员工素质的提高,尤其是项目经理的素质有待提高。

(二)资金、物资管理混乱

施工企业资金管理制度不健全,有章不循,相当多的施工企业尚未建立健全预算管理制度。施工企业对于机械设备、材料等方面的管理,也存在突出的问题。如在建筑材料的采购方面,缺乏系统的管理制度,没有科学可行的采购供应计划,不能做到依据管理会计方法来合理确定经济合理的采购批量,采购批量和批次的确定缺乏科学的依据。个别采购人员为了“拿回扣”而超额采购、乱采购的现象比较突出。对建筑材料的保管、供应和处置未能建立科学可行的制度。另外,许多施工企业建立了内部租赁公司或租赁站,对机械设备、周转材料等,实行内部资源市场运作,总体情况是好的,但突出的问题是机械、设备的安全管理比较薄弱,隐患较多,超负荷使用设备的现象比较突出;周转材料的丢失、缺损比较严重,亟待采取措施予以解决。

(三)项目成本管理意识淡薄

不考虑使用成本的管理,严重的影响了施工企业的盈利能力,削弱了建筑施工企业的市场竞争力。

1、成本控制观念不强

虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识,并且各有一套管理办法,但是全员参与,全面、全过程控制的系统控制观念还不强,还停留在堵漏洞阶段,即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识,没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长贡献的价值认同度还比较低,对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。

2、缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系

许多企业没有建立自己的成本核算制度,成本核算对象的确定过于简单,人为地简化了成本核算环节,或是成本费用的归集与分配不配比,实际成本与预算成本不对应,不能满足成本分析和考核的需要。成本管理制度缺失,作业成本法、标准成本制度等得不到有效地贯彻实施。

3、全员成本意识差

领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为普遍。

(四)考核奖惩环节的问题

大多数施工企业,尤其是国有建筑施工企业缺乏对项目组成部门以及人员的绩效考评体系,项目实施过程中未能采用科学的考评制度和方法及时地做好考评工作,严重影响奖惩工作,还容易造成许多“后遗症”。即使项目竣工后,一些施工企业由于种种原因决算工作较为滞后,应缴的各项费用无法清算,账目不清,责任不明。由于绩效考核不及时,项目完工后的费用控制常常被忽视,费用超支现象时有发生,对项目效益影响较大。此外,项目绩效考核存在奖罚不对等的现象,国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。这种奖罚不对等,实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制,不利于调动广大员工的积极性,必然损害企业的长期利益。

二、解决方法的探讨

(一)强化人力资源管理

人力资源是现代企业中最重要的资源,如何有效地开发和科学合理地管理人力资源是企业走向成功的关键。目前的劳动密集型企业,尤其需要加强对人力资源的管理。针对企业人力资源管理问题,主要包括以下内容和方法:人力资源规划与设计方法、人力资源甄选与配置方法、人力资源招聘培训与开发方法、人力资源激励方法、人力资源绩效评估方法、薪酬管理方法等。施工企业的人力资源管理问题有其自身的特点。

(二)加强资金与资产管理

资金是企业资产的货币价值反映,是企业生存的血液。资金管理是企业管理的核心内容。资金管理的范畴和方法主要包括:

1、资金需求量的预测

施工企业是资金密集型的企业,其在生产经营过程中需要大量的资金,由此形成大量而繁多的物资财产,必须在对这些资金资产的管理中发挥应有的作用。一些建筑施工企业的生产经营过程中资金的支出渠道也比较复杂,其资金需求除可以按照一般方法预测外,也可以根据发包方的概预算和以往本企业的经验比例(如毛利率、间接费用比例等)来确定。

2、收入的管理

取得收入是企业经营的目标,也是企业资金的流入。施工企业收入管理的目标在于扩大边际贡献且加速资金回收。常用的管理方法包括本量利分析、保本分析、边际贡献分析、敏感分析等。而对于加速资金回收的管理方法主要体现在对应收账款的管理策略如合理制订信用政策等。

3、成本的管理

现代管理的总目标是改进成本信息质量、内容、相关性和及时性。工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求,在工程项目实施过程中,对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动,以达到强化经营管理、完善成本管理制度,提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见,加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。

