中小银行高质量发展范文

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1.1盈利能力不容乐观，经营压力逐年增大

首先，实体经济特别是实体企业经营困难直接影响银行的信贷规模和盈利情况。随着我国经济发展进入新常态，中小银行在逆周期的背景下，盈利能力随着国有大行的下沉而下降。特殊时期下，实体企业尤其是中小微企业经营困难，银行业为了助力实体经济，给中小微企业让利减费，此举措大大降低了银行业整体的利润水平，尤其是以利息差盈利为主要结构的中小银行，经营压力大大增加，生存能力不容乐观。在统计期内来看，中小银行的资产利润率近五年都是下降趋势，城商行资产利润率从2017年第四季度的0.83%，下降到2021年第四季度的0.56%，下降率为32.5%；农商行资产负债率从2017年第四季度的0.90%，下降到了2021年第四季度的0.60%，下降率为33.3%。城商行和农商行在2021年共实现净利润约12507亿元，同比增长5.96%，明显低于大型商业银行和股份制银行的净利润增长率11.92%。不同于大型银行和股份制商业银行在2021年资产利润率开始有回升的趋势，中小银行盈利能力没有得到改善，经营压力逐年增大。

1.2资产质量呈恶化趋势，风险隐患增加

随着城商行异地新建分支行被监管机构叫停，中小银行的经营范围受区域限制，服务范围局限于当地，存贷业务易受当地经济发展状况影响。在我国经济发展增速放缓的情况下，中小银行信用风险下沉市场加剧，本身信用风险防控压力显著高于大行。近年来，商业银行普遍面临信用风险隐患增加的问题，但由于不同类型银行机构的风险抵御能力和吸收损失能力不同，信用风险的走势也不同。从统计数据来看，大型商业银行和股份制商业银行信用风险防控较好，2017年第四季度不良贷款率分别为1.53%和1.71%，逐步下降到2021年第四季度不良贷款率分别为1.37%和1.37%，而城商行呈现爆发式增长到回落的趋势，从2019年第三季度2.48%的高点，回落到2021年第四季度的1.90%，而农商行不良贷款率一直处于高位状态，中小银行不良压力持续加大。

1.3资本补充渠道受限制，资本补充仍困难

近年来，虽然我国监管部门先后推出了多种类型资本补充工具，但是受资本工具的适用范围、审核批准、中小银行自身经营实力及管理制度等因素的影响，中小银行在运用资本补充工具的过程中仍然面临困难，而资本充足率是银行抵御风险的最后一道防线，对于银行的经营发展和风险防范来说至关重要。在资本充足率方面，近几年来大型商业银行和股份制商业银行的资本基础都在逐步巩固，而中小银行的资本充足率则出现了下降的情况。2021年第四季度，大型商业银行和股份制银行的资本充足率分别是17.29%和13.82%，分别比2017年同期增长18.02%和6.01%，而城商行和农商行的资本充足率2021年第四季度分别是13.08%和12.56%，分别比2017年同期增长2.59%和5.89%。

2新形势下中小银行发展的新挑战

2.1互联网金融深入中小微客户，分流中小银行的经营业务

融科技企业相关的互联网金融业务逐步渗透进中小银行的中小微客户群，主要表现为互联网金融对中小银行传统核心存款业务，贷款业务以及中间业务的冲击。其一，互联网金融使得中小银行的存款业务被大量分流。在活期存款方面，互联网理财拥有流动性较强、方便、利息更高等特点，余额宝、零钱通等产品受到大量民众的欢迎，民众更加倾向于互联网金融的投资平台，大部分资金从银行的负债账户流走；另一方面，由于各大银行竞争日趋激烈，各家商业银行纷纷提高存款利率，民众更愿意把钱存入利润率高的大型银行，从而使中小银行利润水平进一步下滑。其二，互联网金融对商业银行信贷业务的影响。信贷业务是我国商业银行的核心业务，贷款经营形成的利差是中小银行主要的盈利来源。互联网金融凭借互联网技术打破了时空的局限，有效地解决借贷者之间的信息不对称问题，使得信息流通更加对称，且其贷款门槛低于大行，为解决中小企业融资难、融资贵的问题提供了新途径，所以互联网金融迅速占领了中小企业的信贷市场。中小企业信贷市场的转移直接冲击了以中小企业为服务对象的中小银行。其三，移动支付及互联网支付的产生，传统银行的中间业务面临巨大挑战。商业银行推出的传统支付方式已经不能适应时展的要求，而以微信和支付宝为典型的第三方支付方式因其便捷、高效、手续费低的特点，迅速占领市场，改变了民众的支付方式，却也很大程度减少了中小银行在内的商业银行的中间业务收入[2]。

2.2大型银行不断下沉，挤压中小银行生存空间

如果说互联网金融对于中小银行来说是看不见的竞争对手，那么大型银行逐步下沉和中小银行就是面对面的较量。在当下的发展阶段，许多中小银行面临着前所未有的竞争压力，大行逐步深入中小银行传统经营的小微客户领域，开始抢占中小银行经营的主要业务。一方面，在特殊时期，包括小微企业在内的实体企业受到了严重的打击，面临破产风险。对于银行业来说，实体企业的经营困难会导致银行的各项业务规模缩水，盈利水平降低；另一方面，为解决民营企业“融资难，融资贵”的问题，国务院针对五大行提出的“扶持小微，下沉服务”的硬要求，对于中小银行而言，可谓是“身上的重石头又多了一块”。中小银行基本都属于区域性金融机构，一般集中在部分省会城市或二、三线城市，虽然立足于地方，熟悉当地，但是大型商业银行凭借资金实力、精英人才、规模效应、网点优势及股东背景等优势，能迅速在当地站稳脚跟，其在产品开发、业务流程等方面也具有明显的优势。此外，中小银行当地特色经营理念不足，缺乏差异化的转型战略，不仅业务同质化严重，内部管理机制也较为落后，使得资产负债管理模式缺少精细化设计，导致地方优势没有发挥到最大，竞争力不足。大行凭借自身优势容易把原来中小银行较为优质的客户吸引过去，中小银行的存、贷款规模以及优质客户本就有限，再受到大型商业银行“抢占”，中小银行生存空间受到进一步挤压。

