项目管理基本知识范文

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《建设工程项目管理规范》GB/T50326―2006对建设工程项目管理（construction project management）作了明确的阐述：“运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动”。施工方是受业主委托承担工程建设任务，其项目管理的目标应符合合同的要求外，还包括施工的安全管理、成本、进度、质量目标。其任务包括：施工安全管理、成本控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理以及与施工有关的组织与协调，简称“三管三控一协调”。

施工项目管理的特点主要包括人力、物资、机械设备、技术和资金等各种资源要素在项目施工的过程中逐步实施。对资源要素进行管理主要体现在三个方面：一是对资源要素进行优化配置，即适时、适量、适当配备或投入资源，达到人尽其才，物尽其用，各尽所能，满足施工需要；二是对资源要素进行动态管理，即按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各种资源要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；三是合理、高效地利用各种资源，实现项目管理综合效益。

施工项目成本控制的特点

施工项目管理与成本控制始终是一个动态的过程，必须按事先、事中、事后所发生的过程进行动态控制。项目成本控制就是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力、物质和费用进行监督、指导、协调、控制，及时发现和纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本之内，应满足：材料、设备进场数量和质量的检查、验收与保管；材料领用、消耗；任务完成结算单及验收合格记录；质量、安全、文明施工完成情况；财务支付状况。这一过程是项目在施工过程中反复循环的过程，对施工项目过程的监控，必须建立内部监管机制。

公司内部监管机制建立

公司内部监管机制流程主要包括：

成本管理总流程见下图：

目标成本管理流程见下图：

劳务分包管理流程见下图：

材料管理流程见下图：

施工现场材料管理流程见下图：

专业分包管理流程见下图：

机械费用核算管理流程见下图：

其他直接费和间接费核算流程见下图：

必须树立新的成本管理理念。施工企业从工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到全部工程完工，项目解体为止，整个运行过程都将影响成本的变化。从传统管理模式向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变。成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。成本管理对象除生产成本外，已逐步扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、安全生产成本、方案设计成本、体制机制成本、人才培养成本等；既有事前事中的成本管理，又有事后的成本管理；既有对已发生的实际成本进行核算，又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测；既有以财务收支数据为依据的成本报告，又有以方案、工期、质量、安全、技术、无形资产等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念，必将从生产成本扩展到企业的各个领域，并伴随着市场经济的发展，企业外部环境的变化而不断向深度和广度扩展。因此，树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

加强施工企业成本管理的几点思考

必须解放思想，转变观念，以“三标一体化管理体系”（质量/环境/职业健康安全管理体系）的管理理念树立“高质量，低污染、高安全、高效益”的市场竞争观念。

首先要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，建造始终有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。

其次要树立效益至尊的观念。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作，形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。严格执行公司《主任会计师委派制管理办法》、《预结算工程师委托制管理办法》、《安全工程师委托制管理办法》。

三、正确处理好成本与质量、安全、环境卫生、职业健康及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。

四、树立科学决策，化解市场风险的责任意识。把风险降低在可控

范围之内。

五、牢固树立以人为本的成本管理思想。成本管理的主体--―人，是

决定成本高低的关键因素。因此，必须重视挖掘人力资源，极大地调动人在成本管理中的积极作用。要鼓励和保护员工展开合理化建议和技术改进活动的积极性、创造性。更有效地利用和节约能源，降低消耗，采用新技术、新工艺、新材料、新设备，精打细算，精耕细作，为降低成本提高效益做出贡献。

六、必须搞好工程项目成本的测算评估，推行目标责任成本管理。建立工程项目成本预测评估制度，科学合理地确定各项目标成本指标、是现代施工企业成本管理的又一特征。因此，工程项目一开工，必须由法人、

项目经理部按照下管一级、谁管谁测评、评干谁测评的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正地进行测评。测评的主要内容：

测评投标报价的科学性。通过广泛深入的市场调查、论证和详细

的现场核算，来检验投标报价是否合理，有无错编错列，漏算漏项现象，将报价成本与现场测算成本进行对比，测算评估出经营效益，对指标项目目标成本进行分解。

合理测定目标成本。通过施工方案的优化，科学设定项目成本管

理体系，按作业层直接成本费用（人工费、材料费、机械使用费、现场独立费）；项目部间接管理费；上级机关管理费等进行分层测评。按单位工程、分项工程和施工工序所耗用的实物量，测算出市场能够接受的成本单价，科学确定各项成本指标。

建立目标责任制管理。根据项目测算评估指标，对项目工期、质

量、安全、利润、上交款、现场及队伍管理等按项目工期、年度进行分解，建立纵向到底、横向到位的目标成本管理体系，签订纵向到企业法人――项目经理部――各作业层班组、个人；横向到企业法人――各分管领导――各业务部门―--个人的目标责任合同，按照奖罚对等的原则，实施重奖

重罚。将优胜劣汰的市场竟争机制引入企业成本管理之中，真正形成全员、

全方位、全过程的立体式动态成本管理体系。

七、必须建立以“成本否决”为核心的成本管理制度

模拟市场，实行“成本一票否决”。上至企业的第一责任人，下

至各责任成员，都必须树立成本第一的责任意识，必须从思想上确立不懂成本管理的项目经理不是合格的经理；不会成本管理的项目班子不是好班子；不搞成本核算的项目经理不能担任项目经理。

强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测

所确定的成本目标就是一个盲目的、脱离现场实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本管理中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证“成本一票否决”的科学性、权威性。

（3）做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的一切因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是党群管理等方面，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本和功能、成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与体制机制、成本与市场竞争等可行性论证、客观上要求成本管理必须与生产经营的动态因素相结合，把企业管理集中在成本管理上，用成本效益作为检验企业其它各项工作的标尺。

八、完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路。

首先，要建立法人――项目经理部――作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。法人为经营决策、成本利润、资金控制中心；项目经理部为工期保证、质量创优、成本核算、资金回笼中心；作业层为施工生产、现场管理、队伍管理中心。建立以企业法人为核心，项目管理为重心，作业层管理为基础的成本管理体系。一个项目只允许设一本财务预算总帐，一本成本物资总帐，作业层建立规范的成本核算台帐。实行日清月结，能核算出当日成本收支，及时调整估算出当日成本盈亏的的管理机制。

其次，建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制，完善内部的成本激励机制。按岗位责任、工作目标、成本内容与每个人的工资挂钩，上下浮动，促使全体员工在实现各自成本责任目标的同时，实现整个企业的成本利润目标。法人机关实行岗位责任与目标管理绩效挂构工资制管理，项目部按每个人的岗位职责、完成进度、工程质量、安全生产、成本效益、实际出勤等确定合理基数，进行分配；作业层实行工效挂钩分配制，即按成本超节、完成劳动定额、安全质量等确定工资收入，按计件分配。通过激励机制的建立，促使企业各级管理者主动参与成本管理，关心企业效益。完善内部的成本控制机制、利用项目不同承包模式鼓励职工试行模拟股份制按比例配股、通过不同形式参股等，实现股权多元化，让职工能够而且愿意以某种方式参与企业的监督控制，在生产经营的每个环节，对每项成本支出都建立严密的内控制度，能提供真实准确的成本数据报告及偏离目标成本的信息，为决策者提供科学的决策依据。

三是依靠科技创新实现降低成本提高效益的目标，随着科学技术的发展，成本管理正在从经验型走向精密管理，降低成本的根本出路在于科技创新。信息化时代下的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术，提高工艺，降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经济效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程上、放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上；放在制度创新、管理体制机制的创新上；放在提高现代化管理手段上；从而为降低成本提高效益打下坚实的基础。

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中图分类号：F406.72文献标识码： A

1、工程项目成本管理的任务

项目成本管理就是在保证工期和质量满足要求的情况下，利用组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务主要包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

1)成本预测就是根据成本信息和施工项目情况，对未来的成本水平及其可能的发展趋势做出科学的估计。通过成本预测可以使项目经理部在满足业主和施工企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案。

