风险管理职能范文

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篇1

企业在生产经营活动中经常面临影响目标实现的各种不确定性因素（即风险），针对各种风险，需要实施内部控制，以确保企业目标的实现。内部控制和风险管理是非常重要的管理术语，是促进企业实现战略目标和经营计划，使之良好运行的必要因素。经过不断发展，内部控制和风险管理经历了由低级到高级的演进变化，两者整合及智能化管理的趋势日益明显。

一、内部控制的产生与发展

内部控制源于早期的内部牵制，内部牵制是以提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务的发生，以不相容职务分离和账目核对为基础的制度设计，包括实物牵制、机械牵制、体制牵制、簿记牵制等。内部牵制的机理基于两个设想：一是两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的；二是两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。内部牵制是内部控制的萌芽阶段。

1949年，美国注册会计师协会（AICPA）审计程序委员会首次提出了内部控制制度，认为内部控制制度是企业所制定的旨在保护资产安全、保证会计信息可靠、提高企业经营效率，推动管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行的组织计划和相互配套的各种方法及措施。后来，该程序委员会又将内部控制划分为内部会计控制和内部管理控制两类。会计控制由所有与保护资产安全、保证会计信息可靠性有关的组织计划、方法和程序构成，包括授权与批准制度；记账、编制财务报表、保管财物等职务的分离；财产的实物控制；内部审计等。管理控制由所有为提高经营效率、保证管理部门所制定的各项政策得到贯彻执行等有关的组织计划、方法和程序构成。管理控制的方法和程序通常只与财务记录发生间接关系，如统计分析、经营报告、雇员培训和质量控制等。独立审计师应主要检查会计控制。管理控制通常只对财务记录产生间接的影响，因此，审计人员可不对其作评价。

1988年，AICPA了《第55号审计准则公告：财务报表审计中对内部控制结构的考虑》，以“内部控制结构”取代了原有的“内部控制制度”。内部控制结构是指为合理保证企业特定目标的实现而建立的各种政策和程序，包括控制环境、会计系统和控制程序。控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素，如管理者的思想和经营作风、企业组织结构、董事会及其所属委员会（特别是审计委员会）发挥的职能等。会计系统规定各项交易及事项的分析、归类、记录和编报的方法等。控制程序是管理当局所制定的用以保证达到一定目标的措施和方法，如授权审批、不相容职务分离、内部稽核等。

二、从内部控制结构到内部控制框架

1992年之前，人们对内部控制存在着多种解释。从审计视角看，内部控制是保证财务报告可靠性的手段和方法；从管理者视角看，内部控制是保证企业效率效果目标实现的管理控制；从股东和其他利益相关者的角度看，内部控制是为解决人的道德风险与逆向选择问题而建立的一套监督和制衡制度，即公司治理（张先治等，2011）。为整合多种内部控制概念和解释，1992年，美国“反虚假报告委员会”专门成立了COSO委员会。经过研究，COSO委员会了专题报告《内部控制：整体框架》，将内部控制定义为：由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法律法规的遵循性等目标的实现而提供合理保证的过程。整体框架认为内部控制是由目标层面、要素层面和结构层面构成的三维度整体框架。目标层面包括财务报告目标、经营目标及合规性目标三个方面；要素层面包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五要素；结构层面包括各业务单位和业务活动。如图1所示。

内部控制整体框架相比以前的发展而言，有以下进步：

1.强调内部控制是一个过程，是为实现组织目标而实施控制活动的过程，是一个多维度的整体框架，而不仅是文件化的流程和制度。

2.内部控制的主体是全体员工，而不仅仅是经理层的控制，更不等于会计控制，上至董事会、经理层，下至普通员工，各部门、各岗位都是风险控制的主体。董事会对内部控制的建立健全和有效性负责。

3.内部控制的目标不仅仅是预防差错和舞弊，也不仅仅是为财务报告的可靠性，还包括经营目标及合规性目标，预防差错和发现舞弊包含于这三个目标之内。

4.内部控制只能提供一种合理保证，员工串通、管理层凌驾、职业判断、成本效益等可能使控制活动失效。

5.控制活动的对象是风险，而不是普通员工，员工是实施控制活动的主体。

COSO的内部控制整体框架获得了广泛认可，美国公共监督委员会（Public Oversight Board，POB）不仅特地为这个报告发表了推荐公告，还建议美国证券交易委员会（Securities and Exchange Commission，SEC）要求上市公司在公司年报中进行内部控制有效性评价，并把该框架设定为评价内部控制有效性的标准。SEC没有采纳将该框架作为内部控制强制性标准的建议，主要原因如下：一是COSO委员会主要由财务、会计、审计领域的人员组成，代表性不够，在平衡各利益相关方的利益关系上缺少权威性；二是该框架明显偏向会计、审计视角，内部控制目标过分强调财务报告的可靠性，管理层和其他利益相关方不太愿意接受这一点；三是该框架对内部控制的有效性缺少清晰的判断标准。

三、从内部控制框架到风险管理整合框架

2004年9月，COSO委员会根据SOX法案要求，修订了原报告内容，了《企业风险管理――整合框架》（EnterpriseRisk Management：Integrated Framework，

ERM）。ERM认为风险管理是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，包括内部控制及其在战略管理和整个公司活动中的应用，旨在为实现经营的效率和效果、公司报告的可靠性及法规的遵循提供合理保证。如图2所示，风险是对实现目标可能产生影响的各种不确定性因素，可能形成实际结果与预期目标的差异。内部控制是对影响企业目标的众多不确定因素进行辨别和评估，实施相应的控制活动，以管理和控制这些风险，从而为企业目标的实现提供合理保证的过程。ERM涵盖了先前的内部控制整体框架，认为内部控制是实现风险管理的手段，是企业风险管理的重要内容，两者应融为一体，整合为一个完整框架。

如图3所示，ERM具备完整的三维度结构，目标层面包括战略目标、经营目标、合规性目标和报告目标；要素层面包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督八要素；结构层面包括企业整体、业务活动、分支机构和子公司四个方面。

ERM在内部控制整体框架的基础上增加了战略目标和目标设定、事项识别、风险应对三个要素，从而形成一个三维度的整合框架。在目标层面，ERM认为风险管理的最高目标是帮助企业实现发展战略，促进企业可持续发展。另外，在报告目标方面，ERM也拓展了范围，由财务报告目标扩大到促进公司整个报告可靠性的提高；在要素层面，ERM突出了风险评估和应对的重要性，从目标设定、事项识别、风险评估和风险应对四个方面完善了风险管理流程，并定义了风险偏好和风险容忍度两个概念；在结构层面，ERM认为风险管理活动贯穿于企业上下和业务始终，上至公司战略和经营计划，下至业务单元和职务岗位，是一种全面风险管理，涉及企业整体、业务单元、附属企业和子公司四个层面，需要依靠企业管理系统整体推进。

