分包管理的重要性范文

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01

目前加强完善企业管理是企业生存发展的必要要求，作为企业管理中一项重要工作财务报表分析水平的高低，决定了企业管理的决策能否依据正确的财务信息，从而提高决策的科学性和预见性。我们必须充分认识到财务报表分析在企业管理中的重要性。

一、财务报表分析的主要内容和目的

1.财务报表分析的主要内容。财务报表分析是指通过比率、比较、趋势、结构、因素、项目等分析方法分析财务报表和其他资料所反映的会计信息，企业财务报表和其他资料从不同的方面反应了企业经营成果和财务状况，财务报表分析基于对这些报表和资料的分析了解企业的过去，评价企业的现在，预测企业的未来发展，财务状况分析、资产营运能力分析、偿债能力分析和盈利能力分析是财务报表分析的四个主要方面：第一，企业财务状况分析包括企业资产构成分析、权益构成分析、现金流量分析三方面；第二，企业偿债能力包括短期偿债能力分析和长期偿债能力两个方面。短期偿债能力分析主要分析反应资产流动性的指标，如营运资金、流动比率等；长期偿债能力分析主要分析反应企业偿还长期债务的能力指标上，如资产负债率、产权比率等；第三，资产运营能力分析主要分析企业资产周转能力的指标，如总资产周转率、流动资周转率、应收账款周转率以及存货周转率；第四，企业盈利能力分析主要分析反映企业盈利的能力的指标，如净资产收益率、销售额利润率等。

2.财务报表分析的目的。财务报表分析的目的是指通过财务报表分析使财务信息使用人获得其需要的信息，通过分析来评价企业过去的经营业绩和现在的财务状况，并预测未来的发展趋势。对于不同的信息使用人来说财务报表分析的目的是不同的。通过对企业的资产和盈利能力的分析决定投资意向投资者主要的分析目的；通过对资产流动性和盈利能力的分析，了解企业的短期和长期偿债能力从而确定企业的贷款的风险来决定是否向企业贷款，是债权人的主要分析目的；通过对财务报表分析提出财务决策经营状况改善的措施，从而提高经营业绩是经营者主要的分析目的；通过对财务报表的分析达到了解纳税、职工收入等反映企业社会贡献的指标是企业主管的主要分析目的。财务报表分析对于不同的信息使用者都有重要作用，对于企业经营者来说必须重视其在企业管理中的重要性。

二、财务报表分析在企业管理中的重要性

对于大多数的企业来说，一般是由专业财会人士掌管着公司的财务。随着我国市场经济体制的逐步完善和成熟，借助于财务报表的分析，财务会计人员从而也更相对容易得获得优质的会计信息，这直接影响着管理人员决策的对与否。通常情况下财务报表分析得主要功能有以下三个方面：首先是描述，分析衡量指标的当前水平；其次是解释，主要说明衡量指标在当前水平的原因；再次是推论，主要是根据当前和未来的规划、环境以及其他的一些因素进行分析，评判指标未来的发展水平或者状态，通过分析来说明影响衡量指标的约束条件以及约束程度。

（一）资产负债表分析的作用。企业会计期末的全部资产、负债和所有者权益的情况都可以通过资产负债表来反映，同时企业的价值也通过企业在一定时点上的财务状况揭示出来。企业资产负债表分析也直接影响着财务管理的投融资分析。因为透过分析资产负债表左边的资产我们可以知晓企业在投资活动方面的结果，资产能有效地保障投资，是企业谋利的关键所在。负债和所有者权益是融资活动的结果，通过资产负债表右边我们可以了解到，同时它也是企业的一种融资方式，企业只有通过资金的融通才能为投资获取足够的资金，为实现价值的最大化打下基础。企业价值分析是资产负债表分析的重点，现实价值也是将由历史成本编制调整来的，所以，分析资产负债表有助于财务管理者清晰地了解各类资产和负债在某一时点上的规模、结构及其数量对应关系，明确财务管理者的受托责任和义务，更有利于他们优化结构、降低风险和提高运营效率。

（二）利润表分析的作用。“利润表是反映企业在一定期间全部活动成果的报表，是两个资产负债表之间的财务业绩”，它借助于企业一段时间的盈利情况来反映企业的价值。利润表体现的是企业的经营业绩，通过它反映的收入和费用等情况，我们能够分析出企业生产经营方面的收益、成本耗费以及企业的生产经营成果；同时，分析利润表中的不同时段的数字，能有利于企业今后利润的增长，也有助于管理者把握经营策略。

（三）现金流量表分析的作用。“现金流量表是以现金为基础编制的财务状况变动表，反映企业一定期间内现金流入和流出状况，表明企业获得现金和现金等价物的能力”，从财务的角度来看，可以把企业看作一个现金流程，现金在不断的流入企业同时，又不断地从企业流出，现金可以称为是企业的“血液”，因此现金流量的状况影响着企业的健康状况，是衡量企业价值的重要指标。现金流量表，影响着企业的内源融资能力、获取现金的能力。财务管理人员通过对现金流量表的分析，了解企业产生内部现金流量的能力状况；从而在能否以营业现金流偿付短期债务本息、投入资金是否符合企业的经营策略、投资后是否有盈余现金、企业发展靠外部融资还是内部融资，以及融资方式是否符合企业的经营风险要求等方面做出正确决定。

企业经营者只有通过科学有效的企业管理才能保障其经营目标的顺利实现，加强企业管理是市场竞争的要求。作为企业管理重要环节的财务报表分析，不仅为报表使用者提供财务信息，而且为企业管理决策提供合理的依据。作为对企业经济信息直观、概括记录的企业财务报表是企业经济信息的重要载体，对其科学合理的分析在企业管理中将会发挥越来越重要的作用。

参考文献：

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中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0157-01

一、财务报表分析的目的

因为财务报表的使用人，是不同的人，其中包括政府人员和一些与单位利益相关的人员，他们使用财务报表的目的都不尽相同，所以使用起来都是需要报表里面的不同信息内容，不同的程序。

（一）所谓债权人指的是借款给企事业单位的并规定在一定时间内可以还款给的个人。这种借款过程，关系到时间和金额，借款前必须规定在一定的时间内还款，这种行为不应由借款公司的亏损和经营不善造成的业绩不好而改变，当然发生的天灾人祸除外。但是遇到的比如说经营状况不好，整个单位陷入了财政危机，这时债权人的自身利益受到严重的威胁。所以在债权人借款给企事业单位时，必须先对此单位的财务报表有所了解，明确企事业单位的信用度是否高，这样可以帮助债权人决定是否提前收回债权。

（二）经理人员指的是所属企业雇用的，对公司的经营状况和负债进行监督管理的人员。雇用的经理人员主要的工作就是对公司的经营发展，盈利情况以及财务情况进行全面的管理。经理人员在管理公司的同时，要对财务部门进行不断的管理，对财务的分析直接影响着公司的发展。在这其中，他们可以及时的对会计工作进行更新，对财务工作进行分析。他们可以根据财务报表中的数据，对现金业务进行改善和加以修正，发现新的价值项目，最终使得企业获得最大的经济利益和让企业的债权人满意。最终就是，经理人员分析财务报表的目的就是管理财务报表，改善财务报表。

二、财务报表分析的对象

财务报表的分析对象主要是公司或单位的基本活动内容。财务报表的内容纷繁复杂，里面的信息都是有用的，不是所有人都可以看这些信息的。财务报表的分析的目的就是从中获取财务报表人使用的信息，从每项的消息内容中分析企事业单位活动，对于企事业单位的业绩进行监督，发现其中存在的一些问题。

三、财务报表分析使用的资料

财务报表分析的使用的主要资料是对外的财务报表。主要包括：资产负债表、利润表、现金流量表、附表和附注及文字说明等。

四、财务报表分析的意义

（一）资产负债表是反映会计期末全部资产、负债和所有者权益情况的报表。

资产负债表是反映企业某一特定日期财务状况的会计报表。它是以“资产=负债+所有者权益”的会计等式为理论依据，按照一定的分类标准和顺序，将企业在某一特定日期（月末、季末、年末）的资产、负债的所有者权益等项目予以适当排列而编制的报表。

资产负债表主要是提供企业财务状况方面的信息。其主要作用表现在：（1）资产负债表可以反映资产、负债、所有者权益的增减变动及其相互间的对应关系，据以分析资产、负债和所有者权益的结构是否合理，判断资本保值、增值的情况以及对负债的保障程度等。（2）资产负债表可以提供进行财务分析的基本资料。如根据资产负债表计算的流动比率、速动比率可以反映企业的变现能力、偿债能力等；通过资产负债表计算应收账款、存货、流动资产、固定资产、全部资产的周转次数和周转天数可以反映企业资产利用的状况；通过前后各期资产负债表的对比分析可以反映企业资产分布、资金来源、资本结构等的发展变动趋势。总之，资产负债表提供了企业财务状况方面的信息，有助于信息使用者做出合理的经济决策。