2.3中小银行风险问题突出，负面消息影响中小银行整体声誉

首先，相对于其他银行机构，我国中小银行的内部控制基础总体来说是较为薄弱的。从近年银行业的重大风险事件来看，事件主要集中于中小银行，例如包商银行事件、云南省联社腐败案等，导致这些风险案例产生的重要原因之一就是银行内部控制混乱。小银行机构内源性问题突出，即内控问题和道德风险。银行管理层的违规成本过低，一些风险较大的短期盈利激进行为难以得到有效监管。除此之外，受经营地域等因素影响，部分中小银行前期盲目“垒大户”，造成大量大额风险资产。和农商行不同，由于城商行的资产规模较大，经营范围较广，与其他金融机构业务密切相关，其风险具有较强的传染性和外溢性，一旦出现“爆雷”，很容易引发区域性、系统性的金融风险。其次，中小银行是金融风险混乱、腐败频发的主要场所，易对其他中小银行的信誉造成较大的负面影响。在2019年包商银行被接管后，市场对中小银行的负面消息更加关注，个别中小银行甚至出现集中取款事件，中小银行整体信誉和品牌形象受到损害，市场竞争能力下降，甚至影响了其资本补充。市场对中小银行的信心一旦受到损害，需要耗费大量的时间和精力才能重新树立起来，这对信用状况不佳的中小银行来说更加棘手[3]。

2.4中小银行数字化转型起点慢，发展也缓慢

数字化时代，传统银行的技术构架、组织构架、风险构架、业务模式、产品设计、生态体系等方面都需要转型变革，只有跟上数字化时代潮流，加快转型步伐才能在激烈的市场中站稳脚跟。科技作为支撑“上层建筑”的地基，是银行数字化转型的基础。不同于大型商业银行通过动辄百亿的投资和数以万计的数字团队为核心整合产品、渠道、后台资源形成一个闭环的金融生态体系，可以将数字投资的规模效应发挥到极致，中小银行由于资金及人才等资源匮乏，金融科技技术较为薄弱。不同的中小银行对数字化转型的认知和应用也不同，导致不同的中小银行数字化转型进程大相径庭，成效参差不齐。除此之外，在进行数字化转型过程中中小银行所采用的资源投入模式也相对保守，资源投入力度不够导致其转型进程较慢。中小银行专业人才缺乏、发展后劲不足。由于地理位置，发展空间有限等多种原因，中小银行对精英人才吸引力不足，不利于中小银行进一步的发展[4]。

3中小银行实现稳健经营解决措施

3.1科学定位、始终朝向正确的服务目标

一是服务战略。近年来，中小银行对自身的定位不够清晰，导致其发展受限。因此，中小银行要科学定位，始终朝向正确的战略目标。作为发展区域经济的重要角色，中小银行应当坚守自身使命，充分满足地方发展战略的金融需求。除了密切关注当地发展战略和方向，了解当地重点项目和工程，还要创新提出适应当地发展方向的产品和业务。二是服务实体。首先，要明确实体经济是金融的根基，因此中小银行必须坚持服务实体经济的基本原则，避免资金在金融系统的空转。一方面，在国家“房住不炒”的号召下，加强风险防范意识，维护房地产行业的健康发展；另一方面，明确服务实体经济的基本要求就是服务企业。中小银行受限于监管政策和自身资金实力，服务对象大多为中小微企业。因此，中小银行应该聚焦主业，大力扶持中小微企业，密切关注小微企业经营发展的痛点，重视小微企业的资金诉求。三是服务人民，坚持以人民为中心。中小银行作为区域银行，应以满足当地民众金融活动为出发点，关注当地民众对金融服务的多元化需求，不断推进数字化转型，结合当地情况推出差异化金融服务，满足人民高质量金融需求[5]。

3.2深耕本土，提升差异化竞争能力

消费者对商品的需求具有多元化、多极化和多样化的特点，对于金融产品的需求也是如此。消费者偏好的存在就意味着中小银行在大行的下沉挤压竞争中，仍然会有生存空间。因此，中小银行应积极探索出一条特色化发展的新路径。首先，从实际情况出发，积极思索强化地缘优势的新方式，利用自己的经验优势和对客户情况的熟悉了解，走进和聚焦优质客户的内心需求，留住优质“老客户”。其次，总结当地经济的发展规律，把握当地经济发展的新动向，利用数据建模深化分析当地城乡居民的消费需求偏好趋势，利用金融科技创新发展前瞻性的金融产品，率先抢占市场。除了推出本地特色化创新产品，对于旧产品的迭代或者淘汰也要持续跟进，对于热度不及预期的产品要反思和总结原因，以便对旧产品优化和升级。要以提升客户体验为产品和服务设计的前提，重视与客户的双向沟通和打磨，营造银行积极、专业的经营氛围，赢得客户信赖。

