供应链优化的措施范文

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制造产业的发展对我国社会化建设有着积极促进作用，而制造业企业的发展中，在管理工作层面的优化就比较关键，其中的供应链管理是重点管理内容。通过从理论层面UI制造业企业供应链管理研究分析，就能从多方面对企业发展有着促进作用，对供应链的管理质量水平提高也有着积极意义。

一、制造业企业供应链管理重要性和管理现状分析

（一）制造业企业供应链管理重要性分析

经济全球化的到来，在信息技术为主导的产业发展也进入到新的发展局面，企业的经济环境已经比较鲜明的突出，在企业发展中的传统模式应用方面，已经不能适应新的发展环境，在制造业的企业供应链管理工作方面，在这一管理上的强化，就成为企业成本降低以及增加效益的重要方法。在制造业企业的传统管理模式应用中，在内部资源的应用比较重视，但是在外部资源方面没有重视[1]。供应链管理这一新的管理理念模式的应用，就能将内部和外部资源有机结合，对提高制造业的整体效益比较有利。

再者，制造业企业的供应链管理的强化，在市场竞争力的提高层面打下了基础。随着技术的进步以及管理理念的进步，制造企业的发展中，在供应链的管理上进行加强就成为发展趋势，这也会成为企业市场竞争力提高的重要举措。制造企业的发展中在当前已经将设备制造和工程施工等集为一体，在供应链的管理就能起到承上启下的作用，在企业的供应链核心竞争力的提高方面就成为可能。

信息技术为制造业企业的供应链管理提供了有利支持，对企业的日常经营管理活动顺利开展就提供了很大方便，在支持的力量发挥上也愈来愈重要[2]。企业的供应链科学化管理就能对成本有效降低，将整合的范围拓展到供应链上，企业的主导作用就能有效发挥。

（二）制造业企业供应链管理现状分析

制造业企业供应链实际管理过程中，随着全球化济的发展，在行业间的沟通交流也日益密切化，行业内部产业升级以及外部市场拓展，对企业自身的运输量也有了很大提高。现代化的物流发展已经不是单方面的生产以及销售，在购进货物层面的发展也占据了很大部分。制造业企业的供应链实际管理过程中，就逐渐的向着专业化以及标准化的方向迈进[3]。在当前制造业企业的供应链管理发展方面已经有了很大进步，但还有一些层面需求进一步优化。

二、制造业企业供应链管理原则和优化措施

（一）制造业企业供应链管理原则分析

制造业企业供应链实际管理过程中，要遵循相应的原则，这样才能真正有利于供应链管理作用的充分发挥，才能促进制造业企业的可持续发展。在供应链管理的柔性原则方面要加以遵循。供应链的组织形式主要是对竞争市场更好的适应，在用户的服务水平层面有效提高，所以在实际应用中，就要注重柔性化的应用，这样才能有助于管理水平的提高。

制造业企业供应链的管理工作实施中，在协调性的原则以及集成化的原则层面也要充分重视。制造企业的供应链管理工作的实施，和单企业间相互关系有着不同，其在整合的特征上比较突出，在供应链当中的资源能有效实现共享，从而达到优势互补的作用，在对整体效益的提高层面有着积极作用发挥[4]。供应链的管理协调性层面，就要注重在利益以及管理的协调上加强重视，将供应链对市场的相应速度有效提高。

（二）制造业企业供应链管理优化措施

制造业企业的供应链管理要注重时间延迟措施的科学实施，对企业供应流程能重新规划。在延迟策略的原理从产品外观以及形状等推迟到接到客户订单再加以确定。在延迟技术的应用下，就能实现最大化的柔性，从而有利于库存量的有效降低。不仅如此，在供应链的管理应用中，对地理位置布局也要体现出合理性，在总装厂以及目标市场的距离要近，这就比较有利于对市场需求情况的及时性了解。

供应链的管理要在整合措施的实施上加强，将企业的核心竞争力能有效提高。将供应链实施整合，是对业务流程的优化，也是对竞争力提高的重要手段。制造企业要想在市场发展中获得优势地位，就要对自身的优势充分发挥，构建良好的供应链合作关系，在相互协作以及双赢的理念方面充分融入，从而来获得最大利益。不仅如此，也要注重对当前的一些信息技术科学应用，在信息流程的优化方面不断加强，对不同企业关键数据集中性协调。

制造业企业供应链管理工作实施中，在人力资源的管理以及企业文化建设工作层面要进一步完善。企业管理文化的形成，有利于员工的积极性和凝聚力提高，这就需要将精神文化进行提炼，以及倡导行为文化和创新制度文化等。从多方面来提高供应链管理文化建设水平。

三、结语

总而言之，企业供应链管理工作实施中，就要从多方面加强细节管理内容的规范，按照详细的管理制度加以实施。通过从理论上的供应链管理研究分析，就能有助于制造业企业的良好发展，在管理的整体效率水平上有效提高。

参考文献：

[1]端存真，薛善良，李建平，马继红，杨年宝.航天产品准时装配管理技术研究[J].中国制造业信息化，2014（17）.

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粮食供应链的阐述

粮食供应链是指粮食从供应商地到接受地的流动过程中，根据市场需求集粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等环节为一体，并通过计划，执行、控制、系统化管理想，实现用户需求的全过程。粮食供应链结构是否合理、稳定，决定整个粮食行业甚至是中国农业持续发展。粮食供应链的构成是指从产业化农业企业下达订单需求粮食仓库公粮向粮食生产者订购粮食生产按采购订单供应卡粮食仓库接收粮食仓库按需送货产业化农业企业接收货物。

粮食供应链具有有效性、连续性、复杂性的特点。之所以说，粮食供应链具有有效性是因为通过粮食供应链完成原材料转化成成品或半成品，应用效果不言而喻，是促进我国粮食行业发展的重要途径之一。连续性是指粮食供应链需要通过粮食收购、集并、存储、运输、流通加工、配送等一系列活动结合在一起，其连续、稳定的进行，才能实现粮食经济化。复杂性是指由于粮食供应链有多个环节构成，每个环节中涉及的方面较多。

粮食供应链是保证市场稳定和国家粮食安全的重要措施。粮食供应链一方面是提升我国农业经济水平，另一方面保证我国军粮供应长期稳定进行。我国农业大国，优化和完善粮食供应链是促进农业发展的重要措施之一，军事是保护国国家的最有力的武器，予以军事供应粮食是支持军事发展最基本的工作，优化和完善粮食供应链，避免其断裂需要我国政府采取有效措施进行控制。我国政府为了保证粮食供应链能够稳定合理应用，做出微观管理和宏观调控。政府开展的粮食链微观管理是针对粮食生产要素市场和粮食流通市场秩序进行规范，如严格调查经营者的营业执照，针对违章经营现象予以严惩；针对经营产品的质量、规格、产地等进行严格的控制，一旦发现质量不合格品，予以没收。杜绝任何不良行为存在，为粮食链合理化。稳定化，创造良好的环境。政府开展宏观调控从粮食储备调控、粮食供求调控、粮食产能调控三个方面进行调控。采用的调控手段是运用财政金融手段对粮食的生产、加工、供需等方面予以支持，促使粮食供应链在宏观调控下，实现粮食供需不间断的进行。

粮食供应链的经济目标体系

保证粮食供应链结构的稳定和合理，需要在粮目标体系的规划和改进下实现。粮食经济目标体系建立是一个必然情况。粮食经济目标体系主要从物流成本、资源利用率、损耗率、粮食加工、超市连锁经营销售以及其他方面构成。因此。在建立两室经济目标体系就从这几个方面展开。

物流成本。所谓物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现。在建立粮食供应链的经济目标体系中规划物流成本以收购环节成本、运输环节成本、存储环节成本、仓库建设成本、保管费用、管理环节费用、信息成本七个方面。通过系统的规划，有效的控制供应链物流过程中的成本的浪费，从而提高供应链的有效性。

收购环节成本是指从粮食生产者手中收购粮食所支付的费用以及在过程中存在的隐形成本的应用：运输环节的成本是指从粮食收购到生产车间再到销售场所需要进行的运输工作才能够完成，当然粮食运输过程中不可避免的要产生一些费用，如燃油费、人工费等；存储环节成本是指大量粮食存储应用的仓库，其建设费用以及在粮食存储过程中的管理费用；仓库建设成本是指存在各种粮食所建立的不同类型仓库的成本；保管费用。粮食存储在仓库中需要对其进行保管，所支付的费用；管理环节的成本是指粮食运输、加工销售等相关方面需要有管理人员进行监督和控制，从而产生的管理费用；信息成本是信息系统建设成本和信息处理成本。通常由单位产品物流信息流通费用来衡量信息成本情况。

资源利用率。谈到资源利用率一定关乎利益。的确，粮食供应链的形成是进行我国粮食经济化的一个途径，经济效益是推动粮食行业发展必须考虑的问题。对此，进行粮食经济目标体系建立过程中可缺少的一项。资源利用率涉及到粮食加工企业资源利用率、仓库利用率、运输工具的装载率和开动率、供应链整体资源的生产率和固定资产效用比率这四个方面，在规划和改进粮食供应链过程中通过这四个方面起到良好的效果。

粮食损耗率。所谓损耗率是指粮食生产企业在生产产品的过程中，根据正常的残次和损耗情况在核定单位产品消耗和总消耗量后所确定损耗的比率。粮食损耗是一个不可避免的问题，为保证粮食供应链的稳定和合理，尽量将粮食损耗控制在最低的范围内是一项不可缺少的工作。对此，需要从搬运方式、搬运方式、保管方式、粮食加工技术等方面改进和优化，提高粮食的利用率。

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ERP也就是企业资源规划，而业务流程重构则是在对企业现行的业务流程急性新的思考，从根本上出发，对原有的流程进行彻底的设计和改造。在ERP的实施过程中，业务流程重构是一个必要的环节。因为ERP的实施具有很大的风险，同时成本也非常高，如果实施不好，就会导致企业花了大成本而没有取得效果甚至对原有流程带来破坏的局面产生。如果业务流程无法重构，那么企业对资源的利用就无法达到很大程度上的改善。因此，需要在ERP平台的支撑下，通过实现对采购供应链中已有业务流程的重建，来优化业务流程，更好地促进采购供应链的发展。

一、ERP在采购供应链的业务流程中的应用及其意义

ERP管理系统的主要特点是，它对企业各种日常业务的经营管理起到了支持的作用，是一个信息管理的系统；企业资源计划系统的核心思想是通过一个高度统一的平台，来规范数据的管理和各项业务的操作流程，使其实现标准化，从而实现企业各项日常业务中物料管理、资金管理以及信息管理的实时性和全面性。企业中采购业务流程的梳理跟ERP具有紧密关系，该系统通过优化企业采购业务流程，促使其生产和经营的精简化，明显降低了企业生产的成本，有利于更好满足客户需求，获得更优的产品。首先，实施财务系统模块。通过该模块的实施可以很快获得企业的资产负债表、损益表和现金流量表。其次，实施物资功能模块。这个模块可以提供从物料采购到计划，再到销售的一整套流程方案。