（二）利润表是反映企业在一定期间全部活动成果的报表，是两个资产负债表日之间的财务业绩。

利润表是反映企业在一定会计期间经营成果的会计报表。利润表按照各项收入、费用以及构成利润的各个项目分类分项列示。通过利润表可以反映企业一定期间收入的实现、费用的发生和生产经营成果，据以判断资本保值、增值情况。利润表同资产负债表提供的资料相结合，可以进行企业基本的财务分析，如计算应收账款周转率、存货周转率、资产收益率等指标；可以说明企业资金周转情况及盈利能力，便于会计信息使用者判断企业发展趋势，做出正确的经济决策。

（三）现金流量表是以现金为基础编制的财务状况变动表。

现金流量表主要提供企业有关现金流量方面的信息，以便会计信息使用者了解和评价企业获取现金和现金等价物的能力，据以预测企业未来现金流量。在市场经济条件下，企业的现金流转情况在很大程度上影响着企业的生存和发展。企业现金充足，可以随时购入所需的材料物资和固定资产，及时支付工资、偿还债务等，保证企业生产经营活动正常进行。反之，则影响企业的正常生产经营活动，重者则危及企业的生存，因此会计信息使用者都非常关注企业现金流转情况。

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随着我国经济的发展和社会体制的改革，企业对自身的发展方向和发展目标逐渐明确。近几年，我国企业针对经济活动、会计行为、财务报表分析等方面加强了管理。尤其是在新会计制度模式下，企业如何加强财务管理中的财务报表分析成为当前的主要任务。

一、财务管理、财务报表分析的基本概念

1.财务管理的含义

财务管理是指，在一定的整体目标下，关于资产投资，资本筹资以及经营中现金流量、利润分配的经济管理工作。

2.财务报表分析的含义

财务报表分析，也称财务分析，是通过收集和整理企业财务会计报告中的相关数据，结合其他有关信息，对企业的财务状况，经营成果以及现金流量情况进行比较和评价，为财务会计报告使用者提供管理决策和控制依据的一项管理工作。

二、企业财务管理活动与企业财务报表分析的关系

1.企业财务管理与企业财务报表分析的区别

企业财务管理活动与企业财务报表分析之间是一种相辅相成的关系。作为企业财务管理活动的重要组成部之一的财务报表分析，其资产、成本控制、经营现金流入流出、净利润等是影响企业的财务管理活动是否正常开展的重要因素。但是财务报表分析在财务管理活动中是作为一个单独的个体而存在。其外在表现形式与财务管理活动的依据原理和关注的侧重点不一致。主要表现在财务报表分析与财务管理活动之间在会计信息处理、财务研究侧重点、服务对象管理、会计职能等方面具有明显的区别。就会计职能而言，财务报表分析的会计职能主要侧重于对报表的“分析”。财务管理活动的会计职能主要侧重于对企业生产、经营活动的“管理”。企业才财务管理活动主要包含预测企业的资产利润、合理制定企业的纳税筹划方案、合理有效地控制企业的成本支出、对企业员工进行绩效考核等内容。财务报表分析主要是针对企业的资产负债表、利润表、经营现金流量表等报表中财务比率的选取、计算与分析。就财务研究的侧重点而言，企业财务管理活动主要侧重于企业在筹资、投资、经营管理、销售服务等各个阶段的全过程，而财务报表侧重于企业经营管理活动的销售、利润结果。

2.企业财务管理与企业财务报表分析的联系

财务报表作为企业财务管理的一部分，在企业财务管理活动中扮演着重要的角色。首先，财务报表可以作为衡量企业在过去、现在以及未来的经营成果、财务状况的标准。企业对财务报表进行分析或者制定完善的财务管理制度的总目的是提升企业的经营管理水平、加强财务会计信息质量。由此可见，财务报表分析与财务管理活动在目标上是保持高度一致的。其次，财务管理活动是对财务报表分析情况的总结和完善。财务报表分析主要是分析企业一个季度或者一年的资产负债情况、成本费用支出、营业利润等状况，并不代表企业最近几年的财务经营状况及其管理水平。因此，财务管理活动是对财务报表分析的总结与完善。

三、企业财务管理中财务报表分析的重要性

1.为不同信息使用者提供便利

针对不同财务信息使用者来说，财务信息使用者在研究、参考财务报表信息时关注的侧重点也有所不同。首先，企业的财务状况、经营能力是影响投资者决定参与企业投资的重要因素。其次，企业财务管理体系中的盈利能力、资产流动比率、内部成本控制能力、负债偿还能力是决定债权人是否仅需投资企业的主要因素。最后，就经营管理者而言，通过分析财务报表中的财务比率、资产收益率、主营业务收益率、其他业务收益率和销售利润率来分析企业的财务状况，对比分析同行业的财务比率并及时调整高于同行业的财务比率。由此可见，分析财务报表可以为不同信息使用者提供便利。除此之外，政府监督机关还要加强企业财务管理活动中的纳税筹划的指标考核，比如对企业所得税、个人所得税、增值税、营业税等税种的筹划标准方针制定，避免企业出现偷税、漏税等现象。

2.体现财务管理的重要性解释

在会计学领域，财务报表分析在企业对外会计信息披露时亦称对外会计报表，是衡量一个企业经营状况、财务状况、会计主体财务信息质量等情况的重要杠杆。会计报表的结构体系包含损益表、资产负债表、经营现金流量表、利润表、财务状况变动表等。作为财务报告的主要部分之一的财务报表，其结构体系中不包含股东投资报告、董事会报告、企业经营管理报告分析说明书、人动报告、人事资料说明书等。企业的财务报表主要由对外报表与对内报表两大部分组成，就对外报表而言，其编制准则主要遵循会计准则与会计政策的选择，在对外会计报表信息披露的过程中针对的对象主要是在债权人、银行、政府纳税机关、社会媒介等债权所有人。由此可见，财务报表在财务管理活动体系结构中占据重要地位。

3.体现财务管理的重要性描述

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中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：

一、建筑工程项目施工分包的概念

通常意义上所说的工程分包，特指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或者劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包给第三方的施工企业为总承包商，而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分发包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系的完善就具有十分重要的现实意义。

二、建筑工程项目加强分包管理的意义

1.加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。

2.加强分包管理必要性的客观意义

从客观意义上分析，完善分包管理体制是企业不断完善自我，提高市场竞争力的一种表现形式。

工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中优秀的管理和技术人员将逐步稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为各具特色的专业承包企业，既走劳务承包，又走专业工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。

(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力，加强自身竞争力，可以在市场中获取更多的业务机会，其人力、设备资源能够得到更多的利用。

三、工程分包管理体系的完善

1.健全管理体系，完善管理机制。企业建立项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴，进行长远规划、系统策划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分，明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全协作队伍管理一体化文件，从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系，为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证，才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

2.严格队伍引进，严守市场准入。选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时，企业还应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。

3.加强过程管控，强化施工管理。分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。企业要建立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控。加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。

结语：加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。我们必须要加强对建筑工程中的分包管理，提高建筑企业的自我完善、自身竞争力，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国目前市场经济的不断发展，国外先进的建筑企业会大量涌入，同时在我国的建筑市场上也会出现更多的新兴企业，这就必然带来建筑市场上更为激烈的竞争。这就意味着，我们必须要不断加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好地促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。

参考文献：[1]胡占荣.建筑工程分包管理的风险与控制[j].山西建筑,2010 （06）

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中图分类号： TU198+.6 文献标识码：A 文章编号：

引言

从未来行业发展来判断，大型建筑工程将成为城市改造的重点项目，有范围广、施工难、工期长，耗资大等很多特点。若依旧单一地依靠某个承包单位完成项目，则工程建设期间会存在较大的风险，不利于发包方、承包方利益的增收。

1.工程分包管理的形式

随着建筑行业的快速发展，国内工程项目的数量也日趋增多，施工单位在工程承包及管理期间的任务更加繁重。分包制度是大型建筑工程管理的常用策略，必将成为工程管理活动的重要内容。分包是指从事工程总承包的单位将所承包的建设工程的一部分依法发包给具有相应资质的承包单位的行为，该总承包人并不退出承包关系，其与第三人就第三人完成的工作成果向发包人承担连带责任。

建筑工程项目施工分包的概念是包括工程的承包人经发包人同意后,依法将其承包的部分工程交给第三方完成的行为。在分包行为中,承包人只是将其承包工程的某一部分或者某几部分, 发包给一个或者几个分包人,并签订分包合同,承包人仍然要就承包合同约定的全部义务向发包人负责。

我们通常意义上所说的工程分包, 特指施工企业之间, 将其自身所承包的专业工程施工或者是劳务作业, 交给第三方来承包的行为。在分包过程中,发包给第三方的施工企业为总承包商, 而作为第三方承包施工工程的为分包商。根据我国现行的《建筑法》、《建筑工程质量管理条例》的相关规定,对工程分包活动的定义为:指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统的施工总承包模式下的工程分包活动。因此可以看出,在具体的建筑工程分发包实践中, 分包活动的表现形式是多种多样的, 也较为复杂, 因此, 我们强调建筑工程分包管理体系的管理就具体十分重要的现实意义。

