企业管理的基本知识范文

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01

一、前言

随着我国经济的快速发展，成本会计也在发生变化。传统成本会计有着诸多弊端，提高成本会计水平，必须完善成本会计理论体系；实行行之有效的适合我国国情的成本会计方法；努力实现成本会计电算化，进一步完善成本会计组织。企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力。

二、完善我国成本会计的理论体系

要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想、勇于开拓新的研究领域和研究课题；应本着创新精神、务实态度和严谨作风，深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，发现问题、解决问题；广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验。在此基础上，讲究实效，建立成本会计理论成果的考核、评价和激励机制。充分发挥成本理论研究对成本实践的指导作用。

三、实际行动符合我国国情的成本会计方法

在长期的实践中，国内企业积累了许多行之有效的成本会计经验，其根本目的都是为了调动职工管理的积极性，强调以人为本，职工参与控制成本。由于它直接影响到职工的切身利益，职工必将把节能降耗放在首位，使成本最低化，以达到提高企业经济效益的目的。这就需要成本会计对各核算环节提供服务，使成本会计由简单的算账功能转向分析预测功能，从而能为企业的决策者提供各种详细经济资料，成为企业基层与决策层的桥梁。这种方法延续至今，使众多企业受益匪浅，为发展成本管理、丰富成本会计内容做出了很大贡献，我们必须深入研究，认真总结，理论与实践结合，并进一步完善。

四、作业成本法在营销成本中的应用

当下，现代营销已经从生产、销售导向完成了向顾客导向的转变，而传统的管理会计的重心仍然停留在内部制造成本的核算上，传统的管理会计已经无法满足现代营销日益要求以顾客为基础进行营销成本管理的要求。因此必须进一步讨论管理会计如何更好的在营销成本管理中应用的问题，即关于如何将“营销管理会计”这一新兴概念应用于营销成本管理的研究成为必要。

1.按营销活动过程的步骤来分析营销过程中的作业

营销过程包括以下步骤：分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。其中分析市场机会和选择目标市场需要营销人员进行大量的市场调研工作和制定营销计划，而围绕着目标市场展开的营销组合的设计正是现代市场营销的重点和关键环节。市场营销组合包括企业为影响对其产品的需求而采用的营销手段，通常可以分为四组变量：产品、价格、地点和促销。

2.成本动因的选择和成本动因量的统计

一般在制造业产品成本计算过程中，作业成本计算将作业划分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及维持水平作业四种类型。

成本动因的选择在上述作业分类的基础上，根据各种类型作业的不同特点，其相应的成本动因也随之不同。

3.营销成本计算体系

作业成本计算体系可分为以下几个步骤：①确认和计量营销管理过程中各种资源的耗费；②将可以直接跟踪到最终成本对象的材料成本和其他非工资性支出先归结到相应的成本对象；③把资源分配到作业，主要包括：确认作业所消耗的资源种类和计算出作业中该成本要素的成本额数量，汇总各成本要素，得出作业成本库的总成本额；④将各个作业中心的费用总额按管理者的要求，选择作业动因，按照客户、产品、经销商、营销过程等成本对象进行分离归结，分离归结的依据是每一成本对象所消耗的各个作业成本库中各类作业的作业量（成本动因量）。

五、提高全员成本意识和成本管理素质

人的素质、技能是影响企业成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。“树立职工的成本意识”就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。

要使全员成本意识和成本管理素质提高，首先要求必须完善成本会计的组织，建立和健全成本会计规章制度，实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本意识和素质。除此之外，在公司中配备必要的有胜任能力的成本管理人员，是顺利开展成本工作、发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备现代成本管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，对于降低企业成本，提高经济效益也具有重要意义。

六、结束语

现代成本会计的可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

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中图分类号：TU-9文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）008(C)-0200-01

会计工作因其与经济的密不可分性，决定了它也会随着经济开放的不断深入而得以完善和发展。近年来，房地产业取得了飞速发展，已成为我国发展最快的行业之一。房地产开发成本很大程度上决定着住宅价格的高低，影响着我国居民的购房能力，制约着我国房地产市场的发展，同时也极大地影响了房地产开发企业的竞争能力和经济效益。房地产开发企业要在当下激烈的市场竞争中求得生存和发展，除了寻求包括房地产信托和房地产基金在内的多元融资途径拓宽资金来源外，还得从内部着手，通过提高企业管理水平，提升自身实力，来改变目前处处被动的局面。

一、施工项目成本控制过程中存在的问题

企业获得成功，其成功的关键因素应该是多元化的，成本管理作为企业必备的管理自然也就是众多关键因素的一部分。在成本管理因素中包括财务性的和非财务性的，除非财务性的指标外，财务性的成本核算指标也应该与战略相结合，为企业可靠、及时地收集、核算和报告关键成功因素的信息。企业要获得长期的成功，则需更多地站在战略的高度去审视成本核算。在实际工作中，由于各个单位之间规模大小不同，业务繁简各异，管理要求不一，因此其所需要设置的凭证和账薄的格式与种类，以及对记账程序和方法的设计也是各不相同的。随着企业管理体制及组织形式的变革，会计活动范围早已由传统的经营方式，扩展到承包、租赁、股份、联营、兼并、破产等领域；会计业务内容也不断扩大到投资、无形资产、债务重组、非货币易、或有事项、关联方交易等。经济环境对会计发展的影响，不仅表现为良好的经济环境能促进会计的发展，也表现为不良的经济环境会限制或妨碍会计的发展。当前，施工项目成本控制过程中存在的问题主要有：

（一）施工项目成本目标测算不精确。目前, 许多施工企业在测算项目的目标成本时是由造价员以建筑工程预算定额为依据，参照定额消耗量及市场信息指导价计算其分部分项工程直接费，而工程量基本上参照投标书中的工程量清单数量，而未在测算目标成本时重新核算施工图中的数量，未结合施工实际情况进行项目单价的组价。（二）施工项目经理责任制得不到充分发挥。项目经理是施工企业法定代表人在承包的建设工程项目上的委托人，项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标得以实现，但现行施工企业在项目管理过程中，没有形成完善的责权利相结合的成本管理制度。（三）忽视合同管理和索赔意识不强。由于目前发包方在建设项目进行招标时，其招标文件的合同条款都制定得比较苛刻，并且发包方另行分割发包的情况也很多，给施工企业的经营和管理中带来较多困难。施工企业在这样的情况下，往往不十分重视合同的签订，认为合同条款在招标文件中都已有了约定，就简单的按发包方招标文件的合同条款进行套用，而未在合同签订前进行逐条研究。

二、施工项目成本控制的建议对策

（一）组织措施。严格执行项目法，体现企业利润中心的地位和施工项目成本的职能，落实责、权、利相结合的成本管理模式和体制，遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则，建立施工项目经理部。管理层以施工项目成本控制为主要工作内容，作业层以施工作业为主要工作内容，从而实现成本控制职权到项目、责任下项目、成本控制单位在项目、成本控制考核看项目，使施工项目成本控制落到实处。（二）技术措施。深入研究设计文件、图纸、合同条款和现场条件，强化信息处理能力，把开源工作贯穿于项目施工的全过程。根据工程变更资料，及时办理增减手续。施工项目经理部应就工程变更及时进行合理报价，办理增减手续，并通过计量取得补偿。选择科学合理、先进实用的技术方案，运用计算机网络管理技术，通过对工期的合理调整，均衡施工。在项目实施中，招标人通过合同分解项目目标，落实承包人，实现对项目的控制权力。合同总体策划对整个项目有很大的影响，招标人在招标前首先必须决定，将一个完整的项目分为几个包，可以采用分阶段或分专业承包的方式，也可以采用总承包的方式。（三）经济措施。强化经济观念，树立从项目管理人员到普通员工的经济参与意识，提高专业人员的素质，围绕施工项目成本控制流程图开展工作，转变观念，从“要我管”到“我要管”，形成讲成本，讲效益的良好氛围。同时，实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训，提高员工的文化技术水平和操作熟练程度；压缩非生产用工和辅助用工。

结语：工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行严格的成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性，进而进行有效的成本控制，达到成本控制的目的。

作者单位：慈溪安创联合会计师事务所

作者简介：赵颖东，男，大专，现就职于慈溪安创联合会计师事务所。

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

从绩效管理模式运作的成本来看，绩效管理的价位在于其经济收益高于投入的成本。一般而言，绩效管理成本包括管理运作成本、组织成本以及信息的收集与管理成本。其中，企业规模的大小直接影响绩效管理成本。例如信息收集成本，量化管理棋式的成本要高于定性的，但定性管理模式又会因信息传递过程中的失真较大而增加成本。即企业规模越大，绩效管理信息传递的失真会越大，甚至会超过量化的成本。地方建筑施工企业组织结构扁平化、理层次少、信息传递失真小，可以采用目标管理的方式，当然借鉴与采用kpl和平衡积分卡等模式也是相当有效的。有必要让管理者了解到绩效管理中存在的主要问题，趋利避害，避免主要问题的发生，从而提升施工企业人力资源绩效管理的水平，提升施工企业的管理水平与竞争力。

一、施工企业绩效管理存在的问题

将绩效管理等同于绩效评估

在许多施工企业中，管理者与员工错误地把绩效评估等同于绩效管理。这也是在实际工作中最常见的一个问题，同时也是很重要的问题。绩效评估也称为员工评定、员工评估、绩效问题和绩效考核。绩效评估是评价员工工作完成情况以及将这些信息反馈给员工的过程。而施工企业的绩效管理是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效管理计划的制定、绩效管理辅导培训的实施、工作绩效考核与评价、绩效管理情况的反馈以及绩效管理目标提升的持续循环过程，施工企业绩效管理的目标就是持续提升施工企业组织和个人的绩效。而很多施工企业的管理者和员工都存在着将企业的绩效管理等同于绩效评估的误区，内容就是对职位及薪资的调整。

（二）职责定位于人力资源部门

绩效管理是人力资源管理中的一个中枢环节，因此，在我国施工企业内有很多人都认识到了它的重要性。企业的绩效管理工作需要得到整个企业所有工作人员的支持，尤为重要的就是得到企业中高层管理者的大力支持。举个简单的例子，施工企业的高层对绩效管理工作的推广实施就负有一定的责任，假设如果没有得到高层的支持，那么人力资源管理部门在实施绩效管理工作的时候就会步履维艰，甚至是事倍功半、毫无效果。人力资源部门在推进绩效管理的过程中会遇到很大的阻力，会承受很大的压力。一方面，施工企业的各级管理者认为绩效管理的开展占用了他们宝贵的时间，影响到了他们的正常工作的顺利进行；另一方面，员工也会害怕在管理者面前暴露自己的弱点或是不足会受到批评处罚等，这些因素都会导致各级管理者以及员工对企业绩效管理工作的抵制。

（三）、绩效管理实施中缺乏科学性与系统性有的管理者

只注重绩效管理工作的结果而不重过程，进而由这些结果来得到他们所期望的职位调整以及员工薪资的依据，但是，这些只体现了绩效管理工作的成果，而忽视了其过程价值，缺乏全局观和系统性。有的管理者只是在初期将工作计划以及任务分配给员工，之后就仅仅在季度末或年未来对员工进行绩效考核，至于其所分配的任务能不能完成、任务完成的情况如何以及员工的能力能不能得到提升等问题，与他们无关。