2)成本计划是建立在施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。是该施工项目降低成本的指导性文件，是设立目标成本的依据。

3)成本控制是对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取措施将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并反馈，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。施工成本控制应贯穿于施工项目从投标阶段开始直到项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。

4）成本核算是按照规定开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并通过成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项的的总成本和单位成本。

成本分析是在成本形成过程中对施工项目成本进行对比评价和总结工作。它主要利用施工项目的成本核算资料，与计划成本、预算成本及类似施工项目的实际成本进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的原因，检查成本计划的合理性，以便有效地进行成本管理。

成本考核是在施工项目完成后，对项目各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定将成本实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给出相应的奖励和处罚。

2、施工项目成本控制的方法

1）采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2）指标偏差对比控制法在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；⑧管理水平等。此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

3、施工管理及控制中存在主要问题1)人员素质不高

建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。项目管理的核心人物是项目经理,他是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。

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关键词：项目管理；成本管理；成本控制

Key words: project management; cost management; cost control

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0082-01

1 项目施工成本管理的缺陷分析

1.1 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差 近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争也日趋激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目承揽任务，以低于自己成本价不惜血本中标， 使企业陷入越干越亏的境地，有的企业不计成本盲目铺展，带资垫资施工，使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。

1.2 项目管理人员经济观念不强 目前，国内的项目部普遍存在一种现象，在项目部内部搞技术的只负责技术和质量，搞工程管理的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购和验收。这样表面上看来职责明确，分工负责，相互不扯皮，但是在项目管理工作中，当合同价款确定后，唯有成本管理才是创效益的有效途径，而且项目的效益就是企业员工的利益，企业承担工程任务，是为了维持企业的生存，谋求企业的发展，员工上班是为了拿工资，养家糊口，过上好日子。而项目的成本管理是靠与工程有关的每一个人的努力来完成的，项目的效益是靠大家的智慧来创造的。

1.3 成本管理在企业中没有落到实处 一些单位在经营成果的考核兑现中，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知道盈在何处，亏在何处，不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放，效益低下，潜亏严重，发展缓慢，一旦资金链断裂，后果不堪设想。

1.4 成本核算体制不适应市场经济的需要 传统的施工企业成本管理，主要是依据财务部门的决算报告，这种核算体制经常因业务人员提出成本报告滞后，而无法发挥成本管理的作用。如果管理者缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”，一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成的事实。这种管理模式，与现在企业管理的要求相差甚远。

2 项目施工成本管理的对策

2.1 必须树立新的成本管理理念 建筑施工企业工程信息跟踪、投标中标开始，经过组织施工生产到工程全部竣工，项目部解体为止，整个运行过程都会影响成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从传统管理模式向成本事前预测决策，事中控制调节，事后总结分析，考核兑现的转变，成本管理范围的变化，决定着成本管理质的变化，而这种范围和质的变化则是成本管理创新上的一次飞跃。因此，成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展；向企业的预测决策领域渗透；向技术质量管理等方面扩展。

2.2 必须搞好项目成本的预测评估推行目标责任成本管理 建立工程项目成本预测评估制度，科学合理的确定各项目目标成本指标，是现代施工企业成本管理的又一特征，因此，工程项目开工前，必须由企业、项目经理部按照标准评测，谁干谁评测的原则，组织有关职能部门，对工程项目成本客观公正的进行评测，其主要内容：①测评投标报价的科学性。②合理测定目标成本。③合理测评资金流量。④建立目标责任制管理。

2.3 建立以“成本否决”为核心的成本管理制度 ①模拟市场，实行成本否决制。②强化成本的预测控制。不深入市场调查，不通过科学的成本预测所确定的成本目标就是一个盲目的，脱离现场实际的目标。因此，必须建立生产经营过程中与成本相适应的预测监控和即时信息反馈系统，实施对生产经营全过程、各环节的成本控制调节，及时分析预测企业成本经营中所面临的困难和机遇，不断发现问题，采取调整措施，保证成本否决的科学性、权威性。③做好成本管理与其它各项工作的最佳结合。凡是影响成本的因素，不论是技术、行政、对外承揽，还是其它方面的管理工作，都应纳入成本管理的范畴，都要进行成本与方案、成本与资源、成本与工艺、成本与质量、成本与规模、成本与市场竞争等可行性论证。

2.4 必须完善内部成本管理体系，走科技创新增效之路 ①要建立法人―项目经理部―作业层三级成本管理体系，正确处理三级之间的关系。②建立科学有效的内部成本管理运行机制，努力形成责、权、利相统一，决策、运行、控制机制相配套的成本制衡机制。③依靠科技创新实现成本率降低，提高效益的目标。科技时代的施工企业成本管理必将与施工生产、技术工艺、企业信誉等交融在一起，在改进技术、提高工艺、降低成本消耗的同时，又通过强化成本控制，提高经营效益来促进科技进步。这就需要把科技创新增效的重点放在高、精、难、险的工程项目上，放在新技术、新工艺、新设备的开发应用上，放在制度创新、管理体制的创新上，放在提高现代的管理手段上，从而，为降低成本提高效益打下坚实的基础。

2.5 规范运作，强化核算，把成本管理贯穿项目实施的全过程 项目成本的形成涉及项目的整个周期。在项目的实施的全过程都要有成本控制意识。在组织施工生产过程中，每个部门、每道工序、经济活动的每个环节都要紧密衔接，互相制约，把成本管理贯彻于项目实施的全过程。在实施过程中，以月度为核算考核期，对应于月度施工计划，各分项工程从计划成本到实际成本，用以检验计划成本的执行效果。

3 结语

工程成本是影响企业竞争力的关键要素，因此，成本管理也是项目管理的核心，只有清楚成本发生的每个环节，从细节入手制定成本管理办法，才能达到控制工程成本的目的。随着技术和思维方式的改进，工程项目管理还会有许多新的问题涌现，需要我们在管理实践中不断总结不断提高。

参考文献：

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1.引言

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。

2.建筑工程项目成本控制存在的问题

2.1成本控制意识上

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

2.2成本控制机制上

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个预算和会计方面的工作概念，是预算部门和财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，预算和财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。

2.3成本控制手段上

从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理方法。目前，随着计算机应用科技的发展，许多预决算管理软件的推广和应用，大大的提高了建筑企业成本管理的工作效率，为实施建筑项目成本控制，对大量的数据计算和分析提供了便利，也便于施工过程中的成本控制。

3.建筑工程项目成本控制的对策措施

3.1建立起全过程的成本管理思想和相应管理机制

建筑施工工程项目成本管理要让项目部成员都认识到项目成本管理是每个成员的责任，也只有项目部每个成员共同担负起成本管理的责任，才能保证项目的总体目标的实现。在项目实施过程中的具体做法是：在确保企业获得一定目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络，将成本管理与建筑商、材料供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。

3.2有效控制人工费、材料费以及机械费

在建筑工程施工过程中，合理控制人工费、材料费以及机械费等是有效降低工程成本的一个重要方法。

首先，对于人工费的合理控制应做到：（1）严格控制耗工日数，避免实耗工日数超过定额工日数，严禁“窝工”现象的发生。（2）结合定额工资与实发工资的实际情况，有效控制各项直接费用。（3）加大技术人才的培养力度，加快工程进度，降低在人工费上的资金投入。

其次，对于建筑材料费用的控制则要做好：（1）把好建筑材料的价格关与数量关，并且应建立材料台账并加强管理。（2）在满足工程施工质量及相关标准要求的前提下，应尽可能选择价格较低的材料。并应尽量减少采购中间环节，争取较大的利润空间。（3）合理控制材料的采购数量，避免采购数量超过预算数。（4）在发生设计变更的情况下，应及时签证补充预算，按时计算进度款和价差。

最后，对于工程施工机械费用的控制与管理，加强对设备的维护与管理至关重要。在实际工作中，应加强对机械设备的定期养护与管理，确保其时刻处于良好的工作状态，在最大程度上提高机械设备的利用率和完好率。此外，对于租用的机械设备，必须要合理调度、加强各工序的衔接，切实提高利用率，促使其满负荷运转。