四、从风险管理整合框架到风险智能管理框架

在经济全球化背景下，企业生产经营活动的复杂化使得企业风险层出不穷，风险管理变得日益复杂，单靠人工管理风险已变得力不从心。在COSO风险管理整合框架的基础上，德勤国际会计公司借助现代信息技术，提出风险智能管理框架的新思维。在风险智能管理框架下，人们对风险及风险管理的认识相比传统的理念发生了很多变化，如图4所示。传统的风险管理认为风险是需要控制的不利因素，风险管理是一项狭窄的独立管理职能，主要集中在低层次的业务层面和职务岗位方面，以财务控制为主，重点是防范差错和舞弊，注重风险管理流程和制度，由专职的内部职能部门去完成。而风险智能管理则将风险管理与企业目标及价值创造联系起来，认为风险管理是一项全面系统的企业管理职能，是由特定要素构成的完整框架。风险智能管理不仅有科学的管理流程、实用的管理技术、先进的风险衡量工具，还特别注重人力资源、企业文化、正直诚信、核心价值观等软环境的建设和培育。风险智能管理不仅能降低企业目标实现的不确定性，而且能够为企业减少损失，增加价值创造。如图5所示，风险智能管理框架的实施有三个层次九项核心原则。

（一）风险治理

1.董事会对风险治理负责，设计、实施并维护有效的风险管理机制。

2.公司上下对于风险管理有统一的认识，包括价值维护和价值创造。

3.公司清晰地定义了有关风险管理的重要角色、职责和授权。

4.公司上下应用统一的风险管理框架，该框架符合适当的标准。

5.监督是确保风险管理机制有效运行的关键。公司治理层对风险管理进行适当的监督，高层基调至关重要。

（二）风险架构及监督

1.管理层负责风险架构的设计和实施，风险架构涉及人员、流程和技术三个方面，统一的风险框架应用于公司所有部门和业务单元。

2.内部审计部、合规部等职能部门应对公司风险管理的有效性进行监督和报告。

（三）风险归属

1.风险包括治理风险、战略风险、经营风险、合规性风险和财务报告风险。各部门不仅对自身的业绩负责，同时对风险框架内自身应负担的风险负责。董事会对战略风险和重大风险负责；经理层对日常经营风险负责；普通员工对岗位操作风险负责。

2.风险管理流程包括目标设定、风险识别、风险分析、风险应对、设计和执行控制活动、监督并确保控制活动有效等。职能部门，例如财务部、审计部、合规部等应对业务部门的风险管理提供相应支持。

风险智能管理框架还强调企业在发展战略和资源配置层面的风险考量，并关注风险管控的持续改进。发展战略是指企业在战略管理中应嵌入风险因素，包括战略规划风险和战略实施风险，特别是要关注重大风险的控制。企业关键决策应进行风险评估，企业要善于从风险管控中寻求发展机会和价值创造空间。董事、监事和高管人员应强调风险管控的重要性，并与企业文化、核心价值观等相互配合，使企业上下形成统一的思想认识。企业应将风险管控策略全面融入企业目标、战略规划和经营计划，并配置相应的资源。资源配置是指企业应定期或不定期评估风险，根据评估结果合理配置风险管控资源，包括资金、人力、技术、外包等，对于重大风险应配置充足的管控资源。持续改进是指企业应不断地采取措施以提高风险管理的效率和有效性，其过程包括协调（确保公司内部使用共同的风险管控语言）、同步化（在整个组织内部采取协调一致的行动）及合理化（消除无效或重复性的作业）等。

五、德勤国际会计公司的风险智能成熟度模型

德勤国际会计公司按照风险智能管理框架的三个层次九项原则，依据企业风险管理水平的不同设计了风险智能成熟度模型，用于评估客户的风险管理水平。如图6所示，该模型将企业的风险管理水平由低到高分为五个级别，即无意识型、松散型、自上而下型、系统型及风险智能型。

1.无意识型。该类企业的风险管理水平最低，风险管理具有偶然性和无序性；主要依靠个人的风险意识、能力和知识进行。

2.松散型。这类企业没有意识到各项风险的内在联系；风险管理很少和公司战略相联系；缺少监督体系；对不利事件缺少系统的应对方案或仅由专家就事论事地作出反应；仅对少数风险建立相互独立的机制。

3.自上而下型。这类企业确立了风险管理的相关政策和授权体系，并在内部进行有效的传达；能够定期进行风险评估；关键风险与董事会沟通；风险分析基本是定性的，风险衡量技术落后；成立专门的职能部门管理风险；风险管理多是被动进行的。

4.系统型。这类企业内部有协调一致的风险管理活动；明确了风险容忍度；能够站在企业整体层面进行风险监督、评价和报告；注重内部岗位培训和风险培训；对于不利事件有系统的反应机制；相关信息能够快速进行内部沟通；能够有意识地主动管理风险。

5.风险智能型。风险智能管理的企业能够将风险纳入决策流程；建立了科学的风险预警指标体系；风险管理与部门及岗位的绩效考评和激励机制相联系；设置风险模型，经常进行情景分析；建立了与行业最佳实践对比的动态指标体系；基于战略目标和可持续发展的高度全方位进行风险管理；大量依靠信息技术实施风险管理；董事会和管理层对整个风险管理流程有全面了解。

2012年3月，由德勤国际会计公司和清华大学经济管理学院共同举办的“风险智能榜2011年度中国优秀企业”评选活动揭晓，中石油、中海油、中国铝业、中国移动、大唐国际、上海汽车等25家公司榜上有名。评选由专家评审委员会按风险智能成熟度模型对参选企业进行统计评分，该项活动已举办两届，这是第二届。对照入选企业的评选条件，笔者经过梳理总结了入选企业的风险管理具有一些共同特征，如表1所示。

【主要参考文献】

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篇2

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0042-02

自从1987年我国首家企业集团财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。据统计，截至2008年底，我国已有财务公司89家，总资产规模达12487亿元。其中，资产规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元，超过中小股份制银行和证券金融机构。随着规模的扩大，财务公司的业务范围也在不断拓展，从诞生时简单的存贷款业务发展到目前的信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等多种类综合性的业务体系。尽管财务公司在我国企业集团发展中所起的作用日益加大，但与国外发达国家相比，我国的财务公司尚处在发展的初级阶段，在金融危机余韵未消的今天，如何加强财务公司的风险管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽车等公司的覆辙・已成为财务学界关注的重点。

1　财务公司的职能定位

企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本，提高集团理财收益。因此，财务公司在设立之初就应当以集团利益为日标定位自身职能。根据国外的经验，财务公司主要有两类：一类是由大企业集团投资设立的，申领了银行业执照，面向全社会开展金融业务的财务公司，主要有大众、宝马福特、丰田、IBM、GE等I另一类是业务严格限制在集团内的财务公司，承担着为集团内所有子公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，并进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务公司控制等工作。办理集团公司全球范围内的结算：信贷、票据清算、外汇买卖、融资等业务。两种类型的财务公司虽然与母公司联系程度不同，具体的运作目标不同，但都为集团带来了可观的经济效益。根据银监会2004年《企业集团财务公司管理办法》的规定，目前我国大企业集团下属财务公司从服务功能上定位应当归属于第二类，其具体职能体现在三大方面：

(1)资金结算职能。财务公司的基本职能，一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算，另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率，加强内部管理和控制，防止资金管理失控；此外，通过在集团内部进行资源配置，统一调剂资金余缺，可以使集团调整融资规模，最大限度地提高资金运用效率I而且集团可以通过财务公司的资金调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化资本运营。

(2)金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求。主要开展投资和融资业务。一方面，财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场，降低资金成本，同时还利用发行金融债券、办理融资租赁、进行资金拆借等形式扩大集团外都融资渠道以满足集团多种层次的资金需求。另一方面，财务公司将内部闲置资金对外投资，在现行法规的宽松业务范围下，财务公司已涉足多个金融领域，通过证券投资优化资源配置，提升集团效益，甚至配合集团战略性扩张，收购或持有其他公司的股权，从而在战略上为集团创造出优势。