二、目前采购供应链中存在的缺陷

企业采购供应链是企业指的是企业在生产产品过程中，先经过原材料的采购，到中间制成品以及最终产品生产等各个环节中对物料的采购活动所组成的链条。企业的供应链管理，则是对链条当中的信息流、资金流以及物流等的合理计划和安排，以确保供应链高效运行，最大程度降低生产成本。

三、论处于ERP平台的采购供应链业务流程的重组

首先，应该对采购供应链的业务流程进行整体化规划。企业生产所有关键环节都包含在采购供应链的业务流程中，因此，在设计的时候需注重从全局上出发。首先，从对资源配置上进行考虑，确定战略层次的流程；其次，应从供应链的供应能力上进行考虑，确定其运行层次的流程。第三，应从其工作效率上进行考虑，以确定其管理层次的流程。根据这几个层次的建立，需要采取相应的细化措施，一项项完成：加强对供应商以及用户合作关系的战略性管理；预测企业供应链的产品需求，并制定相应的计划；从企业资源设备管理和评价等方面设计供应链；确定企业内部以及企业和企业间物流需求以及供应的管理方式；在企业供应链的管理下，对产品进行设计，并实现对产品制造流程的管理，制定集成化生产计划，并加强对生产的控制；根据企业供应链运输、包装以及库存等制定物流管理和用户服务管理措施；实现对企业投资以及收益等的资金管理；另外，还应不断完善各项交互信息的管理。

其次，不同的企业应根据自身的处理业务的情况以及竞争的策略，以及其自身技术信息的应用程度，来对企业中的采购供应链重构业务流程。一般来说，业务流程的重建有三种方法：第一，从纵向职能机构上实现对采购供应流程的重建，。第二，可以采用对采购供应体系中各个横向的职能机构业务流程进行重组的方法。第三，可以采用重建企业与企业之间采购业务流程的措施。最后，在实施ERP以及对企业进行业务流程的重构过程中，首先要做的就是对现有的流程所存在的问题以及重构的目的和效果有充分的了解。所以在进行业务流程的重构过程中，业务流程的设计必须建立在对原有的流程以及重构的目标的深刻了解的基础之上。

四、重建采购供应链的业务流程应注意的事项

首先，在进行供应链业务流程重建的过程中，应注意将传统体系中存在的问题的解决作为一种导向，并坚持重组业务流程的核心原则，其次，在重建中应该展开企业员工思想教育。进行ERP对业务流程进行重构的过程中，最重要的是对企业的所有员工进行思想上的教育，让企业的员工充分认识到实施ERP以及在此过程中对业务流程进行重构的必要性，通过这样来获得员工的支持和配合。最后，在重建中应考虑绩效考核措施。在实施ERP以及对业务流程进行重构的结果是，组织和企业的很多职务和职位都会发生变化，原有的组织是不能满足这些需求的，所以就要对组织进行必要的调整甚至重建。

五、采购供应链业务流程重建的意义

首先，采购供应链中的业务流程重建之后，实现了企业结构的优化，重新调整了原来的生产部门和系统配置，并对其相应的职责进行界定，设置了用户权限，重新设计了整个企业的采购业务流程，以使ERP系统能够适应企业的发展要求。

其次，业务流程重建之后，能够大大提高整个供应链在运行中的速度，并赋予更多的附加价值以及经济效益。

再者，业务流程的重建，是企业采购供应链整合的基础，是企业内的物流业务展开的关键。

最后，采购业务链的重建能够克服信息孤岛，信息孤岛是我国企业进行经济活动的一大阻碍；信息的缺失以及信息获取的成本高问题使得企业在运营的过程中缺失了很多的机会，同时增加了运营的成本。

六、采购供应链业务流程重建的方向

在进行供应链业务流程的重建过程中，应坚持几个方面：首先，应遵循优化整体流程的的原则，在设计过程中注重对整个流程控制，避免本位以及分散的思想。在设计中应加强对方案可行性的设计，尤其是注重对关键流程的设计。

其次，在采购的时候应制定合理的目标，确保材料优质，价格合适，时效性强，优化工商管理的流程，以确保达到相应的采购目标。

最后，在重建业务流程是应注意采用紧松结合的措施，应严格加强对原材料质量以及供应商的管理，而宽松的一面则体现在招标条件上，可以适当将其条件放宽，降低备件以及辅材招标次数。在重建流程时需注意，应先进行流程的设计，然后根据设计好的流程对组织进行构建，不断提高业务人员的操作技能，在各个部门以及岗位上切实落实责任，以确保新流程得到贯彻。

参考文献：

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引言

受国际复杂经济形势和我国经济体制改革的影响，当前国内经济环境处于动态发展变革期，经济形势错综复杂，行业领域供应链整体外部环境呈现不确定性，大多数企业的发展形势也并不乐观，产业供应链发展随着经济形势的衰退也进入了“冬眠期”，从行业供应链角度的金融体系建设和供应链实体交易决策的研究就显得尤为重要。

另一方面，随着国家经济体制改革力度的不断加大，许多企业也纷纷进行了企业组织结构和战略规划的调整改革，如国内一些装备制造企业为适应市场需求的发展，从客户满意度方面出发改变传统的以生产制造为主的运营模式，逐渐实现了向工业服务商的战略模式转型。企业间的改革创新发展，必然导致行业领域内供应链体系的变革动荡，造成各节点企业在供应链体系中的角色和定位转变。这样不确定的环境在很大程度上改变了供应链上整体资金流的运作动向，对供应链实体企业之间的交易决策制定造成严重的信息紊乱影响，制约了行业领域供应链金融体系的健全发展。

因此，在当前不确定环境下，要保证和维护供应链实体交易决策的环境稳定性，必须要从供应链金融体系的建立入手，清除供应链实体企业间的思想障碍和风险因素，充分利用现代科技力量，建立健全信息共享机制和市场需求预测体系，维护供应链实体交易活动的整体稳定性。

供应链金融理论研究现状梳理

对于供应链金融的概念理解，学者较多的定位于融资模式方面。

（一）国外供应链金融理论研究阐述

供应链金融是近年来发展较热的一类融资模式，国外学者对这方面的研究热情也处于持续升温的状态，一大批相关学术研究成果不断涌现。Michael Lamoureux（2008）等人认为供应链金融是从企业所处行业环境领域，对资金获取和资本成本合理配置的机制。E Camerinelli（2009）充分分析了银行等金融机构在供应链融资管理过程中的角色和作用，并从价值链增值的角度深入研究了供应链金融理论。HC Pfohl和 M Gomm（2009）对当时的研究现状进行总结梳理，发现并抓住资本成本这一研究“断层”，提出了相应的供应链金融概念框架和数学模型。ML Gomm（2010）针对供应链金融问题提出了调查模型并得出供应链金融理念不仅能够提高供应链销售量和投资量，还能够提高资本成本利率的结论。

（二）国内供应链金融理论研究阐述

闫俊宏（2007）等从中小型企业的角度出发，讨论了基于供应链金融的企业融资模式，并针对供应链条资金流的流动过程设计了三种相应的融资模式，并做了相关的对比分析工作。冯瑶（2008）将供应链所有节点企业、行业附属及银行等相关机构综合关联分析，主要强调了模式创新对供应链整体网络系统的影响。胡跃飞（2009）等对供应链金融的概念界定做了深层次的研究分析，从财务的发展演变过程角度分析了相关经济环境对供应链金融理论发展的影响。熊熊（2009）等运用数学建模的科学理论思想，对信用风险产生的融资影响进行定性分析，很大程度上提升了对这种融资模式产生积极影响的评估标准。刘生华（2011）将供应链金融的风险体系从“三个维度”进行了深入分析探讨，并针对三方面的信用风险提出了相应的应对措施。

本文认为供应链金融就是在传统融资渠道和方式的基础上发展起来的一种以基于供应链系统网络的融资理论方法。随着供应链金融管理模式的不断发展，供应链金融风险因素也逐渐显现出来，这主要是供应链实体企业与银行等金融机构之间的信息不对称现象造成的。风险因素长期积累之后，供应链金融体系就会出现严重的风险危机，严重影响供应链实体企业之间交易决策的制定。

供应链实体交易决策过程产生的问题分析

在供应链实体交易决策研究领域，通过以上总结分析可以看出，成本控制一直是研究的相关热点问题。本文对供应链实体交易过程中影响成本控制的几类因素进行分类讨论，并总结了供应链实体交易理论发展和决策实施过程中的相关问题，具体如下：

（一）决策制定条件不充分

行业领域所处的宏观环境产生的动态因素对供应链各实体企业之间的交易活动影响较为严重，宏观环境有内外两方面。其中外部环境的影响因素主要包括政府相关政策实施、经济形势波动以及行业领域相关突发扰动事件的发生等；而企业内部环境条件包括企业规模大小、产品性能高低、企业信誉程度以及品牌影响力等。供应链各实体组织要想进行相关交易活动，首先要充分考虑企业内部条件是否符合，进而结合当前外部环境现状制定交易决策。而当前供应链管理过程中对于各实体交易者之间信息共享机制的建设并不全面，信息传递过程并不畅通，交易活动双方信息不对称的情况时有发生，这都很大程度上改变着企业之间的交易活动的进行状况和决策制定；另一方面，当前外部环境中政策条件和经济条件都处于较不确定的状态，各行业领域也频繁发生各类随机扰动事件，严重扰乱企业双方交易决策的执行力。

（二）机会主义思想盛行

机会主义的产生主要是人性自私的一面和交易双方信息不透明导致的，在供应链实体交易决策实施过程中，参与交易的实体企业往往更多的从自身利益最大化角度出发，为增加自身利益故意扭曲信息实际信息，放大相关不真实信息影响，以扰易对方的决策判断力，甚至损害其他实体企业利益。为防止和降低机会主义思想带来的影响，供应链实体交易过程往往会增加相应的认证、检验等过程，这都在很大程度上增加了供应链实体交易过程的复杂性和交易成本，降低了供应链整体资金流的运作效率。

（三）市场预测机制不健全

市场需求信息直接决定着企业和供应链的战略规划方向和生产计划的制定实施，所以供应链应该建立健全市场信息的预测分析机构，为供应链实体企业之间提供更多交易机会，建立更广阔的交易平台。但是当前供应链管理的侧重点仍较多的集中于供应链上游企业的生产制造环节，对于供应链下游企业快速响应市场需求预测体系的建设方面关注较少。市场预测机制功能体系的不完善，会造成供应链整体运营信息的缺失，不能快速做出响应市场需求，阻碍供应链整体运营发展的同时，也不能为各实体企业之间的交易决策提供数据参考依据。