3.3加强动态成本管理

建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本的制订都是在上一个版本的指导下进行的。在可行性研究阶段所进行的成本估算，主要是从收益性方面对投资的可行性进行测算，随着方案的不断深化，应将目标成本逐渐细化，当主体工程施工图预算确定后，再形成最后定稿的版本。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括：预测待发生成本，绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。

3.4建立成本管理的配置管理系统

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一、项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。 而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。

二、施工项目成本控制及考核

1、采用技术、经济、组织措施控制法。

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2、指标偏差对比控制法。

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

3、成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

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一、施工项目成本管理控制的含义

建筑施工项目的成本管理控制就是在整个施工中，对工程所发生的所有费用支出，进行系统全面的进行计划、控制和核算，并以控制和降低生产成本为宗旨。进行成本管理和控制是建筑企业提高管理水平，降低生产成本，进而提高市场竞争力的主要手段之一。

二、施工项目成本管理控制的主要对象

第一，项目施工中各个环节产生的成本。施工项目成本管理控制的对象之一就是成本产生的整个过程，所以要对施工项目的成本进行全面、全过程的管理和控制。具体而言，有以下几方面的管理及控制内容：工程投标阶段，要根据工程情况和相关文件，预测工程成本，提出投标意见。在工程准备阶段，要结合设计图纸和其他相关资料编制具体的施工方案，对工程的成本进行事前管理和控制。在项目施工阶段，要以施工预算、劳动定额、材料消耗定额等标准，对施工成本进行管理和控制。在竣工及保修期阶段，也要对验收过程中发生的费用和保修费进行管理和控制。

第二，工程项目涉及的各个部门和单位。建筑施工项目成本管理控制的主要内容是日常发生的各种费用和损失。这些费用都是由各个部门，各施工队伍产生的。所以，也要以各部门和施工队作为成本管理控制的对象，由经理和有关部门进行监督和考评。此外，各个部门和施工队也要对自己产生的成本费用进行自我控制。

建筑施工项目成本管理及控制中存在的不足

一、建筑施工项目的成本管理及控制体制不健全

权利与责任相结合的管理体制是现代管理理念的精髓，在建筑施工项目成本管理与控制中，同样也要重视这种权利与责任结合的管理理念。在成本管理和控制中,项目经理享有总体的权力,在工程收益和成本管理控制方面要对施工企业负责。其它的部门主管以管理人员应该通过相应的权力与责任相结合的管理体制进行管理和约束。然而现有的建筑施工项目成本管理和控制体制并不健全,没有将权利、责任和利益三者结合起来。有些工程单位甚至简单的把施工成本管理的责任归咎于成本管理主管,在企业内没有形成健全的成本管理体制。

二、对工程项目的质量、工期与成本权衡不足

在施工项目中，质量成本主要包括内外部故障成本、预防费用和检验费用。保证施工质量往往会造成成本的变化,但我们业不能把质量与成本管理对立起来。我国建筑施工单位普遍习惯强调施工质量,对施工成本的管理和控制关心不足,施工质量虽然大大的提高了,但却大大增加了为提高施工质量所带来的成本,严重影响了经济效益,使得施工单位资本积累不足。所谓工期成本是指为达到工期目标而采取相关措施产生的费用。建筑施工项目有特定的工期要求,为保证工期常常会影响到成本。我国建筑施工单位普遍对工期成本认识不足, 项目经理虽然明确要求工期, 但却容易忽视工期和成本管理控制的关系，有时甚至会盲目赶工期，追求要进度, 额外增加了施工成本。

三、施工管理人员的经济意识淡薄

建筑施工单位的管理人员经济意识较为淡薄，在施工项目中，技术人员只负责技术和质量, 工程人员只负责生产和施工进度, 材料人员的只负责采购和点验材料。表面上看来各部门分工明确, 但是施工项目的成本控制各部门的共同努力，经营效益是靠大家来争取的。如果技术人员单纯为了提高工程质量, 提出高质量却较为浪费的方案进行施工, 必然会在保证质量的同时大大增加成本。 材料人员如果只从材料质量出发, 购买优质高价的材料,那么会造成施工成本的大大提高。

加强建筑施工项目成本管理和控制的建议

一、加强建筑施工项目的风险预测

为了降低建筑施工项目的风险成本，相关部门和人员必须加强施工风险成本的预测。施工过程中，相关部门必须充分考虑一些不可预见的因素，准确预测可能发生的风险成本。杜宇外埠施工项目，要进行差别管理，施工单位不了解外埠市场，在陌生的环境中组织生产，必然会增加施工的风险性。所以在对待外埠项目时，首先要正确的选择施工地点，加强企业的信息化建设，不断带动企业的升级和创新，建筑企业要根据自己的需要和行业特点，正确定位信息层次，通过信息化提高企业的生产效率。

二、提高施工单位管理人员的素质

施工单位管理人员的素质对成本管理和控制的成败至关重要，首先，经理的决策和领导是搞好工程成本管理和控制的前提。项目管理人员要围绕经理展开工作，通过民主集中来进行决策。其他部门的管理人员也要坚决执行上级的经营决策，要有责任心，有成本管理和控制的意识，积极发挥能动性，发现好的建议要及时进行反馈，施工中出现的问题也要及时反映。此外，要培养起整体施工队伍的团队精神，增强工作分工配合意识，降低管理部门的内耗，逐步形成强有力的工作团队。

三、重视建筑施工项目的成本核算

施工项目的相关管理人员要认真学习并严格执行企业的施工成本管理和核算制度，使成本管理控制工作真正落到实处。企业成本核算人员要对及时收集和整理生产中发生的与成本相关的工程变更项，并定期向公司上级部门汇报审核，帮助相关部门及时准确的了解施工成本并及时监督工程的施工情况，防止给在工程结算造成损失。此外，施工单位应该制定必要的约束和激励机制，有效规范工程成本核算人员的行为，同时企业的职能部门也应该加强监督力度。同时，要全面提高核算员的技术业务素质。只有不断完善施工成本核算制度，建立适应市场经济的成本核算激励制度，才能充分调动起施工管理人员的工作积极性，提高施工项目成本管理核算体制的运行效率。

四、建立权利与责任相结合的成本管理制度

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随着我国经济不断发展，城市化进程也不断加快，城市住宅量不断增长为城市房地产发展提供了很好的机遇，特别在近几年中，我国各大城市房地产行业发展一片大好，有效的拉动了我国经济的增长。从总体上来看，我国房地产产业发展相对于发达国家还是比较落后，管理模式比较陈旧、工程质量管理不到位。房地产投资成本得不到有效的控制，降低了房地产投资者的利润。所以，如何提高房地开发项目的施工管理水平，对房地产项目的施工成本进行有效的控制，是房地产行业面临的首要问题。

一、如何加强房地产项目施工管理与控制

房地产开发商对施工项目进行有效的监管，需要明确建设方和施工方对施工管理的范畴，在施工进行之前要有明确的职责划分，在施工时明确施工内容。施工项目管理的主要就是：保证施工质量符合施工要求，保证施工进度让施工方取得一定的经济效益。房地产开发项目施工管理要从以下几点进行：

（一）对工程质量要进行严格监管。严格控制工程质量，避免工程返工。控制工程质量，就要重视施工中的各个环节，杜绝由于施工质量问题造成工期的延误浪费了施工成本。这就要求施工企业严格按照施工图纸进行施工。一是建设企业的管理人员要在施工过程中，随时抽查施工方是否按照施工图纸进行施工。发现施工质量问题要及时进行处理，与施工监理进行协调后，对质量不合格的工程要进行返工处理，情节严重的要进行停业整顿。另外还需要对施工中使用的材料进行质量检查，防止因施工材料不合格而造成施工质量不过关，防止偷工减料的情况发生，由此引起的损失应由施工方承担。二是强化对隐蔽工程的检查和验收工作，对房地产隐蔽项目进行施工验收时，施工方要先进行检查，然后由施工单位进行核查，做好记录，确定自检和核查时间，最后通知施工单位，验收合格，建设单位要在记录上签字，只有经过签字确认后才能进行施工，对质量不合格的工程要及时进行修改经过检验合格后才能继续施工。如果隐蔽工程没有进行施工检验而被隐蔽，建设方有权利要求检验，施工方要进行配合。