2.建筑工程项目管理的意义

2.1加强分包管理必要性的宏观意义

从宏观意义上来讲建筑市场的完善分包体制是社会经济发展的必然产物, 是促进建筑市场经济增长的突破口。

众所周知, 社会经济的发展都必然是朝向专业化和高效化的方向发展, 这是适应市场不断变化发展的客观要求, 同时也为了适应日益激烈的市场竞争。同时市场需求的中心在于满足顾客的需求,这就要求所有的相关企业走向更为专业化的道路, 建筑工程也同样如此。与此同时, 国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分, 高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展, 低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展,要求建立完善的分包体系。

2.2加强分包管理必要性的客观意义从客观意义上分析完善分包管理体制是企业不断完善自我, 提高市场竞争力的一种表现形式。

(1)工程分包有利于大型施工企业走向高端,中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力, 大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换, 由低端向高端发展,从施工总承包向工程总承包迈进,必将抛弃低端生产资源,专注于项目管理。

(2)工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长,项目实施中的不确定性因素多,施工环境复杂多变。为了适应变化, 总承包商会授予项目更多的处理变化的权力,更多地依赖外部资源,为提高效率而更加重视对分包工程的管理。专业的项目管理,最终使项目变得更有效率。专业工程分包队伍和劳务队通过提高管理水平和技术能力,加强自身竞争力,可以在市场中获取更多的业务机会,其人力、设备资源能够得到更多的利用。

3.成本控制的重要性

成本控制是指通过控制手段，在达到预定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。

4.成本控制的特点

4.1项目参加者对成本控制的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。

4.2成本控制的综合性。

4.3成本控制的周期不可太长，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。

4.4成本的控制与工程项目计划及其执行相关。

4.5工程实际信息的把握程度将会影响成本控制的效果。

5.工程分包管理体系的完善

5.1 健全管理体系, 完善管理机制企业建立项目分包管理机构, 把协作队伍的管理纳入其职权管理范畴, 进行长远规划, 系统策划,确立以人为本, 管理策划,控制有力的协助分包管理思路。工作责任细分, 明确部门在分包协作队伍管理的职能和相关人员的职责。按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求,建立健全协作队伍管理一体化文件, 内容包括分包队伍的引进、分包施工的过程控制,民工的教育培训、日常生活管理及权益保障等全方位全过程。从而才能形成协作队伍和分包工程管理的工作机制和制度体系, 为协作队伍管理和分包工程管理提供组织和制度保证, 才能有效促进企业分包管理部门协作队伍和分包工程管理的规范化运作。

5.2严格队伍引进, 严守市场准入选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍,是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场, 企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目,应该采取专业整体承包施工,建立项目部, 接受企业分包管理机构整体管理,对需要引进其他协作分包队伍的,严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序,严格队伍引进。一是严格执行审批程序。根据生产进度要求,分包管理机构提出分包立项申请, 经企业审批后, 连同分包投标人资质、财务状况、业绩、资信等材料报监理和业主项目部审核,批准。二是严格执行招标程序。分包管理机构根据分包立项,向合格分包商发出招标邀请, 组织招评审委员会, 企业等相关部门对分包商的报价和技术方案进行评价。对分包商做出全面综合的考核评价,报企业领导审批,最后选择合格的分包商。三是严格执行准入程序。分包商选定后,签订分包合同,合同内容明确规定:禁止转包和再分包,必须有满足施工需要的设备和机具,必须有健全的组织机构,配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员, 以及比例适当的技术工人。同时,企业还应当与分包商签订分包廉政合同, 社会治安综合治理责任书,而后经业主项目部审批,企业监察部门对全过程实施监督。

6.对未来建筑工程项目分包管理的展望

6.1专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工分化。总包对分包的依赖度进一步增加，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。

6.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。

6.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

6.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。

7.结束语

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Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.

Key words: building engineering; subcontract management; system; measures

中图分类号：TU71

所谓建筑工程管理中的工程分包，就是经工程发包人同意之后，承包人按照法律相关规定将所承包的部分工程转交给第三方去完成的行为。这里的工程承包人包括工程的施工者以及设计者，并在分包的过程中，承包人只能将所承包建筑工程中的某一部分或者某几部分发包给发包人，然后在承包人和发包人之间需要签订分包合同。而承包人所应向发包人承担的全部义务责任不会受到分包行为以及分包合同的影响。

1. 建筑工程中分包管理概述

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工程上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。由于总承包商独立的承担分项工程可能会承担经济亏本上风险，但是利用分包的方式可以让一些报价较低但同时具备能力的分包商来实现对成本上的承担，这样总承包商可以实现对风险部分向分包建筑企业上的转嫁，共担风险，从而实现工程经济效益上的提高；最后也是为了满足业主的要求。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，主要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

2. 建筑工程管理中加强分包管理的意义所在

随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。

3工程分包管理中存在的问题

3.1对分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。

3.2分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。

4. 建筑工程管理的中分包管理体系的构建

4.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

4.2注重人才队伍引进和市场准入

做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。

4.3强化施工管理和过程管控

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。

5结语

综上所述，目前对我国建筑业的工程分包行为而言，其分包的可以是专业的工程施工，也可以是劳务行为，同时根据目前我国现行的《建筑工程质量管理条例》以及《建筑法》相关规定，将工程分包行为活动确定为在建筑工程设计、投标招标、具体施工等阶段过程中所进行的工程分包活动。从其法律规定中我们可以看出实践中的工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。

参考文献：

[1]施永华.论建筑企业分包管理[J]. 上海企业. 2008(06)

篇7

面对当前激烈的市场竞争，建筑企业在发展中，从可持续发展角度出发，大型建筑企业势必要走上总承包管理道路。所谓总承包管理，就是项目管理班子利用其在管理、资金、技术、各类资源等方面的优势，通过契约管理、商务管理、信息流管理、技术管理、风险管理等管理途径，合理组织各类资源，对分包实行统一的指挥、协调、控制和监督，最终确保项目完成的一种管理活动。该管理活动在规范工程项目管理的同时，还能进一步提高工程管理水平，为建筑企业今后的发展奠定坚实的基础。

1.突出总承包管理的资源管理

作为工程资源管理中的核心环节，资金管理能否顺利的进行，将直接关系着工程的整体管理效果。而在整个总承包管理中，资源管理的加强途径主要从以下几个方面进行：首先，在收取资金时，相关负责人应第一时间对所需资金进行收取，同时还应按照合同中的相关条款，与业主之间进行及时的沟通，针对拖欠款，需要管理人员使用适当的方式进行处理，避免伤害双方关系的事件发生。其次，工程管理人员应严格控制工程支付款，双方在合作时必须具备一定的诚信基础，确保合作的顺利进行。最后，针对合作过程中出现的垫资状况，应结合着实际状况，制定相应的收取计划，确保资金的及时回收。

2.加强总承包管理的契约管理

契约管理作为推动一些项目管理的主要依据，加强总承包管理中的契约管理，能够有效的提高工程项目的总承包管理质量。在完善的总承包管理中，常见的契约管理主要体现在与业主的契约、各专业分包契约、材料供应商契约等几个方面。在整个契约管理中，需要总承包班子中的各个成员充分理解中标合同中的内容，同时在条件允许的状况下，可以建立其相应的合同交底制度，以便合作双方对合作的内容、条款、管理进行进一步的了解、掌握，为今后的索赔工作做好铺垫。在整个契约管理中，范围最广的应属分包契约范围，除了包括相应的专业工种外，还包括分包项目的工种、设计方案、劳务及材料供应等等。管理人员在管理这类契约时，应仔细分析契约中的各项条款，避免文字隐性条约的出现。与此同时，要想达到好的契约管理目的，在条件允许的状况下，管理人员可以寻求专业人士帮助，也可以出台统一的分包合同示范为本。作为工程项目的总承包班子，应充分重视契约管理的重要性，同时在原有的基础上完善契约管理制度，实现工程契约的科学管理。

此外，在处理业主与分包关系上，可以从合同授权这一方面出发，以此来避免分包合同管理的盲目性与随意性，同时还能将合同风险降到最低。作为工程管理的重中之重，施工管理能否得到科学有效的落实，将直接关系着工程的施工质量及今后的投入使用。在整个施工生产管理中，需要管理人员严格按照工程管理中的各个条款，将其落实到施工的各个环节中，以此来提高自身项目的履约能力。

3.完善总承包的技术管理

在整个总承包的技术管理中，除了相应的技术攻关外，还包括总承包项目班子的技术管理。其完善的过程包括以下几个方面：首先是技术应用上的管理。在整个技术应用管理中，作为总承包班子，应当在项目管理的过程中跟踪技术的进展情况，不断予以检查和反馈。尤其要关注高难技术及各类专项技术，以确保项目的顺利完成。其次是技术支撑管理，即所谓的项目攻克技术管理。在管理活动在进行中，需要确立相应的管理课题，该技术作为企业发展的核心技术，对直接关系着建筑企业的经济效益与今后的发展。再次是技术协调管理。即对工程项目施工中所需的施工技术进行协调，使其最大限度的发挥出自身的优势，在提高工程施工质量的同时，还能科学的缩短施工时间，减少工程成本投入。最后是技术优化管理。在该管理活动中，重点在于突出项目班子对管理方案的优化，并以此来增加建筑企业的经济效益。在该方案管理中，需要管理人员结合着工程项目的实际发展状况，对施工技术进行彻底落实，只有这样才能达到管理目的。