供应链实体交易决策过程问题优化措施

（一）供应链实体交易决策环境优化措施

供应链行业外部环境方面，针对外部扰动因素的动态随机干扰影响，首先针对供应链核心企业建立干扰因素分析收集组织机构，调研深挖行业领域内外传统干扰因素的产生原因和解决措施，并分类统计建立相应的扰动事件“数据池”，当外部环境发生类似扰动事件时，可迅速调动相关数据对当前扰动事件进行分析判断，调用传统的应对解决方案；其次，将扰动响应机制推广到供应链各实体企业，全面建设扰动事件响应组织，充分利用各实体企业不同的企业文化理念，发挥企业间的创新能力，丰富健全供应链扰动事件响应机制，为供应链各节点企业提供良好的实体交易环境。

供应链实体企业内部条件方面，以提高供应链整体发展能力为目标，加强实体企业间信息共享力度，促进企业之间的全面合作和协同发展。另外，鼓励供应链实体企业之间互帮互助，共同提高企业整体实力，为实体企业彼此提供强有力的合作伙伴，保证供应链实体交易决策的顺利执行。

（二）供应链实体交易决策思想优化措施

机会主义思想的影响程度由供应链各节点企业之间的协同合作力度和合作频率所决定，随着供应链网络节点企业业务领域的不断扩张，行业领域各节点企业之间的接触密度和业务往来频率会越来越高，实体企业之间的机会主义思想就会逐渐弱化，联盟共赢的思想将快速发展。

因此，首先应对供应链整体企业灌输供应链金融理论思想，使得各节点企业充分认识到供应链管理中联盟共赢的重要性，并通过各节点企业领导层自上而下的对企业进行联盟思想的改革和共赢意识的提升，为实体企业之间的业务合作提供基本的思想保证；其次，通过大力推进供应链下游企业对于市场信息的快速响应机制建设，以及不断将客户信息传递到供应链上层，使得上游供应商、制造商更多地接触到来自市场的需求信息，并不断加强彼此之间业务往来，提高交易活动的发生率，通过实际业务交流来弱化机会主义思想，提高企业之间对于联盟共赢思想的认识；最后，建立供应链联盟共赢思想宣传组织机构，专门负责供应链节点企业之间的思想宣传和建设工作，同时严厉打击供应链各节点企业之间的机会主义思想，通过教育和宣传等方式使企业充分认识到在供应链环境下机会主义思想的弊端，并从根本上杜绝机会主义思想的盛行，为供应链实体交易决策环境提供良好信誉保证。

（三）供应链实体交易市场预测体系优化措施

首先，要从供应链整体上强化下游实体企业对于市场需求信息预测机制建立的重视程度，通过相应培训和激励措施，选拔优秀的市场推广专员，打造特定的市场需求信息调研搜集团队，并通过对调研信息的分类整理和统计分析，建立相应的客户需求信息数据库，为供应链金融体系的建立提供实时动态准确的数据信息支持；其次，充分利用现代信息技术科技力量，如条码扫描、基于物联网的RFID射频扫描技术，将各种信息扫描收集终端充分运用到市场信息搜集的工作中，快速准确的搜集市场需求信息，为供应链实体企业间的交易提供准确的数据参考信息；最后，运用相应的数据分析软件，对数据进行聚类挖掘，充分提取其中所蕴含的知识信息，了解客户需求和潜在的需求方向，为企业生产计划和营销规划提供准确的市场定位；加大力度维护和提高供应链信息化管理系统的集成性，将供应链上下游各节点企业之间的信息化系统充分衔接，建立专门的信息化管理团队维护各企业之间的信息化接口，保证信息传递的顺畅。在此基础上充分运用各类信息传递系统，如EDI等信息传递技术等，将市场需求信息快速反映到上游制造商和供应商，保证供应链上下游信息管理的一致性，促进行业内供应链各网络节点企业之间的交易决策制定。

综上所述，供应链金融体系的整体建立和市场信息共享、预测体系的健全仍将是供应链实体交易决策优化的主要途径和目标，供应链所有节点企业应该通过彼此的协同合作快速建立健全相应的市场预测体系机构，降低当前不确定环境下的各类干扰因素的影响，提高供应链实体交易决策的运维管理能力。

参考文献：

1.E Camerinelli. Supply chain finance， Journal of Payments Strategy & Systems， 2009， 3（2），

2.HC Pfohl， M Gomm. Supply chain finance： optimizing financial flows in supply chains， Logistics Research， 2009（1）

3.ML Gomm. Supply chain finance applying finance theory to supply chain， Management and Logistics，2010（13）

4.闫俊宏，许祥秦.基于供应链金融的中小企业融资模式分析[J].上海金融，2007（2）

5.冯瑶.供应链金融：实现多方共赢的金融创新服务[J].新金融，2008（2）

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二、钢管制造企业新成本管理模式的基本内容

（一）钢管制造企业新成本管理模式的主要方法

1.作业成本法。作业成本法的基本理念为：产品和服务耗费作业、作业消耗资源，通过合理有依据的成本动因将实际资源消耗以可追溯的方式分配到产品中。作业成本法在供应链成本管理的主要作用是识别出供应链各个环节的真实成本以及与产品增值无关的成本，通过控制各环节不必要的成本以及剔除无增值的资源耗费来实现成本管理。2.生命周期成本法。生命周期成本将成本管理的范围进一步扩大，包含了系统在生命周期内所有与该系统有关的所有成本，包含了产品实物流程成本、物源和能资流动成本、劳动力和知识使用成本、信息流交易成本等等，借此来确定产品从开发、生产、使用、以及周期结束所产生的所有成本。根据得到的成本分析结果确定生命周期的供应链中成本的实际驱动因素以及成本之间的悖反关系，以开发和生产生命周期最小总成本的产品。与作业成本法相比，生命周期成本法在企业长期的成本分析中具有更强大的优势。3.改善成本法。改善成本法是一种事前控制的成本管理方法，企业的成本目标确定需要以预期来确定，它不仅适用于企业内部，还能够在供应链实现成本管理，还能够在供应链上游、下游企业进一步节约成本。这一点主要是通过供应链不同组织间通过大量的信息共享和合作机制实现。此种方法是目标成本法在合作企业之间的延伸，两者之间存在类似之处。通过供应链企业之间的价格传递，将多种企业面临的市场压力进行分析，从整体角度制定合理的成本改善目标是最关键的，不同企业之间能够彼此信任、共担风险是必不可少的。

（二）钢管制造企业新成本管理模式的目的及其实现

1.钢管制造企业新成本管理模式的目的。以供应链优化为核心的成本管理系统是以一种新型的成本管理策略，它将企业的成本管理与企业的长期战略目标相结合，把企业内外部供应链视为一个循环体，能够有力的增强不同企业之间的合作，提高内外部供应链的整体运行效率，从整体、持久、竞争的角度降低企业的成本。具体分析，通过内部供应链成本管理，企业首先可以达到杜绝资源浪费的基本要求，例如，生产系统中的过量生产运作、加工过程设计不合理、库存搬运步骤多余动作等等，可以由成本管理的基本方法分析得出并进行消除。另外，通过对外部供应链系统的优化，企业还能实现客户对产品在成本、质量、时间和服务等方面的综合要求，整合企业的供应商管理，实现敏捷化制造，与客户树立紧密、长久合作的关系。2.以现代信息管理系统为基础的供应链成本管理模式的实现。目前的企业供应链管理水平较弱，供应链上各个企业之间，企业内部之间欠缺联系，信息的实时沟通不足。而供应链为核心的成本管理系统要求企业内部的供应链各环节进行集中统一的管理，各业务建立相关的动态系统，企业与外部供应链的各个企业形成统一的网络，及时反馈制造商、分销商和顾客的有关信息，更好的集成企业的信息，提高各公司在供应链中即时信息的可见度。在供应链成本管理模式的要求下，现代信息管理系统成为实现成本管理和供应链管理的主要手段，它拆除了不同企业之间、企业内部各部门之间的围墙，将企业内外部和供应链环节的信息化孤岛连接在一起，实现整体供应链信息业务信息的集成与共享，实现了从供应商到最终客户的跨企业协作，保证每一个企业在保持自身个体优势的同时，也可利用同盟企业的信息资源，扩大资源利用的范围，提升实力。

三、钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题及相应的建议

（一）钢管制造业供应链成本管理可能存在的问题

1.供应链成本管理缺乏全员参加。供应链成本管理涉及各个企业的各部门、各环节的各项要素与各项活动，换言之，供应链上的每一个企业的每个部门和员工都是供应链成本管理的参与者与实际成本形成的影响者。多个企业、部门、人员之间的协调与参加可能存在一定的问题，其信息的传递机制、传递系统也会存在诸多不完善之处。2.缺乏供应链整体的评价标准与激励机制。供应链的各个企业和部门存在考核机制与利益冲突，如果没有整体供应链的评价标准与激励机制，各个企业、部门的员工会形成以各自利益为主的各自的目标，造成片面追求自身利益最大化的现象发生，直接破坏供应链成本管理机制形成。

（二）加强钢管制造企业供应链成本管理的措施

1.建立供应链成本管理的协调和激励机制。供应链之间各个企业、部门的成员之间的协调机制是影响整体供应链成本管理的重要因素。供应链的各个企业同时扮演着人和委托人的角色，在非合作关系的情况下，彼此之间存在着明显的利益冲突，都试图通过谈判来减少对方的收益，以获得更多的利益。在供应链成本管理模式下，所有的矛盾必然会给供应链整体带来内耗，只有通过给供应链上的合作企业制定协调激励措施，将存在的分歧和利益矛盾在机制中加以规定，才能保证供应链上的企业以供应链整体利益为目标利益，维持长期的合作关系，以及供应链整体的长期发展。2.建立适应于供应链成本管理的信息系统。供应链整体的顺利协调运行需要建立在各个企业节点高质量的完成信息传递与共享的基础上，而信息技术系统是高效的完成信息传递和共享的手段。建立以IT为基础适应于供应链管理的信息技术系统为供应链成本管理提供可靠的技术支持，实现不同企业、部门、人员之间的信息协调与沟通，是实施供应链成本管理的基础设施。

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供应链的成员有着许多不同的企业战略、经营目标、产品类别。从单独来说，每个成员会从自己的利润最大化出发，制定各自的战略与目标，首先会把自己放在首位，分别进行决策。从整体来看，供应链成员有着一个共同目标，就是尽量合作协调供应链中的信息流、物料流和资金流，保证三流畅通，优化供应链管理，从而汇集各供应链成员，达到共赢。英国著名经济学家克里斯托弗曾经说过：“市场上只有供应链而没有企业。”供应链是通过对信息流、物料流和资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链结构。当供应链各成员之间进行交易谈判或合作时，难免会发生矛盾，在自身利益与供应链整体利益之间进行选择。矛盾的出现来自不同缘由，而当企业间出现不调时，需要正确抉择才能使问题伤害降到最低和供应链效益危险达到最小。