（二）严格控制工程进度。房地产建设方需要严格按照施工合同进行施工进度控制，检查施工单位是否要按照施工合同进行工程施工，对不同满足施工合同的要求，需要根据实际情况与施工单位协调延长工期，保证施工进度。另外，在施工合同中，要制定具体的奖罚措施，对施工质量和工期做出明确的规定，并制定奖罚措施。和施工单位进行协调，保证工程质量和进度。

（三）加强对施工项目的安全管理。施工项目安全管理是建筑施工中重要的工作，需要严格管理。安全施工是工程顺利施工的保证，也是对施工单位和建设单位施工管理人员提出了具体要求，建设方需要在房地产项目管理中重视安全管理工作，在保证安全的基础上对工程质量进行有效的监管，避免安全隐患的发生。

二、房地产企业项目工程管理现状

目前国内房地产企业的项目工程成本管理还处于发展阶段，具有表现有一下几点：

（一）工程成本管理工作不被重视

工程项目成本管理是房地产企业经营管理的核心内容，很多房地产企业没有认识到工程成本管理的重要性，工程成本管理工作只是停留表面，并没有发挥工程成本管理的作用。

（二）工程成本信息不准确导致成本管理和实际偏离

工程成本信息在成本管理中有重要的作业，企业的成本预测、成本决策、成本控制和成本考核都是建立在企业成本信息的基础之后，很多房地产企业的工程成本信息不能反映企业成本的实际情况，导致了工程成本管理和实际偏离。

（三）责任成本制度不健全会导致项目工程成本浪费情况严重

责任成本制度是工程成本管理的重要内容，把成本与责任有效的结合在一起可以更好的对工程成本进行控制，出现工程质量问题可以找到相关负责人。现阶段一些房地产企业工程成本管理工作并没有明确的职责划分，工程成本与管理人员的利益没有直接关系。针对以上问题，房地产项目中各阶段的成本控制显得很重要，

三、房地产项目成本控制方法

（一）设计阶段成本控制方法。房地产开发设计阶段，是房地产设计阶段项目开发阶段成本控制的关键，在项目设计阶段对项目的投资的影响是很重要的，推进项目招标，选择设计单位要推进建筑方案和经济方案相结合的方法进行招标，尽量将工程的主体和配套的围护放在一起进行招标，采用多家竞投，组织相关专家进行中和评比，这样可以选出好的设计单位，又能促进设计项目的整体布局、建筑造型使用功能不断创新，有效的降低工程造价，在保证建筑功能的前提下，必须要制定出一套行之有效的措施，合理使用投资资金。把施工设计和施工预算融为一体，把技术和经济有效的结合在一起。严格控制施工设计，保证资金的合理使用，房地产开发企业的工程造价管理部门要和工程设计部门密切配合，提供真实可靠的工程资料。

（二）招标投标阶段的成本控制。在工程招标过程中对成本进行控制，业主要注意以下几点：招标工作要遵循公平、公正、诚信的原则进行。在工程招标前，要对施工单位的资质进行审查，做好招标文件编排工作。工程造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件和涉及的文件进行斟酌，方便对工程造价的控制。在编制招标文件的过程中要明确工程条款，对合同中设计的费用，如施工工期、价款的结算方式，违约处理等。要有明确的规定，在签订合同时，对招标文件和设计中不明确的内容，通过协商，制定合理低价的合同条款。同时，能够合理控制施工成本，对索赔要有前瞻性、有效的降低经济损失。另外要制定工程保险、工程担保风险等控制措施，有效的转移工程风险，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险是减少工程风险损失和纠纷的有效措施。

（三）施工阶段的成本控制。施工阶段是资金投入的最多的阶段，是工程投标工作的延伸，使工程施工工作更加具体。加强施工控制，有利于施工监管。房地产产业是随着国家经济体制而不断变化的。房地产企业的利益决定了项目投资的预期目标，在施工阶段对工程成本的控制的关键是有效的控制工程变更。从管理模式上来看，要建立工程监管机制，有效的控制工程投资，完善职责划分、落实相关责任人，从工程管理机制上建立健全工程资金控制体系。

结束语

房地产开发项目的施工管理和成本控制是紧密相关，施工管理包括工程质量和工程进度以及工程成本控制，施工管理是为成本控制服务，而工程成本控制可以更好对工程施工进行监管，所以需要采用正确的方法对工程成本进行控制，保证房地产开发项目的顺利完成。

参考文献：

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[2]胡俊.大型房地产开发项目全过程质量管理要点[J].华东科技.2013（2）.

[3]王建中.项目管理在房地产开发工程实践中的应用[J].福建建筑.2013（4）.

[4]王楚洲.房地产项目开发的特性和项目管理模式的运用[J].项目管理技术.2013（3）.

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1.1项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为:

1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本:有事中成本目标,即劳务作业层成本目标:还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2、施工项目成本控制及考核

2.1采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2.2指标偏差对比控制法

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行 统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3、现实中存在主要问题

1)人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近20年的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。

项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的"规划"实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施

4.l应提高人员业务素质

1)由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。

2)不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。

3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息,并向这些部>！

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概述:

施工企业要提高市场竞争力,最重要的就是在施工中采取各种有效手段把人、财、物的消耗控制在合理范围,合理组织和配置资源,从而控制企业和项目的成本,增强市场竞争力。

一、施工企业的成本控制

1. 成本控制的作用

通过施工企业成本控制,可以使得企业内部人员组织结构合理化,各项工作流程得到优化,各种费用开支按照预算目标实现有效控制,从而提升企业的整体运转效率和管理水平,最终实现效益的突破,提高员工的收益。

2. 施工企业的成本控制原则。

(1)成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上,是一个完整的系统,贯穿于企业的整个经营管理过程,涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理,而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段,每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。在企业经营管理的每一个环节,相关的职能部门都要树立成本控制意识,明确本职工作和成本之间的内在联系,保证每一个过程的成本控制目标的实现。

(2)成本控制要有科学、全面的内容。

从施工企业的角度看,成本是一个综合概念,不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本(品牌形象)等。有了明确的成本控制内容,在工作中就能够站在更高的角度,从企业全局利益出发来设置成本控制的目标,安排成本控制的工作。

(3)成本控制必须全员参与。

全员参与是成本控制实现的关键,成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的,既然成本控制是贯穿经营管理的全过程,包含了所有的职能部门的工作,自然每一个员工也必然要参与到成本控制工作中来。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度,增强全员成本意识;另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度,提高员工的积极性,保证成本控制目标的实现。

3、施工企业成本控制的几个重点。

(1)制定科学的成本控制目标。成本控制目标是日常成本控制活动的行动指南和方向,是企业经过事前控制、事中控制、事后控制等过程最终要达到的目标。成本控制目标确立之后被层层分解落实至各个职能部门,是对各部门生产经营活动过程中成本控制的具体要求,是各部门进行事前控制的依据。目标制定要结合企业历史数据,充分听取有关部门的建议,努力使成本控制目标既具有挑战性,又具有可行性,通过收集执行过程中的实际资料,与成本控制目标进行计量、对比,及时发现实际脱离预计目标的原因,及时采取措施纠正错误,确保成本控制目标的顺利实现。期末要对各部门成本控制情况进行考核,并给予奖惩。