(3)财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心，财务公司熟悉集团所属行业的信息，了解集团各公司的财务和经营状况，可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时，财务公司又是集团的风险顾问，凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。此外，财务公司同其所属产业有紧密的联系，对产业特性的理解更为深刻，具备其他金融机构不具备的专业水平。

表1通过和传统结算中心的比较反应了财务公司三大职能对集团企业财务和经营行为的贡献。

2　财务公司的职能风险

财务公司三大职能是企业集团利润提升的利器，但风险也就隐藏在职能效用之后。因此，有必要从职能角度分析财务公司的运营风险，以便于通过调整和管理财务公司的职能达到风险控制目的。

从职能角度看财务公司风险主要体现在以下方面：

2.1　信用风险

信用风险是作为结算方的成员单位不能按预期或合同规定的时间和数额金额支付应对财务公司承担的义务而导致财务公司资产损失的风险。信用风险是由财务公司资金结算职能引发的，原因在于成员单位将内外部结算中的各种不确定性转嫁给财务公司，如果这些不确定性转变成具体的违约行为汇集于财务公司，将可能超出财务公司的资本承受能力而引发危机。

2.2　结算风险

结算风险是财务公司在内外结算过程中因不正确的操作流程、人员、系统或外部事件导致的直接或间接损失的风险。由于财务公司参与结算的业务覆盖范围广泛、往来金额巨大，因此成险概率很高。结算风险即源于财务公司的资金管理职能，也和金融服务职能密切相关。不论普通业务还是金融业务，只要出现内部控制缺陷、管理技能下降还是结算系统失效，都可能导致结算风险发生。

2.3　金融风险

金融风险是财务公司在进行集团资金融通过程中，由于金融产品价值变动导致其资金、财产、信誉遭受损失的可能性。财务公司本来就是集团内“经营风险的机构”，以“经营风险”为其营利的根本手段，因此，金融风险是和财务公司的金融服务职能伴生的。从财务公司的业务划分，金融风险又具体表现为投资风险和融资风险，前者例如财务公司的过度投资倾向，后者则典型体现为财务公司的超额担保行为。金融风险由于其隐蔽性强、隔离难度大，极易引发整个集团的财务危机。

2.4　流动性风险

流动性风险是财务公司在流动资金管理中由于资产负债的不匹配导致的偿付不足的可能性。显然流动性风险和财务公司的金融服务职能有关。财务公司资金来源主要是集团成员单位存款，具有明显的短期性；而资金运用却以中长期贷款为主。资产和负债在期限结构上不匹配显现出营运资金管理的激进倾向，一旦出现资金紧张时，极易引发支付危机，届时将导致整个集团财务状况恶化。

2.5　体制风险

体制风险是由于集团经济运行状况和经营行为的变化对财务公司安全运行所连带引发的风险。这一风险因财务公司在行政上隶属集团的管理并与集团存在体制依存关系形成的。从表面上看这一风险似乎是财务公司的外部风险，其实不然。财务公司是集团产业和金融运营的总顾问，市场的进退、产业的选择、项目的评估，无一不以财务公司的咨询系统为决策支持。因此，财务公司咨询职能发挥的程度不仅关系到集团的经营状况，也和财务公司自身的安

危密切相关。

3　基于财务公司职能管理的风险控制措施

财务公司的职能为集团带来了产融结合优势发挥的前提条件，也是集团风险发生的根源。风险应当从源头遏制，因此，财务公司风险管理的有效途径应该是通过对自身业务职能的管控，防范、规避和控制风险。

3.1　建立风险管理机构

有效的风险管理手段应当由专门的风险管理机构执行。作为风险汇集点，财务公司务必建立专门的风险管理机构。完整的财务公司风险管理组织结构应包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、风险管理部门和内部稽核部门等，并使各部门切实履行职责。董事会应以战略的高度和要求，重视财务公司风险管理，制定与公司整体战略相一致并符合公司实际的风险管理战略、政策和程序，并承担监控风险管理有效性的最终责任；高级管理层负责执行董事会批准的风险管理战略及总体政策，在风险的日常管理中，对董事会负最终责任，并应为风险管理配备适当的人员、经费等资源；风险管理部门负直接责任，专职风险管理体系的建立和实施，拟定公司风险管理政策、程序和具体的操作规程，因此风险管理部门应保持足够的独立性和权威性；内部稽核部门不直接参与风险管理，负责对公司风险管理体系运作情况和风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证风险管理政策的有效制定和执行。

3.2　完善内部控制体系

金融行业风险防范的根本解决方案在于内部控制体系。首先，应结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的内控制度，完善系统缜密、操作性强的制度规范机制，制定内控制度实施细则，使内控制度形成体系，并根据情况变化不断增加管理制度对风险点的覆盖密度。其次，加强对各项业务的事前防范、事中控制和事后监督，全程监控各项业务操作流程，应遵循全面、有效、审慎、制衡原则。针对不同岗位分别制定罗列式的、简明的业务操作手册，涵盖相应岗位全部现行的业务流程，风险点等。再者，根据∞BIT内控框架建立完善的风险管理信息系统，贯穿公司各个层次、部门、覆盖各个业务领域，充分利用计算机技术实现经营信息快速准确的采集、传递和分析，为风险管理决策提供可靠的依据。以上三项内控建议中，内控制度是基础，业务监督是核心，信息系统是辅助，三者构成严密的内部控制体系，可以规范财务公司的正常职能发挥。

3.3　强化风险识别机制

识别风险是风险管理的最基本要求。财务公司对内担负所有成员单位的资金集中管理的重任，对外要同客户、商业银行、其他金融机构如信托公司、投资公司、证券公司等建立长期往来业务关系。业务的多样化和风险因素的复杂性，使得有效识别风险的难度很大。当前财务公司可以从两方面强化风险识别：第一，充分关注结算系统安全。结算资金安全关系到财务公司乃至整个集团的经营。风险管理部门应时常对结算系统进行测试和防范检查，密切关注所有现金流信息，洞察一切可疑现象，排查列举现有的、潜在的各种风险因素，以防范资金结算过程中的风险l第二。学习和借鉴商业银行的做法，风险管理部门应尽快通过建立有关的数据、曲线、图表等模拟公司未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素及后果，及时提供给集团决策者，建议和提供最佳的风险管理方案，以避免投融资服务以及咨询工作中的风险。

3.4　运用新型管理技术

现代风险管理技术趋于计量化和模型化，增强了风险管理的准确性学性和客观性，已总结出适合不同风险的工具类型。这些工具在金融机构中得到广泛运用。但财务公司要借鉴并熟练运用先进的技术和工具，还需完善和改进以下工作：一是以业务导向管理风险，根据不同业务以及同一业务不同流程的要风险，有针对性地制定风险管理策略，选择符合财务公司业务特征的切实可行的风险管理技术和工具；二是提高对现有数据信息的分析、运用能力，并加快建立现代化的数据信息收集和处理系统，加大数据储备，为先进技术和工具的有效使用提供数据保证；三是应该将定量与定性分析相结合，完善现有的资产分类管理，建立客户评级体系，大胆利用金融衍生产品来降低风险。