一、供应链失调的原因

（1）信息的不对称性。一个著名的角色扮演游戏――啤酒游戏表明，当供应链中只有下游企业向上游企业传递订单信息而整条供应链企业之间没有实时交流时，那么，各级企业为了保持自己的服务水平和维护客户对自己的信赖，不得不持有比下游企业更多的库存以便不时之需，而这就是供应链中的牛鞭效应。当上游企业听取的只来自下游企业的订单信息，而又没有主动全面了解订单数据的来源，即当来自下游企业的订单突然增加时，上游企业不知道事中的具体原因盲目欣喜乐观向下一级企业不断加大订单量，最后会使生产企业的提供量与消费者的实际需求量有着很大的差异。（2）订货批量的不适当性。一般情况下，每个下游企业都会经过一定周期后或当订货量汇总到一定数量后再向上游企业实行批量订货，避免接到一个订单就向上游企业订一次货的不便与成本浪费，希望实现规模效益。为减少订货频率和运输费用等，上游企业也往往利用折扣来鼓励下游企业批量订购。而同时，企业向上游企业的批量订货本来就比自己的下游企业的订货量大，这样累积起来，整条供应链企业的库存量也不断增大。（3）供应链的多层次性。供应链的整体是由不同的独立经营者组成的，每个成员都会根据自己的客户而设置安全库存，导致整个供应链系统的库存量数倍增加，减弱库存对市场变化的敏捷反应，形成一个恶性循环。供应链中各企业的库存责任失衡也加剧了整条供应链失调。当上下游企业之间协定是上游企业先铺货，待下游企业销售完成后再结算，而上游企业承担装卸费、运费、货损费、退货费等时，那么此时下游企业处于有利位置，而上游企业就肩负了库存责任。这样，下游企业可以利用这些存货与其他供应商易货或低价出货来缓解自己的资金不畅，因此，下游企业也往往倾向于加大订货量，这样必然会导致牛鞭效应，加剧供应链失调。

二、供应链协调的措施

（1）提高信息的共享度。由于供应链企业间的准确信息不能及时共享，导致很大一部分信息在传递过程中发生扭曲，因此，提高企业间的信息共享度，使信息能无缝顺畅地在供应链中的传递，大大减少整条供应链的整体库存与所有成本费用。企业间可以通过互联网、EDI系统等先进技术获取销售点数据。还有，由于不同的预测规划方法都有可能引起供应链失调，所以企业间可以联合预测规划设立策略。（2）实行有效的定价策略。上游企业制定有效的定价策略，可以预防下游企业投机性订货，减少提前大量订购。上游企业制定稳定的价格，将有效防止下游企业盲目订货。同时，上游企业可变批量折扣为总量折扣，即下游企业可以在一定时期内以总量为基础得到折扣而不是以每一笔交易为基础。这样，下游企业就可以有时间调整订货量，可小批量订货。（3）构建供应链战略伙伴合作关系。合作伙伴关系是各方为了共同目标，以信任为基础、供需为纽带，以达到共赢而结成的关系。实施供应链合作伙伴关系意味着新产品新技术的共同开发、数据信息的交换、市场机会共享和风险共担，在这种情况下，下游企业选择上游企业时就不再只考虑价格，而要兼顾优质，并且有利于企业间的资源优化配置、技术支持、同步化作业和后勤保障。

协调供应链必将有助于企业自身降低成本、减少投资、提高质量以及改善服务，从而使三流在供应链中传递更畅，实现供应链协调，而供应链协调，也会促使企业的优化。治疗失调的供应链不是一朝一夕的事情，这要求供应链各成员共同努力坚持，着眼于长远，当个体不断壮大，整体才会发展；而整体发展，也会促进个体的壮大。

参考文献

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一、供应链风险的来源分析

1.外部风险。(1)自然环境和恐怖威胁。一些突发的人为不可抗拒的事件，都会对供应链的正常运转产生巨大的影响。(2)政策和法律风险。供应链运营管理中所发生或可能发生的一切与法律相关的风险。(3)经济波动风险。指在经济领域中各种导致供应链的经营遭受损失的风险。市场经济环境的周期性变化，使准确预测的难度加大，从而增加了整条供应链的风险。

2.内部风险。(1)企业文化风险。在供应链管理中，由于涉及多个不同的企业，无法实施单个文化的管理，不同企业、不同国别的文化差异常常带来沟通的障碍甚至冲突，而大部分的管理都需要有一定程度的沟通。在跨文化的背景下，个体的文化、组织的环境、管理的风格和技巧都有可能造成沟通和协调的障碍。这种障碍在某种程度上阻碍了不同企业之间的沟通和协调，也会给企业带来风险。(2)库存风险。库存能提高市场反应速度和客户服务质量，但同时也意味着对宝贵资金的挤占，增加了厂商的成本和经营风险，降低了产品的竞争力。要使成本和服务保持均衡必须优化库存策略(包括适当的库存量和库存地点)，减少库存风险。

3.关系风险。(1)投机风险。由于各合作企业没有上下级的控制关系，合作伙伴之间是等同于一次博弈的有限次重复博弈，投机现象时有发生，从而增加供应链的风险。(2)信任风险。供应链是个动态战略联盟，企业之间是合作伙伴也是竞争对手，彼此之间既存在信息的公开共享，也存在着企业本身机密的安全问题，供应链伙伴企业间容易出现相互不信任、不规范行为，因此带来企业之间的信任风险。(3)道德风险。道德风险是指供应链企业之间由于信息不对称，供应链成员为谋取短期利益而伤害供应链长期共同利益的风险，导致的道德败坏行为造成损失的风险。(4)契约风险。从概念上讲，供应链契约是指通过提供合适的信息和激励措施，保证买卖双方协调，协调销售渠道绩效获益的有关条款；即使供应链达不到最好的协调，也可能存在Pareto最优解，保证每一方的利益至少不比原来差。而供应链契约风险是指由于信息的不对称，契约的一方从另一方那儿得到剩余的收益，使契约破裂，导致供应链的危机。

4.资源流风险。(1)物流风险。物流风险是指与供应链上的运输、搬运、仓储、加工、制造等活动相关的风险，如运输时间的改变或中断、商品的损坏或灭失、生产物流的间断等。(2)资金流风险。资金流风险是指与投资、现金的流动和结算等活动相关的风险，如投资失误、电子支付系统的安全和供应链上的成本透明度等。供应链中的上下游企业之间互相提供信用，各企业都需要在反应速度和效率之间进行权衡，一旦哪一家企业出现资金危机，这就导致链条某一环的断裂。(3)信息流和知识流风险。如何对供应链中的信息流进行计划、组织、协调与控制，实现供应链整体效率与效益最优化，是供应链管理的一个重要内容。由于信息的不确定，以及信息在供应链传递过程中的扭曲失真引起供应链的效率下降、成本增加，称之为供应链中的信息风险。

二、供应链风险的控制

1.采用延迟战略、增加市场柔性来改进响应能力。通过产品设计和工艺的标准化、通用性和模块化来延迟产品的差异化，为减少风险提供杠杆，以防原材料和零部件的供应中断。另一方面，通过市场柔性，用定制来同客户建立密切关系，可以在供应链中建立柔性、实行快速交付。在正常情况下，通过延迟柔性来应对通常的需求波动；而在出现中断时，延迟柔性可以为恢复供应提供有效的应急计划。

2.制定发生供应链风险的应急措施。在供应链风险管理中，首先通过各种风险控制工具，在风险发生之前，尽量消除各种风险隐患，减少风险发生。但供应链是多环节、多通道的一种复杂的系统，往往难以避免发生一些风险事件，所以供应链企业要对风险事件的发生有充分的准备，提早预测各种风险的损失程度，制订应变措施和应对风险事件的工作流程，建立应变事件的领导小组，以便在风险难以避免和转嫁的情况下，企业有能力承担最坏的后果，将损失有效地控制在企业自身可接受的范围内。在风险事件出现后，要运用各种风险控制工具，对损失的后果及时进行补偿，促使其尽快恢复。

3.供应链再造。(1)对于供应风险，核心企业应该从战略的角度选择供应商，并与主要供应商建立战略合作伙伴关系，同时还应开发后备供应商。(2)对于需求风险，核心企业可以采用接近客户的网上直销方法，这不仅有利于缩短上市时间而且可以直接获取需求信息，降低供应链风险。(3)对于流程风险，核心企业应尽量简化供应链，即节点企业应按照供应链流程需要进行组织流程重组， 建立跨越企业和职能边界的团队，合作制定日常生产计划和战略规划，同时应使产品的零部件标准化。(4)对于网络风险，核心企业有必要建立一种利益协调机制，对为了实现系统目标而使个体利润受损的企业给予一定的补偿。(5)对于供应链上的物流风险、资金流风险、信息流风险和知识流风险，可以利用现代化的通讯和信息手段管理并优化整个供应链体系，通过实现信息共享使供应链成员能够进行协同工作。供应链上各企业之间的信息共享一方面提高了供应链运作的协同性和运作效率；另一方面有利于及时发现供应链上潜在的风险，为规避风险和及时采取补救措施赢得宝贵时间。(6)对于供应链内部成员企业之间存在的关系风险，核心企业必须在供应链上建立供应链远景，从而防止供应链成员短期机会主义行为的发生。另外，核心企业必须在供应链上建立这样一种理念，即任何成员企业的风险都是整个供应链的风险。

参考文献：

[1]Jiang, B., et al., An analysis of job dissatisfaction and turnover to reduce global supply chain risk: Evidence from China[J].J Operations Manage.2007: 1-16

[2]Schoenherr, T., et al. Assessing supply chain risks with the analytic hierarchy process: Providing decision support for the offshoring decision by a US manufacturing company[J].Journal of Purchasing and Supply Management.2008:1-12

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重资产运作是工业时代的一大特点，企业通过投资建厂或者并购整合，可以很快地扩大市场占有率，做大营业收入，但是如果企业缺乏足够的管理实力，带来的却是利润率的下滑，剩下的只会是一堆不良资产。在当前的时代，公司的核心竞争力不仅仅在于研发和市场，更包括供应链管理的能力。

一、重资产企业概述

资产的轻重是一个相对的概念，所谓的“重资产企业”，具有以下特点：固定资产投入较大，占用大量资金；后续不断发生更新、维护的相关费用；如果要扩大规模就必须再次投入大量的资金。像从事钢铁、电解铝或船舶制造这些行业的公司，都属于重资产企业。正是因为重资产企业的这种特点，一般都存在着以下困境：

（一）净资产回报率低

由于重资产企业的运营模式，一旦市场需求不畅，产品售价下滑，产能利用率不足，毛利润降低，加之高额折旧，使得其资产回报率相对偏低。

（二）资产闲置现象严重

以电解铝行业为例，由于产能过剩，铝价在2014、2015年一直位于低谷，尤其是2014年全行业大面积亏损，绝大多数电解铝企业不得不采取停产限产措施以减亏，使得闲置资产超过1400亿元。

（三）现金流紧张

由于重资产企业在投资建设和生产运营方面，需要的资金量大，发生了较多的短期借款，企业除了每年背负较高的财务费用外，银行贷款到期置换也增加了运营风险。

（四）库存占压资金影响周转

重资产企业生产具有一定周期，同时由于物流环节的影响，使得存在大量在途库存。以电解铝行业为例，铝锭按当前价格14500元/吨，以80万吨规模电解铝企业计算，2万吨在途库存就占压资金近3亿元。一旦短期内售价大幅向下波动，企业将承受大量损失。