3.3严控风险，加快数字化转型

中小银行自身风险管理和消化能力基础较弱，再加上疫情对实体经济的冲击，大型商业银行下沉，中小银行只能继续下沉，导致获客成本更高，风险更大。表现为中小银行居高不下的不良贷款率，中小银行的系统性风险重心不断上升。因此，中小银行的业务经营首先要坚持以风险防范为前提，其次要提升中小银行应对各种风险的能力，而风险的早期识别和隔离都需要应用数字化的科学技术，如大数据、区块链以及人工智能等新兴技术，所以加速我国中小银行的数字化转型已刻不容缓。银行可以通过借助第三方机构来提高金融科技水平，培养和提升数据建模和分析能力，并将其应用于各个业务部门，加强数字化风控机制，提升风险管控能力。对于不良资产的后续处置可以选择折价转让、债转股、不良资产证券化等方式加快处置速度，与此同时，中小商业银行要强化内部控制与风险管理，以防新的不良贷款“冒出”。由于风险的不确定性加强及各种社会因素的影响导致风险频繁发生，中小银行必须加大风险预警和风险防控，运用大数据、区块链等先进技术，建立风险预警系统，准确识别潜在风险，保障银行业的稳健运营。

3.4把握内控，树立风清气正行业文化

深化中小银行内控治理改革的核心是股权结构和治理结构的问题，有效的治理是中小银行稳健经营、高质量发展的基础。中小银行应结合自身特点和实际情况，改进和优化公司内部治理问题，积极建立健全规范的内部控制制度，强化内部股权和治理结构。一是进一步加强股权管理，对于股权更改、合并重组等重大事项要规范审查，要确保内外部监管到位，对股东及实际控制人实施穿透管理。二是要全面加强“三会一层”建设，积极整改现有建设存在的不足，督促公司治理的各方人员认真尽责，发挥股东大会的监督作用，确保独立董事及其专业委员会的独立性，还要选好各层级的“领头羊”，引领公司正确的战略方向，提升应对不确定性市场的应变能力，让公司的决策行为始终被最科学的管理团队牢牢掌握。三是要加强廉政文化建设，近年来中小银行高管人员违规的案件时有发生，这给中小银行的社会形象造成了极大的损害，同时也动摇了市场对中小银行的信心，为此银行管理层应加强内部管理，强化守法意识，树立风清气正的行业文化。

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二、文献综述

国内外文献对中小银行与中小企业融资进行了大量的研究，本部分就对中小银行与中小企业融资研究进行梳理。有部分国外研究从银行规模阐述中小银行对中小企业融资具有的优势，认为中小银行拥有的中小企业结算账户不多，集中度很高，可以获取详细的中小企业信息，具有信息优势(Nakamura，1993);中小银行与中小企业关系长久且专一，这种独占的关系能够更好的为中小企业融资提供服务(Ber-ger，2002;Goldberg，1999);中小银行扁平化的组织结构可获得更多的中小企业软信息，在发放关系型贷款上具有更大的优势(Udell，Miller，2005);小银行与中小企业里任职人员接触的比较多，这种关系是大银行所不具备的，这种接触对中小企业的发展状态和相关数据获得具有优先优势(Rajian，1998;Degryse，2000);与大银行相比，中小银行获取中小企业财务数据需要各种途径和关系来进行发放贷款的决策(Cole，1999);有学者对欧洲地区银行进行研究，得出银行业竞争越大，银行规模越小，越能够与中小企业建立更多的合作(Simon，2005)。对于国内的研究，部分认为中小企业经营透明度不高，信息公开性差，大银行具有信息获得和传递成本，小银行在信息成本上具有很大优势(林毅夫，李永军，2012)，也有研究得出，中小银行服务可以避免信息不对称问题(汪正宏、梅春，2009);部分用理论建模对中小银行对中小企业融资进行研究，发现中小银行的信息优势、数量等与中小企业融资总额成正相关，在建模衡量信息成本和成本上，中小银行具有优势(李志赟，张捷，2002);在中小银行对中小企业融资作用研究中，通过建立计量模型证明中小银行对中小企业融资有促进作用(程惠霞，2004);通过实证数据证明中小银行倾向向小企业发放贷款(秦捷，钟田丽，2011);中小银行对中小企业融资贡献性及必要性，从短期来说能够得到一定的体现(杨帆，2010);另外还有研究得出，小银行对中小企业融资渗透面上更深入(赵光君，2002);中小银行市场占有上升可以帮助中小企业生成(雷震等，2010)。综上所述，已有文献从银行规模、小银行优势、成本优势等方面对中小银行对中小企业融资进行研究，多方面说明中小银行发展可以增加中小企业融资可获得性，但是我国环境已经发生了变化，特别是大数据、云计算等的应用，中小银行依然得到进一步的发展，中小企业也面临新的融资问题，因此需要对中小银行与中小企业融资可获得性进行进一步的研究。