3.5　增强自身抗风险能力

篇3

我国目前正处于工程建设的高峰期，日益增长的建设规模和复杂性，以及新的融资方式和工程技术的大量应用，导致了工程风险剧增。激烈的市场竞争，伴随着大规模的产业改革及企业所有制结构的变化，迫使我国建筑企业不得不将风险管理作为项目管理的一个重点领域。把组织学习（Organizational Learning）理念引入到风险管理可以改变风险管理作为个体的一次性尝试，从而实现组织风险管理知识和数据的共享和创新。

一、风险管理研究进展和发展趋势

风险管理最先起源于第一次世界大战后的德国，1931年美国管理协会（PMI）开始积极倡导和推广风险管理，风险管理是其项目管理九大知识领域中非常重要的一部分。20世纪50年代以后，风险管理在美国业界开始得到真正的重视并得以推广。目前风险管理在西方发达国家得到了广泛的运用，并已经成为项目管理的重要工具。

在工程项目中，各参与方不同的背景和利益，决定了他们对风险持有不同的观点，因此也导致了在整个项目周期过程中出现冲突和索赔。国内外的标准工程合同中大多规定建筑企业要承担处理工程风险的主要责任，其在风险管理方面的能力是影响项目成功的关键因素。无效的风险管理会造成建设工程项目管理的失败，其中包括：一是缺乏健全的风险管理程序；二是缺少项目周期各过程风险管理的连贯性；三是风险管理和其他管理过程缺乏有效的衔接；四是项目参与各方缺乏有效的沟通。其中，健全的风险管理程序是有效进行风险管理的基础。因此，一些系统的风险管理程序应需而生，比如项目风险分析和管理模型（Project Risk Analysis and Management, PRAM）和项目风险知识管理环境模型（Project Risk Knowledge Management Environment, PRIME）。这些风险技术是以对风险的预测、识别、评估和科学分析为基础，为项目管理人员提供了决策支持，使其能够更合理的处置风险。

风险管理能为建筑企业提供更为安全的生产经营环境，能促进其决策的科学化、合理化，及其经济效益的提高，并保障其经营目标的顺利实现；其次，风险管理有利于资源优化，从而减少风险带来的损失。另一方面，工程保险的局限性也要求建筑企业加强自身风险管理。事实上，建筑企业更多地了解本行业的内外环境，从而可以根据项目的不同风险特点，制定和实施出比保险更有效的风险处理方案。

二、组织学习研究进展

组织学习（Organizational Learning）是国际建筑工程管理领域的前沿课题之一，是建筑企业生存和发展的关键因素，它的理论和技术都在不断地发展和更新。组织学习是组织及其成员个体对存在于组织内外的知识加以吸收、传播、运用、创造和记忆，使组织适应不断变化的环境的过程。作为一种重要而有效的知识管理技术，组织学习源于企业管理理论，并使企业的可持续发展建立在学习的基础之上。近十年来，它已经被公认为是任何组织机构在激烈竞争中生存发展，取得成功的关键技术。

（一）组织学习的执行机构

组织学习致力于设计一个组织机构，使它能有效地执行其功能，实现机构的发展与完善。此外组织学习又是一个整体集成的过程，它需要一个有组织的支持环境。而学习型机构（Learning Organization）就为其提供了这样一个环境。学习型机构是运用组织学习技术的载体，也是知识管理体系的具体表现形式。组织学习中的组织是各种机构的泛称，它可以是大到国家和政府机构，小到企业、部门和项目等的各种形式。所有实施组织学习技术进行知识管理的机构，都可以成为学习型机构。

（二）组织学习的核心

从企业的知识观来看，企业可以被视为知识的集合体，企业当前的知识存量决定了企业内各种资源效能发挥的程度。知识包括隐性知识和显性知识。由于隐性知识具有的高度个人化特征，其共享程度非常有限，如果这种隐性知识不能转化为显性知识，它就不能扩散转化成组织的知识；同样，如果组织的显性知识不能内化为员工个人的隐性知识，组织就会失去知识创新的基础。因为组织本身不会创造知识，组织知识的创造依赖于个人隐性知识的创造和积累。因此，只有当显性知识和隐性知识相互转化时，组织内的知识才能得到不断深化和创新，组织知识库的储量才会不断增加，组织学习才会真正发生。从以上组织学习中知识的创造和传播过程可见，组织学习实际上是知识在组织内交流、共享和存储的过程，其最大特点是以一个共享的知识基础为中心。因此，一个有利于知识交流、共享、创新、开放的环境和条件，对于构建一个高效的组织学习机制和模式是非常重要的。

（三）研究趋势

目前，对组织学习技术的研究存在以下两大趋势：从对企业战略管理进一步深入到对具体项目操作过程的管理；从建立单个学习型组织机构发展到建立起项目间的学习型组织网络。然而建筑企业实现风险管理的组织学习不能一蹴而就，它要求对人员、系统、资金和技术进行长期地有计划地投入。首先，建筑企业需要认识到知识创造、收集、存储和开发这一动态管理过程的重要性。知识管理体系在建筑企业内的建立与完善，会对实现风险管理的组织学习有促进作用。但是，基于项目推动的建筑业在知识保留和知识通讯（Knowledge Retention and Communication）领域还很薄弱，有待于进一步研究。其次，进行风险管理的建筑企业需要建立组织学习的机制，并把这种机制融入到他们的企业文化中，以增强产品和服务的价值，提高企业竞争力。

三、我国建筑业风险管理和组织学习的研究现状

组织学习，是指组织为实现其提高和改善自身适应环境变化的能力所开展的学习活动，以及组织应该怎样开展这样的学习活动。在国家“走出去”战略的指引下，近年来国际工程事业发展十分迅速，企业经营环境的变化对企业的经营过程有着非常重要的影响，它促使企业为求得生存和发展不断提高自身适应环境变化的能力。这种背景使得组织学习对于建筑企业的发展尤为重要。

同时，国际承包商比国内承包商面临更多的风险、更大的竞争压力。企业要获得持久竞争优势必须培育动态核心能力。企业的核心能力是一个以隐性知识为基础，以学习、创新为基本内核的能够使企业在相当长时间内保持显示或潜在持久竞争优势的整合性能力的动态知识系统。因此，企业学习力是支撑企业持久竞争优势的本源之一。由于过去实行计划经济体制，我国建筑业项目风险所产生的损失都由政府承担，人们对项目的风险性认识不足，几乎没有相关的研究。实践证明，仅仅通过风险转移（如工程保险）等方法来解决在建筑工程中的风险是远远不够的。近年来，我国科研人员对风险分析理论做过一些探讨，但尚未对在我国建筑企业中如何建立健全风险管理程序作深入研究。随着建设项目的复杂化，建设项目采购方式的多样化，不确定因素的多元化，各项目的实施都会面临更多的风险，风险损失规模也会越来越大，这些都要求各项目组加强自身风险管理。

在国内，大多数建筑企业尚未建立专门的风险管理部门，风险分析和决策分散，没有实现集中的风险管理；没有形成完整、科学、有效的岗位职责体系，整体上缺乏风险管理技能；未能将风险――回报目标与个人目标相结合，缺乏风险管理的激励措施；没有完全形成全面和全方位的风险管理架构；欠缺合格的风险管理人员；风险管理中重视定性分析，而量化分析手段欠缺；信息技术的运用严重滞后，而且，项目风险的沟通和交流不健全，没有统一的标准和体系。