绩效考核不透明

很多企业的管理决策层虽然认识到了绩效考核的异常敏感性，一方面如果完全按照绩效考核结果进行划分，处在末位的就强制淘汰甚至解聘，那样不仅会带来很多的麻烦而且处于末位的人员并不一定是能力不足，有可能有其他的原因。而另一方面如果把绩效考核的结果直接公示出来，那么就极有可能导致各级管理者与员工之间的矛盾与冲突，这对于管理工作的开展极为不利。而管理者的这种想法往往使绩效考核成为了领导协商的结果，这就必然导致施工企业的绩效管理工作不能真正的进行下去，其科学性也就无从谈起，使得绩效管理体制成为表面文章。

二、施工企业绩效管理改进措施

（一）提升绩效管理理念

企业绩效管理的真正意义其实是它的“平台作用”，也就是利用这个工具，通过搭建一个包含管理层在内的员工交通平台。这个平台可以提升施工企业的整体绩效，同时推动整个组织的繁荣与发展，全体员工为施工企业整体战略目标的实现而努力。通过这个平台还能够开发和提升员工的潜在优点与长处，进而推动其绩效水平的提升，促进其个人能力的发展，将施工企业的战略目标以及员工的个人发展目标相结合。而高层管理者的支持作用同样也要自始至终贯穿于整个绩效管理过程，从一开始的决策到最后的完全实施都不能放手。在这里还需要引起重视的一点就是持续性沟通在施工企业绩效管理中的重要性，因为在科学的绩效管理理念下，员工的绩效计划是由管理层与员工本人共同制定的，这就要求各级管理者与员工务必要保证双向沟通的通畅性，而在施工企业中上下级特别是管理者与普通员工之间往往缺乏沟通。要解决这个问题，首先，各级管理人员要向员工提供一定的资源以及帮助和建议，与此同时，员工还需要获得在工作中所遇到困难的解决方法以及自己现阶段工作情况等相关的信息资料。其次，随着施工企业组织外部环境与内部状况的变化，需要随时调整企业的相关的战略目标及其相关的计划。各级管理者与员工要真正认识绩效管理的理念，共同努力，进而实现施工企业可持续发展。

（二）采用科学的测评方法

随着世界工程建设领域的发展，对于施工企业的能力以及技术的要求不断提高，仅仅靠使用传统的财务指标来进行绩效管理活动已经明显落后了。这就需要施工企业采用更科学合理的测评方法。例如美国哈佛大学商学院的卡普兰教授所首创的“平衡计分卡”方法。该方法的思想就是在为员工制定绩效管理计划和评估的标准时，不能仅从财务角度来看问题，而应聚焦于怎样使组织获得可持续的竞争优势的目标上来。应该在施工企业要从组织业务流程角度、顾客角度、组织学习与创新的角度来综合建立绩效管理指标体系，将施工企业的短期绩效和长期绩效协调在一起。此外，施工企业的人力资源管理部门还应定期跟踪与修正施工企业绩效考核的准则及其标准，与此同时还要加强对考评人员的培训、监督与控制，在绩效考核的体系当中尽可能选用一些相对客观或者可以量化的指标。

（三）建立科学的绩效管理信息系统

对于实施时缺乏系统性、考核不透明等问题，要建立科学的绩效管理信息系统，并严格贯彻落实。首先，绩效管理信息系统所提供的科学信息能够作为员工招聘以及选拔、晋升工作等的“标尺”。在员工的招聘工作中，绝大多数的人才测试与评价技术侧重考察的一些潜在能力倾向或者性格与行为风格特征都是从具有优秀绩效的现有员工中提炼出来的。绩效管理信息系统还能够为员工的“新老交替”以及职业生涯的管理提供坚实的保障。通过绩效管理信息系统所提供的科学信息，员工就能够根据自己的实际情况找到自己具备优势潜力的方面以及需要学习改进的方面，从而不断改进工作，提高绩效表现。也就降低了施工成本。

（四）进行施工成本控制绩效反馈

使绩效评价结果能够充分发挥作用，最关键的一环还是进行施工成本控制绩效反馈。考核者与被考核者之间可以通过面谈的方式，帮助项目经理部在下一个绩效考核周期完善成本控制工作，进一步改善绩效。员工也会通过绩效反馈，查找差距，明确自己努力的方向，通过学习新知识、新技能以提高自己胜任工作的能力。有效的反馈不仅使管理者了解实现目标的进展，更能通过沟通及时肯定员工的成绩，提高员工的满足感，充分调动其工作积极性，使个人目标与公司目标相结合，改善公司整体绩效，增强施工企业凝聚力和整体竞争能力。

结束语

在企业成本控制方面，向科学管理要效益，抓好质量、安全同时，以降低施工企业成本为目的，加强绩效管理，使个人利益与企业利益直接挂钩，营造员工与企业共同成长的组织氛围。

参考文献：

［1］胡国良．绩效管理“误区”探析［J］．科技和产业，2011（8）：68－70．

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1 日本企业的知识产权战略管理分析

日本在产业竞争力下降时采用了“知识产权立国”战略，这一战略的实施给日本经济发展注入了新的活力，使日本成为世界上仅次于美国的第二经济大国。日本企业普遍十分重视知识产权的保护和管理工作。知识产权保护意识非常强，特别是一些驰名的大公司，在企业内部均设有一套完整的知识产权管理机构，负责本企业专利、商标的申请、授权后的管理，以及专利技术的应用、实施转让等。

1．1 日本知识产权管理的发展阶段

日本企业的知识产权管理工作可大致分为4个阶段：第一，20世纪60年代初，尚未形成支撑企业的自主知识产权技术，这阶段企业的生产技术主要是引进美国、欧洲发达国家的技术。虽然不是自主开发的技术，但引进技术大多数具有专利权。第二，60年代后期到70年代末是自主开发阶段。这阶段各企业均在引进技术的基础上开发出具有自主知识产权的技术。第三，70年代中期到80年代是日美贸易战阶段。由于日本经济发展迅速，日美之间经济贸易矛盾冲突尖锐，美国利用知识产权制裁日本，日本很多企业支付了侵权赔偿。这一阶段对加强日本企业的知识产权意识起了很重要的推进作用。第四，从80年代到现在，日本企业专利申请量迅速增长，在这一阶段的前期，申请量增长最迅速，但在90年代中后期，由于90年代前期泡沫经济产生的不良后果，企业专利申请总量有所下降，其中，国内申请下降，国外申请仍继续上升，专利申请从数量型向质量型转变。这一阶段应视为日本企业专利战略成熟阶段。

1．2 企业专利战略

1．2．1 专利申请步骤

一项技术开发研究成功后，是否申请专利，先由发明创造完成单位讨论，然后由专利策划部门与发明人讨论。

1．2．2 专利申请原则

第一，专利审查，其中关键的一个问题是对已有专利权利要求保护范围的对比分析，一般来说，发明人对已有专利保护范围理解过窄，强调自己的发明创造不纳入其保护范围，专利策划部门应站在已有专利权利人立场。对保护范围作较宽理解，进行辩论、分析、审查。第二，技术上的必要性审查，一项发明创造是申请专利，还是作为技术秘密，要考虑竞争对手在该领域研究开发实力，双方差距；对自己再开发自由度的影响，对对方再开发的限制强度。第三，经济上的必要性审查，即能否形成产业化的审查。第四，权利稳定性审查。

1．2．3 独占使用或技术转让分析

基础专利，严重影响再开发自由度的专利，对手竞争力弱、差距较大的专利一般独占使用；同时也要比较技术转让收益与独占使用收益，该领域技术发展预测等。

1．3 设立知识产权管理部门

日本企业基本上都建立有本企业的知识产权管理部门，该部门直属企业最高领导。各企业人员数不一，但都是专职人员。除企业总部有知识产权管理部门外，分支机构还有专门管理部门和专职工作人员。

1．3．1 知识产权部门参与开发研究

从事制造业的公司通常具有大量的技术含量高的任务，各种各样的问题会对知识产权战略产生影响。从许多计划中选择研究和开发课题，要考虑到基本的因素。为了有效的利用研究和开发结果，并防止与相关专利的冲突，从专利和其他知识产权的前途出发，要评估每个研究和开发的课题。但由于研究和开发部门只会把精力主要集中在了解技术内容和专利权利要求和现有技术趋势上，结果在研究和开发开始后的很长一段时间也不能发现主要问题。这类部门通常担心上面的管理者会基于不完全肯定或不利的报告而取消或改变研究计划。在这种情况下，由知识产权部门完成评估特别重要。

1．3．2 知识产权部门具体参与研究和开发项目的过程

知识产权部门通常会具体参与到研究和开发项目的过程中，其中一件非常重要的工作就是再评价已有专利申请。研究和开发在大多数情况下，会有许多曲折和轮回。有时在一个阶段研究和开发的结果具有较高的价值，但是在后面的阶段中会发现其毫无价值。特别是对于“What to”类型的长期研究和开发领域，主要的是重新审核和再评价已有专利。来决定已经主张的发明是否仍然有价值或有用。知识产权部门应当直接与研究和开发的雇员一起对已有的专利申请和否定的数据进行重新审核。

1．3．3 对开发项目最佳保护模式的选择

对于一个具体开发项目来说，最佳保护模式是至关重要的。最佳保护模式基本上是在通过专利申请公开或其他公开出版、维护先用权、不公开技术秘密或商业秘密之间进行选择。对于制造业公司来讲商业秘密和技术秘密是非常重要的。在公司内部，他们还要特别关注和确保合理地对研究和开发作出创造性劳动的职员的认可，包括物质上的和精神上的。如果选择申请专利的话，通常创造性的和原创性的技术肯定会获得专利权。因此，需确保对保密技术的发明人的奖励不低于对专利技术的发明人的奖励。

1．3．4 知识产权战略的其他重要内容

在支持公司开展研究和开发工作方面，知识产权部门还必须承担其他重要的任务，例如：专利申请战略；应用专利和已经获得的权利：与第三方合作研究；对优秀研究和开发的奖励；知识产权教育；更新国内和国外法律内容并进行指导，等等。

1．4 发明奖励制度

日本各企业都建立了对发明人、申请人、分支机构的发明奖励制度。奖励金额不等，大多数在专利申请的各阶段都实施奖励。提出专利申请后有几千日元到1～2万日元不等。专利权授以后。奖励略比申请时高。实施后的奖励较高，主要根据实施效益。专利实施后，对发明人、实施单位、实施单位的知识产权部门给予知识产权奖。这个奖不封顶。现在发生最高额的只有几百万日元。日本企业知识产权奖励制度的发展趋势是提高奖励。

1．5 专利实施与专利侵权纠纷

从整体上看，60％以上的企业的有效专利利用率(实施率)在40％以下，其中本国实施率略高于在外国申请后在外国的实施率，各行业不等。所以，政府应着力推动企业专利技术的实施。发生专利侵权纠纷后，日本基本上都是先向对方提出要求，协商解决。对协商不成的，才去法院诉讼或仲裁。通过协商解决的占90％，通过仲裁解决的占1％，通过法院判