(2)降低非生产性的费用开支。所谓非生产性费用是指企业为组织和管理生产经营活动而发生的费用。非生产性费用的管理和控制程度直接反映出整个企业的管理水平,影响到企业经济效益的提升。应能加强对非生产性费用支出的控制:①合理地精简和配置机构。根据企业的施工生产和管理能力,精简重叠职能的部门,合并职能相近部门,弱化附属非管理部门,有效地控制公司办公经费。②加强计划管理。对于非生产性开支的控制是一个系统的过程,应编制合理、适度、可行的年度管理费用计划,这是控制非生产性开支的有效手段。随着企业规模的扩张,管理职能部门的作用日益重要,其费用也相应增加,所以在编制管理费用计划时,必须分析企业各职能部门业务范围和经济现状,基本做到费用开支趋于合理化。

(3)加强组织机构和内部制度建设。成本控制最终是通过部门和员工来实现。应根据企业的实际情况,设计符合成本控制要求的组织机构并配置相应的成本管理人员,并通过建立内部的流程和制度来规范成本控制工作,提高成本控制的效率和准确性。

二、施工企业的工程项目成本管理

施工企业的最终效益要通过工程项目来实现,工程项目的成本管理的结果是施工企业整体成本控制的关键。工程项目的成本管理类似于一个缩小的施工企业,也牵涉到生产经营的方方面面,要求站在企业长期效益的角度对项目实行全过程、全方位、全体项目从业人员参与的成本控制。对于施工中如何在满足规范条件下减少消耗的具体措施,这里不作讨论,以下对项目成本管理的几个重点加以强调。

1、全面看待工程项目成本管理工作。

(1)提高项目成本的事先控制能力。项目成本管理往往被理解成为进场施工以后的过程成本管理,但是随着工程量清单招标的普及和委托审计的施行,加上施工合同中业主方制定的限制条款越来越多,越来越细,在施工过程中可的变更和签证难度越来越大。因此必须提高对投标报价的重视,同时加强供应过程和经营管理成本的控制。

(2)重视成本效益水平。受到“成本管理就是降低支出”的传统成本管理观念的影响,很多项目把成本支出的绝对值作为评价成本管理水平的唯一标准,片名强调成本管理就是降低消耗和节约开支,忽视与项目紧密相连的企业整体成本效益水平。这种狭隘的成本观,可能会在项目实施过程中为短期效益而影响企业的品牌形象,为获取长期效益设置障碍,甚至带来企业的直接损失,与成本控制的初衷相违背。

(3)做到开源节流,重视工程索赔管理。尽管随着建设单位管理水平和咨询单位专业能力的提高,合同条款在竞争条件下日趋苛刻,但是因为建筑工程产品的差别性和单一性,以及设计与施工之间衔接不完善,仍然给项目管理提供了索赔的机会。

2、加强项目的合同管理

(1)加强和建设单位之间的合同管理。与建设单位签订的总承包合同及合同中约定的所有解释文件、附件等是工程实施最重要的文件。合同管理一方面是保管和归档,另一方面需要对合同及其涉及的所有文件认真研读,斟酌每个字眼,合理利用合同约定中对项目实施的有利解释,为变更、签证和索赔工作提供法律依据。

(2)加强施工过程中项目内部各类合同的管理。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及内容广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此。必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,做好使用登记。二是合同归口管理,要建立合同审核会签制。重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅。所有合同均应建立台账,统一保管。三是尽可能使用经公司法务部门认可的统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。

3、加强对项目经理的管理。完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的人, 是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法, 取代企业与项目部签订的“工程项目承包合同”, 变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系, 维护企业的整体利益和“企业是利润中心, 项目是成本中心”的地位, 消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象, 防止项目成本失控和企业效益流失。

4、严格执行成本考核制度

企业应加强对项目执行全过程的成本监控。推行项目财会人员委派制,经常组织财务检查.加大审计监督工作力度,防止项目成本失控和成本信息失真。同时,建立严格的企业成本考核制度。按照项目经理部一作业队一施工班组一个人的目标成本考试制度定期进行考核。做到奖罚分明.才能有效地调动企业每一位员工在各自岗位上努力完成目标成本的积极性,才不会为了一己私利而以数倍的代价去损害集体的利益,才能保障成本管理得以顺利地落实。

5、加强成本核算,为成本决策和计划提供依据和指导

企业经营核算部门要充分发挥其应有职能,挖掘内在潜力。调动工作积极性。在抓进度、质量的同时,严抓施工成本核算管理,改革现行的成本核算管理体制,由公司对项目成本核算员实行统一委派。集中管理,不定期轮岗,定期或不定期学习、交流、考核,激励竞争上岗,使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离,建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

结束语

施工企业成本控制是一项综合性很强的管理活动。只有做好施工过程的成本控制工作,并加强全体员工的成本控制意识,项目成本才会得到有效控制。施工项目成本管理作为施工项目管理中一个极其重要的子系统,是企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的工程产品的关键;而企业能否获得较大的综合效益,关键在于成本的管理,所以现代的企业必须进行成本的控制和项目成本的管理,只有这样才能增加企业的竞争力,做大企业的可持续发展。

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Abstract: in water conservancy engineering project construction process, and how to implement the cost of optimization control and management, is a key link in the construction of water conservancy projects. This paper tries to water conservancy project construction cost control and management analysis, the main problems of water conservancy project construction cost optimization control and management measures related to the two aspects, this paper expounds the construction of water conservancy project project cost control and management technology.

Keywords: water conservancy project construction project cost control management technology

中图分类号：TV文献标识码：A 文章编号：

前言:众所周知，施工成本是维持施工正常运行的血液,也是保证施工企业长久发展的源动力。在水利工程项目施工中,如何加强施工成本的优化控制与管理，是摆在我们面前的重大课题。当前,从水利工程项目施工管理的方式来看,主要实行的粗放式的管理模式,其安全性差、损耗高、成本高。而企业生存的根本目的是最大限度地降低成本,最大可能地获取效益。所以，施工成本控制就成为水利工程项目成本控制与管理中的关键内容。

一、水利工程项目施工成本控制与管理存在的主要问题

1、工程成本控制规范性资料跟不上时代要求

实际发展的需求其主要体现在预算定额编制规定缺乏内部定额标准规范, 施工企业无法科学合理地利用限额领料的方式实现材料使用的控制。其主要原因是缺乏内部定额标准的制度,没有参照的标准。由于各施工单位、施工工程的具体环境、规模、运营方式等不尽相同,致使各项工程的材料使用的内部定额方面缺乏可比性和参考性。另外, 很多水利工程项目在成本控制的方案制定和执行方面存在模糊性、随意性、片面性和呆板性等缺点。这导致了有的项目在制定施工成本控制方案时,只规定了成本降低额或是成本降低率,造成施工成本的实际控制与管理中的困难; 很多成本控制的目标难以细化到实际的操作中, 没有多少实际意义。其次, 成本控制目标的制定没有很好地联系实际。在水利工程项目施工成本控制与管理中,在成本控制计划的制定,没有将项目进行合理的细化。再次，对成本控制的认识和执行存在着一定的误区。

2、成本控制执行管理没有很好做到位

主要体现在: 缺乏成本控制执行的监督机制。在水利工程项目施工成本执行结果的处理过程中, 管理部门缺乏必要的监督机制,有很多问题都不了了之,使制度的严肃性、可信度大打折扣。另一方面, 缺乏成本控制与管理的激励和约束机制。对于成本控制执行得好坏的评价与考核, 没有与薪资待遇和职位升迁挂钩。

3、成本控制队伍建设不满足

(1)在水利工程项目施工中,对成本控制存在和认识上的片面性。有些施工人员或部门认为, 成本控制是企业领导和财务部门考虑的事情, 与个人和其它部门没有多大的关系。

(2)没有很好地将施工行为风险控制与员工的切实利益联系起来,实施成本控制绩效考核。例如,对于严格按照规范要求施工,施工成本控制出色的人员应实行施工成本绩效奖励,对于做得不好的,坚决予以处罚。