（五）人工成本逐年上升

重资产企业从事的大多为劳动密集型行业，工资水平的刚性上涨和社保因素，使得企业人工成本逐年增加。

二、重资产类企业供应链存在的问题

很多重资产企业对生产和销售非常重视，但都没有真正意识到供应链管理的重要性，不愿意投入资源来提高供应链管理水平，无法通过市场高效地获取优质资源，形成的最终结果就是浪费多、库存高、成本降不下来，营业收入虽然增加，利润却同比下滑。其供应链管理大多存在以下短板：

（一）供应商选择标准模糊

选择或者开发新的供应商，大多是通过产品展销会、各种媒体、同行市场调查、介绍推荐等渠道。对供应商的考察，仍停留查看生产许可和各种资格证书、样品检验等初步阶段，即使组织了现场考察，也是走马观花。供应商选择标准模糊，可操作性不强，在第一步这个环节就没有给予足够的重视、投入应有的资源。

（二）缺乏供应商管理

以煤炭类企业为例，提交采购计划的生产矿井，对于物资采购部门总是抱怨连连，要么就是质量标准达不到生产要求、适应不了井下的作业环境，或者是各种材料配件不能及时到货影响生产。

（三）低效率的信息传递系统

有些重资产类企业，采购计划依然是用表格形式，通过来回的网络传递再人工汇总，既易出错准确率又低。生产一线的需求、市场前沿的反馈、各种招标文件等信息流的传递，更是不知道何时就会中断。信息流质量不高、信息标准化建设滞后、信息孤岛太多，这一系列问题都严重制约着供应链的整体运行效率。

（四）库存管理过于薄弱

由于重资产类企业生产过程相对复杂，环节较多，仓储库存管理非常薄弱。例如对各种大宗原材料、大型设备、零配件的验收还仅仅停留在数量的核对上，缺乏对质量方面的控制；质检验收与采购等人员职责不分离或相互串通，极易产生舞弊。

（五）系统管理存在不足

许多重资产企业存在着“采购就是招标”的误区，不论金额大小，有标必招。在对供应商的选择上，只衡量了采购价格成本，却忽略了交易成本、处理退货成本、物流成本、供货中断成本、客户不满意成本等多方面。造成了采购价格越压越低、优质供应商越来越少、内部生产运营一团乱麻的局面。

三、供应链管理的改善及优化措施

（一）加强前端客户需求管理

以煤炭类企业为例，自2014年以来，煤炭行业的整体低迷，煤炭售价一路下行。企业除了加强内部管理，大幅降低生产成本和可控费用，更需要在供应链前端下功夫。主要是根据企业各煤种市场售价的波动情况，配合洗选加工，及时进行产品结构调整。

（二）供应商管理

首先是要在供应商评估这第一个环节下功夫。对于重资产类企业而言，其需要的材料、设备或配件均比较成熟，完全可以组成跨部门团队，专门建立供应商调查评选流程体系；同时根据需要针对性地对供应商进行现场审核，而不是流于形式。

第二方面是根据企业自身情况、采购品种的市场情况以及供货风险等，采取招标采购、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购等多种模式。一开始可通过招标来掌握信息、扩大供应商备选范围，当掌握足够信息后可采用询价采购。条件再成熟一些，我方能拥有较大话语权时，可固定两三个长期合作厂家。在这动态过程中，如果对长期合作厂家不满意，可以通过扩大询价范围或招标来施加压力，调整并优化供应商。

（三）注重流程层面的优化

因为供应链管理本身就是一个流程管理，包括工作流程、实物流程、资金流程和信息流程的管理，需要将这四个方面综合考虑，进行优化。首要环节，是建立了一个基于需求预测管理的供应链计划流程，将采购、生产、工程技术和储运部门融合到的供应链管理之中，加强各部门之间的信息共享，经过一段时间甚至几年的流程再造，推动以流程为核心的供应链管理的转型。

（四）加强组织管理上优化

在组织层面上对供应链优化，首先就需要选对合适的人员放在相应的岗位上，要求具有对应的专业知识和技能，了解库存、运输和采购的管理和运作方法，熟悉一线现场，对生产作业有一定的自我见解，然后再通过实践和培训，提高他们适应供应链、促进供应链发展的业务水平。

其次是去除那些设置不合理，会使供应链流程产生中断的组织模块。以采购为例，大多数公司经常采取岗位细分、业务分拆、层层审批等相互制衡措施，然而这种多权分立依然挡不住预防腐败。主要还是没有完善的供应商选择流程、供应商管理粗放，给人为操作留下了余地。只有在完善了这些基础工作之后，然后在供应商管理上设置专门的职位，对内负责协调各职能，对外代表公司维护与供应商的关系。尽管这个职位权力大，但是它需要对供应商的绩效和整体管理负责，责权统一，便于考核和监督。

四、结语

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商务周期的四个阶段

智慧的商务将影响商务周期的每个阶段：

采购：商品和服务的寻源、控制与采购。智慧的商务基于供应链中购买行为的变化而优化与供应商、合作伙伴的交互，并且重新考虑供应商的角色和关系，以创造新的、差异化的客户价值。然而，供应商库存信息的不透明会导致缺货、延期或提前交货、质量问题等。

营销：在所有客户交互渠道中开展有针对性和个性化的营销。智慧的商务采用客户洞察（对客户的深入了解，很大程度上来自于各种在线形式的对话）在多个接触点开展及时的个性化交流。然而，缺乏及时的预测信息或客户订单信息会导致额外的营销成本，并错过业务机会。

销售：通过各种渠道进行产品与服务销售和履约。智慧的商务实现了与客户及合作伙伴的交互，使他们能够在所有接触点中购物、交换信息并开展协作，并针对他们的偏好而优化渠道的接入模式，例如人工、数字、社交和移动模式。然而，无法及时获得准确的需求信号会导致缺货、剩余或作废库存、成本高企、利润损失以及客户满意度降低。

服务：在所有交互渠道中应客户的需要提供服务。智慧的商务在所有客户交互渠道中实现了完美的客户服务，通过预测客户的行为并采取措施而保持客户的忠诚度。然而，缺乏对不断变化的合作伙伴承诺的透视，可能导致客户服务水平降低、现金回收流程延长和利润率降低。

价值链能见度

在IBM最近的研究中，“能见度”(Visibility)被认为是当前供应链最艰巨的挑战之一。在企业努力提高全球运作敏捷性和响应能力的过程中，这是一个重要的关注点。能见度的业务价值包括更低的库存成本、快速获得可靠的数据、快速应对市场需求的变化，并且通过灵活的分析而作出战略性决策。

能见度的不同阶段

不同企业的供应链高管处于智慧的协同商务“能见度”培养的不同阶段。有些供应链高管仍在努力推动交易层面的数据交换，并打破企业内部职能部门之间的信息孤岛。在与价值链合作伙伴共享信息时，他们主要依赖电子数据交换，并在利用信息时采用标准化和数据管理方法。

有些供应链高管已经更进一步――开始追求整合。他们在企业内部各职能部门、事业部及整个价值链延伸的合作网络中，实现战略、计划、运营能力的可视性。他们与关键合作伙伴共同推进，在供应链计划与物流领域，通过整合提高供应链的能见度。他们纷纷实施业绩仪表板和计分卡，旨在更好地基于目标监测供应链表现，并且管理异常和业务中断事件。

部分“有远见者”更胜一筹，他们与供应链合作伙伴一起利用商业智能作出高效、快速的决策。他们利用商业智能和高级分析工具分析、监测和识别供应链环节中那些可能影响客户服务的变化，包括从优先级最高的事件到最小的交易。从实时销售情况或实际订单触发的预测调整，到供应商及承运商在途物流状态引起的生产计划调整，他们能全面了解并快速应对。

有远见的领导者正在努力实现供应链各方端到端的信息整合与同步，收集相关的数据以监控供应链活动和表现是否按计划执行。他们将对供应链的“感应与响应”上升到“预测与行动”。例如，来自商店货架的自动补货信号预测了潜在的缺货。由此触发供应链对库存余量、该产品及该客户相关联的业务规则的自动检查，生成自动交易并被传送到配送中心，并最终向产品供应商发出信息，由其相应地更新生产计划。这是一个不需要人为干预的过程。

为实现这一点，许多有远见的领导者采用了实时信息、 事件处理和高级分析技术。 广泛互联实现了供应链网络在计划和决策执行上的协同性。这些远见者通过对信息的汇总与细分进行趋势分析，实现业务规则的自动化，自动响应交易提示，并且根据绩效标准而提出行动建议。

最后，供应链高管们开始利用智能设备获取实时信息以主动监控产品和服务流。尽管这可能并不是供应链管理中最优先的任务，但这些基于设备而非人工的追踪和监控正在带来正面效益。在许多行业中，产品生命周期跟踪正在成为一个关注点。因此，由于能够显示产品的位置，以及产品运输使用的集装箱和运输方式，智能设备将被更广泛地应用。

能见度与供应链绩效

供应链能见度通过整合和同步需求、供应和物流，优化了供应链绩效。需求能见度聚焦于受需求驱动的补货和预测，数据来自多个客户来源，包括销售点和订购点，持续提供最新的实际需求信息。由此，最初通过销售与运作计划(S&OP)作出的需求预测得以更新。根据行业和企业的具体情况，企业可以利用业务规则自动作出主动的分配决策，例如，向分销渠道发送补货信号。另外，根据业务规则，需求经理可以发送信号，以重新评估渠道中的最佳库存。这可能包括事件管理信号，用于在价值链的适当接合点重新配送、重新分配或重新补充库存。

供应能见度旨在管理涉及多层供应链的信息流和决策的所有活动。典型的能见度包括供应商根据终端的客户合同承诺生产与排产计划。借助这些持续的、最新的信息，供应经理可以动态地平衡供需关系。在出现可能导致客户需求无法得到及时满足的严重供需失衡时（基于业务规则和容忍度），系统将向相关方面发送警示。通过供应商协作，这些供需失衡能及时地得到处理，而且纠正决策和措施将被整合到业务规则中，用于实现下一次的同步。

对于任何供应链来说，交互的核心是面向实体商店的物流活动以及在全球范围内的产品运输。物流能见度汇集了从企业物流计划到服务提供商状态追踪信息的大量交易信号。企业能根据客户服务等级要求评估物流的约束因素。根据业务规则与容忍度，系统将自动生成纠正措施（改变路线或者加急发货），或者发出警示，以作出人工决策，从而优化不间断的产品流，同时更有效地管理一些特殊的物流活动。

价值链能见度的真正“心脏”是绩效优化。关键绩效指标和绩效标准在多种媒介上得以展示，帮助企业对供应链的三个方面进行持续的检查与纠正。这三个方面包括客户需求变化、供应商执行计划的表现，当然也包括持续的物流活动。

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中图分类号：F830 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）001-000-01