三、中小银行与中小企业融资发展现状

本部分分别对中小银行发展现状和中小企业融资发展现状进行研究。

(一)中小银行的发展现状

对中小银行的定义并没有一个固定概念，如美国，按照资产的多少和员工的数量进行划分，将资产在10亿美元以下，员工数量在200以下的银行称为中小银行;日韩要求银行工作人员300人以下;德国则要求500人以下。我国对银行规模的认定从资产总额考虑，大银行包括工农中建(即中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行)和政策性银行(国家开发银行、中国农业发展银行、中国进出口银行);小银行包括村镇银行、城市商业银、农村信用社等比大银行规模资金都小的银行;中型银行包括交通银行、招商银行、兴业银行等13家股份制银行。我国目前已经形成了，以中国人民银行为央行，银监会和个协会调控监管、5大国有商业银行、股份制银行有13家、212家农村商业银行、3家政策性银行、城市商业银行有144家以及其他3424家各类银行业金融机构组成的银行机构与非银行机构互补的金融体系。2015年3月，社会融资规模增量达到11816亿元，其中人民币贷款9920亿元;截止到2015年3月，中资中小型人民币信贷收支达到662347.81亿元。中国银监会2015年一季度统计结果是银行业金融机构境内外本外币资产同比增加12.07%。其中，中小型商业银行等金融机构资产总额达104.6万亿元，占比58.5%。中小商业银行资产总额在持续的上升，资产比重也在上涨，利润占银行业总利润比重显著提高，维持了很好的利润间和资产扩张之间的平衡;中小银行的法人机构增速在快速提升，中小银行治理进入了转型期，制度的建立，环境的改善等都有利于中小银行的进一步发展，风险把控能力显著增强，对经济发展的信贷支持能力显著增强。

(二)中小企业融资的现状

根据《中国制造2025》显示，在所有企业中，中小微企业占99.7%，国内生产总值的60%是中小企业创造的最终产品和服务价值;从税收方面看，占国家税收总额的50%，提供了80%以上的城镇就业岗位。从就业方面看，80%以上国企下岗失业人员和大量农民工就业或再就业于中小企业;另外，创新研发方面，中小企业完成65%的发明专利、75%以上的新产品开发。中小企业具有经营权集中、组织形式简单，生产多样化、环境对其影响力大，生命周期较短、应变能力强的经特点;中小企业资金需求额度小、期限短，需求紧迫、频率高的资金需求特点。中小企业融资可获得性优势不明。中小企业融资面临融资问题的原因主要有商业银行、中小企业自身以及社会经济大环境等几个方面。从中小企业主要外源性融资的商业银行来说，商业银行对中小企业的风险控制体系和服务的流程还是不够完善;在对创新适应中小企业融资产品和工具方面，商业银行在现有条件下可提供的业务种类有限。从中小企业自身来说，规模小、风险抵御力小、持续经营获利能力弱;企业制度不健全，管理不正规，信息不够透明;可用抵押物少且缺少相应有用的担保条件;在没有健全信用监管体系下，中小企业的资信等级较低。从社会经济环境来说，国家目前针对中小企业贷款的相关法律法规政策文件不健全，担保机制上没能突破现有的局限性，信用体系仍然很欠缺，需要政府、银行等多方面共同努力。

四、中小银行对中小企业融资优劣势分析

中小银行对中小企业融资具有突出的优势。中小银行在对中小企业提供融资服务时，具有特定地域优势，中小银行对自己的客户资信和经营情况及特点较了解，能提供针对中小企业需要的个性化服务;中小银行子在获得中小企业信息上具有优势，能够缓解信息不对称的问题;中小银行能够得到当地政府的支持，在政府担保下，能够为中小企业融资提供更多的贷款规模，更小的贷款利率和更宽松的贷款条件。另外，中小银行经营决策下率高，具有信息获取和监督的成本优势，集中经营及经营灵活等优势。中小银行在为中小企业提供融资上也有一定的不足。在市场定位上，中小银行的发展部分已经将重心转移到大企业、大项目上，这是被银行追求盈利所驱使的;这一定位转变使得中小企业在向中小银行融资时得到何绍甚至得不到贷款。中小银行资金主要来源于存贷利差及存款额，利率的变动及盈利能力的变动影响中小银行资金来源稳定性。中小银行在提供服务产品、服务手段、服务配套设施等都需要改进。另外中小银行员工素质整体来说需要更多更高能力的从业人员，部分中小银行在风险意识上还需要加强，在风险把控每个环节都需要加强。

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中图分类号:F830.2 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)07-194-02

中小银行是中国经济的重要组成部分,其存在不仅有利于优化金融结构,降低金融业系统风险,更有利于扶持中小企业健康发展,构建合理的经济结构。中小银行经营的核心是价值管理,以市场为导向,以顾客为中心,在非常有限的金融资源下寻求银行与顾客、银行与社会经济的协调发展。特殊的角色和意义都决定了中小银行必须迫切进行经营机制转化,对顾客价值实施深入管理。营销大师科特勒曾指出,顾客能够判断哪些供应品将提供最高价值。在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性及收入等因素的限定下,顾客是价值最大化的追求者。顾客价值是最适应中小银行的理论指导。很多银行都已经引入顾客价值的观念,但实践中也存在一些问题。笔者基于实地的调研和分析,对顾客价值在中小银行的实践予以剖析。

一、中小银行推行顾客价值管理的重要性

管理大师彼得・杜拉克早就提出,公司的首要任务就是“创造顾客”,即创造顾客价值,满足顾客需求,顾客将从他们认为提供最高顾客价值的公司购买商品。顾客在购买某一特定的商品时,也许并没有实现顾客价值最大的愿望,使争取得到最大顾客价值的过程成为一个“试错”的过程,而这正是顾客价值管理的研究重点。大部分的中小银行都没有在服务过程中体现自身的价值,进而全面满足顾客的需求。