(3)施工成本管理队伍建设有待加强。第一没有把施工成本管理绩效与个人的薪酬待遇、福利奖金等联系起来,没有很好地利用成本结余的价值,没有很好地把施工中结余的成本的一部分按照一定的比例奖励给相关成本管理者,导致成本管理人员的积极性不高,责任心不强;第二施工成本管理人员的监督机制有待健全。对于在成本控制管理中,甚至造成巨大损失的相关责任人的追究不力。主要是因为监督机制不健全,缺乏相关法律法规的支持。

(4)管理人员的施工成本管理人员的专业素质有待提高。有的管理人员缺乏必备的财务知识,对水利工程施工成本控制的途径和方法不清楚。在工作中,对水利工程成本运营的流程和特点缺乏深入的了解;五是有的施工人员、管理人员缺乏必备的科技应用水平。有的人员应用现代高科技设备的能力较低,例如对工程管理软件操作不熟悉,致

使工作效率不高,造成了施工成本的浪费。

二、水利工程项目施工成本优化控制与管理的相关措施分析

1、健全工程成本控制规范性资料

(1)根据工程成本控制的实际需要,制度切实可行的内部定额的标准规范, 列出翔实的参照标准。实现材料使用的控制,达到控制材料成本的目的。

(2)水利工程项目成本控制的方案制定和执行应具有清晰性、计划性、全面性和灵活性。在制定施工成本控制方案时,制定的目标必须细化, 并分解到相应的每一个岗位和每一道工序上,确保成本控制计划的针对性、可行性。

(3)在成本控制目标的制定时,注重联系实际。例如将可节约部分和正常消耗部分划分开来,便于实际操作。

(4)遵循保证质量的成本控制原则,只能节约正常消耗外的成本, 不能压缩必要的施工成本。严防因成本控制过度而导致质量不合格,甚至引发工程事故。

2、降低实际施工过程中的成本

控制水利工程项目施工成本的关键是控制实际施工过程中的成本, 那么我们如何有效地控制施工过程中的成本呢？

(1)企业在施工过程中要明确整个项目的难易情况、基本构成以及阶段目标等,以便掌控整个施工的工程质。

(2)就是对施工中工程工期的控制。对施工工期的控制实际上是对时间的把握。在项目管理中对时间的控制具有特定的价值,即我们通常所说的工期价值。对一项工程而言, 工程的工期、成本、质量是其三大基础, 工程是否能够按期交付会直接对工程的成本与质量产生影响,因此,施工项目的时间管理就显得尤其重要, 延长工期不仅会产生人工费用、机械费用甚至是市场的材料费用也会出现变化, 在保证质量的前提下, 最大限度地减少工期会给企业带来直接、可见的经济效益。

3、控制结算阶段性成本

结算阶段是整个工程项目的最后一个阶段,也是成本控制的最终环节,工程成本是否能够按计划控制好, 它关系到整个工程项目的实际收益。总的来说, 结算阶段的成本控制主要是对各项索赔费用的控制以及各项变更费用、中标费用的控制,并且在向招标方进行决算前, 应该对各项费用进行一次成本分析,核对原始数据,核对实际发生费用与预算费用直接的差距,找出问题,确保结算成本在可控制范围内。

结束语：

水利工程项目施工成本优化控制与管理是一项事关企业运行、发展和员工个人待遇的重要问题。我们要加强对成本控制与管理研究,不断完善成本管理机制,以此来提高施工成本的控制水平, 以便更好地为水利工程建设服务。

参考文献

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管理涉及到水利工程建设的全过程，工程建设成本管理问题既是各种管理中的重点同时也是难点，因为工程项目成本管理直接影响着企业的经营效益与企业的可持续发展。此外工程项目成本管理的难点主要体现在：影响水电工程项目成本的因素非常多，既有内在因素同时也存在外在因素，同时管理周期长，管理的内容多，贯穿于工程项目开发的全过程中的各个方面。为此要想在水电工程建设中对施工成本进行科学的管理就必须综合运用各种行之有效的手段。

1对水电工程实施成本管理的主要途径

所谓工程项目施工成本管理，主要是指在工程建设过程中，在工程建设质量与工程建设工期符合工程施工建设具体规定的前提下，工程建设单位综合运用各种手段，通过合理的组织、计划、协调对影响工程造价的各种因素进行合体调配与控制，努力将工程建设成本控制在工程建设预算之内，所进行的一项系统而复杂的管理活动。为了确保这一管理活动能够实现预期的管理目标，必须在管理过程中做好以下几个方面的工作：

首先，要对工程建设项目成本进行科学的预算，确定具体的控制指标。成本预算主要是通过工程建设单位对工程建设施工环境，工程建设具体要求、机械设备的需求量以及人力资源的素质要求，工程建筑材料的市场价格等进行充分分析，据此做出科学的控制指标。并就工程建设过程中可能存在的各种影响造价的突况，预先制定成本控制方案，加以预防。

其次，从成本控制目标出发，制定成本控制的基本原则。成本控制基本原则对有效实施成本控制工作具有指导作用，在对水利工程建设项目投资成本进行管理的过程中要坚持：成本节约原则、成本动态控制原则、成本全员管理原则、成本目标管理原则工程项目成本全国程控制原则。

再次，实施水电工程项目成本控制要采取有效途径。在具体的工程成本控制实践中要加强工程建设合同管理、综合运用组织措施、经济措施、技术措施实施成本控制、加强工程建设质量管理、控制工程建设返工率，努力提高工程建设效率。

最后，制定规范化的管理制度。对水电工程项目成本进行层层分解，并制定项目成本控制目标，规范成本控制管理人员的各项管理工作，提高成本控制意识。针对阶段性工程的施工成本进行及时分析与总结，针对管理中的缺陷采取有效措施加以补救。

2将激励机制科学的运用到水电工程项目施工成本管理当中

所谓激励机制主要是指为了确保组织目标的实现，组织管理阶层根据组织内部成员的不同需求进行合理分析，并以此制定出与组织内部不同成员的个人需求向适应的各种规范与分配制度。激励机制一旦形成便会作用于组织系统本身，以此调动组织成员的工作意识，有助于组织成员个人能力的发挥，促进组织利益与个人利益的协调一致与相互统一。

激励机制从形式上进行划分可以分为内在激励与外在激励两种，所谓内在激励主要是组织内部个体为自己制定个人发展目标，在实践工作中不断激励自身通过不断努力实现预定的发展目标。组织成员的自我激励主要动力来自三个方面：意识组织成员的自我需求，二是行为动机，三是任务和目标。在这三种内在动力的不断作用下，组织成员会进行不断地努力，但在努力的过程中会受到来自外部因素的影响，即所谓的激励。从激励存在的时间长短来看，激励可分为长期激励和短期激励，根据激励的类型不同又可以划分为：物质激励、精神激励与情感激励三种，组织内部的实施激励的具体措施主要有一下几种：

第一种，目标激励。这种激励措施主要是通过制定组织的经济发展目标，并将目标责任层层落实，在目标压力的作用下，便会激发组织成员的内在工作动力。第二种，示范激励。这种机制主要是组织内部上层人员身先士卒，以自己的实际行动和认真负责的工作态度去感染身边的组织成员，激发成员的工作热情。第三种，尊重激励。这种激励主要是指在日常的工作中上层领导要充分尊重普通员工的价值取向与独立的人格，能够让普通员工感受到这种尊重，进而产生回报组织的潜在意识。第四种，荣誉激励。这种激励措施则是通过颁发荣誉证书和开表彰会议的形式对优秀的组织成员予以肯定。第五种，竞争激励。这种激励措施则是通过在组织内部或是组织内部各部门之间组织内部成员开展工程有序的竞争，这样可以提高组织成员的竞争意识，激发自身的工作潜能，提高工作绩效。第六种，物质激励。这种激励措施是组织中应用最为普遍的措施之一，主要是通过提高组织内部员工的工资、福利待遇、发放奖金的手段来调动员工的工作积极性。除上述的六种主要激励措施外，在组织内部还存在多种激励措施，在实施激励措施时要根据组织内部成员的实际需要选择适合的措施，这样才能收到最好的激励效果。