一、供应链金融概述

供应链金融是服务方案提供商提供的综合金融方案，包括融资方案以及理财、结算等方案。商业银行传统信贷产品与供应链金融的差异性主要体现在以下几点：首先，对产业链上各成员企I的信贷评级不再依赖过去的对单个授信企业财物状况评估及抵押评级而在于对产业链企业之间的关联程度进行准入评级。再者就是供应链金融关注的是金融融资企业还款的自偿性模式，即引导销售收入直接用于偿还贷款。

二、互联网背景下供应链金融的新趋势

互联网正以飞速发展的姿态改变着传统行业，供应链金融业务也不例外。这是一股不可逆的时代洪流。互联网的发展给供应链金融带来了交易成本下降，产业链分析成本下降、客户获取的便捷性等变化趋势。

1.风险管理措施的变化

传统的供应链金融业务方面的风险控制措施主要是基于对供应链企业之间的现金流的控制，对特定账户实行封闭式账户管理。利用直接对现金流账户的控制实现贷款的回收。而互联网背景下的供应链金融在上述风控措施的基础上，出现了新的发展趋势。基于互联网，供应链金融服务收集，储存海量的客户数据成为可能。

2.与物流企业合作模式的变化

互联网的发展能够促进物流企业的繁荣，在互联网技术与物流的结合下产生的物联网正是这一共生关系的具体表现。利用互联网的灵活性与灵敏性深入物流的各个环节，将资金流、信息流、物流三者资源整合，获得数据后不只是储存，还充分对获得的数据进行分析，挖掘，建立自动化的预警平台，及时与物流企业进行互动、信息反馈，及时将风险问题扼杀。

3.供应链金融营销策略的变化

商业银行传统供应链金融的营销模式主要是用过梳理产业链，寻找产业链中的核心大型企业，向核心企业的上下游供应商与分销商进行营销。在互联网技术不断创新，互联网思维不断撞击传统行业的前提条件下，供应链融资营销模式出现新的趋势。

三、互联网背景下我国商业银行供应链金融营销策略问题分析

1.对融合互联网发展供应链金融的战略意义认识不足

发展供应链金融对于一家商业银行来说，除了资产业务能够得到增长，创收利润以外，还有更为深层次的原因是通过供应链金融全套服务方案的提供，可以给商业银行带来其他业务的增长，从存款业务到中间业务都能够由供应链金融业务所驱动。而结合互联网的商业银行供应链金融更是另一个未来的战略高地。

2.部分商业银行与互联网的结合程度有待提升

随着互联网时代的快速发展，商业银行已经意识到要逐渐适应市场环境变化，跟上互联网时代的步伐。在这一适应过程中，有的商业银行能够快速地接受市场变化，无论是从机制灵活性上还是营销思维上都能够与互联网接轨。在营销上、在渠道整合上、在互联网的利用上没有深层次的用互联网思维的方式进行彻底改革。商业银行应该树立危机意识，即使处于行业领导者地位的商业银行也要居安思危。对自己进行革命，这才是最佳的市场生存之道。

3.风控措施手段单一

在供应链金融业务方面，商业银行采取的最主要的风险控制手段为产业链上下游企业之间的现金流控制和结构性的授信制度安排。虽然这种风险管理措施能够有效解决供应 链融资中的相关风险问题，但这种措施的实施成本以及实施效率相比目前基于互联网采用的大数据分析、系统自动审核评级的方式显得更为复杂。不利于开发目前的高频低金额客户。

四、商业银行供应链金融营销策略优化建议

1.将融合互联网发展供应链金融提升到战略层面

商业银行应当加深对供应链金融业务的认识，将其提升到战略业务的层面。并在企业当中将这种战略目标与各级员工进行沟通，从而实现企业全局的认识统一，利于商业银行发展供应链金融业务。

2.与物流企业的合作进入2.0时代

物流企业的优势在于货物的仓储运输，以及物流企业基于仓储运输累积的大数据和对供应链的理解。商业银行在于资金优势以及风控技术。目前物流企业主要是采用收取监管服务费的模式，商业银行可以供应链金融产品为基础开发出相应的理财产品。通过吸纳物流企业资金，一方面让物流企业通过服务赚取相关费用，另一方面盘活物流企业流动资金，通过这种方式将物流企业和商业银行捆绑的更为紧密。

3.利用互联网技术完善风控措施

建议商业银行采用基于互联网的风险控制手段并与国王风控手段相结合，发挥二者最大的功效。在融合过程中，双方的风控技术、风控思维如何融合，这一问题值得我们思考。基于互联网背景下的数据分析，对消费者行为记录的数据质量要求很高，在纷繁复杂的数据记录中，如何选取到真正有效、高质量的数据来进行分析，或者编写自动化审核程序时，程序的缺陷如何防控，商业银行在这方面必须要进行深入研究，找出一条符合自己的风控之路，不能只依赖既有的风控方式，也不能完全迷信基于互联网的风控手段。

五、结语

商业银行的转型势在必行，互联网的发展势不可挡，互联网与传统行业的融合是未来的趋势。商业银行应不断吸收互联网思维，而不是简单的将现有业务互联网化，用人文营销的方式，确定自己供应链金融业务的营销策略。只有供应链金融与互联网两者的不断融合，才会给消费者带来福音，才能进一步改善中小企业融资困局的良方。

参考文献：

[1]陈秀梅.论我国互联网金融市场信用风险管理体系的构建[J].宏观经济研究，2014（10）.

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供应链协同管理体系建设的核心就是对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流要素所进行的重构优化管理。

本质是提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同管理可以有效突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

什么是协同管理与供应链协同体系？

协同管理是一种开源、创新、敏捷、融合的管理体系，就是对系统工程中各个分、子系统进行空间、时间、功能、结构、流程等重组重构，实现“同步-关联-合作-竞争-协同”的溢价增值作用。

供应链协同管理的本质就是针对供应链整体战略及各环节的业务流程、关键信息、物流配送、资本资金、相关商流等要素所进行的重构优化管理，是为提高核心竞争价值而进行的相互交互和彼此协调的组织行为，供应链协同是供应链管理中的重要组成、重要工具和重要手段，目的为了应对竞争加剧和环境动态性强化在于有效地利用和管理供应链资源。

供应链协同的主要价值是创新供应链商业模式，调整供应链结构，优化供应链流程，共享供应链信息，标准供应链物流，最终实现供应链价值传递并增值，构造竞争优势群和保持核心竞争力。

供应链协同管理有效的突破传统企业管理的组织界限，建立了跨组织双赢的业务流程结构，实现供应链整体价值的最大化。

供应链协同通过将供应链各个不同环节的组织结构、增值环节（如研究开发、资源整合、模式创新、集中采购、离散制造、流程制造、市场营销、渠道网络、物流配送、售后服务等）具有特定优势的相关交互企业组织起来，以整体协同管理为目标，以专业协同技术为基础，以业务信息共享为手段，以物流运营标准为支撑，从系统工程的战略高度出发，有效促进供应链的内部、外部协调一致，在保证供应链整体效益价值的同时实现各参与企业“局部效益”，开创“多赢”的局面。

那么，构建供应链协同管理的意义在哪？

首先，供应链协同管理可以发现客户的真实需求。供应链协同就是以客户需求为中心，供应链企业协同合作可以明确的发现客户的真实需求，而客户需求是供应链驱动的首要要素，更是供应链协同的主要目标和主要方向，确保了供应链协作的方向性。

其次，供应链协同有效提升行业整体价值。供应链协同可以有效实现企业资源优势互补，通过协同各参与企业的信息流、资金流、物流及其它相关资源的整体性，增加行业客户的融合性和参与性，创造行业价值最大化。

再次，供应链协同构科学建企业生态平台。供应链成员在业务交互中，与上下游企业进行良好的业务关联，供应链协同所创造的平台价值，是个体企业无法体现的，需要借助供应链整体协同才能实现。

最后，供应链协同可以实现商业模式创新。供应链协同管理是一个不断持续改进的过程，在供应链企业不断的协同过程中，供应链的结构、流程及盈利模式等发生了巨大的变化，从而带来了商业模式的改变和创新。

供应链协同管理体系还面临四个问题

传统的供应链管理只是业务流程的集成，供应链通过流程串联，这种结构的供应链注线性关联，缺少灵活性，只限于流程性关联，从而影响了整体供应链的价值传递和相关增值，主要体现如下几个方面：

传统商业模式陈旧造成盈利能力下降

供应链商业模式的创新也是供应链管理的重要组成部分和技术方法，成为引领供应链竞争优势的核心驱动因素。

目前，我国企业同质化竞争严重导致利润率下降，各行各业发展面临的市场条件发生了根本变化，均面临经营模式雷同、产品及市场同质化等问题，行业需求结构明显分化，仅仅依靠降低成本已经已经无法取得竞争的需要，企业要想可持续发展必须依靠供应链商业模式创新，通过业务拓展向供应链高端延伸以寻求新的利润增长点，供应链商业模式通过不断试错和实践逐渐从模糊的概念到清晰的业务模型及具体的实际应用完整呈现。

组织结构层级复杂管理协同难度加大

供应链的各个成员是处于供应链不同价值环节的实体，上下游的业务关系注定要存在利益分配冲突，商业行为会导致各企业间对抗行为，而且不同企业的价值观、企业文化、组织结构、战略目标来不同带来对对方企业的行为不理解或者不信任。

供应链成员在协同合作中，牵扯到较多的商业信息和商业秘密，所以采取相关保护和防范措施，合作具有一定的局限性，导致供应链信任与亲密程度很低，供应链整体协同效率大大降低。

业务流程不畅带来整体运营成本增加

部分供应链企业的管理流程和业务流程不能区分，导致业务流程不清晰，核心业务流程受到职能管理的制约，导致流程顺畅出现制约。

同时，核心业务流程不是以客户、市场为驱动，整个流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下，流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重，不利于提高企业市场竞争力。

信息孤岛不对称带来市场反应的降低

传统供应链管理仅仅关注单一节点最优，而未思量对整条供应链的协同，导致供应链效能失调从而形成信息孤岛，信息共享同步性较差，仅仅根据单一内部预测和不完整的需求确定管理方法目标，从而产生供应链的“牛鞭效应”。

同时，传统企业内部信息化水平较低，业务流程和信息传递失衡，使整个供应链无法实现敏捷反应，不确定性增加和预测准确度降低造成管理频频失误。

供应链协同体系怎么建设？

为了解决传统供应链管理的相关不足和管理缺陷，通过对供应链企业之间的合作进行协同管理，可以大大提高供应链整体的协同能力。

供应链协同体系的建设是生态型圈层建设，从企业战略层面、执行层面到企业的组织层面、技术层面等需要全面的协同才能实现有效合作，通过在跨职能、跨维度、去结构、去中心上实现了供应链协同，整条供应链才能实现高效率、高可视、低成本、低风险的提供相关产品和相关服务。