风险管理技术的运用必须以掌握风险知识为基础，而知识和信息交流的缺乏一直是中国建筑业一个严重的问题。对风险管理的组织学习可以使知识和相应项目案例及工具系统化，并在企业内部以可再度使用的形式提取知识。风险管理的组织学习应该是风险管理过程中的重要组成部分，与风险识别、风险分析、风险评估和风险控制有着极为紧密的联系。风险管理的这四个阶段为风险管理组织学习提供了学习的过程、机制、途径和基础，而风险管理的组织学习又可以通过知识的创新、收集、整理和传播为风险管理各阶段的决策提供必要和有效的信息和知识上的反馈和支持。组织学习是按经验调整行为的过程，基于组织学习推动的建筑企业风险管理模式能够使风险管理知识的产生（知识创造）、知识的储存与完善（组织学习）、知识的活用（产品创新）有机结合起来，对三者间的关系进行合理地调整和统一，使其相互作用，在不断的调整与融合过程中，共同促进企业风险管理水平和竞争优势的提高。

四、解决方案初探

决策是项目管理的一个重要特征，是风险管理各个阶段必要的组成部分。为了更有效地进行决策，项目经理和其他项目管理人员需要对相关或者类似的项目有综合的理解。一个有效的沟通和文件管理系统对于风险管理的决策非常重要。如果项目管理人员能有一个基于过去项目数据的风险管理知识库，这将有助于他们在项目开始之前制定有效的风险管理规划，并在项目实施过程中管理风险。

基于知识的决策支持系统KBDSS（Knowledge Based Decision Support System）能帮助决策者选择最合适的风险应对策略以减少风险及其影响。KBDSS包括两部分：知识库（Knowledge-base）和决策支持系统（Decision Support Shell），它们被整合在一起帮助风险决策。知识库建立在文献综述、类似项目的问卷调查、半结构式访谈和深入访谈所获得的数据分析的基础上，主要包括三个主要部分：宏观层（Macro Layer）、微观层（Micro Layer）和效果/控制层（Effects/Controls Layer）。宏观层处理建筑企业遇到的风险主要种类的问题。微观层将这些风险的种类细化，这样风险管理者能够识别风险产生可能的原因、影响和相关的控制方法（包括减轻、接收、回避和转移风险）。根据对业界专家的深度访谈的结果构建知识库，包括主要和细化的风险种类。决策支持系统主要用于构建风险评价指标体系和相应对策。知识库可以通过合适的计算机软件导入到一个决策支持系统。通过图形用户界面（Graphical User Interface, GUI），使用者可以选择已经存储的知识，这就实现了针对风险管理的组织学习和培训。随着时间的推移，可以更新KBDSS 新的风险种类及相关信息。建筑企业中的KBDSS不仅可以帮助其进行有效地组织学习，而且能够确保当重要专业人员离开组织时企业的持续管理。KBDSS能够展示风险的变化及其属性、过滤过的知识、已完类似项目知识及信息的分析，以帮助决策者进行最优决策。这样，决策者可以持续地精炼知识和更新数据。

五、结论

中国建筑企业即将步入以知识管理为核心的企业知识化阶段，企业间的竞争就是企业核心知识和能力的竞争，提高风险管理水平的关键在于提高企业风险知识管理和学习的能力。组织学习可以使建筑企业的信息资源得到开发和利用，形成知识库，并将有用的信息在工程建设领域中应用。但目前对组织学习的应用目前还没有得到我国大部分建筑企业的重视。因此如何建立一种基于组织学习推动的建筑企业风险管理模式是目前亟待解决的问题。KBDSS模型可以帮助建筑企业进行风险管理的组织学习，有助于建筑企业增强工程项目风险的意识，准确地识别自身风险管理和保险的需求，提高对风险的认识和分析水平，并制定出切实可行、全面系统的风险管理实施方案和风险防范应对措施。

（作者单位：刘俊颖，天津大学管理学院；刘瑞平，新加坡国立大学设计与环境学院）

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从某种意义上说，风险是保险业的财富之源。因为风险的客观存在，才有风险管理意识，引发投保人的保险需求，从而形成保险资金的积累。但是这并不意味着所有风险都能带来财富，有些风险能产生财富，这是业内常说的可保风险；而有的风险却不能产生财富，只能暂时收获金钱，其代价是亏损的灾难，甚至是灭顶之灾。风险管理就象用兵打仗，必须充分权衡利害，“不知用兵之害者，则不能尽知用兵之利”。所以深入系统地认识风险，并加以有效控制，是保险企业提高盈利能力的前提。

（一）认识盈利风险，系统研究风险，提高风险意识

保险业的盈利风险大致可分为：精算风险、系统风险、信用风险、 流动性风险、违规风险也可以说是操作风险、法律风险、潜在税收风险。

（二）建立健全风险预测评估预警系统数据信息平台，加强风险管理

保险业盈利风险基本上是属于专业的、可控的、能够分散的风险，应在日常工作中加以规范化、制度化。对风险按类别在起因、发生、过程、产生的后果及其影响进行认真分析，在各级公司、部门、业务险种以及不同保险标的分布进行个性化分析，进行定级评估，预案模式制作，以备不时之需。对保险业盈利风险按风险类别建立综合信息化自动平台。

二、打造盈利平台，进一步扩大利润空间

预测和分析要建立在数据归集的基础之上，并且能够灵活地从不同的角度来对相关的指标进行分析。保险公司盈利能力的分析和判断，要基于归集的数据，这需要有一套完善系统的支持。在长期的信息化建设中，保险公司建设了各种不同的系统，比如：处理业务的核心业务系统，对销售人员业绩进行管理的人员管理系统等。这些系统里所包括的数据和指标，是保险公司业务的真实反映。在进行盈利能力分析时，有必要对系统里的数据按照机构、部门、业务系列、险种、渠道、客户分类、成本利润中心等多个纬度进行数据归集。这需要应用系统之间有灵活接口，数据的口径必须一致，参数化的程度要高。险种会有变化，会不断创新，盈利能力平台要对需求变化具有很强的适应性。

除了搭建盈利能力平台之外，日趋激烈的竞争，要求保险公司决策层必须灵活、快速地对客户需求做出响应，同时还要考虑各种潜在风险，从经验决策向科学决策的转变势在必行。然而，在保险业广泛应用的是业务系统，只限于解决一些具体的业务处理问题，对数据的统计分析较少，而涉及到多维分析、决策支持及数据挖掘方面的工作则更少，不能对高层决策提供有效支持。各个相互独立的业务系统对科学决策支持不大，整合各个系统，建设商业智能辅助决策系统成为保险公司挖掘内部潜力的重要举措。

商业智能辅助决策是指集中业务系统的生产数据进行数据建模、分析和计算，从而得出对决策有重要意义的结论。国外先进的保险公司不仅拥有雄厚的资金实力、先进的管理理念，还拥有很高的信息化水平，这就为他们的业务发展和决策提供了强大的支持。大多数国内保险公司并不缺少数据，而是受阻于过量的冗余数据和数据不一致，它们变得越来越难于访问、管理和用于决策支持，且数据量正以成倍的速度增长。保险公司信息中心正面临着不断增长的需求，信息化要对决策提供支持。

以泰康人寿为例，它的业务扩张速度很快，已经涉及个人险、团体险和银行险等多个市场，在快速扩张的同时，面临数据分散、决策没有依据的难题。泰康人寿不同险种的数据，及呼叫中心和在线交易系统的数据分散在不同系统中，集团决策层无法从集团一级看到整体数据，也没有合适的数据模型将这些数据组织在一起，因而无法实现科学决策。上马商业智能应用系统后，泰康人寿可以进行保单分析、理赔分析、利润及成本分析、客户忠诚度分析、销售分析、客户服务分析，从而各级管理层决策有了更准确有效的数据支持。基于商业智能的科学决策替换了以前的经验决策，对保险公司的经营和发展战略的制订具有非常重要的意义。