4.做好总承包管理的商务管理

作为工程项目总承包管理中的重要组成部分，商务管理有着极其重要的作用。在整个商务管理活动中，总承包管理需要面对业主、分包、咨询等多个单位，这就要求总承包班子能够在开展商务管理前，结合着工程商务管理中的各个事项，提前做好策划管理、过程管理及竣工管理中的各项工作。在整个管理过程中，需要将工作重点放在签证、沟通等工作上，同时为今后的工程结算及索赔工作奠定基础；而针对各个专业分包，则需要结合着分包工程的实际状况，确保分包施工的顺利进行；在竣工商务管理中，管理人员应抓好结算、索赔等各个方面的工作，为工程的顺利竣工画上完美的句号。此外，在整个商务管理活动中，管理人员应随时与造价单位保持联系，确保工程预算、结算工作的顺利进行。

5.总结

综上所述，在新时期的发展中，提高工程项目总承包的管理水平，对建筑企业的发展有着极其重要的作用。这就要求建筑企业的负责人能够认清行业发展形势，本着一切从实际出发的原则，加大工程项目总承包的管理力度，为其水平的提高奠定坚实的基础。

参考文献：

[1]刘红.我国发展工程总承包若干问题的探讨[J].中国建设教育，2011(12)

篇8

引 言：建筑工程分包行为在表现形式上比较多样化，同时在形式上也比较复杂，需要对其进行较为系统和科学化的管理，因此浅谈建筑工程管理中分包管理体系具有十分重要的现实意义。

1 建筑工程中分包管理概述

从一般意义上来说，建筑工程中的发包人是直接从建设单位进行的工程任务承接的建筑企业，而分包人就是从发包人手中进行工程任务承接的劳务承包企业或者是专业承包企业，这两者之间的市场地位是平等的。相关的工商行政管理机关以及建设行政主管部门不是分包市场的主体，而建设单位也不是，这些是都是市场管理中的主体，和市场主体之间是通过建设市场的管理活动而联系在一起的。

建筑工程项目中对项目进行分工的主要原因首先在于技术上需求，由于在合同工程的总体范围之内包含了的很多不同专业工上的施工能力，但是对于承包商而言很难做到所有的施工能力都具备，因此需要通过工程分包的方式来实现对总承包商在技术、设备、资金以及人力等方面上的不足，而利用这种分包方可以实现呈报商在经营范围上的扩大，从而便于承包商承接一些无法独立承担的项目；其次属于经济上的目的。在很多情况下都是业主要求对工程进行分包，要包括两个方面的原因：一方面是有些分项工程要求特殊技能和特殊专业，而业主往往只会对某些专业性较强的承包商有信心，因此往往会建议承包商将这些专业性的分项工程分包给自己信任的承包商，也就是说由业主来指定分包商；另一方面主要体现在某些国际大建筑工程中，一些国家出于对本国建筑企业的保护，规定当外国承包商实现工程承接之后必须要将其中一定数量的工程分包给本国的承包商，或者说总体承包商只能由本国的建筑商来承包，外国的承包商只能进行分包。而就以上两种情况来说，都会对分包商的资质进行严格审查，同时也会提出较高要求，如果没有得到业主的同意不能随便进行分项工程上的分包。

2 建筑工程管理中加强分包管理的意义

随着目前我国社会经济的不断发展，实现建筑工程中的分包完善是市场经济增长的重要突破口。为了更好的实现对顾客需求上的满足以及日益激烈市场竞争的适应，要求我国所有的建筑企业都能够逐渐走向专业化的发展道路，同时建设企业实现分包管理体系上的完善也是自身完善以及提高企业市场竞争力的重要表现。

一方面利用工程分包的方式可以帮助中小型建筑企业更快的步入专业化的发展的道路，在企业发展中由劳动密集型朝向管理密集型的方向实现转换的同时增强企业的核心竞争力。企业在承包上如果想要实现施工承包向工程承包上的迈进，就必须注重对项目管理上的专注而抛弃相对而言较为低端的生产资源。而对于劳务队伍以及专业的分包队伍而言，必须要提高自身管理能力的同时培养出高素质高技能的专业技术人员，并注重科技含量较高的机械设备来提高施工能力上专业化.另一方面这种分包方式也有利于实现施工企业应变能力和效率上的提高。由于建筑工程项目一般工期都较长，其工程规模也较大，在实际施工过程中可能出现的不确定因素非常多。施工企业为了避免这种不确定因素对工程建设造成不良影响，其中一个重要手段就是要加强对分包工程的管理，而管理上的专业化和系统化也会在很大程度上提高了施工企业的施工效率以及对影响因素的应变能力。

3工程分包管理中存在的问题

3.1 分包商的水平和素质参差不齐

在分包工程的管理中，分包商的素质和水平都极为重要，直接决定着分包工程的进度和质量。在实际的分包工程中，个别分包商素质偏低，对待工程的态度不是很认真，甚至存在着质量的问题，例如，在材料的使用中以次充好，导致施工质量不符技术规范，对施工合同中详细指明的材料品质、品牌和相关的性能参数置之不理等。分包商的个人素质也参差不齐，具体的施工人员的专业技术水平和素质也存在着差异。

3.2 对分包合同的管理不完善

分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是项目建设和进行的保证，是处理出现问题的依据。但是，在工程分包的管理中，合同的管理还存在着一些问题。首先是对合同的重要性的认识不足，一些管理人员对合同缺乏必要的风险意识，没有认识到合同也是分包管理中的重要组成部分。对合同管理的认识不足，往往容易导致合同原本的丢失或者破损，而合同管理人员的素质和水平也不够高，对合同的管理的审查也不够严格，合同管理与其他部门之间也缺乏必要的沟通，使合同只能成为束之高阁的文本。

4 建筑工程管理的中分包管理体系的构建

4.1 注重管理机制的完善以及管理体系的健全

企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。

4.2 强化施工管理和过程管控

分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。

4.3 注重人才队伍引进和市场准入

做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。

5 结束语

总之，随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。

参考文献：

篇9

中图分类号：F239

文献标识码：A

文章编号：1009-2374（2012）17-0155-03

1　建筑工程分包的概念及分类

建筑工程分包是指对建筑工程的总承包单位将其总承包的部分工程项目发包给其他的单位进行承包，并与其它承包单位签订分包合同的行为。根据《中国人民共和国建筑法》的相关规定：总承包单位只能将部分工程分包给具有相应资质条件的单位；分包必须取得建设单位的同意；分包的范围必须合法。同时，为了避免因分包单位再次分包而带来的偷工减料，工程质量缺陷和安全事故责任不清等现象，《中国人民共和国建筑法》规定了分包单位禁止将其承包的工程再次分包，也就是说，一个工程中只能进行一次分包，而不能进行层层

分包。

根据建筑市场中所面对的客户对象不同，总包商和分包商分别形成了建筑市场中的一级市场和二级市场。一级市场的主体就是总包商，它们面对的直接对象就是建设单位；而二级市场的主体是分包商，他们直接面对的对象是总包商。二级市场中对分包做了如下划分：专业分包和劳务分包。专业分包商是以承包专项的工程为主，它包括专项工程的整体的施工活动。而劳务分包则是向总包商提供劳动资源为主，并不进行整体的技术承包。

2　我国建筑工程的特点

根据我国目前建筑工程发展的现状，总结出了我国建筑承包市场的特点：

2.1　复杂程度高

近年来，我国出现了许多高层、超高层和大体量的公共建筑，建筑的投资高，参与人数多，利益方也比较多，其对环境的影响和依赖都比较大。

2.2　不确定性大

建筑工程进行过程中，易受到来自外界的各种因素的影响，如天气、原材料供应、政府的政策法规及周边自然环境等。而来自项目内部的影响因素也不可忽视，与项目利益相关的单位如业主、监理、分包商、供应商等机构都会对建筑项目造成影响，导致项目的不确定性大。

2.3　目标明确

根据我国建筑近十几年来发展的进程来看，许多实力雄厚的大型施工企业都积累了相当的人才、技术与资金力量，在承接项目的能力上有了很大的提高，签订合同时，目标十分明确，实际执行起来，目标不会出现很大的偏差。

2.4　管理日趋专业化

建筑施工行业的发展根据我国经济的宏观调控政策发展相关联，我国的建筑行业将逐渐由粗放型发展转为专业化程度较高的可持续型发展。虽然由于我国建筑行业从事施工一线的人员素质参差不齐，文化水平偏低，但这种转变的态势是不可逆转的。各施工单位也在不断地积蓄力量，努力提高自己的专业管理水平，从而创造良好的信誉和形象，增强企业的竞争力。