供应链协同体系建设的主要方法如下：

供应链战略目标协同体系

供应链战略目标协同体系是指供应链协同体系运营的战略目标是否具有一致性，既有整体战略的统一目标，也有个体企业的协同目标。供应链战略目标协同体系建设，本质上是界定整个供应链的战略方向、业务聚焦和各参与企业的利益平衡关系。

协同的重点内容包括：供应链战略的职能集成化、响应敏捷化、服务柔性化、渠道网络化、价值知识化、利润最大化、成本最小化、利益平衡化等。确立供应链战略协同目标，还应建立战略的沟通协商、平衡制约、合理退出、管控监督、综合评价等机制，让参与企业能够充分发挥自身权责利，确保供应链协同战略目标的实现。

供应链组织结构协同体系

供应链组织结构协同体系主要通过组织结构优化有传统“竞争-博弈”竞争模式转变为“合作-整合”模式。

供应链组织结构是供应链组织在职、责、权、利方面的动态结构构成，其本质是供应链成员为实现供应链的整体目标在业务范围、个体责任、相对权利方面所形成的分工协作结构体系。供应链组织结构必须随着供应链战略调整而进行相关协同，供应链组织结构协同主要包括组织协同和结构协同。

供应链组织结构协同强调建立科学的供应链结构，通过结构优化实现结构层次清晰、科学分层管理，明确供应链结构协同的要求、责任、权力、利益，因此组织结构协同体系可以提升参与企业的软实力，促进供应链管理的溢价增值和竞争优势。

供应链业务流程协同体系

供应链业务流程协同体系是从供应链企业内部到供应链各参与企业的一系列管理活动，由于各种供应链生产要素的需求变化导致供应链业务流程需要进行调整和迭代，因此，业务流程协同成为供应链协同的重要组成。供应链业务流程协同重构成为供应链价值增值重要手段和方法。

供应链企业在产品研发、集中采购、生产制造、渠道网络、物流配送以及售后管理等方面重构业务流程，对协同流程进行全面优化，突破供应链流程管理的瓶颈，采取符合供应链实际情况的最佳做法，把整个供应链建成一个动态、规范、平滑、高效的流程管理体系，并通过对供应链现有流程进行重新整合实现供应链的高效运作，以流程带动信息、物流和资金在供应链内无障碍地流转，使协同业务流程管理发挥真正的效果。

供应链信息共享协同体系

供应链信息协同体系是指通过信息数据驱动传递为基础实现数据信息的有效传递、实时共享同步的协同体系。

数据驱动的信息共享协同是供应链管理成功与否重要支撑条件，供应链各环节的正常运营是基于供应链各节点介业的信息传递和共享，没有信息传递和共享的供应链，各个企业成为彼此孤立的信息孤岛，只有高精确度的信息传递和共享，保证需求信息在传递过程中不失真、不离散，才能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”、信任问题和迭代问题，供应链参与企业通过以信息共享为工具，以优化供应链绩效为目标，进行协同决策，不仅摆脱了各节点企业单一目标分散决策所造成的供成链整体效益协调问题，也解决了传统集成式供应链管理中核心企业制定主导决策所带来的诸多问题。

供应链信任机制协同体系

供应链信任机制协同是指为了供应链能协同运作而制定信用准则、规范及契约交易的基本制度，是供应链有效协同的前提和制度保证。

供应链各企业间的合作前提是以商业信任和企业精神为基础的，要实现供应链协同管理就必须加强征信体系和信任机制建设，这样供应链的运作安全才能得到保证和提高。信任机制的建立有效降低了企业交易时间和交易成本耗费，并减少摩擦与矛盾、谈判与协商，从而大大调高了效益，降低了成本。

供应链信任机制协同规则主要有企业愿景、诚信规范、技术标准、质量标准、价值准则、程序原则、办事原则以及利益分配和风险分配规则等，因此，各企业应积极参与供应链信任机制协同修改的制定、选择、执行和奖惩机制，确保供应链信任机制协同体系的有效监督和执行落实。

供应链财务结算协同体系

供应链财务资金结算协同体系就是要以现金流精益化协同管控为核心，密切衔接供应链相关业务流程，把有限的资金资源在供应链各个环节进行最优配置的过程。

资金管理作为供应链管理的重要组成，正逐步成为贯通供应链各业务领域的重要管理手段，供应链资金管理能力的高低也成为影响企业价值创造的关键因素之一，根据资金结算和现金流的动态状况统筹安排资金，形成引导供应链业务流程提升的倒逼机制。

在财务结算资金协同化管理总框架下，以供应链资金预算管理协同为核心，以现金流量动态管控为重点，以财务、业务流程融合为支撑，以资金筹集和帐期管理交互为基础，掌控供应链企业的融资、营运资金管理、资金结算等关键性环节，实现财务结算的安全性、流动性、盈利性的协调统一和财务资金结算全过程的可视性、可控性。

随着供应链体系的建设，应用资金管理协同平台，利用资金池，对全供应链的资金协同统筹管理，资金统一筹集调配，统一运营管理，统一风险控制，信息共享对称，利益高度协配，构建高效的供应链财务资金结算协同体系，保障了供应链的稳健持续发展。

供应链金融资本协同体系

供应链金融资本协同是围绕产业供应链和金融经营协同的融合，它的增值收益主要来自于产业支持下金融业务的经营成本和产业组合稳定现金流支持下的资金成本节约。

高效的供应链金融资本协同是供应链企业创造增值溢价价值的重要途径，通过优化债务资本结构降低整体融资成本，开展资本技术化、科学化运作实现资本溢价增值，拓展企业金融工具和手段迭代，推进金融资本盈利模式创新，寻找供应链新的利润增长点，不断提升供应链整体资金使用效率和整体效益，把金融资本占总体资产、营业收入的比例控制在合理区间，通过资本管理计划优化，在保证企业资金链安全可控的前提下，最大限度减少企业资金的低效沉淀，以资金运作产业化为目标，确保企业资本的流动性、安全性、效益性的动态平衡优化关系，制订存量资本运营原则和资金运作措施方案，争取金融资本在供应链的整体运作的协同效益最大化。

供应链物流支撑协同体系

供应链物流支撑体系系统是指在供应链互动协同管理范围，相关企业在协同条件下物流体系运营的相关管理。供应链协同采购整合、制造整合、渠道整合、信息整合都需要物流支撑体系的重构优化支撑才能实现，供应链参与企业要考虑整体物流成本的有效归集和合理分配，不仅仅要降低某项业务的单一成本，还要有效降低供应链总体成本。

传统渠道的物流服务体系大多是产品导向按照干线运输、区域仓储、区域调拨、末端分仓配送的物流路径，随着供应链协同整体需求，协同物流支撑体系通过优化整个物流运作，使物流、信息流和资金流的配合流动实现高效优化，并实现整体性、系统性的创新管理，通过对仓储库存和运输配送过程的协调，发挥物流资源的组织协同效应，大大降低供应链的整体物流成本。

供应链线上线下协同体系

供应链线上线下协同体系主要通过信息技术与物流配送网络的支撑实现全渠道的需求订单、便捷支付、物流配送之间的有效融合交互衔接，使整个供应链的采购、计划、生产、流通、服务等业务过程更加协同高效。

线上线下协同体系主要通过统一的信息平台数据和线下业务流程数据共享集成共享实现数据结构化，通过数据协同业务实现供应链生产要素高效匹配，以需求数据为基准，通过数据协同产生新的增值方式，可以及时、准确的提供相关产品和服务。

打造以线上、线下资源融合控制为核心的供应链协同体系，通过线上资源和线下资源共同培育和合作、向上游延伸与品牌商合作、与同业战略合作联合采购，向下游联合线下实体渠道构建线上线下融合的、差异化有协同的多渠道体系。

供应链需求预测协同体系

需求预测协同体系是驱动整个供应链业务的源动源头和核心要素，需求预测协同体系是预测目标、预测工具等多个要素组成的系统服务体系。

是根据供应链企业现有的基本状况、运营特点以及影响发展变化的众多因素，通过运用理论分析、数据统计等方法进行多维度的分析研究来判断未来的发展方向和未来趋势。

需求预测可以科学高效优化库存管理，降低供应链的运营成本，显著提高运作效率，对于供应链战略的总体设计和有效实施具有重要的意义。需求预测协同是柔性制造和按需生产的基础、是连接生产制造和销售服务的桥梁，供应链的各环节运营都需要需求预测的相关数据配合支持，如供应链的销售计划、制造排产计划、财务资金筹集管理等准确性、及时性、科学性都直接或间接受到需求预测协同的影响和制约，因此，供应链需求预测协同体系可以有效保障供应链的成败。

供应链产品研发协同体系

供应链产品研发协同体系是供应链企业的核心竞争力，产品研发与供应链协同构建了产品与供应链同步化设计的框架和流程，从而确保产品和供应链之间的协调性和一致性。

客户个性定制化需求导致产品研发的需求模式发生了变化，产品研发的需求由传统的产品功能驱动向客户驱动转变，产品开发也从内部驱动转变为客户驱动，产品开发的由内部被动设计转变为供应链协同设计，供应商协同参与产品设计已经成为必然趋势，通过构建分布式、多组织、分布式异地设计中心、供应商联合设计的协同平台体系架构，从而达到快速提升供应链的整体研发效率，提高协同研发的战略价值。

供应链采购管理协同体系

供应链采购管理协同体系是基于供应链管理协同的需要从传统的采购模式向现代采购模式转变，即采购战略从传统交易向战略合作转变、采购需求从库存需求向订单驱动转变、采购范围从定向内部向协同外部转变。

在供应链协同条件下，采购管理是以客户或者订单驱动进行的，从用户需求驱动开始直到延伸到整个供应链，这种驱动模式可以快速响应客户需求，降低采购整体成本，形成供应链协同下的采购管理理念。

传统采购模式下，供应商只关注价格等主要因素，并且与采购方是交易关系，而基于供应链的采购关注采购综合总成本，并注重与供应商建立战略协作伙伴关系。因此，在供应链协同采购的影响之下，企业中的采购管理模式不断得到优化创新。

供应链库存管理协同体系

供应链库存管理协同体系将库存管理嵌入整个供应链之中从点到链、从链到面的分布式协同库存管理体系。

供应链库存管理协同的目标是基于供应链的总体战略，以降低库存整体成本和提高响应能力为目标，通过对流程上各个库存节点管控协调， 将各环节库存合理分布，保持供应链整体库存管理成本最优。供应链库存管理与传统库存管理相比，不仅是维持生产销售的措施， 而且是供应链的重要平衡机制，消除供应链管理的不规则需求波动，保持供应链总体供需平衡。

传统库存管理只考虑内部资源的有效利用，供应链协同管理实现整条供应链各环节库存的动态平衡，及时准确地预测供应链各项异常变化带来的需求，供应链的库存管理协同使供应链上各企业间建立起战略合作关系，实现供应链整体动态库存的科学分配。

供应链制造管理协同体系

制造管理协同体系是借助信息网络技术将线性流程工作变为并行离散工程，实现供应链内部、跨供应链体系的各个工序、工位、环节、流程的生产模式，最终实现资源优化利用的目标。