决的占9％。专利纠纷以支付赔偿金、相互交叉许可、专利权被无效、修改权利要求保护范围等几种方式解决。

1．6 专利情报信息

日本企业十分重视专利情报信息。知识产权管理部门基本上都建立了专利信息管理机构，设在企业总部，其主要任务是把全部专利信息分类编辑。传给各部门；把竞争对手的专利申请、许可转让的可能性准确收集整理，提出对策分析意见，供研究开发、决策部门参考。

1．7知识产权培训

日本企业的职工培训分为两类：一是知识产权工作部门的人员培训，这主要是由知识产权协会进行专门的培训：另一类是对其他员工的普及培训。每个职工进入企业，必须经过半天左右的知识产权培训，使每个职工都有知识产权意识。然后根据岗位职责进行不定期培训。有的企业规定在晋升职务时还必须经过包括知识产权内容在内的培训学习。

2 对我国的启示

2．1 把知识产权提升到国家层面，从战略高度强化知识产权建设

日本政府把知识产权提升到国家层面上，将其作为提高国家产业竞争力和重振日本经济的立国战略，而不仅仅将其视为确定智力成果归属的一种法律制度。这值得我们思考和借鉴。

我国政府也应及时制定切实可行而又具有前瞻性的知识产权战略，为企业提高科技实力和国际竞争力保驾护航。进而使每一个公民树立起“知识产权作为一种无形财产权同有形财产一样神圣不可侵犯”的观念，切实提高全民族的知识产权意识。

2．2 要完善立法，加大执法力度，并与国际接轨

日本根据世界知识产权的发展变化、国际条约及双边、多边政府间协议，及时制定、修改、调整有关法律。在法律修改中重视专家学者的意见，组织了如“产业结构审议会”。“知识产权政策部”等专家咨询委员会，经常研究并及时提出法律修改意见。这种保障立法质量的工作机制，值得我们借鉴。

我国加入WTO后，虽已对《专利法》、《商标法》和《著作权法》进行了修改，而作为各部知识产权法律之间的重复、矛盾之处，还有待修改和调整。我国在实施知识产权保护中，以罚代刑，采用简单的罚金制裁方式仍屡见不鲜。这就不能从根本上起到保护受侵害人的权利及制止犯罪的作用。为此，应进一步强化保护知识产权的民事救济制度。

2．3 建立人才培养机制，加强与海外的合作

必须进一步营造吸引、开发和运用人才的良好环境。完善知识产权保护制度，为加快经济社会发展提供强有力的科技支持。在各行业，有针对性地开展不同层次、不同水平的知识产权业务培训。对从事研究开发的科研人员定期地进行关于“如何获得知识产权、保护知识产权”的基础培训，使每位从事科研的人都知道如何利用现有技术，以及如何更好地保护自有的知识产权。

开展国际间的合作与交流，包括邀请其他国家、地区、相关国际组织的专家、学者举办研讨会。特别是要发挥民间团体的作用，通过民间途径讲政府不便讲的话，做政府不便做的事情。还要在多边规则中，努力使我国企业处于有利竞争的地位。

2．4 企业要设立专门知识产权部门，选择适宜的知识产权保护方式

在研究开发的过程中要建立全过程的信息服务体系，要由专门的部门或人对与开发项目有关的专利或其他商业信息等进行跟踪和分析，特别是全面准确地提供竞争对手的专利技术的专利性和权利要求有效性的报告，及时对课题研发部门提出合理建议，研发部门要针对最新公开的现有技术，随时调整研究的思路和方向，乃至要对已经成熟的项目或他人已经拥有知识产权的技术停止研发，不能只等项目验收或鉴定时再提供查新报告，避免浪费更多的人力、时间和经费。

对于新产品和新材料及其生产方法就要选择用专利来保护，而对于容易被竞争对手仿制的公知产品的新生产方法最好采用技术秘密进行保护。对于以生产并销售产品的企业来讲，也要重视对产品商标的注册。对于科技含量高、市场前景好的发明创造要申请国外专利。

2．5 建立、健全知识产权咨询的社会服务体系

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一、校本管理概述

校本管理（School-based Management，简称SBM），又称学校现场管理（School-site Management）、现场管理（Site-based Management）等，不同的学者对其有不同的界定。赫尔曼(Herman）认为校本管理是“一种结构和过程，它允许学校在指导、预算、政策和规则的制定、人事等方面拥有更大的决策权。同时，学校的各种利益相关者要参与学校的决策制定。”马兰（Malen）等人认为校本管理是“一种权力下放的形式，学校是教育质量和效率提高的基本单位，通过决策权的重新分配，能够激发并保持学校的进步。”拜雷（Bailey）认为校本管理是“一种决策参与过程，参与决策的人员要对决策负责。”

综合上述定义我们可以看出，校本管理这一概念具有两层含义：

1.学校决策权从上级部门下放到学校，学校作为自主决策、自主发展的办学主体，在课程设置、人事安排、财政预算、资源分配等各个方面拥有自主权。

2.与学校联系紧密的各种相关利益者，如校长、教职员工、学生、家长、社区人士等都有权参与学校的决策。

二、我国职业院校实施校本管理的可行性分析

当今我国的职业教育管理还存在许多问题，如：国家教育管理机构对职业院校的控制过多、过死；职业院校内部管理混乱并且缺乏创新性等。主要是由于我国的职业教育管理体制还不完善，所以改革势在必行。

首先，校本管理理论是一种普适性的理论。

校本管理代表了教育改革及教育管理发展的世界性趋势，其优势非常明确。可能有人会认为当今实施校本管理主要是西方发达国家，这些国家都有具备实施的条件，而我国似乎还不具备。其实不然，现在有许多发展中国家也有成功实施校本管理的例子，如巴西、洪都拉斯等。即使在美国、英国等发达国家实施的校本课程也不尽相同，主要是各国国情差异也很大。因此，校本管理并不是固定的范式，是一种学校管理的新理念。每个国家以及国家内的不同地区都可以根据自己的实际情况，灵活地实施校本管理。

其次，职业技术教育更适合实施校本管理。

这是由于职业教育与普通教育相比有其独特性，而校本管理正适应了这些特点。（1）多样性，由于职业教育要为社会培养成千上万职业岗位所需的各种人才，因此，职业技术院校及其专业设置必然表现为多样性。

（2）多变性，职业技术教育是现代教育的重要组成，同经济发展和社会全面进步关系特别密切，因此，职业技术教育是随着经济的发展和科技的进步不断发展的。传统的外部控制管理模式，是教育管理部门通过外部控制方法管理职业院校，而类型繁多的职业院校及其多变性，致使管理机关无法迅速地、灵活地应对不同学校的情况。 校本管理以学校内部管理为主，将学校的管理权下放到学校的管理者、教师以及学生家长等，这样学校就可以根据自己的发展需求，灵活地设置学校的专业及其课程。校本管理的实施，会使所有的职业院校与政府部门相脱离，从而都要接受市场的调控，促使其优胜劣汰。既能够激励职业院校的发展，又能够使职业院校更符合经济发展的需求。因此，校本管理模式更适合职业院校的发展，也是职业教育发展的必然趋势。

三、对我国职业院校实施校本管理的建议

以下是对于实施校本管理的建议。

1.理顺政府与学校的关系

在校本管理中，权力下放是最核心的问题。从广度上看，下放的权力包括学校目标和政策制定权、财政预算权、人事安排权、课程设置权等。从深度上看，可以将权力下放给校长、学校委员会(学校董事会) 或学校各种各样的专业小组或工作小组。权力下放意味着教育决策权的重新分配和政府职能的转变，教育行政部门须改变传统的对学校实行全过程、全方位控制的方法，通过立法、拨款、中介组织、政策引导、督导、信息服务等各种间接手段对学校进行宏观调控。职业学校也应相应地改变职能，由原来的执行机构转变为决策机构，被动管理转变为自主管理。此外，学校还应建立基于学校层面的战略管理，包括环境分析、系统的计划和组织构造、组织成员的合理发展和指导、积极的监控和评价、领导艺术等。

2.改革学校管理体系

校本管理主张将权力下放到学校，交给学校委员会。学校委员会一般由校长、教师、行政管理人员、科技界、企业界人士、社区代表及学生代表等组成。学校委员会在学校的改革和发展、人才培养目标、经费预算、人员聘用、课程编制以及其他各种事务方面参与学校的各种决策。委员会的组成由学校自行决定。还可设立各种专门小组，如规划小组、评估小组、教职工发展小组、实验小组等，另外还有各种根据需要而成立的临时特别小组，帮助学校委员会决策。

3.注重校本培训和校本课程

校本课程和校本科研是落实校本管理的基础。校本管理的根本，就是落实学校教学和科研的自主权。即从学校实际出发，结合科技进步和社会发展的需要，自主设置课程及进行学科建设。而职业院校更需要根据所处地方的经济、社会发展需求设置专业，进行课程改革。校本科研即有利于教师的专业发展

4.追求学校管理的求精和创新

校本概念突出的不是统一性、一致性，而是基于学校现实而展开的。学校管理的求精和创新，是校本管理的追求，即精益求精和创新发展的品质意识。每一所学校都应从区域及学校实际情况出发，构建有自身特色的发展理念和模式，更好地激发教师的创造热情，使学校更具活力，更有效率。

参考文献

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目前，我国食品连锁行业的企业成本费用控制研究集中在供应及销售领域中，涉及到股权架构设置的隐形战略成本、日常管理成本、门店房租成本等核心模块。房租成本控制研究多发生在传统商业地产行业，而食品连锁行业相对经营模式单一，加上大多连锁行业前身多为经营个体快速复制而来，房租成本费用控制意识相对薄弱。

随着市场经济的进一步推进，房租、运费等管理成本费用的不断上升，加上相对毛利空间有限，为此连锁食品行业盈利空间受到制约。食品连锁企业对成本控制多集中在日常费用控制研究上，而对基于价值链的门店房租成本控制研究相对较少。

针对上述情况，随着销售模式的转变，传统连锁食品行业的利润空间越来越小，因此该行业基于整体价值链下的门店房租成本控制问题亟待解决。本文将基于价值链的管理思想，对食品连锁企业的门店房租成本控制的核心要素进行分析，提出了基于价值链管理的食品连锁企业门店房租成本控制原则以及成本控制模型，为食品连锁企业门店房租成本控制提供了参考方法。

一、 食品连锁企业门店房租成本控制存在的问题

（一）缺乏精细化成本管理意识，在成本费用使用、资源分配上比较粗略，统筹规划和精细化成本管理意识欠缺。

（二）成本费用控制缺乏战略型、全面性，只注重单一财务活动内的成本，缺乏对整体的业务流程下成本进行系统控制的观念，费用使用、资源分配均衡性得不到保证，容易顾此失彼，造成资源浪费。

（三）门店房租成本控制方法缺失，没有一套与业务体系、内控体系及分析预警体系相融合的控制体系做指导，完全凭借以往的经验及考核指标进行，无法及时发现、判断和处理门店房租成本控制中的问题，门店房租成本控制效率及效能低下。