3　加强建筑工程分包管理的意义

我国建筑工程市场的竞争日趋激烈，细化行业分工和完善分包管理是增加企业竞争力的有效途径，是提高行业发展水平的必经之路。做好建筑工程的分包管理工作有两方面的意义：

第一，从社会发展的角度来说，建筑的分包有利于我国建筑行业的专业化发展，有利于我国建筑行业在国际上承揽更大规模的建筑工程项目，促进了我国建筑行业整体管理水平的发展，是适应社会化分工合作发展前提的必然要求。

第二，对于施工企业来说，分包使企业由低端走向高端、由粗放型转入专业化、集约型的建筑公司，增加了企业的核心竞争力。总包单位专注于项目管理，提高项目整体的把握能力和管理水平，而分包单位则专注于技术研究，可以提高工作效率，完善工作质量。

4　完善建筑工程分包管理体系的措施

4.1　健全和完善管理体系

各施工企业应设立专门的分包管理机构，以加强对分包团队的管理。在制订管理规章时，应将分包的管理统一纳入职权管理的范畴，明确各部门的职责任，将工作责任细化到各岗位，避免出现责任与权利不明确的现象。加强对分包施工过程的控制、安全生产培训以及日常生活管理和权益保障工作，为分包管理提供组织与制度上的保证，才能保证分包管理的规范化。

4.2　严格分包单位资质审查，加强准入制度管理

在面对水平良莠不齐的二级建筑市场时，选择资质达标、信誉可靠、实力雄厚的分包单位是许多总承包商的理想要求。为了达到这一目标，应在分包单位的准入程序上严格要求，达到精益求精。在筛选分包单位时，可从审批程序、招标程序和准入程序三方面做严格要求，按照国家有关的政策与法规开展筛选工作，同时，企业还应与分包商签订廉政合同，并请监察部门进行监督。

4.3　强化施工过程的监督与管理

为保证分包单位在施工过程中能履行合同承诺，做到保障质量、安全受控，维护正常的生产、生活秩序，总包单位应建立科学严谨的管理控制体系，加强施工过程中的监管力度，保证工程的质量。总包单位应成立专门的质量安全管理部门，对项目的分包工程的施工质量及安全文明施工实行全面监控。加强对建筑工程中的分包管理，可以使建筑企业实现自我完善，提高自身的竞争力，同时也是适应我国建筑市场发展的必然

要求。

5　我国建筑工程项目分包管理的发展趋势

伴随着我国的建筑市场逐渐壮大，终有一天将会在较大范围内参与国际性的大规模的建筑工程项目，此时，项目分包管理体系构建的重要性也更加突出。根据我国建筑行业的发展特点，我国未来的项目分包管理将会呈现以下几个趋势：

5.1　专业化程度更高

随着建筑规模的不断增大，单独的总承包将面临更复杂的管理问题的挑战。而解决这一挑战最好的办法就是将工程进行分包。总承包商可以专注做分包商的技术与质量管理，而分包商则更专注于专业的施工技术控制。不同的分工将对总承包商和分包商提出更高、更专业的要求，不同的技术人员各司其职，共同发挥专业分工、团队合作的优势。

5.2　组织形式更加灵活

传统的总包与分包界限比较明显，未来的发展中，总包与分包的形式将再加灵活多变，根据项目的情况，分包不一定要以专业化公司的形式出现，也可以以临时性的工作团队来完成工作。在不同的项目中，总包与分包的角色可能互换，也可能人员互相融合，更利于人员的交流和技术的发展，合作双方的联系增多，双方都趋于寻求最佳的合作

模式。

5.3　管理将更规范化

总分与分包之间最重要的具有法律效力的合作文件就是分包合同，随着未来总包和分包的专业细分和专业化程度的不断提高，所有的工作程序也将更加规范，合同也将再加严谨。

合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。

5.4　分包商授权度更高

总承包商可能会发展成专门为业主提供更好服务的面向客户型的公司，而专业承包商多少专业的技术公司出现，它将为业主和总承包商提供必要的信息咨询服务，总包商为了达到服务业主的目的，将会授予分包商更高的权力。善于自我管理的分包商将会更加受到欢迎。

6　结语

随着我国市场经济的不断发展，我国的建筑业必将进一步发展壮大，我们面临着走向世界寻求商机的可能，同时，国内也必然会涌入大量的国外先进的建筑企业，这就必然会带来建筑市场上更为激烈的竞争。我们只有不断加强和完善我国建筑工程的分包管理体系，提高自身的专业化水平和管理能力，才能增加我们的竞争力，促进企业更好的发展，从而推动我国建筑行业与市场的发展迈向一个新的台阶。

参考文献

篇10

随着建筑市场竞争的逐渐加剧，建筑工程项目的实施也日益复杂，建筑工程分包已经是一种必然趋势。但是，在实际的建筑工程中项目分包商管理仍然存在一定的问题，主要包括分包商工程质量存在问题、分包商合同管理不到位、总承包商与分包商存在一定的协调问题等。因此，在实际的建筑工程中项目分包商管理过程中，应不断完善分包商管理，提升企业竞争力，提升建筑工程项目整体施工进度和施工质量。

 

一、建筑工程项目分包管理的重要性

 

建筑工程项目分包管理有利于提高工程项目的施工质量和施工进度，专业的分包队伍必须具备较高的管理水平和技术水平，这样才能有效保证提高生产率，降低成本。只有充分提高生产率，才能有效实现企业最大化的经济利益，建筑工程项目分包给众多中小型分包队伍，有利于吸纳更多的专业技术人员和先进的机械设备，有效提升整体施工队伍水平。在建筑工程项目分包过程中，分包管理工作越来越受到高度的重视，建筑工程项目施工过程中的各个分包商需要得到统一的安排和管理，充分利用分包商的优秀的管理人员和技术人员。不断强化对分包商的管理，有利于提高建筑工程项目的总体施工进度和施工质量，有利于实现企业最大化的经济效益和社会效益。

 

二、建筑工程中项目分包商管理存在的问题

 

1、分包商工程质量存在问题

 

由于分包商在其专业分包项目领域具有一定的信息优势，材料价格和专业施工技术知识比较丰富，在建筑工程项目分包过程中为了获取更高的经济利益，施工过程中以劣质的施工材料代替优质的施工材料进行项目建设，滥竽充数，利用比较相近的材料性能的施工材料，但品质价格上却存在较大的差异，这样的做好既隐蔽又安全。例如：降低铝合金门窗壁厚或合金品质、执行旧环保标准的胶合板等等。与此同时，分包商在建筑工程分包项目施工过程中没有严格依据专业技术标准要求进行施工，使得施工过程中存在一定的安全隐患和质量问题，更有甚者在分包项目施工过程中出现偷工减料的情况，严重影响建筑工程项目整体质量。

 

2、分包商合同管理不到位

 

分包商合同管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同可以有效保证建筑工程项目顺利进行，是处理出现问题的重要依据。但是，在实际的建筑工程项目分包管理过程中，分包商合同管理仍然存在一定的问题。严重缺乏对合同重要性的认识，大部分管理分包管理人员缺乏对合同风险的意识，不能够充分认识到合同管理是分包管理比较重要的组成部分。缺乏对合同管理的认识度，在合同管理过程中通常会出现合同原本破损或丢失的现象，并且，合同管理人员缺乏专业的管理水平和管理素质，在合同的审查和管理过程中缺乏一定的严格性同时，在合同管理过程中缺乏与其他部门必要的了解和沟通，最后使得合同只能成为放着不用的文本了。

 

3、总承包商与分包商存在一定的协调问题

 

在建筑工程项目施工过程中，总承包商与分承包商之间、分包商与分包商之间在本质上是平等协商的关系。但是，在建筑工程项目的实际施工过程中他们之间必须是一个高度系统的整体。分包商在专业项目施工过程中只重视自身的施工管理，忽视建筑工程项目的整体系统性，尽可能节约施工成本，维护自身的利益，一旦发生质量问题只会推卸责任。同时，在施工过程中还存在独自占用工作台面、工具以及施工材料，越权自作主张随意使用施工材料堆场，有些时候哦甚至造成道路堵塞的情况，抢占使用垂直运输设施的时间，这些不规范的行为都会严重影响到总包方的项目管理。除此之外，一旦出现问题，由于各个分包方之间相互推委责任，通常不利于相关问题的解决，不仅会使项目成本得到增加，而且也会使得建筑工程项目整体效率降低。

 

三、建筑工程中项目分包商管理强化措施

 

1、强化分包商质量管理措施

 

严格监督施工材料、机械设备的质量，施工材料质量不符合标准要求会直接影响到建筑工程项目整体质量，严重的甚至会导致质量事故发生。因此，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。合同中应详细标注施工材料的品牌、性能等参数，对施工现场的施工材料进行严格把关，严格要求分包商采购的施工材料、机械设备等的品牌、规格型号、技术参数等必须与合同规定及设计一致，不符合标准要求的施工材料、机械设备不允许进入施工现场。建筑工程总承包单位在项目施工过程中应派遣专门的管理人员监督检查相应的分包工程，设立专门的质检人员全面开展质量检查监督工作。同时，各个分包商应配备足够的现场质量管理人员，严格监督管理专业分包项目工程质量，分包商还应该组织产品质量的自检、互检，并准确检查的结果记录在册，对质量没有达到标准规范要求的，总承包方有权利不予以签证付款并督促分包商及时整改解决。不断强化分包商管理措施，严禁施工过程中出现偷工减料的现象发生，有效避免安全隐患和质量事故的发生。与此同时，制定完善的分包商质量管理制度，项目部对分包商进行质量管理的主要内容，工程创优实施细则;质量通病防治措施;强制性条文;规程规范;示范工艺;工艺标准;达标投产标准;优质工程标准;隐蔽工程管理;工程质量阶段验收;档案资料管理;数码照片管理;竣工验收;质量服务。项目部做好人员分工，主管各项分包商质量管理要求的落实。