从对中小银行长期的调研看,影响顾客价值的直接因素依次是:办理业务的准确性、员工的服务态度、网点的营业环境、开办的业务品种、办理业务的速度。银行业务的实践表明,加强服务态度和办理业务的准确性是提高顾客价值的当务之急。很多顾客反映对银行开办的业务并不熟悉,特别是部分新业务和特色业务。这说明中小银行都很注意特色经营,但宣传的有效性又普遍不够,在价值传递环节没有做好顾客价值管理,对服务传递和宣传效果的事后评估存在疏漏,还没能形成银行和顾客的信息互动。在企业顾客的调查中,顾客对中小银行的服务方案普遍感到太过单一,严重复制和雷同,很难全面满足顾客的金融需要。这是中小银行研发环节短板的直接体现,也是顾客价值缺乏竞争优势的原因。

笔者认为,随着银行业进入大发展的时代,顾客争夺更趋激烈,中小银行自由发展的空间可能会更加缩小,必须深入防范新的威胁。这些威胁包括:一是优质顾客的流失。随着金融服务机构的增多,优质顾客对银行的服务依赖度将会下降,他们会有更多的选择。二是服务方式的演变。随着直接融资市场的扩张,银行传统的利差收入势必缩减,银行必须以新的方式创造自身利润,提供更为多样化的金融服务。三是竞争的边缘化。由于银行一直以来的同质化竞争,产品区分度低,银行规模始终是最具竞争力的因素,中小银行可能会日趋边缘化。要处理这些威胁必须寻求新的顾客价值,实现更好的顾客导向型服务。

二、顾客价值管理的基本要求、存在问题及原因分析

顾客价值理论的长期实践表明,顾客价值至少要从以下五个方面予以完善才能带来顾客满意。第一要持续改进服务和创新。顾客的需求和期望不是一成不变的,顾客满意是一个动态的,相对的概念。通过顾客满意度研究,可以及时了解顾客满意与否;可以分析,预测顾客隐含的、潜在的需求。以此为基础,持续改进服务质量,不断创新,提高服务水平,使企业进入良性发展循环。第二要不断增强竞争力。在市场经济条件下,企业竞争的实质是争夺顾客。满意的、忠诚的顾客是企业无形的财产,是企业在激烈的市场竞争中求得生存与发展的力量源泉。通过顾客满意度研究,了解顾客的需求和期望,才能把握市场,在激烈的市场竞争中争取主动。第三要开拓市场。顾客满意度的研究可以使企业挖掘顾客心之所想,意之所在,价值之所向,精确地找到顾客潜在的、期望的需求,然后根据自身的产品,服务质量水平,调整产品结构,改进产品和服务质量,以最有效的途径满足和超越顾客期望,获得市场发展的机会。第四要加强科学管理。及时、准确、可靠地了解顾客对企业产品或服务的评价,了解企业产品或服务在消费者心目中的位置、顾客的需求以及产品或服务的不足之处,可以为企业的经营决策提供定量信息,引导企业更好的面对市场,进行科学的管理。第五要建立有效的工具。判断分析当前服务中存在的主要问题,使顾客的抱怨降至最低,并让顾客有良好的条件与渠道提出真实意见,以使银行知道在哪些方面急需采取行动,最终使失望的顾客获得满意。

结合调查研究,笔者认为中小银行目前存在问题及原因是:一是忽略了对不同行业、不同顾客价值贡献度的分析,导致银行提供服务的成本、风险与收益不对称。由于受经营局限和利率管制等因素影响,中小银行向顾客提供的基本是一系列自我意识极强的服务及产品,而没有考察服务或产品本身蕴涵的经济成本、风险成本及相应的价值回报。由于缺乏合适的价值管理工具,银行只能根据顾客资金沉淀量、资信程度、交易频率等因素判断顾客优劣,顾客对银行的价值贡献度则不得而知,也使银行疏于对市场细分。同时由于银行绝大部分利润来源于数量少的高端顾客,与广大的中低端顾客比较,银行提供的服务在风险(或成本)收益上极不对称。二是经营过程中没有真正树立“以顾客为中心”的经营理念,以产品为中心,片面追求业绩指标完成的经营行为,仍比较常见。在没有深入分析国家政策、经济周期、顾客经营状况等情况下,从完成自身经营任务的角度出发推销金融产品,轻顾客营销、重产品推销;轻顾客资源开发、重市场竞争的经营行为,既难以满足顾客的金融需求,也不利于银行培育顾客资源和改进产品设计。三是对市场反应不够灵敏,业务流程繁杂。传统银行业务流程的设计是以控制内部风险为出发点,而不是为顾客提供最方便的服务。因此顾客进到银行办理业务,需要经过多道手续才能完成一项业务,由此造成顾客在银行排队及各种不便。以信贷业务流程为例,从顾客提出申请到用款需要经历大小近20个环节,有的信贷业务平均的处理时间长达一个多月,根本无法形成中小银行的灵活优势。四是产品创新开发机制不健全。银行间同质性产品多,独创品牌少,产品设计与市场需求、顾客消费习惯有脱钩现象,这是现在银行需要努力改变的一个弊端。中小银行由于各种原因,还存在产品创新的开发机制不足,信息更新不够迅速、重复劳动、产品研发水平不高等问题。五是缺乏统一规范的顾客信息资料,不利于顾客价值的分析筛选。银行业集中了大量的顾客数据信息,但由于业务经营上的条块分割、各自为政,导致顾客信息不完整,缺乏统一和规范,不同部门之间无法共享顾客信息,影响了对数据资源的分析利用。