（四）没有建立成本信息效能分析及反馈机制，无法从业务前段、业务过程及业务结果中收集有效信息，也无法完成成本数据模型的搭建，并准确反馈给决策者。因此，决策者只能进行粗放型的成本预测，无法在管控过程中及时进行成本预算的调整。

二、食品连锁企业业务活动的价值链

价值链的概念是由美国迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。利润是在企业经营活动的各个过程中产生的，为此，企业要实现利润就必须通过降低每个环节的成本、增加每个环节的价值来实现。

将价值链理论应用到食品连锁行业业务活动中，首先要分析出食品连锁企业业务活动中产生成本的环节，按照价值链的理论，食品连锁企业门店房租成本控制工作的价值链如图1所示。

对食品连锁企业门店选店业务活动价值链进行分析，将业务活动工作分成基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动成本是食品连锁企业成本的主要部分。通过分析我们可以发现，产生食品连锁企业成本的因素主要有以下三个：

（一）门店选址及房租评估。食品连锁企业经营本质是渠道占用，即通过渠道资源锁定市场占有率，其是后续食品连锁企业发起业务经营活动的核心推动力，因其在某种程度上决定了后续经营业绩。后续资源配置、架构涉及都是以此为基础开展，也是企业预算管理的基础。在此阶段，往往需要企业高层会同网点开发部、人力资源部、战略分析部及财务部统筹确定此目标，在实际执行中需要经过网点开发人员扫街选址、多层授权后方可确立门店选址。涉及门店房租转让费会提高审批层级，使用公司格式合同及补充协议，一般房租成本占收入的比率25%左右，而其中的直接房租成本在房租总成本费用的80%

（二）门店房租衍生成本。连锁企业开发门店，因涉及门店大多面积不大，以致房屋的产权归属比较复杂，不乏一些个人出租门面房的案例；为此与房租相关的衍生费用也是相当大的数据，比如房屋的转让费、开票费，这些费用约占房租总成本的15%左右。

（三）门店房租续约及解约成本。食品连锁行业的门店众多，门店的续签工作也是一个不容小觑的工作，如何规划控制续签引起的成本也是需要重点考虑的，处理的妥当与否将大大影响企业的房租后续上涨的比例，这部分续租管理成本约占房租总成本的5%。

三、基于价值链的门店房租成本控制模型

在对食品连锁企业成本动因进行分析的基础上，建立目标、地域、效能、周期维四个维度的门店房租成本控制方法，形成基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型，如图2所示。

（一）目标维门店房租成本控制

在食品连锁企业整个业务活动开展过程中，制定门店房租成本控制总目标，并将预算具体分解到各项活动中，实施预算计划控制与财务内控制度并行的双向管控模式。目的是即使有预算，但并不代表就一定可以做，要做尚需符合日常开支的企业制度；同样合规的事情不代表合理，制度清理范围里的事还需要有预算且在预算范围内，若没有则需进行单独核批增加预算。

（二）单店维门店房租成本控制

因为食品连锁企业的核心组成体就是门店，所以每个门店也是一个相对独立的利润主体，进行门店房租成本控制时，单店维需要考虑承担直接管理费用和总部间接管理费用下的损益，递级来分析单店的盈亏状况，针对每个门店进行盈亏平衡测算；每月针对门店的房租成本费用状况进行贡献分层分析，并建立相似开店周期、开店天数下的门店横向对比分析控制。

（三）效能维门店房租成本控制

效能维门店房租成本控制旨在保证费用开支效能的前提下，进行资源针对性投入的控制，需要针对企业不同区域的销售走势，进行例行费用投入和项目性费用投入，并针对费用带来的来客数、成交笔数、单笔流水额进行费用效能分析。同时，组建费用数据库，提炼数据效能分析指标，展开同环比、竞品比的房租成本分析管控模式，然后据效能状况调整配置比率。

四、基于价值链的门店开发成本控制措施

整体控制措施实施企业内控制度与预算额度双向机制，建立询比价及预算额度台帐递减控制体系，前置内控的体系，具体措施如下：

一、制度体系控制

1、 推行门店分级预算额度与内控制度相结合的控制制度：即每家门店根据级别进行预算额度设定，并执行不同审批权限及审批流程，将战略开店房租总预算落实到各级各类门店，严控个体门店的预算额度。

2、建立门店比价制度：据选址模型进行横向比较控制，每家门店费用审批时，据其面积、门店级别进行历史类似门店费用参考核对，差异超过5%以上进行警示审批，超过10%进行正常权限提升一级特批。

二、执行风险导向的成本内控制度，控制隐形成本的发生

为规避房屋租赁间的转让费及二房东房租加成，采用公司规范格式合同，并采取三方协议方可提报房租报核的制度；制定门店合同财务先行审核的前置管控制度，即财务针对房租发票开具、资金打款、有无转让费进行审核，从合同源头规避阴阳合同、资金过个人卡的风险，即对所有房屋合同如涉及二房东，需要签订三方协议，明确资金打款的走向，涉及转让费的要求当事人提供身份证原件，经财务人员对比合同核实后方可执行打款；重点审核合同租金是含税还是未税金额，开票的税点何方承担，一并在合同审核内控制度及签批制度中明确。

三、 推行绩与租金成本挂钩绩效评估机制

落实费用效能与开发人员绩效考评结合的措施：每月财务预算控制部门核实网点开发人员的开发业绩，并在网点开发人员业绩表上签署意见，注明发票是否收回，实际业绩是否达到预估业绩，并进行开发费效比复核；然后在薪资奖金单上签署达标状况，预实结合后再转人事核发绩效工资。

五、结束语

基于价值链理论分析食品连锁企业运行的成本，可以从多方面揭示食品连锁企业的成本费用信息，这些信息对制定正确的门店房租成本控制计划方案起着非常重要的作用。本文提出的基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型可以有效解决食品连锁企业的门店房租成本控制问题，增强房租成本费用管控实效，提升食品连锁企业在市场环境中的盈利及核心竞争能力。（作者单位：伽蓝（集团）股份有限公司；上海财经大学）

参考文献：

[1]企业管理-软件应用：[162874].陈邦虎. SAP应用实务.[M].西南财务大学出版社.引用前言至2页

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中图分类号:F273.33 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)14-0099-02

一、价值链成本分析理论概述

价值链是指企业为客户生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值的活动,最早由美国学者迈克尔・波特于1985年在其著作《竞争优势》中正式提出。从理论上讲,企业每个阶段、每一部分的价值活动都应该对最终产品的价值有所贡献,每一项价值活动都可以成为企业的利润源泉,这种价值的形成和增值过程,即价值链。

价值链为成本分析提供了基本的工具。对此,学者们主要从不同角度探讨了价值链进行成本分析的观点和程序。归纳起来,比较主流的观点是战略性成本分析观。该观点认为价值链用于成本管理是基于企业战略的角度出发,认为企业可以将企业价值链与供应商价值链和客户价值链连接起来,与竞争对手比较,从而发现缺点、寻找机会,确定企业的战略发展方向,再根据企业战略制定相应的成本管理措施。其基本步骤包括:识别和确定价值链,把资产、成本、收入分配给每一项价值活动;分析成本动因,包括结构性成本动因和执行性成本动因,分析他们之间的相互关系,进而管理每一项价值活动;通过控制成本动因或重组价值链的方式发展企业竞争优势;确保为降低成本所做的努力不会标岐立异;检验成本削减战略的持久性。

二、施工企业成本管理的特征

基于施工企业产品和生产过程的特点,施工企业成本管理具有以下特征。

1.施工企业成本管理难度较大

由于建筑产品的多样性及生产过程的单件性,造成施工企业的每件产品都不一样,从设计、造价、施工方案、施工组织到施工场地都具有独立性,每件产品的资源消耗不同,大量的数据处理和时间差,加大了成本管理的难度。加之施工企业生产场地的流动性,施工企业必须按照合同指定的地点组织生产,组织资源供应,生产组织困难,作业难度大,劳动艰苦,因此成本可预见性较差,因此施工企业的成本管理必须区别于一般制造业而因地制宜。

2.项目管理是施工企业成本管理的重要内容

施工企业具有明显的双重成本管理特点。对于施工企业来说,由于产品单件性的特点,不能像制造业那样在工厂中批量生产;同时每个建筑产品的造价、施工工艺和生产要素配置都不相同,每个项目的标准成本和责任成本也不一样;再加上每件建筑产品生产周期长,决定了施工企业必须以项目作为基本单元实施成本控制。因此,施工企业内部普遍实行项目管理制,企业内部同时成立数个项目部,每个项目部都是独立的成本中心。项目的成本管理成为施工企业成本管理的核心。

3.控制目标具有多重性

成本、质量、工期三者相互依存相互影响,形成对立统一的关系,因此成本控制的终极目标并不是一味降低成本,而是实现工期短、质量高、成本低三者的统一才是施工企业成本管理的最佳状态,这就意味着成本的管理必须和进度、质量的管理密切结合,才能实现最终成本管理的目标。

三、价值链下施工企业的成本管理

基于价值链的成本管理是以价值链理论为指导思想,以实现企业成本管理为目的,通过对价值链的各个环节本身和对各个环节之间的联结来进行深入分析,以寻求成本降低和价值增加的途径和方法。按照价值链战略成本分析的观点和程序,施工企业首先应当明确其价值链活动。结合施工企业生产经营特点,笔者认为,施工企业价值链构成可分为:外部价值链、内部价值链和项目价值链。针对施工企业成本管理复杂、企业范围和项目范围的双重成本管理特点,价值链理论为施工企业的成本管理分别提供了对外部价值链、内部价值链两个方面实施成本管理的全面、系统的思路框架。

(一)施工企业外部价值链成本管理

企业的外部价值链成本管理是通过整合市场能力的提高,拓宽企业效益渠道,运用价值工程和价值链管理思想,实现与业主、产品供应商、分包商的合作共赢,创造更多的收益。它不是简单地要求供应商和分包商让利的行为,而是通过与之在战略上进行整合和协同,达成利益共享和相互合作的利益群体,通过协作减少中间环节、稳定合作方式、确定供应品种、落实分销数量、提高供应品质,从而实现利益共享的目的。由此不难看出,施工企业外部价值链成本管理的重点在于:切实认识到当前的竞争形势,尝试进行诸如供应商、业主以及分包商等外部价值链的建设,与价值链中相关单位强强联合,建立企业外部战略联盟,整合社会资源,实现优势互补。例如,在与供应商协作过程中,可以实行适度集中采购模式,通过协调采购数量,实现因累计采购数量所带来的供应商让利,减少重复采购努力,提高采购效率,同时通过直接与生产厂家建立战略联盟关系,获取中间商所得利益。从而与供应商建立长期的合同及激励约束机制,并以利益和信息共享为手段,实现双赢和共赢。

(二)施工企业内部价值链成本管理

企业的内部价值链包括基本活动和辅助活动,企业的价值链辅助活动不是独立存在的,而是融合于价值链的各个基本活动中的。企业的内部价值链以企业的各种基础设施作支撑,包括企业的成本管理体系、组织结构、管理制度和企业文化等。施工企业内部价值链成本管理的建设主要包括以下几个方面:

1.建立健全成本管理体系

施工企业应当根据自身的组织架构等特点,明确了企业成本的管理目标、管理形式以及成本管理职责和考核办法;加强成本管理的基础性工作,为编制成本计划、确定目标成本打好基础;建立健全成本管理责任制,将公司决策层和高级管理层作为盈利计划中心,项目部作为利润中心;建立通畅的管理信息通道;按财务、会计制度及时准确地核算成本和费用,分析、考核成本费用指标的完成情况。

2.完善以价值链为分析基础的成本控制系统

施工企业应用价值链理论进行成本控制的关键在于以下两方面:首先是对整个工程进行价值链分析,找出在整个价值链中可以降低工程成本的关键环节;其次把作为成本控制的关键环节逐一进行成本分析,找出影响工程成本的作业要素和资源要素,并加以控制管理,从而达到降低成本的目的。通过进行价值链分析,我们可以看到施工企业在项目实施的项目承揽阶段、施工阶段以及竣工保修阶段,重点是对市场营销、现场控制、回款清欠进行管理,从而抓住成本过程管理的关键环节,提高成本控制的针对性。然后,根据工程项目的特点和本企业施工生产的组织能力等因素,确定营销策略及商务报价;根据项目工程特点,确定分包形式和分包单位;做好人工、材料、机械等要素市场单价的询价,确定项目部成本责任范围;项目经理部实施要素消耗控制;按工程节点和施工过程做好控制与考核活动;项目竣工后进行成本管理等等。

3.加强工程项目成本核算

施工企业作为一种特殊的制造企业,其成本主要集中在建筑产品的生产过程中,而建筑产品生产全过程,则是一个工程项目,这就意味着,施工企业工程项目的成本管理,就成为施工企业成本管理的重点。如何有效进行项目成本管理以及成本管理的好与差,直接关系到施工企业经济效益的好和坏,甚至关系到企业的生存发展。施工企业需通过企业经营管理人员与项目管理人员共同努力,搞好项目成本管理,实现企业的发展。施工企业通常采用建造合同成本核算方法,在内部各项成本核算基础上,各管理部门和核算单位定期采集信息,填制相应的表格,汇集到核算部门,为成本核算的顺利开展打下基础。这里需要指出的是,施工企业需要确定项目责任降低额和岗位作业成本节超,做好绩效考核。绩效考核主要根据项目经济指标的完成情况和岗位管理者的合同进行。当工程节点的工程实物量完成后,计算工程合同收入,公司核算部门确认项目的责任成本收入,计算当期项目责任节超,公司财务处进行核算,

笔者认为,价值链理论经过二十多年的发展,已被广泛应用于各个行业,但是在施工企业中尚未得到真正的有效利用。对此,本文在对施工企业的外部价值链和内部价值链进行分析的基础上,提出了基于价值链成本管理的具体思路和框架,以期将价值链理论应用到实践中,促进施工企业成本管理的改善。

参考文献:

[1] 孙三友.施工企业现代成本管理模式[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

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中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2012年2月22日

我国市场经济正在逐步走向完善，作为市场经济主体之一的建筑施工企业，必然要参与到市场竞争活动中来，那么衡量建筑施工企业竞争力的重要因素就是成本管理的好坏，因此在建筑施工企业加强成本管理有着十分重要的意义。价值链理论是在上个世纪末进入我国的，它要求将企业的价值链置于整个行业的系统之中，通过改善企业同供应商和业主的关系，以及企业内部价值链中的各项事务的关系这两个方面来获取竞争优势。施工企业近些年比较关注价值链理论在企业中的应用，通过对价值链各个环节有效的成本管理，从而获取企业的成本竞争优势。

一、价值链成本分析观概述

在企业中实施成本分析需要运用各种方法，价值链的诞生为成本分析提供了基本的工具。在讨论基于价值链理论下的成本控制方法时，观点有很多种，但是最具有代表性的有以下两种：

（一）战略性成本分析观。基于企业战略的角度出发对成本分析进行考虑，认为企业应当将其价值链同客户价值链和供应商价值链进行连接，再与竞争对手进行比较，从而发现自己的不足，以此寻找机会，确定企业的战略发展方向，在此基础上制定出与之相对应的成本管理措施。这种价值链分析的主要步骤如下：

1、识别和确定企业的价值链，将收入、成本、资产分配到各项价值活动中。

2、将成本动因进行详细的分析，其中包括执行性和结构性成本动因，主要分析他们之间的相互关系，为管理价值活动服务。

3、通过重组企业价值链和控制成本动因的方式来提高竞争优势。

4、在为了降低企业成本努力时，切记不要标岐立异。

5、确保成本削弱战略的持久性。

（二）企业成本分析观。企业成本分析观认为：企业在进行成本控制的过程中可以利用价值链分析。其主要过程如下：

1、对企业价值链进行详细的分析，确定其主要是由哪些具体的价值活动组成的。

2、在对企业价值链分析的过程中，找出各个价值活动在总成本中的趋势和比例，以及创造企业利润的新增长点，将成本的主要成分进行细分，将成本耗费最大的活动和目前占较小比例但是增长速度较快的活动进行标记，分析其价值活动的成本驱动因素和相互关系。

3、通过价值链分析，在该系统中找出降低活动成本的方法、信息和机会。

4、对每个价值活动的价值流程进行详细的分析，针对其价值流程建立相对应的成本控制体系，并对企业的成本控制情况进行实时监控，对其做出及时的信息反馈，从而达到降低成本、控制成本的目的。

二、建筑施工企业成本管理的特征

（一）建筑施工企业成本管理难度大。在建筑施工企业，由于其生产过程的单件性和产品的多样性，致使施工企业的产品几乎都是不一样的，无论是施工前的设计和施工方案，还是施工现场的各种施工活动都具有一定的独立性，各种产品消耗的资源不同，需要对大量的数据进行处理，这样就加大了成本管理工作的难度。再加上建筑施工企业一般都是流动性比较大，必须在合同指定的地点进行生产，作业难度大，生产组织比较困难，因此施工企业成本可预见性较差，不同于其他一般制造业。

（二）项目管理是建筑施工企业成本管理的重要内容。在建筑施工企业进行成本管理，有明显的双重性。首先，对于施工企业来说，其生产的产品不能像一般制造业那样在工厂中进行批量的生产，具有单件性的特点。同时，建筑施工企业的产品造价、生产要素和施工工艺都各不相同，各个项目部的责任成本和标准成本也都不一样。再加上施工企业的建筑产品基本上都有生产周期长的特点，从而决定了在建筑施工企业实施成本控制必须以项目部为基本单元。因此，建筑施工企业普遍实行内部项目管理制度，在企业中成立一定的项目部，将每个项目部看成是独立的成本中心。在施工企业的成本管理中，项目部的成本管理成为了管理的核心。

（三）控制目标具有多重性。在建筑施工企业中，工期、质量和成本三者之间是相互影响、相互依存的，形成一个独立统一的整体。因此，在施工企业实施成本控制并不只是为了无限制的降低施工成本，同时还是为了实现短工期和高质量的要求，只有同时实现了成本低、质量高、工期短，才是施工企业成本管理的最佳状态。也就是说，在施工企业实施成本管理必须和质量、进度管理进行密切的结合，这样才能实现成本管理的最终目标。

三、基于价值链理论下的建筑施工企业成本管理优化策略

传统施工企业成本管理中的主要问题有：价值链结构缺失，大部分企业价值活动没有在价值链管理体系之中、对竞争者的信息不足、价值链定位缺失、对价值增值点的位置不能进行正确的识别、内部协同机制缺失，等等。对此，在建筑施工企业中应当采用多维度的优化策略，并对企业内部和外部的价值链进行有效的优化，从而形成难以模仿的价值优势。

（一）业务维度的优化策略。施工企业业务维度的优化策略分为流程再造和业务外包两种。所谓流程再造，是指从战略层角度考虑企业价值链的问题，通过流程再造可以看出企业内部的各种活动或流程对于价值的贡献。由于施工企业之间的机构设置和组织层次各不相同，因此企业内部也表现出很多差异，但是施工企业可以绘制施工流程图，从而把握住施工过程中的关键工序，将其分解成为可以区分的作业活动，明确企业的责任主体，增加增值业务，减少非增值业务。所谓业务外包，是建筑施工企业内部价值链战略环节的重新定位，需要将施工企业的内部资源进行集中，将其放在最能体现企业优势和具有核心竞争力的领域，对那些不具核心竞争力的业务外包给其他专业的分包商。根据经验，采取这样的措施，往往会得到很好的效果，可以降低企业的管理施工成本，并且可以利用企业外的资源，与合作伙伴一起承担风险。

（二）组织维度的优化。在建筑施工企业实施组织维度的优化，需要建立顾客导向的组织结构、实行扁平化和跨部门的横向组织结构、建立施工企业文化价值观。在建立顾客导向的组织结构时，需要逐步实现业务导向管理和职能导向管理向客户导向管理的组织架构转变，施工企业应当建立起一套从客户需求出发的流程，提高客户满意度，提高流程的执行效率，并且当其运行出现问题时，要及时对其进行梳理和优化。在施工企业实施扁平化就是在企业的操作层和管理层之间尽量减少中间层，这样不仅可以节约资源，同时还可以提高企业的管理效率和执行力。建立企业文化价值观，就是在施工企业建立具有施工特色的企业文化，重视文化建设，这样既可以通过企业员工自我约束来调整心态，也可以通过外在的刺激来改变企业员工的行为。

（三）产业维度的优化策略。建筑施工企业的产业链通过整合，可以将客户、分包商和供应商等进行有效的联结，从而可以降低企业成本，保持其竞争力，实现价值链的优化。

（四）供应商协同。在施工企业的价值链管理中，企业同各供应商之间的合作和联结，以及他们之间在施工、竞争策略等方面的协调是最关键的问题。长期稳定的关系是供应商协调所强调的，总承包企业在施工企业价值链中处在核心的位置，对此要选择最合适的供应商，并建立长期的战略合作关系。

（五）竞合策略。所谓竞合策略，就是指企业不仅讲竞争，同时还要讲究合作，这种合作可能是两个竞争对手为了避免过度竞争对彼此造成伤害而进行的，也可能是为了共同对付一个更加强大的竞争对手。对于建筑施工单位来说，核心竞争优势和企业资源都具有异质性，可以通过企业之间的相互协作，达到降低成本的目的。

篇9

企业财务管理模式中存在诸多问题，这主要体现在重视程度不足、认识程度不够、制度有待健全、考核体系不完善等环节。以下从几个方面出发，对企业财务管理模式中存在的问题进行了分析。

（一）重视程度不足

重视程度不足是导致我国部分企业财务管理模式效率低下的原因之一。众所周知会计成本控制可以为企业财务管理的决策制定提供丰富的数据信息资源，但是如果企业对这一工作的重视程度不够则很难发挥出这一工作本身的作用。除此之外，重视程度不足带来的问题还体现在其使得企业的经营利润难以稳定的攀升。另外，如果企业对于财务管理模式的重视程度不够则会导致其无法及时地发现财务管理上存在的问题，更不用提针对这些问题制定相应的解决方案。因此，如果企业不对财务管理模式给予足够的重视则会导致企业的经营活动出现许多本来不必要的成本支出。