供应链制造管理协同是以产品为对象，通过服务型制造、敏捷制造、智能化制造、云制造等模式，将产品的生命周期各个阶段涉及的数据集成到进行数据应用，将各类生产要素进行优化整合，使制造环节各个流程可以高效协同，同时，制造管理协同将间断式、孤岛式流程管理转变为集成化管理，实现了全生命周期管理。

协同制造管理是提升制造环节的需求敏捷性、缩短生产周期、提高制造效率、实现协同协作开发的重要手段。供应链制造管理协同模式，简化传统制造模式，通过制造协同的优化实现制造模式的创新，形成完整的管理控制闭环。

供应链销售服务协同体系

销售服务协同体系，是以满足终端客户消费需求为核心，以销售渠道战略协同为前提，以销售服务资源共享为主导，以销售信息充分共享为基础，对主要供应链销售渠道和终端用户实施的销售服务运作方法。

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一、中国跨国公司绿色供应链管理的背景环境

跨国公司实施绿色供应链管理在很大程度上受到外部环境的影响，特别是不同国家在环境保护方面治理对于公司环境责任的要求以及消费者逐渐变化的消费习惯都会直接或间接地影响到跨国公司的绿色供应链管理。主要的推动因素有以下两点：

（一）环保理念与企业目标协调一致

成功实施绿色供应链管理的跨国公司都将绿色供应链管理与企业目标协调一致，并在企业运营管理中充分体现环境保护对企业的重要影响，各行业中领先的跨国公司在考虑如何在实际操作中解决与环境的关系的同时，更注重如何使环保理念与企业整体目标相融合从而成为推动企业在国际市场上不断前进的动力，许多跨国公司通过不同的方式来表达将环保理念

与企业目标协调一致的决心。

（二）明确的绿色供应链规划系统

有效实施绿色供应链管理包括长期的战略规划和短期的战术实施。跨国公司在供应链管理中要对环境保护实施系统规划，短期的战术包括对废弃物的处置和排放的管理，随着战略等级的升高，依次为技术发展，重复使用和循环利用，直到企业从长期战略层面考虑的污染预防。

二、跨国公司绿色供应链管理模式的发展趋势

未来跨国公司的绿色供应链管理模式的发展趋势体现在以下两个方面：

一方面是供应链管理“绿色化”势在必行。虽然人们在绿色供应链管理研究和实施方面取得了一些成就，但目前实行绿色供应链管理的企业还是极少数，从国家和地区的角度来看也极不平衡。（1）时代要求企业必需把自身的可持续发展和人类社会的可持续发展结合起来，倡导人与自然的和谐发展，才能真正保证企业近期利益和可持续发展的完美统一；（2）企业提高国际竞争力的必然要求。国际社会十分注重绿色工程，许多国家要求进口产品进行绿色性认定，要有“绿色标志”，甚至一些严格的“绿色标准”被视为“绿色贸易壁垒”。

另一方面是供应链管理“绿色化”依赖两大主体的“绿色化”。企业所有员工，特别是企业高层领导要认识到环境保护是社会、经济可持续发展的客观要求，也是企业生存的必然的、唯一的选择。将企业业务流程重组与绿色供应链管理有机结合是实施企业“绿色化”的手段。在这一过程中，要对企业各职能部门按“绿色化”要求进行新的职能确定划分和重组，适当调整运行机制，建立有效的跨越职能部门的业务流程，提高运行效率。

三、国外跨国公司绿色供应链管理模式对中国企业的启示

国外跨国公司进入中国以及中国的跨国企业大量的“走出去”，“绿色贸易壁垒”已经成为我国企业提升竞争力的主要挑战之一。因此引入和普及跨国公司绿色供应链管理模式是中国企业主动挑战环境危机、提高国际市场竞争力拓展企业发展空间的必由之路。目前来说，我国汽车行业，电子行业比较重视对原材料供应、产品制造、销售和废弃物回收整个过程进行环境管理，实现整条供应链的绿色化。

目前中国跨国公司在绿色供应链管理方面比较落后，不足主要体现在两个方面：一是大多数企业没有积极主动地实施绿色供应链管理，这方面的意识还相当薄弱；二对绿色供应链管理的实施限于比较浅的层次。即使有些企业实施了绿色供应链管理的某些方面，但仅注重企业内部的环境管理，而对整个供应链上的其它环节关注比较少，如绿色采购、生态设计、绿色企业形象以及投资回收等。

四、中国跨国公司绿色供应链管理的优化策略

（一）完善信息系统

客户是企业的生存之本，信息系统是绿色供应链环境下精益生产的前提和保证。要成功地实施实施绿色供应链管理，使其真正成为有竞争力的武器，就要抛弃传统的管理思想，把企业内部以及供应链上的节点企业之间的各种业务看作是一个整体功能过程，通过信息技术、建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度。

（二）建立绿色供应链绩效管理体系

绿色供应链与传统供应链相比，最大的改变是绿色供应链将绿色环保的思想融入到供应链的每个环节之中，因此，如要要建立对绿色供应链管理的绩效评价，绿色度应该作为重要的不可或缺的评价指标。由于绿色供应链环节较多，各方面影响因素较为复杂，如果使用单一指标作为绿色供应链的评价标准，很难能客观准确的做出绩效评价结果，所以必须对绿色供应链实施多层次，多角度的整体评价。基于此处提出基于平衡计分卡方法的绿色供应链管理绩效评价指标，从如经营角度、运营角度、绿色度、财务指标等多层次多角度对绿色供应链管理进行评价。

（三）实施风险管理

对跨国公司风险分析纳入到绿色供应链管理的实施过程中，主要目的是为了防止供应链在运行过程中出现意外紧急状况从而使供应链中断。同时由于风险会随着时间、生产线的变化，材料的变化等生产因素的变化而变化，所以还应建立长效风险评估体系，每半年对整个供应链上可能存在的风险进行评估，并根据评估结果重新制定相关对应措施。

（四）完善供应商评价体系

实现每月对供应商进行评价，除了对供应商的交付、质量、服务等方面进行考核外，还应对供应商的环保和健康安全方面进行审核，并要求关键供应商必须获取环境管理体系的认证。对考核不合格的供应商取消其供应资格；对达到要求但仍有不符合项的供应商，则向该供应商发出纠正预防措施改善表并规定其限期整改。

五、总结

本文主要站在跨国公司的角度面对绿色供应链管理进行分析，主要包含跨国公司实施绿色供应链管理所处的外部环境；内部影响因素如何推动跨国公司绿色供应链管理，最后指出了对于跨国公司如何克服这些阻碍从而优化绿色供应链管理达到企业和社会共同可持续发展的目的。

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1.1以顾客为中心在客户需求的驱动下，供应链获得长远发展。客户满意度是对供应链当中所有运作环节的最合理的评价。第一，财务流程的设计要以创造客户价值为前提，基于财务流程优化设计的视角，为整个供应链的价值实现创造有利条件。与传统的财务流程相比，在供应链环境下财务流程要以完善的顾客服务体系为基础要素，更多地关注顾客关系维护和顾客服务质量提升。第二，财务流程的设计要完全面向顾客，通过不断提高顾客满意度来保持企业财务活动的质量。使供应链中的企业整体资金流能够很好地为顾客服务，帮助其提升业务绩效，降低成本，提升价值增值。第三，供应链环境下的财务流程应该能介入并控制客户关系的生命周期，以确保通过关系的维护实现经营目标。

1.2流程整体化管理将供应链上所有的企业财务流程进行整体化管理，而不在是传统的每个企业单独进行割裂式、片段式的管理。首先，利用精益思想，对财务流程进行价值分析。一是掌握整条供应链的业务内容、运作情况。二是基于经济性、柔性、运行绩效及实现难度等指标分析评价各项业务的运作流程，从中遴选出最佳方案。三是针对所选财务流程所包含的细部环节进行整体性分析。其次，对业务流程实行精益化价值分析时，借助六西格玛方法技术综合分析财务流中每一个小环节，供应链环境下财务流程进行双目标优化。第一，最大化满足顾客；第二，满足供应链的运营需求。前一种能力以提升客户满意度，扩大增值空间为主要目的，后一种能力的主要目的是通过打造流程核心竞争力提高产品服务质量，以此来拓展更多客户群。

1.3注重事中质量风险控制当前，对财务流程的设计多强调评价及反馈。这种事后控制方式无法防止由于市场及顾客需求的改变或战略失误导致的危机。因此，在供应链环境下，财务流程的优化设计要突出事中的财务服务质量及风险控制，制定财务流程控制方案，以保障财务流程的高效运转。在实施中，加强对全过程中各种不利因素的有效控制。采用链条式思路综合管理服务质量相关的管理措施及控制技术，调整业务流程，基于客户要求提高时效，降低价格，对商业模式进行优化，构建高效的测试评价体系。

2供应链管理下财务流程优化设计的方法

构建供应链管理下的新型财务流程能够有效地将供应链的各个企业的财务运转融合在一起，使其更加高效。为了使整个供应链的财务流程能够很好地为顾客服务，需要建立面向顾客的财务流程机制，并且能够让顾客参与流程的运作及优化设计过程，促进顾客及全流程的价值增值。企业可以在六西格玛管理技术中融入精益化管理思想，以顾客满意为己任，不断创新财务流程优化设计理念。精益强调暴露问题，通过对价值流的考察，发现非增值活动及资源浪费；六西格玛则是借助管理技术或管理方法，基于数据分析锁定问题根源，采取科学的办法加以改进。基于上述优化设计理念，构建精益六西格玛流程设计方法—DFSS-SM（DesignForSixSigma-ServiceManufacturing）。该方法涵盖了定义、测量、分析、设计、验证五大阶段。

2.1定义阶段明确现有资源及财务流程的内容和范围。基于精益六西格玛工具定义价值增值方向及须改进项：①定义顾客需求，锁定变异项或浪费情况，寻找改进机会；②分析整个供应链的运转情况及现有资源；③明确财务流程中的各个环节，定义每个环节的业务范畴、关键输出及所用资源。

2.2测量阶段第一，分析和识别与供应链环境下财务流程有关的顾客，并明确其需求和需求内容的多项关键质量特性。其中，包括外部顾客和内部顾客。第二，进行数据采集，对影响财务流程各个环节相对于顾客增值大小的相关指标进行对比分析。

2.3分析阶段明确财务流程所包含的细部环节，深度查找问题，保证各环节无缝链接。控制变异项，维护整个供应链的稳定性是财务流程运作阶段必须重视的问题。此外，从顾客价值增值的角度上去分析流程浪费的原因，提升增值空间。

2.4设计阶段基于整条供应链的运作情况进行财务流程的优化设计，充分体现以顾客需求和供应链运营需求为双层目标的设计要求，并满足之。在此基础上，进行详细的环节功能设计，并进行简单测试。

2.5验证阶段对财务流程进行测试，检验是否能够在供应链环境下满足顾客需求与企业运营需求，并进行试运行。