三、顾客价值战略的实施举措

1.引入顾客终生价值观念,建立顾客贡献度评价体系。“顾客终生价值”是指每个购买者在生命周期内可能为企业带来的收益总和,评估顾客价值不仅要分析顾客当前的价值贡献,而且要分析顾客未来对银行的潜在价值,达到科学评估的目的。中小银行可以根据销售和服务费用等数据建立统一的顾客贡献度评价系统,统一测算银行在某一顾客或顾客群的收入及支出,并利用统计模型计算顾客风险的可能性,把顾客价值评价因素综合起来,建立营销决策的科学数据支持。这项工作不仅会提供顾客价值研究的长期数据支持,更会为战略决策提供极有价值的参考,是价值战略实施的执行力基础。

2.实施名牌顾客战略,向重要顾客提供增值服务。名牌顾客战略是指从满足重要顾客的需求出发,银行通过向其提供多元化专业水准的服务,使顾客资产价值增加、风险降低、营运效率提高。笔者认为随着银行业务品种不断创新,普通顾客很难清楚地了解各种业务规则和业务内容,顾客往往不愿意冒险尝试不熟悉的产品。在调查中发现,顾客对银行特色业务的熟悉程度其实很低,作为特色业务,本应该是银行实现顾客价值创造的有力武器,实际最后却成了冷门。中小银行在特色产品开发上更是比较薄弱,增值服务不多,这对中小银行发展业务极为不利。这要求中小银行以后不仅要积极开发特色业务,更重要的是要加强特色业务宣传和服务流程设计,突出自身的品牌建设,以形成产品和顾客的配对,利用名牌顾客战略取得市场优势地位。

具体讲,中小银行应提供的增值服务,一是要高度重视重要顾客,为其配备高等级和高专业水准的顾客经理,有针对性地提供顾问式专业服务;二是根据顾客需求进行特别定制服务,针对顾客的具体情况,在银行的金融产品和各种可以借助的外部资源中进行组合设计;三是针对重点顾客的需求,设计新的核心产品,提供重点顾客和核心产品的组合方案,加大营销推广力度;四是向顾客提供高附加值产品作为经营反馈,使顾客在合作过程中,制度化而非人为因素地得到价格上的优惠和使用上的便利。通过以上三项增值服务,全面推动中小银行的品牌建设,以品牌带动顾客价值的创造能力。

3.以顾客满意度为核心,以流程再造强化流程的有效性。提升中小银行顾客价值创造的能力,满意度是重要的衡量指标,必须充分考虑流程对提升价值和满意度的贡献,去除冗余流程。顾客价值理论认为,对于增加顾客成本而对顾客价值没有丝毫贡献的流程是无效流程,不仅不能向顾客提供服务上的便利,反而增加了顾客的成本。因此银行必须考察流程间的逻辑关系,简化或者外包服务流程,把银行各类业务品种进行流程再造和优化设计,降低诸如重复营销的费用,简化冗长的低风险业务操作程序,减少不必要的审查环节,接受合理的业务风险并优化风险控制手段。力求实现中小银行高端顾客满意度的流程设计,中端顾客以标准化处理, 低端顾客以低成本处理或引导其自助服务,强调价值评估为基础的差别化服务,使银行成本向高端顾客方向流动,实现良性的资源配比。

4.加强培训力度,以优势的人力资本支持价值创造。影响顾客满意度的主要因素是办理业务的准确性、办理业务的速度、员工服务态度,而这几项的改善与否与培训有着密切的关系。通过有针对性的培训,可以增强员工的责任心和服务意识;提高员工的业务水平;进而提高办理业务的准确性,加快办理业务的速度。精良的业务水平是员工为顾客解决问题、提供高质量服务的基础和保障。因此,加大培训力度可以获取一举多得的效应,是强化人力资本,提升顾客价值创造的必要环节。特别是在利用新产品、新业务提升竞争力的过程中,员工的培训程度直接影响顾客的心理满意程度。从而影响到顾客的价值增值能否实现。如理财金融服务就是一项投入少,但前景广阔的新业务,其核心是智力服务,人员素质是决定业务成败的关键。长期以来,中小银行正是受培训实力不足和专业人才不足的因素始终无法在该领域有所突破。为此,中小银行尤其要注重人才的培养,把培训工作放在重要的管理位置。

市场在变,竞争在变,顾客价值的发掘整合也必将保持着与时俱进的姿态。在同质化的竞争中,银行业将更加意识到顾客价值管理的重要性。通过产品设计、顾客分析、市场营销形成的新银行经营模式将逐步兴起,顾客也将获得更大程度的满意。笔者相信只要中小银行能以顾客价值为导向,保持已有地位,稳住现有顾客,在发展上逐步引入顾客终生价值观念,建立顾客贡献度评价体系。实施名牌顾客战略,以流程再造强化流程的有效性,加强培训,获取人力资源优势,中小银行势必迎来一个新的飞跃。

参考文献:

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2.邹瀛.顾客导向商业银行营销战略的核心,金融与经济,2007(02)

3.邓瓣梅,沈蕾.金融服务营销,上海财经大学出版杜,2003(09)

4.迈克尔.D.约翰逊,安德斯.古斯塔夫森.忠诚效应――如何建立顾客综合衡量与管理体系,上海交大出版社,2008(05)

篇4

诊脉中小银行

总体来看，当前中小银行更换核心系统最主要的原因是现有的核心业务系统对业务、战略发展支持不足。从战略角度来看，中小银行正积极发展零售业务，“以客户为中心”的服务理念要通过核心等IT系统贯穿于业务发展创新、企业经营管理的各个环节；实现跨区域发展，则对银行自身服务、产品的快速创新与推出以及核心系统的支撑能力提出了更高的要求；不少中小银行谋划上市，就必须全面达到监管标准，提升风险管控能力，但原有的核心系统却可能因为设计、架构等问题无法提供相关支持。