（二）认识程度不够

认识程度不够主要是指部分企业管理层对会计成本和财务管理的认识不够全面，或者是不够准确。通常来说会计成本就是企业在生产经营活动中产生的所有成本，这一成本的内容通常包括了生产和销售过程中所产生原料、员工工资、广告、租金等支出。而如果企业的管理层对其概念没有清晰的认识则会使得企业的资源没有得到很好的管理与整合，最终导致了企业的管理工作整体效果不佳。

（三）制度有待健全

制度有待健全主要是指我国部分企业在日常工作中没有合理的建立健全会计成本控制体系。除此之外，制度有待健全主要还体现在目前我国诸多企业仍旧存在着对于会计成本和财务管理的重要性认识不足的问题。除此之外，制度有待健全还体现在我国部分企业内部缺乏一套完善的相关制度，这进一步说明了其各项措施也亟待改善，特别是成本控制和财务管理没有很好地融合在企业的整个生产经营活动中。因此，导致对成本控制和财务管理的严格监督也就无从谈起，最终导致企业市场竞争力的低下。

（四）考核体系不完善

考核体系不完善对企业财务管理模式的影响是显而易见的。众所周知，完善的企业成本控制的考核体系才能够有效地提高会计成本控制绩效，而我国现今仍旧存在着部分企业没有建立完善的考核体系，这一问题的存在会使得其自身的成本控制和财务管理也就失去了开展的动力和抑制力。除此之外，考核体系不完善还体现在我国部分企业对企业财务管理人员的培训考核力度也不够。因此，在这一前提下对基于会计成本控制的企业财务管理模式进行应用就很有必要性了。

二、基于会计成本控制的企业财务管理模式

基于会计成本控制的企业财务管理模式包括诸多内容，其主要内容包括革新管理方式、优化成本分析、完善预算管理、重视人才培养等内容。以下从几个方面出发，对基于会计成本控制的企业财务管理模式进行了分析。

（一）革新管理方式

革新管理方式是企业财务管理模式改良的基础和前提。在革新管理方式的过程中最为首要的工作就是要在企业原有的财务管理体系的基础上，通过进一步的创新来对其管理方式进行合理的发展。除此之外，在革新管理方式的过程中，企业的管理层自身也应当发挥领头羊的作用，从而能够在结合企业的组织架构以及业务、生产等各企业部门的前提下，更加明确企业财务管理的工作内容并且能够在此基础上做好企业的财务管理规划工作。另外，在革新管理方式的过程中，企业内部应当注重实行财务管理工作的具体化责任制度，从而能够更好地将业务目标分解到各部门岗位中，从而能够在此基础上促进企业财务管理水平的有效提高。

（二）优化成本分析

优化成本分析对企业财务管理模式改良的重要性是不言而喻的。在优化成本分析的过程中企业财务管理人员应当注重切实做好会计成本的分析工作。除此之外，在优化成本分析的过程中企业财务管理人员首先应当注重确保企业的成本核算资料的齐全性，然后再以此为依据和企业的实际情况来划分出构成企业成本支出的主要内容。另外，在优化成本分析的过程中，企业财务管理人员应当通过综合对比分析和因素分析以及连锁替代等多种分析方法来确保企业成本支出分析的全面性和准确性。需要注意的是，在进行成本分析的过程中，企业财务管理人员应当秉持全面综合、重点兼顾、动态分析、全程涵盖等原则，从而能够在此基础上促进企业财务成本分析的准确性与可靠性的提升。

（三）完善预算管理

完善预算管理是企业财务管理模式改良的核心内容之一。在完善预算管理的过程中企业财务管理人员应当深刻地认识到预算是做好会计成本控制工作的极为重要的方面。除此之外，在完善预算管理的过程中，企业财务管理人员应当注重在成本分析结果的基础上进一步明确成本控制工作的重点，并在此基础上依据各种成本支出项目来合理地编制企业的预算计划。另外，在完善预算管理的过程中，企业财务管理人员应当切实理解支出计划才是控制会计成本支出的源头，并且这一工作对保证财务收支的平衡有着重要的作用，从而能够通过对成本支出进行控制来进一步保证企业财务管理的平衡性。

（四）重视人才培养

重视人才培养是企业财务管理模式改良的重中之重。在重视人才培养的过程中，企业应当注重优先培养高素质的财务管理人员。除此之外，在重视人才培养的过程中企业的财务管理部门应在企业财务管理工作的现实基础上，通过结合信息化时代的需求，进一步对企业内部财务管理人员进行系统的知识培训，从而能够在此基础上优先提高财务工作人员的理论知识和专业技能。另外，在重视人才培养的过程中企业对财务管理工作人员自身也应当注重加强长期学习，最终能够在此基础上促进企业财务管理效率的日益进步。

三、结束语

篇10

长期以来，我国经济增长模式使用的都是粗放型模式，主要依赖的是资源的高消耗和高投入，造成了大量的资源浪费，在石油生产中，油田企业的成本管理一直是石油炼制成本控制管理中面临的重要问题，我国的石油在生产技术和机器上本和发达国家有一定的差距，在管理模式上要力争前列，传统的管理模式有很多不足，和现代的企业管理发展相冲突，严重影响了石油企业的发展，应改变旧的模式，尝试新的科学方法，提高业务能力，有利于石油企业的发展。

一、业务基础成本管理系统的概念阐述

每个企业都有自己的管理模式，企业的管理模式是企业发展的重要保障，业务基础成本管理是运用战略管理的思想，从时空观和战略角度出发，研究成本的形成和控制的一种管理方法，成为了企业事业单位提供标准化流程的重要系统。这一概念最早是由英国学者西蒙提出的，并经过不断改善，为越来越的企业所利用，目前，在中国，这一概念已被人们接受，它的研究目的就是为了通过对成本管理的有效控制提高企业竞争力。业务基础成本管理系统是一套简单实用的管理方法，核心是结果质询制度。目前，我国石油企业已处在开采后期，实施有效的业务基础成本管理系统显得尤为必要，成本的持续降低可以为企业打造良好的生存环境，成本控制是企业战略发展中永恒的主体。

二、影响油田企业成本控制的动因及选择性因素

（1）影响油田企业成本的动因

成本动因是指业务量与成本之间的比例关系，它是决定财务成本的要素，并最终会体现在财务成本中。以固井作业为例包括工程设计、油井水泥混拌、井材工具维护保养、水泥试验及固井工程施工作业等部分。动因主要有设计方案类型，水泥外加剂投入量，井口数量，水泥化验次数，井深、井型、固井工艺以及施工距离等。在具体操作中，合理选择成本动因，真实反映单项作业成本，是有效控制成本的基础。

（2）影响油田企业成本的选择性因素

影响油田企业成本的选择性因素有很多，包括原材料，人工成本费，运输费，各种燃料费，根据研究数据我们可以发现固井作业成本主要为各种原材料费用和车辆运行费用构成，材料费用主要有水泥、添加剂、工具附件等，车辆运行费用有燃料费，车辆配件费用，修理费等。降低成本就不得不从重要方面入手，首先要制定预算，明确目标，调整资产结构，保证预算在计划之中。在运费管理上，可以根据以前运费单价的控制基础引入运距战略控制手段，要对现有人员进行合理的分配，保证运输任务的顺利完成。

三、提升油田企业成本控制的指导性应用意见

（1）建立行之有效的生产控制联动的运行机制和加强使用预算的控制成本

首先要通过对油田的各项作业业务进行计量和识别，成本对象要消耗一定的资源要明确计量，减少资源的消耗，提高作业的效率，从根本上增加产出质量，严格要求各个环节，建立财务控制和生产控制的联系。为了减少成本运算，可从两方面实施，第一，明确财务预算的指标体系。一般在下达预算指标时，由上级指标分配到下级，再由下级对应到最小的单位，提高成本管理水平。第二，对生产运行方面的控制。成本动因消耗的标准是根据历来的数据资料为依据的，应考虑现有管理水平、现有工艺的差别，在一定程度上进行调整。

（2）建立激励制约机制，调动全体员工的管理积极性，实行奖罚分明制度

严格控制各项费用的支出，使用之前进行预算，对超出预算进度的项目款不予与批准，成本信息要及时反馈，做好使用记录。对于员工建立考核机制，设立专门的奖励基金，用于做出贡献的人或单位，对各个单位指标进行横向和纵向对比，同时成立评价小组，明确责任和义务，定期将结果公布，进行排名，激励大家进步。

（3）加强战略分析，提高科学创新能力

战略成本管理要从各个组成部分控制，首先是目标的确定，成本预测，决策开展，实施战略控制，业绩评估，要把他们看做一个整体，这是一个长期持续的活动过程，不能为了一时降低成本，而要有长远的目标和计划，关注成本的未来变化，谋求企业竞争力的提高，在我国，石油企业经过了由计划经济向市场经济转化的过程，大型的国有企业承担着资源保障的使命，如果没有正确的发展战略就难以在市场竞争中取得优势。石油属于不可再生资源，随着时代的发展，开采石油会越来越难，成本也会增加，所以只有科技进步，提高创新才能适应社会的发展。

结束语

石油企业在发展过程中，不可盲目依旧，要不断根据国际最新标准调整自身差距，分析战略目标利用发展环境，结合产业发展优势，调整结构合理化，不断提高业务的发展水平能力，降低成本的使用情况，业务基础成本管理的出发点并不是单纯的降低成本，而是形成竞争优势，从石油的开发到采油运输，炼油化工的过程，直到下游石化企业，形成一条可行的供应运输石油产业链，大大的加快了生产速度，而且会减少浪费，在发展过程中要把握好各个关键点，提升企业战略措施，降低企业生产成本，发展企业水平是我们当代企业人刻不容缓的责任。

参考文献

[1]宋春晖，孟程，贺维，黄建国，李桂兰.业务管理系统概述.职教研究，2011年9月第3卷第3期

[2]张春玉.谈TCM的基本原理及其在我国钻井公司的应用.经济师论坛，2003年第1期

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中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）30-0090-02

前言

施工企业成本的控制管理是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节，必须在组织和控制措施上给以高度的重视。因此，针对施工企业成本管理中存在的问题，我们必须要认真分析，并及时采取措施做好解决。基于此，本文就施工企业成本管理存在的问题及控制措施进行了探讨，相信能够对有关方面的需要提供一定的帮助。

一、目前施工企业成本管理的不足之处

（一）施工人员对成本控制认识不足

施工企业的成本控制关系到整个企业的发展，关系到企业每个员工的切身利益，所以成本控制不仅是施工企业财务部门或者项目负责人的事情，还应该是所有施工企业员工所需要关心的问题。如果施工企业的成本控制出现了问题，不仅需要从财务部门或项目管理责任人身上找原因，还需要检查施工企业员工在工作中是否出现了失误。比如施工管理人员为了尽快完成施工，盲目缩短工期，擅自调用施工计划外的人力和设备，使得资源分配不合理，造成资源浪费。

（二）成本控制没有结合实际情况

工程的成本控制需要有一定的控制标准，而这个控制标准是根据工程实际情况来定的，主要取决于业主可以提供的价格与施工企业可以接受的总利润。一般工程的成本控制标准都是通过工程预算收入扣除税务以后再减去目标利润所得到的，而每一项工程的施工条件、施工规模、施工投入等都不一样，所以每一项工程的成本控制标准都是不同的，需要结合工程实际情况进行分析与制定。