三、方法措施和实施步骤

（一）方法措施

1.促进理论模式和指导思想在盈利能力上有机结合。2.促进政策制度导向必须与市场定位选择在盈利能力上有机结合。3.促进财务管理和业务经营在盈利能力上有机结合。4.促进业务质量和业务规模在盈利能力上有机结合。5.促进人员素质和服务水平在盈利能力上有机结合。6.促进保险产品和保险标的在盈利能力上有机结合。7.促进承保核保与理赔核赔在盈利能力上有机结合。

（二）实施步骤

1.先建立风险防范体系信息数据平台，保证基础数据的准确性。2.依照基础数据制定风险监测，评估，预警方案。3.再次创建盈利能力信息数据平台。4.制定盈利能力预案。5.最后将两个数据平台有机结合，互为依托，相互促进，形成完整的综合数据平台体系，不断提高保险企业盈利能力。

保险公司是标准的风险中求财富的企业，但并不是指所有的风险都能产生财富，有些风险对保险公司来说就是亏损的陷阱，就是破产的灾难。所以防范风险是基础，是前提，没有有效防风险平台支持，企业将面临险境，无法生存，更谈不上发展和提高盈利能力。在此基础上建立盈利能力平台才能是稳固的平台，健康的平台。对风险理性的选择和放弃是明智的，有时最好的选择就是放弃，有所为，有所不为是风险管理提高盈利能力最好的辩证法。

参考文献

[1]刘京生.中国健康保险发展研究[M].中国社会科学出版社，2011，1.

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关键词: 合同能源管理(EPC);风险回避;风险防范;风险分配;风险转移

Key words: Contract Energy Management (EPC);risk aversion;risk prevention;risk allocation; risk transfer

中图分类号:G322 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0234-03

0引言

合同能源管理的风险控制可以分为合同能源管理的风险回避、合同能源管理的风险防范、合同能源管理的风险分散、合同能源管理的风险转移等四个子系统。其基本逻辑是在进行风险评估之后,首先是对根本性的风险予以回避,放弃或拒绝该项目;其次对无法回避的风险采取可行而有效的手段予以防范,降低该风险的发生概率;再次对无法回避而且降低程度有限的风险进行分散,即在节能服务公司(EMCo)与客户以及相关合同当事人之间进行风险承担与损失的分配;最后对于自留风险以及公共风险进行风险转移,将此种风险转移到其他进行风险管理的社会组织。

1合同能源管理的风险回避

合同能源管理(EPC)的风险回避是指EMCo经过对所识别出来的EPC风险进行评估之后,考虑到风险存在和发生的可能性以及风险损失的程度,主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案,或者对原来的项目方案进行修改调整以避开风险源。风险回避具有简单易行,全面彻底的优点,能将风险的概率降低到零,使回避风险的同时也放弃了获得收益的机会。

风险回避是风险评估之后的决策结果,如果一个具体的EPC整个系统有巨大风险或者某个子系统或某个风险发生的几率很大且损失也可能很大,那么就必须进行风险回避。根据EPC在我国的实施情况,我们认为风险回避一般来自于客户风险(信用风险、经营风险)、技术风险、融资风险、设备与原材料采购风险、施工风险、节能量风险、市场风险以及违约救济的环境风险(行政救济风险与司法救济风险)等,当任何一种风险或某几种风险的组合发生的几率很高、可能引起的损失很大,致使原来预期的收益目标产生负向偏离的时候,就必须要立即放弃或拒绝该项节能项目;如果进行适当的修正可以的话,则也可以进行修正后再行启动。

2合同能源管理的风险防范

合同能源管理的风险防范是指对于无法回避的风险我们应该寻找现实可行的方法与途径与以防止和降低,若在采用了防止与减少这类风险的方法之后,该项目的风险仍不可接受,EMCo就应该放弃该项目,转而寻求其它风险低、回报高的项目。值得指出的是并非所有的风险都可以防范,合同能源管理的主要风险中不可抗力的非人为风险就是不可防范的。有关风险防范的具体方法有:

2.1 EMCo内部风险的防范。内部风险的防范不仅是对EPC所有风险的应对,更是对可行性研究风险的相应防范。

2.1.1 建立现代企业制度。这里有两种含义:一是按照公司法的有关规定,建立和完善企业法人治理结构;二是按照管理学的要求,制定和规范各种管理制度,使之达到科学性与可操作性的和谐统一。制度的低成本供给、制度结构的协调、制度的静态稳定与动态调整相统一,保证EMCo在EPC的整个过程的风险调控能力。

2.1.2 规范人力资源管理。人员在EPC中有三个层次:员工层次、人力资源层次、人力资本层次,规范人力资源管理就是要达到我们所谓的第三层次。特别要注意人力资本的产权界限模糊性所带来的风险,人力资本的流动性风险以及人力资本价值不确定性风险。

2.1.3 提高项目管理水平。构建科学的管理组织,优化管理流程,采用先进的管理技术和管理方法,使组织资源可以得到充分使用,系统内外的各个运作过程节点可以得到很好的控制,EPC的整个成本可以降到最低,并且可以减少风险源的存在,对可能发生的风险事件能够进行很好的控制。

2.2 客户风险的防范。客户风险的防范旨在选择合适的客户。确定适当的客户是风险防范的重要措施,EMCo必须确保所选择的客户业务状况良好,财务制度健全,会按项目的节能量支付给EMCo应分享的比例。因此,EMCo从一开始就应通过多种渠道对客户进行全面了解,通过银行、其它客户、客户上级主管部门、客户的客户等去了解客户的各方面情况,并与客户单位的各级领导和有关部门保持联络,随时获得他们对项目的反馈意见,以便改进工作;同时避免因客户单位机构改革和人员变动带来的风险。选择客户从对客户评价开始,以了解与评价客户的经营风险和信用风险。

2.2.1 客户基本情况的了解和评价。①客户公司成立时间、注册资本额、资本到位情况、股东名称及实力等。一般来说,若公司成立时间太短,在与其合作时应予以充分关注;公司注册资本较大时,说明其实力较强;如果客户的股东是很有实力的大公司,那么客户的风险就会小一些。②客户经济形式。客户属于国营、民营、三资还是私人企业,不同的所有制形式往往预示着不同的风险程度。但一般因地区而异,因社会发展阶段而异。③客户与政府关系类别。有些企业与政府关系深厚,这些企业往往在经营上无太大风险,但可能会存在一些信用风险。④企业组织结构。包括:全资子公司有多少,控股公司有多少,参股公司多少,各自的状况如何。了解这些以便全面了解客户的整体经营情况和实力。⑤企业的综合素质。如领导素质、社会评价、厂区面貌、员工精神面貌等。了解这些以便更好地了解企业的经营状况及未来发展趋势。