从业务发展角度来看，核心系统作为IT系统的心脏，不仅要充分满足当前业务的需要，更要对未来3~5年业务的发展提供良好支撑。然而，目前很多中小银行使用的核心系统可能是十年前或十几年前建设的系统，补丁打过一轮又一轮，新增一个服务或产品动辄就是几个月甚至是更长的开发时间，也因此，核心系统成为制约不少银行业务发展的瓶颈。

从技术发展角度来看，核心系统不能很好地支持业务、战略发展的根本原因是原有核心业务系统的技术支持能力已近枯竭。中小银行在IT理念、部署等环节相对弱势，其核心业务系统可能原本在技术理念与发展方向上就缺乏先进性和灵活性，或者从今天的技术发展来看，它们已与当前的技术理念形成过大的差别，因此不能满足银行实现业务发展和战略转型的重要目标。今天，SOA架构已成为IT技术发展的主要方向，基于SOA架构、支持条线化的系统能很好地支撑银行的业务战略转型，这一点已在国内外很多银行身上获得验证。也因此，越来越多中小银行认同采用SOA架构的“新一代核心系统”建设，并勇于付诸实践，掀起了一场“换心”热潮。

明确定位

银行核心系统建设虽然持续了几十年，但业界对核心系统的认识却并不一致，甚至在很多项目的实施中，核心业务系统应该如何定位、涵盖哪些业务和功能，还需要反复论证。核心系统从原来的“大而全”，用一个系统解决所有IT问题，到现在的“以客户为中心”、以产品为基础、以数字化经营为目标，其建设思路和模式都发生了巨大的变化，也由此形成了核心系统在银行整个IT架构中的不同定位。而只有正确定位核心系统，才能真正理解核心系统对中小银行整个IT架构的决定性影响。

银行新一代核心系统究竟该如何定位？通常，新一代核心系统会具有以下四点特性：其一，要具备先进的经营管理理念。新一代核心系统要真正成为面向客户提供金融产品的交易处理系统，就必须以客户为中心、以市场为导向，强调产品创新、整合服务渠道、关注风险管理与控制，并适应“流程银行”的变革。其二，要具有清晰的业务模块。核心系统包括客户信息、存款、贷款、支付等基本业务模块，既可基于银行的业务条线进行部署与扩展，又可实现模块之间的灵活组合，以满足银行业务发展的需要。其三，要具有灵活的整体架构。核心系统应以银行整体应用为目标，通过松耦合、分层次的规划，形成基于SOA架构之上的核心系统整体解决方案。其四，要具有标准化的业务服务定义和统一的信息模型，这样银行可减少对具体应用产品的关注，而重点规划业务服务建设，提升银行的核心竞争力。

此外，我们认为银行新一代核心系统首先应该是一个以处理银行最基本、最核心业务（如存款、贷款、结算、中间业务等）为主的、面向客户和对外服务的IT系统。其次，会计核算是核心系统的主要功能，银行凡是涉及到会计核算的业务，原则上都应该纳入其中。在银行整体IT架构中，核心系统定位于实时的、基于交易的IT系统，应该是一个稳定、被动的服务提供者，只对外提供交易处理功能。需要强调的是，银行核心系统不宜实现变化大、周期短或功能相对独立的业务功能，也不宜过多地进行流程控制和数据分析。这样定位的原因在于，核心系统作为银行最基本和最重要的交易系统，需要保持稳定与高效。参考国外银行的系统建设经验，我们会发现，它们的核心系统相对很“稳定”，甚至可以做到几十年不换，而我国的很多银行，核心系统更换的频度往往是5~8年一次。

目标设定

核心系统作为银行最基本和最重要的交易系统，需要保持稳定与高效，中小银行在对核心系统进行选型和论证时可以充分考虑如下六个目标，即客户、产品、流程、风险、监管和绩效，要切实关注目标的实现情况。

1.客户服务。新一代核心业务系统必须实现“以客户为中心”，虽然这个理念在业内已经说了很多年，但迄今为止真正在核心系统中做到的银行和厂商并不多。新一代核心系统不仅应支持客户信息有效共享，还应建立全行统一的客户识别机制和客户忠诚度管理机制，使银行无论产品、服务还是核算体系，都做到紧密围绕客户来进行，让新一代核心系统真正成为银行面向客户提供金融产品的交易处理系统。

2.产品创新。新一代核心系统要能通过参数化配置，支持银行产品的快速创新，并能对产品进行统一管理和差异化定价，能将产品及其创新及时共享给所有的银行服务渠道，从而推进产品的交叉销售和收益提升。参数化是绝对的亮点，长期以来国外银行为适应变化的市场需求进行业务的处理和创新，在这个过程中积累了大量的经验，这些智慧结晶就是参数。但是参数在被国内银行使用时不能硬性照搬，一定要搞清楚一个参数的具体含义、产生的环境、能解决什么问题、体现的是什么理念，做到最合适地使用这些参数，不排除要改造这些参数。所以正确使用和合理改良这个度在项目中是最难把控的。

3.流程优化。核心系统作为重要的交易系统，对银行业务流程的优化和工作效率的提升负有重要责任。新一代核心系统要帮助银行实现作业集中处理和流程化，建立标准的业务处理流程，支持差异化的业务操作处理，形成银行前后台合理的作业流程和处理模式。