（三）工期成本控制不当

工期成本是指由于临时计划的变更调整了工期所产生的额外成本，包括缩短工期所额外投入的人力、资源和设备成本以及延误工期所引起的赔偿费用等。施工的工期与工程总体的成本控制有着很大的关系，主要表现在以下两个方面：

1.工程的总成本控制受工期影响比较大。在实际施工过程中，施工的各个流程都是工程设计严密规划好的，而如果施工的工期改变，那么原本的计划会被打乱，所投入的成本会与原先预算的成本不符，从而影响工程的总成本控制。

2.工程具体项目的工期变化也会影响工程总成本控制。某些工程项目的工期会比较长，所以项目负责人一般会把总的工程项目分成多个具体的小项目，每个小项目的工期分配都不同，如果改变了这些小项目的工期，那么整体的工程项目工期也会发生改变，从而影响工程总成本控制。

二、成本控制问题的解决方法

（一）增强企业员工的成本控制意识

要想做好施工企业的成本控制工作，就必须要从每一个企业员工的思想上展开动员工作，为员工阐述企业成本控制与员工切身利益之间的关系，加强员工的成本控制意识，让每一个企业员工都把施工企业的成本控制当成自己的工作，认真负责地完成。只有企业员工的观念都发生了改变，才能使企业的成本控制工作走上正途。

（二）成本控制与工程实际情况相匹配

在进行工程预算时，要考虑工程的实际情况。首先，要充分考虑工程施工过程中任何可能产生费用的情况，将这些费用情况都考虑在内，对于合同上明确标明的可提供补贴的情况，要在工程预算时全部纳入，但是要注意一点，如果是因为项目管理不严或者其他一些人为原因造成的工程损失不可纳入工程预算当中。其次，招投标的费用也是工程预算中的主要部分之一，一般施工企业所得到的工程项目都是通过招投标的办法得来的，而招投标是需要一定的资金支持的，比如材料费用、信息咨询费用等等。如果通过招投标获得了工程项目，那么本次招投标的费用就可以从工程项目的利润当中抵消掉；如果没有获得，那么这就是一笔纯粹的开支，如果多次都没有中标，那么这些开支不容小视。所以，在投标时要注意投标成本控制，尽量减少施工企业在投标方面的经济损失。

（三）优化工期设置，控制工期成本

工程的总成本控制工期的设置有着重要关系，工期的长短在一定程度上决定了工程总成本。工程总成本包括了直接产生的费用和间接产生的费用两个部分，这两个部分随着工期的改变的变化规律是差不多的。要想缩短工期，就需要投入更多的人力、资源和设备，所以直接产生的费用就会增加，而工期延长则可以减少直接产生的费用。当然，工期是不可能任意压缩的，每个工程的工期有一个最短工期极限。如果能在合同所规定的时间内提前完成工程，那么可以获得业主的额外奖励。但是在缩短工期的同时，要注意保证施工的整体质量，要符合合同所提到的要求，切忌因为盲目赶工而影响工程质量，使得业主对工程不满意。如果因为种种原因延误了工期，那么需要向业主提供一定的赔偿费用，不仅增加了工期成本，而且影响施工企业的声誉。

（四）加强成本控制关键环节

施工企业的成本费用主要包括原材料收购费用、施工人员的工资费用与设备投入费用，要想控制总工程成本就要从这几个方面着手。

1.原材料收购费用控制。原材料收购费用占工程总成本费用的一半以上，所以合理控制原材料收购费用可以有效减少工程总成本的投入，提高施工企业的经济效益。减少原材料收购费用的具体方法如下：（1）利用合同中所提到的优惠付款方式来降低材料收购成本。当前有许多原材料的供应方为了促使交易尽快完成，避免出现资金拖欠等现象，会提供一些在短时间内完成交易有优惠折扣的付款方式。比如某批原材料的出售价格为50万，约定的付款时间为3周内。如果在第一周内完成付款则有优惠折扣，只需要付约定金额的96%；如果在第一周结束到第两周结束期间完成付款，则只需要付约定金额的98%；如果在第二周结束到第三周结束期间完成付款，则需要全额付款。如果施工企业目前的资金没有出现紧缺，那么尽量在有优惠折扣的期间完成付款，这样可以有效降低原材料收购成本。（2）通过市场调研抓住最佳原材料收购时机。原材料的价格会随着市场供求关系的变化而产生波动，所以施工企业要积极展开市场调研工作，把握好原材料价格变动的规律，然后抓住最佳原材料收购的时机，降低原材料收购成本。（3）以招标的方式来挑选原材料供应方。选择一些质量过关、信誉好的原材料供应商作为招标对象，供应商会通过降价的方式来吸引买家的注意，施工企业就可以通过权衡材料价格与质量来挑选出廉价又质量过关的原材料。（4）不经中介直接从原材料产地进行收购。通过中介进行原材料的收购，中介会收取一定的费用，所以对于施工企业会增加一定的原材料收购成本。如果是需求量特别大的原材料，中介所收取的费用相当可观。所以，尽量从距离不远的原材料产地直接收购原材料，避免中介费用这一项成本费用，降低原材料收购的成本。（5）一次收购的原材料数量控制。一次收购的原材料数量过多时，收购的成本会有所降低，但是如果在一定时期内没有消耗完，有大量原材料的堆积，则需要一定的储存管理费用；而如果一次收购的原材料数量太少，为了满足施工需要，则需要不断从供应商收购原材料，原材料收购成本大大提高，而储存管理的费用会比较少。所以在原材料收购时，一定要控制好一次收购的原材料数量，权衡收购成本和储存管理成本，使两者之和达到最小值。（6）与值得信任的供应商建立合作伙伴关系。与值得信任的供应商建立合作伙伴关系，长期从固定的供应商收购原材料，不仅不需要担心原材料的质量问题，还可以有一定的优惠，降低原材料收购成本。（7）成立属于企业自身的下属材料生产企业。如果施工企业对某种主要材料的消耗量很大而且需要长期使用，则可以成立属于企业自身的下属材料生产企业，既可以保证原材料的质量，又可以有效节约成本。

2.施工人员费用的控制。施工人员费用控制也是工程总成本控制的重要环节，它占工程总成本的1/4以上，可见其对工程总成本控制的影响。（1）工程管理人员的成本控制。工程管理人员的工资由基础工资和绩效工资组成。基础工资是由岗位的性质、岗位职责的阶级、工作的复杂程度等决定的，一般是固定的一部分。而绩效工资则是由管理人员的工作表现与工程整体的效益决定的，对于表现优异的管理人员予以较高的绩效工资，对于管理职责履行不到位的管理人员则扣除部分绩效工资，通过赏罚分明的方法提高员工的积极性。（2）施工操作人员的成本控制。施工操作人员是工程项目人员的主要组成部分，也是施工人员成本控制的关键部分。在施工企业内部有许多施工队伍，当施工企业接到工程项目任务时可以在企业内部公开竞标，促进企业内部竞争，既能提高企业的整体竞争力，又能节约施工操作人员的成本投入。（3）机械设备投入成本控制。随着现代工程施工中自动化程度越来越高，所以许多机械设备的投入也变得十分重要。机械设备的投入使用可以减少人力的投入，有效降低人力的投入成本，但是机械设备的投入使用成本是比较大的，也不能一味地用机械设备代替人工作业，如何权衡机械设备的投入成本和人力的投入成本成为当前的关键问题。

首先，要加强机械设备平时的维护工作，保证机械设备在日常条件下能保持最佳状态，避免因为保存不当而发生设备故障；其次，在对机械设备进行操作时要严格按照标准规范来，防止因为误操作对机械设备造成损伤；再次，可以通过租借机械设备的方法有效节约机械设备的投入使用成本；最后，对于现场不需要使用的机械设备要及时清理出现场，减少机械设备的使用成本。

结语

施工企业的成本控制几乎覆盖了整个工程施工过程，从最初的原材料收购到最后的机械设备维护等，都需要控制好成本。在这个过程中，无论哪一项成本控制工作没有做好，都会大大提高工程总成本。所以，要严格控制好工程施工过程中每一项工作的成本，保证施工的正常进行，提高工程整体的经济效益。

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石化企业成本管理的方法与否，往往取决了石化企业直接的经济效益。面对国际的压力，我国的石化企业要想占有国际石化企业的一席之地，必须改革。新的改革，新的挑战，我们才能逆流而上，乘风破浪。

一、与现实脱节的管理现状

石化企业管理，一直以来都是都是大家深究但是无法改变的一个问题，原因到底在哪？首先，我们来看看现在的管理现状。

首先是资料不齐全，导致的就是管理出现模糊区域，工作人员也就得过且过，造成了这种局面的没有及时制止，反而愈演愈烈。而后是记忆不清晰，这个导致的就是经手的资料过一段时间都忘了，再回过头来研究布置从何下手。最后是对于现状，也是不清楚，不知道发展趋势，不知道怎么高效管理。这些问题都导致了石化企业在人力、物力、财力上的损失，生产事故也时有发生，大大削弱了企业持续发展的能力。

二、成本的制约

石化企业为了能够在国际社会的大熔炉中，取得一席之地，必须要有属于自己的特色处理方案，要发展，要持续，就要从最基本的成本开始。细节决定成败，成本的制约性越强，石化企业的发展能力越强，笔者为大家提供以下几种制约成本的方法。

1.消除不必要的增值作业。

2.当其他条件都一样的情况下，我们选择成本低的进行作业。

3.合理利用资源，争取做到不浪费一丝一毫。

4.高效利用时间和资源，把作业效率最大化。

5.在资源与作业之间，做好合理共享，避免出现资源多，效率低；资源少，效率高的情况。

这样的成本制约，在一方面可以提高石化企业内部人员的能动性；另一方面，也是把资源与作业之间做到了最好的利用。

三、成本管理与对策

石化企业总体来说是一个整体，如果细分开来，炼油厂与化工厂在本质上还是有不一样的地方，因为本质不一样，所以炼油厂与化工厂的成本管理的方法也就不尽相同了。因为炼油生产的生产过于复杂，过程繁多，如果要一步一步进行计算是很麻烦而且时效性不高的一种方法，但是要迎合世界的大舞台，必须创造出一种新的计算方法，才能使石化企业在国际舞台有一席之地。所以，让炼油与化工一体化的成本管理运用而生。在现代，信息技术渗透各个领域，利用现在世界上最方便快捷的信息技术作为成本管理的载体，不失为一种好的解决方案。要成功转型，必须要掌握精确可靠的信息，否则失败的转型会造成更大的经济损失。在这样的背景下，积极探索炼油厂与化工厂的一体化作业，显得尤为重要。主要分为以下几步。

1.基于各自不同的特点进行合理的分工，分设生产点，统一归由一个成本管理系统监控。这样的做法可以做到整齐划一，便于管理。

2.按照各自特点的不同，可以将各个分厂的优势最大化，同时可以将成本管理分析的能力继续优化，记录每个分厂的优势与生产效率，可以将最高的效率、最低的成本结算在一起，从而提高一体化的能力。