(三)改进质量管理

质量管理的目标在于以合理的成本保证质量符合既定标准。这就要求对产品的研制、设计、生产、售后服务都要进行全面质量控制,以使缺陷在产生之前就被消灭。工程项目质量管理是工程项目管理中最关键的一个环节,该环节直接影响到整个工程项目的成败。对于建筑施工企业而言,经常会遇到大量的质量分析和工程质量评价问题。采用因果分析法可以清楚地表达原因和结果的关系,把所分析的问题变成结构图形,非常直观和清晰;但因果分析图只能对问题进行定性分析,不能判断各因素的影响度;层次分析法是美国A.L.Saaty教授最早提出的一种系统分析方法,它能将定性分析和定量分析进行有机结合。很多的质量问题和质量评价工作不可能建立数学模型进行定量分析,有的决策过程来不及进行过细的定量分析,只需要做出初步的选择和判断,采用层次分析法进行系统分析就能够简便而迅速地为决策者提供可靠依据。将层次分析法引入建筑工程质量管理,与因果分析法结合起来,它既直观又可测度,思路明确,方法简便。

结束语

综上所述, 本文对建筑施工企业的管理进行了简要分析，建筑施工企业若想保证职工队伍稳定、减少人才流失、增强企业凝聚力,在激烈的国内外市场竞争中立有一席之地,就必须要首先认清企业自身的问题和存在的不足,并及时采取措施予以处理解决,使员工心甘情愿地为企业发展奉献自己的才能。

参考文献

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二、重心移向项目管理，有利于促进建筑施工企业内部经营机制的不断调整完善

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2制定企业定额，加强经营管理工作

随着我国建设工程工程量清单计价规范的全面推广，由投标人在全面考虑工程情况、自身实力、市场行情、利润、风险等因素基础上，对拟建工程进行自主报价的模式，与以往“统一定额”计价模式存在本质区别。清单计价模式在创造一个更加市场化的环境和自主报价的前提的同时，对施工企业提出了更高的要求。然而由于历史原因和行业普遍习惯，大多数施工企业仍未足够重视“企业定额”的制定，仍习惯于依赖政府制定的统一定额，然后进行不同程度下浮，不顾企业成本的承受能力，导致投标存在很大的盲目性，将难以适应市场发展要求。只有在施工企业建立内部定额后，根据自身实力和市场情况，只有以企业自身的“企业定额”为计算依据，企业的报价才具有市场竞争力并产生利润。建立企业内部定额是动态发展的，在应用中必须随时监测，定期地进行修订与补充，逐步予以完善，使其更加科学合理，符合和体现企业的实际水平。企业内部定额的建立和完善，对企业参与工程项目竞标决策，科学地控制工程实际成本，增加经济效益，促进项目管理水平的提升，适应城市建设的发展和竞争，都将起到越来越重要的作用。随着企业定额标准的建立完善，对快速制定施工方案，合理安排工期，精确制定人员、材料和机械计划，以及建立公平奖惩制度均发挥重要的作用。使提高效率、节约成本成为大家的自觉行为，长此以往，将积淀为一种企业习惯和企业文化，最终形成企业核心竞争力。

3推行项目经理责任制

为了推进国有市政施工企业改革的深入进行，打破以往的经营模式，对工程实行内部招标，推行项目经理责任制。项目经理责任制是施工企业项目管理常用的方法，它是在项目法施工理论指导下产生，吸收了目标管理和责任制管理等理念，结合我国建筑企业施工管理的经验而逐步发展起来的。核心任务就是项目的成本控制、进度控制、质量控制、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理和组织协调。工程中标后，采用内部投标竞争，即根据中标工程具体情况，公司设定项目承包限价及工程量清单，各项目经理部根据工程量清单及施工图、招投标文件、施工现场情况进行成本分析后报价，价低者优先；也可以根据工程实际情况，直接委托具有经济实力强、承担风险能力强、项目管理经验丰富、争取利润能力好、且在工程投标过程中做出较大贡献的项目经理部。这样，公司直接与项目部签订责任承包合同，明确责、权、利的关系，项目部不单独设会计，其成本核算由公司财务负责，分项目建立台帐。每月按工程项目编制月成本报表上报企业财务，以使公司及时、准确地掌握各项目部的经营状况，了解工程进度和成本控制。工程项目全部完成后，考核盈亏情况，按合同进行承包兑现。

4加强人力资源的管理