4.风险控制。新一代核心系统要对银行的操作风险、客户风险、交易风险，在业务处理过程中进行有效管理，需要支持银行形成统一的风险管理框架，能够进行风险的统一识别。

5.满足监管。核心系统作为重要的业务数据源，要为银行的管理和决策分析提供丰富的数据信息，建立统一的监管数据标准，同时也要能满足不同分支行的数据手工填报需求，确保向监管机构上报的各类数据准确、完整、及时。

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一、中小企业的生存状况

（一）中小企业的重要地位

“国家工商行政管理总局数据，截至2010年底，全国实有企业1000多万户，其中99%以上为中小企业。这些中小企业对我国GDP的贡献超过60%，对税收的贡献超过50%，创造了80%左右的城镇就业岗位，吸纳了50%以上的国有企业下岗人员、70%以上新增就业人员、70%以上农村转移劳动力。”

（二）中小企业面临的困境

自2008年金融危机以来，随着经济增长放缓和出口形势恶化，我国中小企业受到了重创，生存状况不容乐观。在次贷危机的影响下，我国中小企业增幅大幅回落，盈利空间逐步缩小，特别是沿海地区的出口导向型中小企业陷入了两头挤压的困境。

二、中小企业融资现状

在中小企业发展过程中的各种矛盾中，资金紧张，融资困难是制约中小企业发展的主要因素 。

（一）中小企业融资难的原因

中小企业自身存在不足；

银行信贷体制的制约；

缺乏为中小企业服务的资本市场；

银行信贷的不恰当收缩和不到位服务加剧了矛盾；

缺乏必要的金融服务中介机构；

缺乏政府对中小企业融资应有的政策扶持。

（二）中小企业融资难的表现

中小企业的融资渠道过于狭窄；

中小企业普遍缺乏长期稳定的资金来源；

直接融资规模小；

非正规金融机构发挥重要作用。

三、“信贷工厂”模式概述

（一）信贷工厂的定义

在上述背景下一种服务中小企业的新型贷款模式，即“信贷工厂”诞生了。所谓“信贷工厂”，就是把信贷的产生看作是一个产品的生产，信贷的发放作为一个流水线进行生产。具体来说是指银行进行中小企业授信业务管理时，设计标准化产品，对不同产品的信贷作业过程就好像工厂的“流水线”，从前期接触客户开始，到授信的调查、审查、审批，贷款的发放，贷后维护、管理以及贷款的回收等工作，均采取流水线作业、标准化管理。

（二）信贷工厂的特点

信贷工厂具有“六化”特点：产品标准化；作业流程化；生产批量化；队伍专业化；管理集约化；风险分散化。由此做到在既定的风险容忍水平内，提高效率，扩大规模，降低成本，既满足了小企业客户信贷融资的短、频、急需求，又能使银行实现小企业业务的战略发展目标。

信贷工厂新模式的核心理念是以客户为中心，以市场为导向，强调收益覆盖风险加成本和尽职者免责"失职者问责”的理念，涉及业务流程、组织架构、风险管理、产品组合定价机制、绩效考核等各个环节的创新，是一个完整的业务体系。

本质上来说，信贷工厂模式就是将中小企业间接融资的共性与个性进行结合的一种批量处理、流程化处理模式。”

四、银行规模对“信贷工厂“效用的影响

目前各大银行均在争相做大小贷市场，建立“信贷工厂”。但国外的大量实证研究发现，中小银行比大银行更倾向于向中小企业提供贷款。无论在中小企业贷款占银行总资产的比率还是在中小企业贷款占全部企业贷款的比率，国外中小银行的指标均高于大银行，原因在于中小型等区域银行生产软信息的能力更强。因此，在中国发展“信贷工厂”，我们就必须分析不同规模的银行是否也存在着类似现象，也即由何种类型银行主导的“信贷工厂”更能实现效率最大化。

对此我认为，信贷工厂可以采取以区域银行为主导的未来发展模式。

（一）大银行采取信贷工厂模式的劣势

相比“信贷工厂“模式下软信息的重要性而言而言，硬信息的重要性显然更低。然而，对大银行来说，硬信息来源于报表，简单而方便，是大银行的成本优势。在该模式下，大银行的该优势将难以得到充分发挥、

其次，从组织结构看，大银行科层结构复杂，决策权要实行多层次委托，信息需要逐传递。在信息传递的过程的信息的流失将明显多于区域性地方银行。

再有，从贷款规模来看，大银行的规模庞大，资金雄厚，对企业有更多的选择权，就算引入“信贷工厂”，小贷还是难逃相对的规模不经济。

（二）区域性银行采取信贷工厂模式的优势

区域性地方银行极强的地域性使它有条件更好地了解当地的中小企业并进行长期合作，容易产生并获取高质量的软信息。

区域银行具有组织扁平化的特点，贷款决策效率高，且区域银行因为规模相对较小，反而更容易获得更多自。

区域银行的资金规模相对较小，不足以为大型企业服务，使它有充足的动力为中小企业服务。

在关系型信贷中，中小企业软信息商业性生产的主体是中小银行，这些银行从激励机制方面来看能容易催生高质量的软信息，因此在关系型借贷上拥有优势。

五、结论及启示

作为一种舶来品，“信贷工厂”为解决困扰我国已久中小企业贷款难问题打开了全新的思路。然而，如何能够真正的将其“移植”成功，而不仅仅沦为金融机构吸引眼球的口号，其规模的选择尤为重要。只有解决好这一问题，在正确的规模前提下“，信贷工厂”的优势才能淋漓展现，从而真正对我国金中小企业的发展带来“活水”。