3建立合理的激励机制,实现成本管理目标

成本管理首先是人的管理, 所有的成本管理工作都是由一个单位成员来完成, 只有建立一套合理的激励机制,充分调动单位全体人员的积极性,才能确保成本管理目标的实现。为了实现这一目标,要做到以下几个方面:

第一，项目中标初期要搞好项目评估,为项目成本制定切实可行的控制目标。项目部要结合总体成本控制目标, 阶段性的将目标成本细分，层层落实。项目部领导要带头并尽可能的让项目部全体人员参与到成本控制的工作中, 这样做既明确了目标, 又真正做到了领导带头下的全员成本管理。

第二，针对工、料、机的成本控制,人工费管理实行基本工资、产值工资和效益工资相结合；为严格控制采购库存量,材料费管理实行以内容核算定额消耗为要求；机械费管理基准要充分发挥设备效率；同时,在各作业队设立目标激励奖和安全质量奖,把主辅材料消耗水平和费用支出与完成工程量挂钩,严格考核奖罚,从而增加作业队的成本核算意识, 做到减少超挖、节省材料、提高工效和设备利用率,尽可能多的完成工作量。

第三，针对管理费用的成本控制, 根据项目的大小编制合理的人员配置计划, 并计算各项工作的费用标准。在此标准的基础上,采用竞争上岗的方式,鼓励一个人干两个人的活,在保质保量完成工作的情况,将节约的管理费的一部分以奖金的形式进行发放。比如表1中的工程技术科,根据工程项目合同金额应该配置6个人,由于有了合理的激励机制,充分调动了工程管理人员的积极性,可能由3-4个人就可以做好工程技术科的工作,既可以节约管理费,又可以利用节约的人力资源承接更多的项目。

4结语

加强项目成本管理是水利水电施工企业在激烈竞争的时代生存和发展的基础。好的成本管理办法只有配上激励机制才能充分发挥其作用。为此,不断尝试新的激励机制,促进成本管理办法的落实,将为企业的发展提供有益的帮助。

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Abstract:

In construction project management, the quality and the cost of period, the control is the fundamental objective of the project management. At the same time, the three key elements are also interdependent relationship: to improve quality may increase cost, to shorten the construction period also may increase costs. Project management is to deal with the relationship between and keep it in the best state.

Keywords: construction project management; Duration control; Quality control; Cost control

中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：

实行施工项目管理的目的就是使成本、质量和进度三者系统结合，以达到质量优、工期短、成本低、效益好、用户满意的目标。这就决定了我们在施工项目管理中的基本职责，就是工期控制、质量控制、成本控制。本文拟就施工项目管理中工期、质量、成本控制谈一点肤浅的看法。

1．施工项目管理中对工期的控制

1.1制定切实可行的施工方案

施工方案即施工方法和相应的施工技术措施，选择的施工方案合理与否在很大程度上与施工任务完成的质量和工期能否提前密切相关。所以，首先必须从实际出发调查研究，掌握各方面情况，进行反复分析比较，改进和利用先进科学的施工方法，制定切实可行的施工方案。

1.2编制合理且经济的施工进度计划

施工进度计划是确定施工项目各项工作的施工顺序和开竣工时间及相互关系的计划，是控制工程施工进度和工程竣工期限等各项施工活动的依据，它反映了从准备工作开始直到交竣工为止的的全部主要的施工过程，是确定劳动力、材料、机械设备供应等的依据。因此，要做好进度控制，必须根据合同工期编制合理且经济的施工进度计划，并利用统筹法的基本原理分析各施工过程(或工序)，绘制出网络图，找出决定工期的关键工序和关键线路；必须借助电子计算机(例如P 3网络计划软件)不断改善网络图优化网络计划，选择优化方案，寻求最优工期(指完成计划的时间较短且费用最小的工期)，并在施工进度计划执行过程中有效地控制与监督，不断完善，保证以最小的消耗获得最大的经济效益。

1.3调动作业层的积极性

工程施工过程中，有些工种是交叉流水完成作业的，如相互协调不好，就会发生停工及窝工现象，最终影响工程进度。如果钢结构工程施工中包括场地平整、地脚锚栓预埋、钢柱吊装、钢梁吊装、支撑杆件安装、檩条安装、维护系统等工序都有可能是交叉进行的。为了加快工程进度，必须打破“大锅饭”，真正实行以经济杠杆为动力的劳动工资管理制度，对作业层进行调整，组建项目部(或班组)，由项目经理或(班组长)负责管理，分部分项包干，多劳多得，工作效率与切身利益挂钩，这样有利于提高工人劳动积极性，同时也便于管理，各负其责，严格把握工程进度。

1.4做好施工进度的检查与监督

项目经理部管理人员，特别是技术管理人员，要全面熟悉图纸(如建施图、结构图、水电施工图及各种设计安装图等)，对图纸上产生的矛盾或错误部位应及时向建设方提出解决办法，避免在施工过程中造成不必要的返工和浪费财力、人力及物力等影响工程进度的现象。

2．施工项目管理中对质量的控制

2.1学习掌握施工验收规范

在施工过程中要认真学习和严格执行国家和上级主管部门颁布的各项技术标准、施工验收规范、质量检验评定标准和技术操作规程，只有这样才能为质量保证打下基础。

2.2推行施工标准化

施工作业标准化是组织现代化生产的重要手段，是科学管理的重要组成部分，是达到理想质量效果的必要前提。根据所建工程性质、特点，反复分析研究，制定标准流程、标准工艺、标准定额、合理技术责任制等，作为职工的行动准则，变成例行工作，有利于质量管理活动的条例化、规范化及标准化，促进工程质量的提高。

2.3严格试验、检验制度

试验、检验是保证施工质量的重要措施。对原材料、半成品、成品、构配件的进场需要检验、严格把关。对施工过程要根据国家规定的建设安装工程质量检验评定标准逐项认真检查。对于钢结构施工工程，重点是地脚锚栓预埋的精度、测量放线、组对预拼、吊装方案、高强螺栓连接等工序的控制；对隐蔽工程要随时验收、评定其质量等级，办理验收手续；各部门及部门内部之间应做好交接，达不到质量要求坚决返工。以试验、检验制度化促进工程质量的提高。

2.4建立各个环节的质量管理责任制

建立质量管理责任制是确保工程质量的基本条件之一，是企业管理质量的重要保证。施工项目经理部为实现质量目标，各业务部门必须在全面质量管理中严格履行质量责任制，对各部门的主要工作提出切实可行而具体的办法措施。在施工过程中应设立质量奖励基金，奖优罚劣，这不仅体现优质优价，还可以增强职工的“一次成优”的观念意识。

2.5质量事故的预防和分析

预防为主是建设项目全面质量管理的基本观点。预防为主强调严格把关和早期预防相结合，变最后把关为层层设防，使质量管理工作从对质量的消极的事后检验转为事前预防，即通过分析在施工过程中可能出现质量问题的环节，对施工全过程进行严格控制，在可能出现问题的环节采取预防措施，尽可能把质量问题消灭在萌芽状态，保证施工质量。

3．施工项目管理中对成本的控制

施工项目成本控制是指在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督，及时纠正发生的偏差，把各项费用的支出控制在成本规定的范围之内，以保证成本计划的实现。在具体实施过程中，重点应控制好以下环节：

3.1提高劳动效率

工程成本由直接费用和间接费用组成。直接费用由人工费、材料费和机械费组成，施工方案不同，直接费用就不同；如果施工方案已确定，如工期不同，直接费用也会不同；间接费用一般也随着工期的增加而增加。在网络计划图中，工期的长短取决于关键线路，关键线路由关键工作组成，为了保证关键工作的完成，项目经理部管理人员就必须将作业班组进行优化组合，进行最优流水作业，使施工连续、紧凑；这样可提高劳动效率，缩短工期，减少管理费、机械设备租用金等间接费用的开支，也可通过技术革新，利用先进的技术设备、新工艺来改进施工方法，从而提高劳动效率，达到降低工程造价的目的。