 

2、做好工程项目分包合同管理

 

签订分包合同必须严格遵守国家相关法律法规，避免产生无效合同。严格选择专业项目分包队伍，保证分包单位的资质合格。劳务分包合同订立后，除依法变更外，发包人、承包人不得再行订立背离劳务分包合同实质性内容的其他协议。严格管理分包合同，成立分包工程管理小组，人员定岗位、职责，尽量专职，制订奖、罚制度。劳务分包合同价款、人工费、劳务工资结算和支付的方式、时限以及保证按期支付的相应措施，劳务分包合同价款调整标准、调整依据及程序。劳务分包合同不得包括大型机械、周转性材料租赁和主要材料采购内容。劳务分包合同可规定低值易耗材料由劳务分包企业采购。发包人、承包人约定劳务分包合同价款计算方式时，可以选择固定合同价款、建筑面积综合单价、工种工日单价、综合工日单价四种方式选择其一计算。劳务分包合同价格风险幅度范围应明确约定，超过风险幅度范围的，应当及时调整。发包人、承包人应当在劳务分包合同中明确约定施工过程中劳务作业工作量的审核时限和劳务分包合同价款的支付时限。

 

3、提高总承包商与分包商的协调管理措施

 

总承包商在合同中严格规定分包商应该具有协调配合的义务。总包商在建筑工程项目施工过程中应该建立总包的权威地位，有利于分包商与总承包商以及其他分包商之间的协调一致。分包商的现场管理要处理协调日常事件，例如：每周可以组织现场人员进行协调会议，严格要求各个分包商专业项目负责人以及具体施工负责人准时参加协调会议，对不参加协调会议或迟到的人员，需要进行罚款处理，并且还要请业主和监理一起参加协调会议，及时解决施工过程中出现的问题。实行奖惩制度，可以有效提高分包商主动配合总承包商管理的责任心和积极性。

 

四、结语：

 

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1建筑工程项目总承包管理的概念

1.1工程项目总承包的含义

所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。

1.2工程项目总承包管理的特点

1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。

1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。

1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。

1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。

1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。

2工程项目总承包的重要性

工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。

2.1利于优化资源配置

工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。

2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量

由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。

2.3利于政府部门打破行业垄断

不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。

2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次

在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。

2.6利于促进管理的现代化

采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。

3建筑施工项目总承包管理的现状

3.1相关法规不健全

首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。

3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高

现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。

3.3工程项目总承包管理组织结构不合理

在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。3.4工程项目管理技术有待提升在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。

3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强

部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。

4改进建筑施工总承包管理的措施

4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理

在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。

4.2调整项目总承包管理的组织结构

对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。

4.3明确承包责任和质量责任

对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。

4.4加强复合型人才综合技能素质的培养

当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。

5结语

总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。

作者:袁蓓蓓 单位:中国瑞林工程技术有限公司

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Abstract: in this paper the hydropower projects, the problems in the process of from the project, use AHP hydropower engineering construction project establishment choice of the hierarchical structure of the model, and then, with a practical project as the background for the project plan choose excellent, verify the correctness of the model.

Keywords: hydropower project; Analytic hierarchy process (ahp); Schemes choose excellent

中图分类号：TV212文献标识码：A文章编号：

1.引言

目前，在国家政策的指导下，各施工企业都有不同的分包管理办法，并且在不停地改进。但是，目前，在水电施工过程中存在管理漏洞，各分包商的内部管理基本属个人管理，甚至谈不上管理，并且各分包商以最大利润为其唯一目的，因此各分包商都会在施工质量、进度和成本上做文章，偷工减料，尽可能地增加其施工利润。因此，不可避免地在施工质量、进度、成本上大打折扣，并造成了大量安全隐患。

2.水电工程项目施工选优方案模型

在目前水电施工中都相应程度地存在各种问题，给项目部管理带来很大难度。根据本人多年现场分包管理经验并不断总结，可以通过“层次分析法”进行方案优选，选择最适合于本项目部的分包方案；同时，完善、细化和改进管理程序，加大控制力度(成本、质量及进度监控)，可以很大程度地提高管理水平。同时，工程项目建设过程中，工程质量、进度和造价管理是管理的核心，贯穿于工程管理的始终，而造价管理更是工程管理中的重要组成部分。它综合反映项目建设的前期筹备工作是否充分和客观，项目建设过程中管理是否到位和严密，竣工结算是否合理和准确；同时也反映了参加工程建设的管理者在整个工程建设管理过程中是否做到对整个工程的掌握。如何有效地控制整个工程造价，一种行之有效的办法是建立起系统的工程造价管理台帐，并运用台帐在工程实施中管理好工程造价。一项工程的赢利在于合同管理，亏损也在于合同管理。在确定工程项目分包方案或方案后，分包合同管理是分包工程管理的主要内容。工程项目分包管理的流程一般如图1。从图中可以看出，水电工程分包管理是一个全过程的、全系统的控制过程。

图1水电分包管理流程模型

建立工程方案评价的层次结构，即把工程方案优选这个问题作为一个系统，然后将这个系统条理化、层次化，并在综合评价过程中解决单指标评价问题及多指标评价问题。其评价指标的优劣时不是一个确定性概念，评价过程具有模糊性，因而评价工程方案优劣时，应用统计学方法确定定性指标的特征值，用层次分析法确定各指标权重，在此基础上来进行评价。根据工程特点，工程方案优选时应用层次分析原理构造工程方案评价指标体系的层次结构。

2、建立层次结构模型

这是AHP中最重要的一步，首先要把问题条理化、层次化，构造出一个层次分析的结构模型。在这个结构模型下，复杂问题被分解为若干元素，这些元素又按其属性分成若干组，形成不同层次。同一层次的元素对下一层次的某些元素起支配作用，同时它又受上一层次元素的支配，结合工程实际，建立模型如2图所示。

合理选择工程方案是本文的目标，因此，“目标层”自然由“工程方案优选”构成。在水利水电工程中，项目的费用、施工工期、施工质量及后期影响是方案选择时必须考虑的“筹码”，也是影响最终方案实施的因素，因此将此四项列为“准则层”。准则层各因子则是由各自不同的条件和客观因素决定，在水电行业中，各项目大致相同，因此本文的指标层则如2图所示，构成指标集C={C1，C2，...，Cn}。由各构想方案或待选方案组成各指标的基础数据。

图2方案选择的层次结构模型

3.案例研究

本文以作者参与的某项目进行项目方案选优验证。根据工程经验和相关人员的建议，对于该项目，共有三种不同的工程分包方案，现对其进行比较优选。

1）工程在建筑安装期引进20家大型工序分包商、5家劳务分包商、以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的12家大型工序分包商、3家劳务分包商以及4家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级到三级不等，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。

2）工程在建筑安装期引进40家大型工序分包商、7家劳务分包商以及8家44专业运输分包商。在运行期引用其中的20家大型工序分包商、4家劳务分包商以及6家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级或二级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为三级。

3）工程在建筑安装期引进70家工序分包商、5家劳务分包商以及12家专业运输分包商。在运行期引用其中的6家大型工序分包商、2家劳务分包商以及7家专业运输分包商。工序分包商的资质为一级，而劳务分包商和专业运输分包商的资质为二级。

按照AHP的思想，由以下步骤构成：

1）建立层次结构模型

根据现场条件，建立该项目的施工分包方案选择的层次结构模型如图3所示，其中目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。建立这样的层次结构模型，实际上是对该项目各个分包方案进行合理性分析。需要说明的是，在该项目分包优选中是不考虑索赔的，因此费用只由人工、材料、机械三项组成，因此“费用”中没有“索赔”项；“后期影响”则一般为建设方与承建方之间的关系，在施工分包中也不会考虑，在这里也不作为合理性分析的准则。但是需考虑工程风险（高强度、高边坡作业，并且有时需双重作业），特别是分包施工中的风险一般较大，包括分包施工的管理风险、分包商本身的风险以及人为风险，是分包方案选择的重要因素，因此增加“风险”准则，由“管理风险”、“分包风险”及“人为风险”指标构成。因此在这里，各层次组成分别为：