2.2.2 客户财务情况的了解和分析评价。①了解客户的主营业务和兼营业务。了解EMCo要投资的项目是与主营业务有关,还是与兼营业务有关。一般来说,企业较重视其主营业务,投资于此风险会小一些。②了解经营情况。包括了解:生产能力、销售收入、利润总额、总资产、净资产等数据。同时,还要了解客户产品的市场状况、市场竞争情况和市场前景等。一般来说,规模较大,生产经营持续增长、市场前景良好的客户是优质客户。③关注财务报表的审计情况。看其资产负债表、损益表和现金流量表是否经过审计,审计报告结论是什么,有无保留意见,存在哪些需要说明或调整的事项。④财务状况分析。包括资产变动的来源分析、利润增减额变动分析、利润构成变动分析、资产负债结构分析、获利能力分析、财务比率分析等。⑤银行负债及偿债能力分析。一方面要分析客户的银行负债情况,另一方面要注重对客户的或有负债分析。⑥应收账款与其它应收款分析。⑦现金流分析。除了偿债能力、经营能力等分析外,还应分析:a.利润质量;b.未来状况。以便全面了解客户的过去和将来的财务状况,充分评估可能的风险。

2.2.3 重大事项的了解。EMCo还应该关注客户可能会出现的重大事项,因为重大事项对投资项目的影响往往是巨大的。对重大事项的分析主要包括:①分析客户近期可能进行的重大建设项目或重大投资项目;②对客户可能会出现的重大体制改革,包括资本结构变化、高层人员变动等情况进行调查和分析;③了解客户当前有无面临重大法律诉讼问题;④了解客户近三年是否出现较大的经营或投资失误,如果有,原因是什么;⑤客户是否参与了股票市场、期货市场的交易。在资金使用方面是否存在违规违纪行为。如果有,客户则会面临很大的法律风险,可能导致EMCo的投资项目失败。⑥其它重要项目情况的了解和分析,主要针对客户存在异常情况的资产、负债项目。

2.2.4 科学评估客户的信用风险。可借用银行的信用评估系统,剔除信用不良的客户。示范EMCo之一的辽宁EMCo就非常成功地与商业银行和保险公司建立了战略合作伙伴关系,利用他们的客户信誉评估系统对自己的目标客户进行科学、系统的评估。同时对客户群进行正确评价和细分。他们根据评估结果,结合本公司的技术特点和全省的行业特点,将客户分为三类:黄金客户、机会客户和高风险客户,并分别采取不同的管理模式,从而将客户信誉风险降到最低。在对客户进行信用评估时,EMCo内部负责相关项目的人员应回避,因为他们的评估意见可能不够客观。向与客户有业务往来的其它单位核实客户的信用情况。如向客户的原设备供应商、合作单位等核实。在对客户进行详细的评价基础上,尽可能地选择优良的客户。这类客户应是真正有节能潜力,而且真诚地愿意与EMCo合作,而不是由于急需使用资金或出于其它目的。

2.3 节点风险的防范

2.3.1 合同风险的防范。合同风险是合同的不完全性所导致的,合同风险的防范重在签订一份尽可能完善的合同。目前来看,这方面的风险还是比较高的。要力争将风险控制在合同上,通过合同的约束来保障项目的正常执行,以及EMCo正常地收回应得的收益。

2.3.2 融资与财务风险的防范。能够不投资而更新设备、节约能源使EPC的重要优势,如果融资出现风险,则该节能项目将面临失败。融资风险的防范有两个方面:一是EMCo提高自身的融资能力;二是选择好的项目或者是选择资信良好的客户,这是保障项目的未来稳定收益的关键,也是融资途径顺畅的关键。关于财务风险,特别强调EMCo应成为项目成本分析的专家,这是取得项目利润的重要前提。降低财务风险的方法有:不要忽视项目中发生的各种杂费,它们累计起来很可观。例如,更换荧光灯镇流器时,要用的导线和连接件,这些材料的成本虽然低,也应计入项目的成本内;应将“间接”成本如交通费用、清理现场垃圾费用等都计入项目成本内;明确可能的“附加”成本,应让客户清楚地理解这些都是项目的额外成本。例如,要更换泵或风机上的电机时,应将滑轮、密封件、皮带等的费用包括进去。如果门窗玻璃或百叶窗损坏了,EMCo更换时就有额外费用发生。

2.3.3 施工风险的防范。EMCo必须按合同规定的时间完成项目,以使客户按时向其付款。如果建设期比计划期延长了许多,EMCo的贷款利息就会增加,其它费用也可能会增加。降低这种风险的方法有:在制定施工进度表之前确定各有关设备的交付日期;仔细地计划施工步骤,让客户方面相关的管理人员和操作人员介入这一过程,以便他们能指出潜在的施工问题;让EMCo的项目经理对项目施工全面负责;在施工进度表中留有一定的时间余量,以防可能发生的工期延迟。

2.3.4 设备和技术风险的防范。尽管设备制造商对设备的性能和质量有担保,如果所安装的设备运行情况不佳,EMCo仍然会为解决有关问题而承担额外费用。减少这种风险的方法有:只使用经过考验的技术,EMCo不应在其业务中进行新技术的应用试验;采用有可靠性记录的设备,例如,很多电子镇流器都具有极好的性能,但在实际项目中,应选用有良好运行记录的镇流器;选择愿为其设备提供担保的、优秀的设备供应商,所提供的担保应包括承担更换设备的人工费用。这里要注意,尽量避免接受那些财务状况不太好的设备供应商的设备,尽管他们也提供了优厚的担保。因为,一旦设备出现问题,而该设备制造商却停业了,无力履行其担保责任,这时EMCo就会遭受损失。

2.3.5 节能量风险的防范。这是EMCo容易犯大错误的地方,降低这种风险的方法有:对项目的目前状况进行实测,而不能靠假定。例如,对调速传动设备更新改造前,必须确定泵的负荷分布,以精确计算节能量。为节能量的计算误差留出余地,确定合理的误差幅度。例如,按计算节能量的80%来确定实际的节能量。对项目的节能量进行连续地监测,密切注视项目实施后未达到预期节能量的早期迹象,以便及时采取补救措施。

2.3.6 投资回报风险的防范。这是EPC业务的独特风险,需要EMCo关注和研究。在项目开始前,EMCo应结合客户的具体状况制定详尽可行的风险管理方案,确保按计划收回项目投资和应分享的效益。根据国内示范EMCo的经验和教训,回避此类风险的方法有:知己知彼,主动安全。只有全面了解客户的情况,才能做到防患于未然,并在出现风险时有相应的对策来化解。必须在合同谈判时就与客户将效益分享及期限谈清楚,并向客户解释清楚“为什么”和“怎么做”。如辽宁EMCo采用资金封闭运行机制,就较好地保证了EMCo的投资回报,同时也使客户容易接受。制定合理的分享年限,并留有一定的应变余量,以保证在客户方面出现任何不利变化时,EMCo仍然能收回全部投资。选择权威的能源审计部门监测项目节能量,以保证能公平合理地进行项目的能耗评估和节能效益分析。该审计部门最好是国家有关部门、当地或该行业影响力较大的机构。

2.3.7 证据风险的防范。在违约与救济阶段,行政救济与司法救济是EPC的外部环境,或者说是外生变量,在风险防范时我们一般不予考虑,但证据风险我们可以有效防范,措施是分工清晰,责任明确,记录准、及时、完整。特别是对于影响履约的因素与结果的记录与签字,对于合同履行变更与解除的缘由与情形要记录与按规定签字盖章。还要注意发挥法律专业人士的指导作用。

2.3.8 风险的防范。在争议解决时,其EMCo代表人无论是属于公司内部员工还是公司聘请的外部律师或其他专业人员,都存在风险问题。对于风险的防范除了选择人之外,主要是正向激励与负向激励,把所的事项与其付出的努力相联系,尽力达到中的信息对称性,消除信息的不对等、不充分、不真实、不完整,解决过程中可能出现的逆向选择和道德风险。