3.2严格控制材料成本

严格控制材料用量，节约有奖、浪费受罚。材料成本是工程成本的大项，主要材料在编制施工方案时，应根据提出的技术措施计算出主要材料的节约数量。材料采购应在保证质量的前提下货比三家，精打细算，尽量获得材料的价差；同时根据工程进度，及时了解分析市场行情，比较准确地预测市场价格浮动，避免货款资金的积压现象，实行灵活决策，降低材料成本。

3.3工程索赔及工程签证管理

利用法律来保护企业自身的权益。项目管理者必须对合同条款进行认真审核，严格按照合同范围规定的内容施工，如有增加、变更，应立即与建设单交涉，要求签证。如有超过合同内容的也要及时要求建设单位给予补偿。业内管理资料管理应规范化，争取双方的配合，做到“当月签证当月清”，为最终工程结算创造很好的条件。在施工项目成本管理中，只要项目经理部人员尽心尽责，严格按上述方法和措施执行，我们就一定能降低成本，获得更好的经济效益。

4．结论

随着钢结构建筑的广泛应用和认可，钢结构企业应该抓住历史发展机遇，努力提高自身施工项目管理水平，使得自己在下一次行业“洗牌”浪潮中立于不败之地。

参考文献

[1]张立群，崔宏环.施工项目管理.中国建材工业出版社，2009.09

[2]建筑施工项目管理中国建筑工业出版社杜喜成，2004.07

[3]杨丽.建筑经济.西安交通大学出版社，2009．08

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一、引言

在整个项目目标的控制的过程中，成本的控制和管理始终是相伴和行的，所以我们在实施水利施工项目进度管理、安全项目以及质量管理等等的过程的时候，我们不能不把为了这些项目而付出的成本考虑在内。最大限度地追求利润是任何企业生存和发展的必要条件，所以水利施工企业的终极目标不仅仅是按照合同要求，提交给业主合格的产品。施工企业管理的中心议题就是水利施工项目的成本管理，因为项目施工过程中的各项成本是能够直接影响利润的因素。

二、在控制水利施工成本时遇到的难题

1、协调发展和互相沟通在各个部门之间不能得到充分体现

整体的协调发展和项目沟通是各个部门之间合作的重要方面，但是这些在一些项目的施工中却不能得到体现或是体现得不够充分。例如，工程管理部门只考了如何满足合同要求的工程进度；安全管理不能只考虑安全措施的问题；材料和设备管理部门只考虑施工需要的设备和设备修理的时间效应；技术管理部门只考虑满足质量要求的技术和工程质量。

2、有些管理人员没有成本管理的意识

施工成本的管理难度较大，成本节约的目标很难实现，这些都是因为有些部门的管理人员不能在完成自身任务的同时也把如何有效地把降低生产成本考虑在内。其实在工程实施的过程之中，除了成本核算人员的管理人员，其它部门的管理人员基本上都不具备成本管理意识，他们仅仅只是关注自身的专业分工。

3、管理成本的体制不完备

不管是什么样的管理活动，如果要想能够得到有效地实施，那么都必须有与之相适应的完备的管理体制，当然成本管理是不能例外的。

目前，在各种管理体系在施工过程中都得到建立并且不断完善的同时，成本控制体系却依然还是处于相对弱势的不完备的阶段。在这种情况下，我们要解决的关键问题就在于尽快地建立健全一整套行之有效成本管理体制，并且在体制中，能够把责任以及权力和利益有效地想结合，灵活地对成本进行控制、管理和调节。

4、进度、安全、质量等和成本之间关系都不能够得到有效地解决

（1）质量和成本的关系在施工项目管理过程之中很难得到有效地解决，也因此，主要有两种倾向存在于质量成本的控制方面。第一种就是对于工程成本过于强调，使得工程的质量的保证率降低。虽然在刚刚开始的时候，确实会因为成本降低而提高利润，但是以不注重质量的方式来提高的利润，这种利润也只能是暂时的。因为如果一旦出现了质量问题，不仅使得成本反而增加了，而且还会破坏企业的形象。第二种就是过分强调工程的质量问题，尽管工程的质量已经得到了合同上的质量要求，但是还是不顾成本地对工程质量进行精益求精，这样做得后果无疑也是降低了企业的经济效益。

（2）合理独特的施工组织和进度要求，是一般工程项目都会具备的。工程管理有一项重要的管理目标，那就是进度目标，取得信誉的重要条件之一就是施工企业能够在合同规定的期限内完成施工。有一些施工企业对于施工进度的重视程度不够，尽管工期是有着明确的时间要求的，但是企业还是盲目地赶工期或者是造成拖延，最后导致施工成本的增加。

（3）企业的生命线就在于能够安全地进行生产，在安全成本的控制方面，我们必须要做到的是避免一切事故的发生以及确保成本的投入。这些年来，水利施工项目的安全保障措施已经越来越完备了，这些都是因为国家也意识到了安全生产的重要性，人们也收到了以人为本的生产理念的影响。

三、如何有效地解决水利施工项目遇到的难题

3.1增加管理人员的成本意识

目标成本的实现是要靠实施过程以及施工生产组织这两个方面的有效管理，因为施工项目的管理是一个全体成员参加的全过程的管理。管理和施工人员才是成本管理的主体，而不仅仅是财务和预算人员。大家才是各项管理和各项成本管理的主体。

3.2建立健全完备的成本管理体制

水利设施项目经理部是企业成本管理的主体，但是全体施工作业人员和全体管理人员优势项目经理部成本管理的主体，项目经理是项目成本管理的核心领导。所以，我们应该根据实际情况，建立一个以项目经理为核心的成本管理体系，合理地规定每个部门以及每个工作人员的权利和职责范围。与此同时，要依据实际的变化完善成本管理体制，这样才能使得体制与现实的情况相适应。

3.3管理应与成本开支情况相结合

各项的管理应该与制定的成本开支相结合，降低成本要与现实的条件想适应的。首先，技术的管理应该得到加强。节约成本可以是通过改进技术的手段来实现的，例如改进施工的方法。这一点尤其体现在临时工程的施工上，我们的施工是要在科学论证的基础之上的，要严格的分析各项施工条件，然后大胆地进行创新。同时也要注意的是要按照施工标准进行施工，加强施工的质量检查，以避免返工的现象出现。其实，施工管理也是要考虑的另一个方面。应该在施工现场进行合理地布置，以选择最佳的施工方式，使得各个施工程序能够协调地进行。然后，物资管理也是重要的一个方面。采购的制度应该进行严格地管理，多方面进行调研并且加入竞争的制度，以确保能够以最低的价格买到最优质的物资。然后应该做好物资的限额领料工作，以避免物资占压资金的情况。费用管理也是重要的一个方面，我们应该使得机构尽量得到简单，减少不必要的层次。成本开支计划应该在招标文件工程量清单和报价的基础上，再参考市场的价格变化而制定的。最后，劳动管理也是要得到加强的一个方面。

3.4整个过程的成本控制应得到加强

整个过程的成本应该实时的监控以及调整，因为成本的管理工作是贯穿于项目整体过程的，也只有这样，才能够使得成本管理更加合理化以及具备可执行性。

3.5进度成本以及质量成本和安全成本的有效控制

就水利设施企业来说，产品的质量只要符合质量要求就可以了，并不是说质量越高就越好的，质量高于合理的质量要求，那就是质量的过剩了。我们应该采用科学合理的方式，用最低的生产成本确保达到符合要求的质量。

要想使得进度成本达到最低值，那么就必须正确处理好进度和成本之间的关系。有两个方面能够反映进度成本，一个方面是企业因为拖延工期而引起的对于业主的索赔，另外一个方面就是为了能够确保工期所造成的费用。虽然由于各方面的条件，使得保证合同期和降低成本这两个工作的难度很大，但是我们综合地处理好这两方面的条件，尽量在两者之间找到一个最佳的平衡点，以在确保合同期内的基础之上来最大限度地降低生产成本。