目标层：最优方案优选；

准则层：分包费用、施工工期、分包质量、分包风险；

指标层：费用—人工、材料机械，工期—进度控制、整体协调、熟悉当地规范，质量—熟悉当地规范、专业经验、现场控制，风险—管理风险、分包风险、人为风险；

数据采集：分包方案（1）、分包方案（2）、分包方案（2）。

2）方案优选

构造判断矩阵

AHP要求逐层衡量有关相互联系的元素间影响的相对重要性，并予以量化，组成判断矩阵，作为分析的基础。当一个上层元素与多层下层元素有联系时，一般难以判断其间元素的相对重要性，但如果每次取两个元素来比较，就相对容易定出哪个重要哪个次要。此模型中，目标层A与准则层B、指标层C、方案层D之间为完全层次关系。根据图所示的指标体系，指标集为 ，11个评价指标组成对3个方案的评价集，为选择合理方案，聘请10位专家对图所示的评价指标C5—C11，给出评价区间对C1—C3可采用实际物理量或货币量表示45评价指标的特征量xij，则单指标特征量矩阵为，由每一个评价确定各单评价指标的特征量后，再依据前面所述的方法计算计算单指标对于优化的隶属度，从而将指标特征量矩阵转化为隶属矩阵。

指标对个3方案的评价可用指标特征量表示，即

图3项目分包层次结构模型

通过两两比较下层诸因素对上层次某元素的相对重要性，并采用9级标度法赋予一定的分值。

相对于目标层而言，准则层 相对重要性的判断和准则层 下属相对指标相对于其隶属准则的判断矩阵，各层中因素权重计算可采用方根法进行计算（方根法的具体过程在前面已经介绍），得到判断矩阵和相关参数的计算如下表所示：

表1 B层对目标层的判断矩阵及数值计算

则W=［0.254 0.25 0.258 0.238］T即为 相对于目标层的权值。

一致性检验

最大特征值根λm a x=2.471，从而计算出矩阵偏离一致性指标：C.I=-0.265

验证不同阶判断矩阵中C.R.是否小于0.1，即具有满意的一致性。三阶判断矩阵的 ，可见三阶判断矩阵的C.R.＜0.1，即满意的一致性。

方案优选标准的确定

由公式式计算出：d1=0.182，d2=0.174，d3=0.165及d1-=2.182，d2-=3.048，d3-=3.672从而可以由公式计算出C1=0.957，C2=0.946，C3=0.923

通过对比，得C3＜C2＜C1

由此可见，方案（3）为最优方案。

在此基础上，；项目部结合自身条件和现场实际，以及分包施工队伍的施工能力，采用了这一分包方案。实际证明，这一方案恰到最好，不但保证了施工进度，也保证了项目部利润。同时，也让分包施工的队伍有利可图。

参考文献:

[1]姬宏科.加强水电工程施工项目分包管理的思考.水利水电工程造价，2007年第3期.

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中图分类号：TU71

文献标识码：B

文章编号：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我国经济正处于快速发展的阶段，建筑企业面对激烈市场竞争的同时也面临良好的发展机遇期。因此在新的形势下，从可持续发展而言，大型建筑企业走总承包管理之路，有其必然性，具体分析如下：

一是从建筑产业链分析。按目前国际建筑服务产业链来划分，建筑服务基本分为五个环节：计划、组织、设计、施工、管理。发达国家的建筑企业主要涉及计划、组织、设计、管理等环节，几乎不涉及施工环节：发展中国家的建筑企业则主要侧重于设计、施工、管理：而我们的企业则主要是在施工这个环节，但施工恰恰又是附加值最低的环节。如果要提升附加值，就需要增加在产业链中的环节，走高端市场，也就是说，搞总承包管理的企业，必须是一个智力密集型的企业。

二是从中国进入wTo来分析市场机会。在世贸框架下，各国建筑企业参与市场竞争的机会是均等的，但是，参与的力度与方式却是迥然不同。从服务贸易角度，依靠劳务与依靠知识相比，总承包管理最受世贸体系框架内各国家的青睐，市场机会也最多。

三是从业主的角度去分析，业主需要总承包管理。如果从完全市场竞争的角度去分析，业主更可能去选择一个具较高品牌价值的总承包公司去完成他的作品，这既是对提升业主的投资价值的尊重，也是总承包企业高知识含量、高附加值的吸引力所在。

2　总承包管理的具体内涵

关于总承包管理的释义，建设部于2005年8月1日的《国家标准：建设项目工程总承包管理规范GB／T 50358-2005)》中是这样描述的： “工程总承包(1ump-sum con―tracting)是工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。通常工程总承包企业在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负全责”。若从管理的职能流程上再作进一步的阐述，所谓总承包管理，就是项目管理班子利用其在管理、资金、技术、各类资源等方面的优势，运用制定管理标准、规范管理程序等适当的管理手段，通过契约管理、商务管理、信息流管理、技术管理、风险管理等管理途径，合理组织各类资源，对分包实行统一的指挥、协调、控制和监督，最终确保项目完成的一种管理活动。上述活动可以简单地用图1来表示。

但图1中提到的“总承包管理”还是一个宽泛的概念，自上世纪80年代末，国家对开展工程项目的总承包提出若干具体要求并批准开展试点工作以来，我们的总承包模式还是很丰富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具体地分解总承包管理各个环节之前，不妨先把总承包管理的模式分析一下。

3　总承包管理模式分析

现在的建筑市场上，业主的需求是决定总承包模式的一个重要因素，而一个企业的发展战略，则是决定总包模式的又一个重要因素。我们把OB、EPC、PMC等各种模式汇总起来，根据建筑服务产业链的阶段加以分类，则总承包管理可以基本分为三种形式：施工总承包管理、工程总承包管理、项目总承包管理。

3.1施工总承包管理

施工总承包管理模式是现在市场上最具普遍性的模式，它主要表现为在工程项目的施工阶段对业主总负责的一种项目管理，内容包括土建施工、机电设备安装、装饰等。

3.2工程总承包管理

工程总承包则是在施工总承包的基础上更进了一步。从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。简单地说，施工总承包管理加上设计等于工程总承包管理。

3.3项目总承包管理

项目总承包管理则是在工程总承包管理的基础上再作延伸，它主要指业主聘请有一定实力的工程公司代表业主对一个项目的全过程进行管理。在这种管理模式下，项目总承包管理商需要帮助业主在项目前期进行策划、可行性研究，在设计、采购、施工等各个环节实行有效的控制，保证项目的成功实施。应当说，项目总承包管理涵盖了建筑产业链的大部分，是一种最高形式的项目管理，当然它对于项目总承包管理实施者的要求也是相当高的。在我国市场上，对于政府投资的非经营性项目出现了的“代建制”，也可以说是一种项目总承包的雏形，它要求实施代建制的公司具有相当职业化、科学化的管理水平，同时也要具备相当的风险管理能力。

4 完善和提高总承包管理的几点认识与思考

在总承包管理分解中，总承包商是通过各种管理方式作用于各分包商的，笔者认为，各分包商本身也是属于资源类的，总包商可以通过契约管理、商务与资金管理、信息沟通、风险管理等来达到对各类资源的管理，其中很大一块就是对分包的管理，具体管理要点分析思考如下：

4.1突出总承包管理的资源管理

4.1.1关于资金资源与成本管理

资金管理是资源管理中的首要一环，也是收关的一环，是管理绩效的直接货币体现。因此，在整个总包管理过程中，需要把握好以下几点：一是资金的收取要及时。所以，对合同的理解、各类签证的收集、与业主及时的沟通都是需要随时把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有节，不伤关系，又有成效；二是工程款的支付要在讲究诚信的基础上，严格控制；三是如果有带垫资情况，要制定明确的收取计划和责任人，及时收回资金；四是重视对履约保证金的管理，一俟收回条件具备，就要及时收回资金。而与资金管理密切相关的就是成本管理了，确切地说，资金管理在项目管理的过程中化身为成本管理。作为总承包商，应当以工程合同为依据，明确总承包管理界面、管理职责、权益分配，不断提高项目经济运行质量。在总承包管理过程中做到：发挥组织优势，增强对协作单位的沟通联系和对分包单位的控制能力，减轻成本压力；发挥控制优势，正确把握履约宽度，解决影响项目成本的难点，合理消化项目成本压力；发挥在项目管理中的主导优势，积极创造条件，协调各方关系，以调整和优化设计方案，增加项目的经济效益i发挥

综合优势，积极开展事前策划、事中控制和事后评估，提升深化设计、设备采购等能力，增强抗风险能力。

4.1.2关于人力资源管理

人力资源是总承包各类资源中的最重要资源，它主要通过三个方面来展开，一方面是总承包项目班子内部的人力资源管理；另一方面是对各类专业分包的外部的人力资源管理，尤其是劳务资源的管理；第三方面，作为高层次的总承包班子，特聘某方面的专家作咨询活动，则又涉及到对外部资源的管理。总承包内部的人力资源管理是主体部分，主要包含两项内容：一是根据工作分析结果制定各岗位工作说明书，明确各岗位的工作性质、任务和责任、工作活动的内容及相应权限、工作职责、上下级关系、任职资格说明，还可以包括工作环境等要素。二是根据各岗位的管理活动，作持续的绩效管理。即在绩效评价的基础上，不断完善各岗位的管理活动，以达到个体与整个项目班子绩效互动提高的目的。