3.根据实际的要求，系统采用世界上最先进的C/S、B/S的混合结构。鉴于数据库的安全性有着很高的要求，所以核心部分由该石化企业的财会人员负责，程序结构就使用C/S结构，这样一来就确保了财务系统的安全。

4.鼓励实施全面作业的成本管理，为石化企业各个分厂提供最化的决策和技术支持。

四、系统方案解决更有效

石化企业管理的现状不理想，顿时涌现出五花八门的管理方案，但都未能彻底解决问题，大多都是治标不治本。为了有效管理，系统的解决才能做到有条不紊，逐个击破。

1.对石化企业的数据总图进行全面的解析和勘察，在此基础上，采用GIS（地理信息系统技术），建立数据库，这样的话可以实现更加全面有效的管理。

2.建立一个完整的系统工程。核心资源就是数据库，数据库里面包括了数据采集、现场勘察、数据处理、后期的数据服务。建立一个核心的数据库，我们的目的就是满足客户各式各样的需求，并提供相应的技术服务。

3.可持续发展，先是规划资料开始施工竣工验收资料维护数据库。归根结底是数据库的维护，维护好了，企业的可持续能力就越强，企业的竞争筹码就越大。

五、系统方案的几大优点

1.系统的成熟性毋庸置疑它的性能，可靠性能也很高。

2.良好的通用性保证了它的实用性和适应性很好。

3.可以同时支持二维平面图与三维场景的有效结合，强大的立体感可以看到每一个角落，从而提高作业效率。

六、信息系统的能力

现代的发展离不开信息的管理，高效的信息管理对于处理任何紧急情况都可以在第一时间，作出最准确的判断。信息系统的建设可以减少工作人员浪费在车途中的时间，从而做到掌握最新的资料。信息系统的能力分为以下几点：

1.信息查询，在这里可以查到石化企业所必须要的信息。例如：地理位置、管线信息、管线统计、查找阀门、控制范围等。

2.应急响应，这个能力是石化企业必备的一个技能，它的存在可以大大减少企业的损失，在第一时间计算出所造成的经济损失。

3.辅助规划，这个能力减少了石化工作人员东奔西跑的时间，在信息系统里面你可以做到规划方案，可以帮助工作人员计算出地面高度、埋深的程度、任意管线的连接坐标、任意点的切面图、二维三维的相互切换。

七、总结

石化企业的成本管理的现状，不容乐观，但也是岌岌可危，如果不能及时系统的改变策略，造成的损失将是不可估量的。我国石化企业应充分利用好现有的资源和优势，实施新的、系统的成本管理方法，在正确的引导下，可以使得石化企业得到一个质的飞跃。在此基础上，深入分析企业的价值链在哪里？企业竞争对手的经营战略与之相比较高低在哪？根据自己实际的情况，计划出一份合理的、适合自己的、高效能动性强的成本管理方案。相对来说，也就是说将成本管理降到最低，创造出质量更高的产品，并在世界大流中顶住压力持续发展。

参考文献

[1]韶华清.中国乡镇企业会计，2012，（2）：4-5.

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1、价值链

价值链是指某种产品或者服务，在生产和创造的过程中经历的每个阶段，每个阶段都具备一定的价值。企业的价值链是指企业在市场上的认可程度以及企业的竞争能力。企业的价值链与企业的材料采购、产品销售、售后服务以及企业在市场所占的份额等都有着非常重要的关系。

2、施工企业成本管理

施工企业的成本是指施工企业生产施工过程中所发生的耗费,例如人工费、材料费、设备费、施工管理费等。施工企业的成本管理是指施工企业在施工M程中，对发生的耗费进行有效控制，在保证施工质量和施:OS度的前提下，尽量以最少的投资、最低的成本来完成整个工程。施工企业的成本管理难度比较大，因为在施工过程中涉及到的环节比较多，并且每个环节都存在着独立性,都可能会对施工成本造成影响，所以不能准确地预见成本。施工企业的成本管理并不是要一味的降低成本，而是要在保证施工^量和施：oa度的前提下，尽可能以最低的施工成本完成施工项目。

二、施工企业成本管理的现状

1、成本管理意识比较差,管理水平不达标

我国很多的施工企业不注重战略成本管理，成本管理意识比较差,忽略了从整个市场的角度去进行成本管理,忽略了整个价值链环节中的供应商、业主等等，导致了施工企业成本管理的效率比较低。例如很多施工企业的采购部门不注重成本的管理，完全按照自己的想法对施工材料进行采购;部分管理人员也认为成本管理是财务部门的事，缺乏对成本管理问题的研究。这些现象都表明了施工企业内部自成一体，各个部门缺乏交流，导致施工企业的成本管理出现恶性循环的现象，造成施工企业的成本管理水平低下。

2、只注重项目成本管理,忽略了企业成本管理

有效地对施工企业资源进行整合，可以提高其在市场上的竞争能力。施工企业不仅有内部资源，还具备银行、政府部门、供应商、承包商、业主等丰富的外部资源。施工企业没有对这些资源进行有效地整合，导致施工企业的竞争能力比较低，不能长久的在建筑工程市场上立足。因为工程项目是施工企业直接获利的渠道,所以很多施工企业只注重对项S成本的管理，这种财管理方式使施工企业在长期竞争中的竞争能力逐渐降低。施工项目成本管理是企业成本管理中的重要部分，但其只是对施工技术、施工材料进行成本控制，会造成管理成本的增加，因此过分注重项目成本管理,而忽略了企业的协调、统一管理，会导致企业只能在单一项目上发展,不能保证企业整体的强大。施工企业想要良好的发展，必须注重对企业成本的管理，重视企业整体的协调发展。

3、项目成本预测滞后

施工企业要想达到良好的成本管理效果，就必须在项目招投标报价之前，预测好该项目的施工成本，在后续设计和施工过程中按照预测的成本进行施工。很多施工企业在项目之初忽略了预测成本的环节，仅仅是在招投标、阶段进行简单估价，在中标之后，才对工程项目进行详细的预算。这样很可能导致项目正常施工预算超出中标估价很多，对施工企业的经济效益造成影响。

4、施工企业的成本管理方法落后

在现行的施工企业成本管理方法下，有些企业只是对事中成本进行核算，还有一些企业虽会进行展开处理，但并没对成本进行有效地事前计划、事中控制、事后核算等全过程管理，导致出现大量成本管理信息不匹配的现象。由于不能有效地发现成本管理过程中出现的问题，出现 了对于间接成本责任模糊的现象，从而影响了施工企业的成本管理。这些问题都是因为施工企业成本管理方法落后而造成的。

三、施工企业价值链分析

1、施工企业的内部价值链

施工企业的内部价值链包括项目承揽、企业后勤、施工生产、项目交付服务。项目承揽是指施工企业对施工项目的有关信息进行收集，并进行投标活动及施工设计活动，施工企业的项目承揽会影响到项目的获利，所以在施工项目承揽前必须要充分地了解信息，为该项目的施工做好充足的准备。企业后勤是指根据施工项目的具体要求，对施工企业的内部资源进行配置，保证施工项目能够顺利的完成。施工生产是项目的正常施工环节,也是施工企业产生成本的主要环节，在该环节施工企业要加强对各类施工费用的控制,保证企业资源的充分利用。项目交付服务是指施工项目在完工后，对施工项目进行验收，并对业主(户)提供相应的服务工作’项目交付服务可以为施工企业树立良好的形象，提高施工企业在同行业中的竞争优势。

2、施工企业的外部价值链

施工企业的外部价值链包括竞争对手、行业价值、供应商、分包商、业主等。施工企业通过工程的建设为业主提品和服务。在建设的过程中，会涉及到施工企业与外部价值链产生业务往来，施工企业会从外部获取需求，所以各个环节之间都会产生价值。

对施工企业的价值链分析，可以实现施工企业的战略成本管理，保证各项流程都可以有效地实施，对施工企业的内部价值链进行分析;可以让施工企业对自身的业务流程进行合理地改造，消除业务流程中不必要的损耗,提高施工企业的作业价值，降低成本，有效地起到成本管理作用。对外部价值链进行分析可以让施工企业找寻到自己的不足，提高自身在行业中的竞争优势,促进施工企业的发展。

四、基于价值链下的施工企业成本管理分析

1、成本管理体系的构建

基于价值链理论构建施工企业的成本管理体系，需要考虑施工企业复杂化的特点,从价值的角度进行成本管理，促进施工企业各个环节的连接，有效提高施工企业价值，控制企业成本。施工企业成本管理体系,不能单一的对项目鉢进行管理’而是要从综合的角度进行企业赫管理’以企业的施工项目运行为核心，确保与项目相关的环节都可以进行成本管理。成本管理体系的构建从外部价值链和内部价值链两个部分进行，确保管理体系的细节划分,可以有效地满足施工企业成本管理需求。

2、建立权责结合的目标责任成本管理体制

建立权责结合的目标责任成本管理体制,可以让施工企业的权责更加明确，让成本管理的责任可以落实到个人身上，明确具体的成本管理目标，施工企业的管理层要及时对成本管理理念进行更新，并将更新后的成本管理理念，运用到实际的工作中,做到成本管理的奖罚分明。施工企业要加强财务部门的财务预算工作，从预算的角度上,实现施工企业的成本控制，施工企业的成本管理是一个复杂的过程,要保证每一个环节的精细化。

3、完善以价值链为基础的成本控制系统

施工企业应用价值链,可以对整个工程的价值进行分析，寻找工程潜在的价值，并对潜在价值进行控制，达到降低成本的目的。另外施工企业也可以对价值链进行分析，找出附属环节，并对附属环节进行有效地整合，达到降低成本的目的，通过对价值链的分析和管理达到成本管理的目的。施工企业可以对工程项目的承揽、工程施工、工程竣工1艮务等关键环节进行强化控制，形成完整的控制系统，达到成本管理的目的。

4、施工企业外部价值链的战略成本管理

基于外部价值链的战略成本管理,注重施工企业的发展规划，对未来成本做出有效地规划，在整个施工市场中寻找降低成本的方法。战略成本管理需要施工企业分析施工市场的国际化趋势，以此确定施工企业未来的发展方向，确定战略成本管理基础。施工企业的外部价值链，可以作为战略分析的工具，通过分析竞争对手以及行业趋势，对未来的成本管理方式进行定位，使施工企业的优势，可以更加明显地体现出来,促进施工企业在未来市场中的发展。

5、施工企业内部价值链全面成本管理

施工企业内部价值链的全面成本管理，需要将企业能够产生价值的所有环节全部纳入到管理体系中，避免在单一制度下进行施工成本管理。随着建筑施工规模的扩大，企业的成本已经不单单在施工环节产生，管理环节也会产生很大的费用，这个费用的额度，大约占据了总成本的三分之一左右，所以全面成本管理能够有效地控制施工企业全过程产生的损耗。相应的，内部价值链下的全面成本管理就需要包括项目初期设计、招投标成本，材料采购成本、施工人员费用等多个方面。总之，通过对内部价值链的全面成本管理，可有效实现施工企业成本管理的全方位控制，达到了施工企业成本综合管理的目的。

五、结论