3合同能源管理的风险分配

合同能源管理(EPC)的风险分配,是指对于无法回避而且预防无力的风险,通过合同约定的方式,按照公平合理的原则,在EMCo与客户以及其他合同当事人甚至地方政府之间进行分配,达到风险分散的目的。通常情况下,EMCo会将一些损失频率高而损失程度轻微的风险自己保留下来,而把自己不能很好管理的风险分配出去或转移出去。EPC风险分散是站在法律角度予以阐述的,这里有三个基本假设:①EMCo与客户能够清楚地约定这些风险管理条款;②些约定条款能够被全面适当执行;③当一方没有全面适当执行时,另一方可以无成本地申请强制执行。很明显,救济风险不能以此来分散。下面我们对EPC的风险分散措施予以阐述。

3.1 客户信息的合同化。通常情况下,EMCo要确保与之签订合同的客户具有相应的资格与履约能力以及基本的信用,如果出现客户的信用风险或者经营风险,那么EMCo要承担其不利的后果。但是如果EMCo要把客户的基本或者关键信息作为合同的一部分订立在合同之内,性质就发生变化了,客户必须保证所提供的信息的真实性,否则客户就应当承担 “欺诈”EMCo的法律责任,这样就把本应由EMCo承担的风险分配给了客户。

3.2 不可抗力的约定。对于EPC中的自然风险、市场风险、政策法规风险、行政与司法救济风险等非人为风险可以采取不可抗力的条款约定的方法进行风险分散。由于这些风险是人力事前不可预见、发生时不可控制、发生后不可克服的事件,故从责任上区分,双方都没有过错责任。在合同中明确约定不可抗力的涵义、不可抗力的范围、不可抗力事件发生后的处理以及双方损失的承担,十分必要。这有利于包括EMCo在内的所有合同当事人预期行为后果,对于风险进行适当管理。

3.3 情势变更的约定。对于双方节能服务合同中不可抗力没有涵盖的情况,如果发生了异常变化则应约定情势变更条款。特别对于节能量风险、节能价格风险、设备与原材料采购风险等适用较多。当价格或节能量在一定范围内浮动应属商业风险,EMCo应该自我承担,但如发生大的变动,致使合同履行严重显失公平,属于无法预见的不正常的商业风险,应允许当事人以情势变更原则主张变更或解除合同。但如果迟延履行,在此期间发生的异常变化则不能适用情势变更。情势变更必须是对一方当事人显失公平,或是履行合同已没有意义,或对一方造成重大损害。

3.4 违约责任的约定。违约责任的约定是对履约阶段中的风险分配。一般情况下,融资、技术与设备和原材料、施工的风险由EMCo承担的居多,对于EMCo的约束也多,但是这些环节仍然需要客户的密切配合,有时这些配合至关重要,如此在合同中明确客户的违约责任就可以把部分风险分配给客户。而设备监测与维护、节能量的核算以及投资回报风险更与客户息息相关,这就需要约定客户如违约应该承担的风险与损失。

3.5 免除责任的约定。对于不可抗力和情势变更,EMCo可以依照合同和法律免除责任,将风险转移至客户或共同承担。但在EMCo与设备供应商、原材料供应商、技术供应商、资金提供者、施工者等按照合同行事时仍然会受到不可抗力的困扰致使相关的节能服务合同的履行遭受障碍,此时双方协商在节能服务合同中也可以约定EMCo的免责或部分免责。

3.6 履约担保的约定。由于EPC的节能模式,EMCo承担了全部或绝大部分风险,有时会使项目本身遭受不合理的阻碍。为使项目运行顺畅和公平合理起见,也可以在合同中约定履约担保。这既可以在节能服务合同中约定,也可以在牵连合同(技术服务合同、设备与原材料供应合同、施工合同、融资或融资租赁合同)中约定。担保主要来自于EMCo之外的其他合同方,如可以要求客户提供第三方担保或者资产抵押等有效担保方式。

3.7 牵连合同的约定。把由EMCo承担的部分风险通过与其他第三方订立合同的形式分配出去,这主要体现在牵连合同中。为了实施一项EPC节能项目,EMCo必须把自己不具备能力的业务承包出去,与相关方订立节能服务合同的牵连合同,如技术服务合同、设备与原材料供应合同、施工合同、融资或融资租赁合同等。这时EMCo就有机会把有关风险――融资风险、技术风险、设备与原材料采购风险、施工风险等合理地分配给合同方。如邀请设备制造商共同参与实施节能项目,用节能效益分期偿还设备费用等方式。

3.8 合同主体的多元化。按照风险分散的基本原理,非系统风险可以通过选择风险特征不同的主体进行组合,是不同的风险之间相互抵消,最终形成无风险或风险低的组合。这表现为合同主体的多元化。EMCo可以通过储备各种供应商和分别与之订立合同的方式分散风险。“不要将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”。合同主体的多样化使EMCo有了更大的选择空间,但并非是越多越好,供应商过多将会带来过高的成本,从而出现新的成本风险。

4合同能源管理的风险转移

对于无法分散或无法回避的风险,EMCo可以将该风险转移到合同当事人之外,通常情况下是风险管理的专业组织。本报告认为风险转移有三种方式:保险转移、合同债权转移、期货转移。

4.1 保险转移。EMCo可以根据自身对风险的管理能力和风险损失承担能力,将那些认为不能进行有效管理或者管理成本很高的风险转移给保险公司,与保险公司签订保险合同并交纳一定的保费,在保险事故发生后,EMCo可以获得了向保险公司索赔的权利,此时衡量的是保险费用与得到赔偿之间的差距。但是现在保险公司承保的险种有限,需要EMCo进行通盘考虑。

4.2 合同债权转移。合同债权转移是EMCo将EPC模式下的全部或部分节能利润的收益权转让给银行或其他组织或个人,银行或其他组织或个人将折算后节能收益一次性支付给EMCo,由银行或其他组织或个人取代EMCo的合同主体地位,收取将来的节能利润,实际上是将由节能服务合同产生的债权转让出去,这既是一种融资方式也是一种风险转移方式,EMCo在转让自己的债权的同时也把自己的风险转移出去了。

4.3 期货转移。期货转移主要是针对EPC模式中所需要的大宗期货商品所具有的风险,如设备原材料采购风险、融资租赁风险等。期货是指买卖双方墙顶协议,确定在未来的某一时间,以规定的价格交割一定数量的某一品种、规格的商品。期货交易的产生,为现货市场提供了一个回避价格风险的场所和手段,其主要原理是利用期现货两个市场进行套期保值交易。在实际的生产经营过程中,为避免商品价格的千变万化导致成本上升或利润下降,可利用期货交易进行套期保值,即在期货市场上买进或卖出与现货市场上数量相等但交易方向相反的期货合约,使期现货市场交易的损益相互抵补。锁定企业的生产成本或商品销售价格,保住既定利润,回避价格风险。

上述合同能源管理的风险控制模式之间既有逻辑关联,也具有一定的独立性,EMCo在进行风险管理时要系统考量,根据自己的实际情况以及每一个节能项目的情况(客户情况、节能设备改造、资金与财务等等)进行组合式风险控制或单独式风险控制。

参考文献:

[1]田基赞,李鸣,关瑞.“合同能源管理”模式与节能降耗对策.经济视角,2007,(11):70-71.