作为总承包班子，还要对各专业的人力资源管理施加影响，特别是劳务资源管理，更应引起重视。因为分包劳务是整个项目工程的基础，作为一个优秀的总承包班子，不能孤立地仅靠自己的内部管理未完成整个项目的管理活动，只有把基础夯实，才能达到项目绩效提高的目的。

4.1.3关于材料与设备资源管理

材料与设备资源管理主要涉及到品质管理、价格管理、供应管理、库存管理等。关于品质管理，一般地可由企业的质量管理体系予以保障；价格管理直接涉及到商务谈判能力，特别是进口设备材料的采购，这需要有高素质的专门人才去承担，在这方面亟待补缺：三是供应管理，尤其是当大批量采购到来之时，就有物流管理、供应链管理的问题产生，需要未雨绸缪，筹划在先；四是库存管理。同样会涉及到物流管理与供应链管理问题，在这方面储备的人才，也将是创造效益的关键人才。

4.1.4关于信息资源管理

信息资源也是重要资源，在项目管理过程中，会有层出不穷的信息诞生，范围涉及到管理活动的每一个角落。因此，总承包项目需要开发运用项目信息管理系统，以改善和提升现场管理技术手段和生产组织方式，在有效整合各类信息的基础上，发挥最佳的效用。

4.2加强总承包管理的契约管理

契约管理是项目管理的核心活动，在一个完整的总承包管理过程中，最常遇到的有：与业主的契约、与各专业分包的契约、与材料设备供应商的契约等等。与业主的契约，比较严谨的是应用FIDIC条款。但就目前国内状况来说，大多数的总包单位会遇到业主不规范的行为，或附加各类苛刻条件，或违反招标规定任意压缩工期、压低造价等。

不管如何，总承包班子对于中标合同内容的理解是非常关键的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要内容、规定、管理程序、责任、工作范围等进行详细了解，这样，也为以后的索赔创造了空间。与分包的契约，范围要更广泛些，有各专业工种、设计方、劳务、材料设备供应商等等。在这种契约管理上，要注意对文本的分析，如主体是否得当、文字的严谨性、条款有没有遗漏等。为了达到管理契约的目的，可以寻求合同专业人士的指导或支持，也可以探索出台统一的分包合同示范文本。作为总承包班子，要高度重视契约管理的重要性，必须在项目上健全契约管理制度，对各种契约的审核、签定、履行、变更、终止等有系统的、规范的、科学的管理。在处理与业主和分包关系方面，要坚持合同的授权化、程序化、严谨化管理，杜绝管理的盲目性和随意性，要及时转移合同风险。在施工生产管理过程中，耍坚持施工管理过程就是合同履约过程的意识，不断提高项目的履约能力，提高项目班子的管理、控制、协调、服务水平，切实提高项目管理效益。总承包班子还要取得企业内部支持，让有关部门为项目履约提供必须的人力、信息、技术、设备管理等资源支撑，以确保项目的有效履约。

4.3把关总承包管理的技术管理

这里的技术管理，不是纯技术的攻关与应用，而是指总承包项目班子如何通过“技术管理”这一脉络，来达到对各专业在技术上实行管理的目的。

一是技术应用管理。它主要指各专业工种在本项目上应用的主要技术，作为总承包班子，应当在项目管理的过程中跟踪技术的进展情况，不断予以检查和反馈。尤其要关注高难技术及各类专项技术，以确保项目的顺利完成。

二是技术支撑管理。可以理解为项目上需要专门攻克的技术。一般在项目班子确定课题后正式立项，最好依托企业本部的技术中心，对课题进行专项攻关。

三是技术协调管理。主要是各专业工种技术之间的协调管理。这方面的“协调”之所以归为技术，主因是深化设计等本身属于技术范畴。而我们可以通过深化设计等来避免各工种在同时施工时的碰撞或重叠以达到优化施工的目的。

四是技术优化管理。重点突出项目班子如何通过技术方案的优化，来达到降本增效的目的。

五是技术成果管理。项目班子要善于抓住各类课题，及时予以总结，从施工实践不断上升为理论指导。要及时取得有关的成果，并努力取得相关技术的工法、专利等。

4.4完善总承包管理的商务管理

商务管理是总承包管理中的一项重点工作。在商务管理活动中，总包将直面业主、各分包、咨询等单位。因此。总包班子要抓好预先策划管理、过程管理和竣工商务管理等工作。作为预先策划管理，主要抓好针对业主、各分包的预算管理。在过程管理中，针对业主，主要抓签证、沟通等工作，并为后续的结算和索赔工作打好基础；针对各专业分包，要重视分包方提出的签证要求，及时沟通信息，为与分包的最终结算和反索赔工作早作准备。竣工商务管理则是最后一个环节，主要抓好结算、索赔等工作。在整个商务管理活动中，要经常与造价咨询单位保持沟通，为整个过程中预算、结算等工作的顺利进行开创良好条件。

4.5把握好总承包管理的风险管理

风险管理可分为以下六种情况：一是契约风险。如对总包合同的理解出现偏差，尤其是外文台同，更易出现理解差错：与分包的合同中，出现合同主体不一问题；与供应商的台同中出现供货不及时或价格变化等问题。二是资金风险。如业主出现拖欠款情况；与分包合作过程中，遇到迟付工程款的风险。三是当地政府、法规等环境风险主要有材料通涨风险；若是外币支付项目，会涉及汇率风险；还有政府临时管制的风险，如遇上非典、禽流感等重大自然灾害。四是人力资源风险。如项目本体的人员跳槽，因缺少专业知识管理陷入困境，项目的高级管理人员缺位；劳务不足或劳务人员的技能不足等。五是技术与安全风险。如项目上缺少必要的技术攻关能力；发生重大安全事故等。六是质量、品牌等公共危机，如贯标体系运行失常导致严重质量事故；发生重大环境影响事件，导致企业品牌受损等。

发生上述各类风险，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系统失常引起。因此，作为总承包管理，有必要采取相应措施以及时应变：一是建立必要的风险防范机制，制定必要的规章制度。二是认真开展必要的人员知识培训与技能培训。有些科目可以进行实战演练。三是建立风险专项帐户，积极参加各类保险，以度过难关。四是建立必要的社会公共关系网络，随时化解不必要的危机。五是设立预普系统，专门进行风险评估。六是向社会承担必要的责任，做社区友好型项目体。作为一个高端的总承包项目体，还可以设立信用管理职位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相关方信用档案、信用风险分析管理、提出有关的措施建议等，来合理规避风险。

5　做好总承包管理的绩效评价

当总承包管理的各项主要管理活动完成以后，应当对总包班子的管理绩效作评价，以利于在以后的管理中扬长避短，实现可持续发展。具体可从以下六个方面作缋效评价：

一是对人才的培养。通过总承包的管理过程，有力地促进了人力资源的发展，培养了相关的人才，涵盖经济、商务、各专业施工技术、财会、质量、综合管理等各方面。有些人是否能独当一面，有些是否已进入某领域的专家层面，有些是否成为领军人物等，是评判总包管理活动中人才培养是否成功的关键。

二是与客户关系管理的进展。业主包括：投资方老板、其下属的管理人员中的高层、基层人员等。评价的依据有：一为总包的管理流程是否符合以业主为中心的原则；二为是否建立数据库，分析业主特点，预测业主需求及发展趋势、信用记录；三为是否通过沟通，形成客户链，扩大市场份额。

三是衡量外包的发展状况。外包是总包的手足，对总包所管理的外包发展评价是必不可少的。这可以通过评判外包所有的工人技术成熟程度与技术等级、机械装备的发展程度、外包的获利程度与持续发展、项目的质量安全状况等指标未予以分析。

四是确认项目的最终利润。通过审计未确认项目的利润结果，是一个重要评价指标。还可以通过一定的经验数据获取，来比较出该项目班子的获利能力在本企业、本行业中的水平，并分析出其中原因。

五是社会认可程度。一个负责任的总包班子通过他们的管理活动来获得方方面面的认可，如通过质量、环境、职业健康安全三合一贯标体系的实施。来体现出对业主、社会、员工负责的精神。这是某个特定项目班子的品牌价值。我们可以通过第三方的满意度调查、政府与社区的评价、企业内部的评审等未完成。

六是影响公司战略发展的能力。一个项目总承包班子是企业实现各项目标的主要窗口，反过来，项目班子也会对公司的战略发展形成影响。通过对总包班子影响力的评价，进一步促进项目体的可持续发展，评判指标可以包括：对企业增强竞争优势的贡献能力、品牌延伸能力等等。

6　结语

综上所述，由于市场竞争的加剧，建筑工程项目也变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求。同时专业化、国际化的趋势不可避免，这种趋势将使企业更加专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效的资源，来提高企业总体实力和管理水平。以上是笔者在从事建筑企业和项目管理工作中，由自己经验和知识积累提出的对总包管理的一些看法，以期对同行有所借鉴和启发。

参考文献：

[1]刘伊生，建筑项目管理[M]，北京；清华大学出版社，2003

[2]丛培经，建筑施工项目管理[M]，北京；中国建筑工业出版社，2003