工程项目过程管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇工程项目过程管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

篇2

Abstact:：China's construction market competition becomes increasingly fierce, the construction of the profits of the business space also become less and less, so, for engineering project management will become increasingly important. Do the whole process of project management, cost control, is the most basic construction work, is to improve the benefit of investment and operation effect effective means.

Keywords: engineering projects, process management, cost control

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

伴随着我国经济的高速发展，在建筑领域中的投资也是不断增加。企业为了提高在市场中的竞争优势和实现赢利最大化，建筑项目中的成本控制是运作的重要一环，而项目全过程的成本控制可实现成本控制运营的整体协调和系列化控制。

二、工程项目全过程成本控制概述

随着建筑行业体制的改革的逐渐深化，作为建筑工程管理的其中一个组成部分，预决算的作用和地位是越来越明显的。可是只依赖工程施工阶段的审查预决算任务作为它的唯一路径，用此来控制工程成本，这存在着明显的缺陷。

三、项目全过程成本控制管理在建筑工程项目部中的作用

项目全过程成本控制管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括对诸多方面的管理，然而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本管理在施工企业的整个管理中的重要性是无可置疑。

四、项目全过程成本控制的原则

1、目标管理原则

目标管理的内容主要包括目标的设定和分解， 目标责任具体到位和执行，对目标的执行结果进行检查，对目标评价和修正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

2、成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的是通过成本管理的各种手段来尽可能的降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，就要注意降低成本。

3、责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部在肩负成本控制责任的同时，应享有成本控制的权利，在这同时，项目经理还应对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，还要有奖惩制度，这样可以充分调动工作人员的积极性和创造性。

4、动态控制原则

成本控制应强调项目的动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。

五、工程项目全过程成本控制中存在的主要问题

1、思想落后，成本管理意识不强

有些施工企业至今还没有转变成本管理的观念，对成本管理的意识不强，重视度不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有建立健全成本管理体系，导致各个部门之间缺乏相互配合与支持，就会增大成本。

2、责任意识不强

项目没有实行责任制，也没有进行目标成本分解，责任没有落实到人，这就会滋长项目部人员的消极怠工的情绪。还有现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，这些都导致了员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，感觉与自己没多大关系，对材料管理不严，导致浪费严重。

3、成本管理没形成制度

没有实行成本核算指标量化，目前很多施工企业目前的财务管理都是靠人工报表来完成，也没有建立一整套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目盈亏奖罚也缺少量化标准，考核兑现没有相应的依据或是依据不充分。

4、组织管理零乱

目前在我国建筑企业中，财务部门成为成本核算与成本控制的主要部门。然而，财务部门在实际工作中，将注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，导致的结果是“卡”而 不 控。单靠财务部门是不能有效控制项目成本。

六、工程项目成本管理中的主要措施

1、决策阶段工程造价控制

决策阶段的工程造价，可以分为动态投资和静态投资。由于涉及到时间变化的原因的项目，就属于动态投资；而静态投资就包括了设备和工器具购买费、安装工程费用、建设期 贷款利息等等。建筑项目决策阶段的造价管理牵扯到的行业是比较多的，同时包括了非常多的经验数据，还有工作量也是很大的。因此，操作的时候要注意两点：1所有参与的员工一定要是市场分析专家、经济专家、土木工程师、工程技术人员、造价工程师、企业管理人员、财会人员等的其中一员，同时一定要具备实践经验； 2一定要确保数据的可靠性、科学性、真实性，这样才能确保造价的客观性和准确性。

2、设计阶段中的工程造价管理

针对设计阶段造价控制中的突出问题，我们可以从以下几方面来考虑：①加强施工图的审核工作。②改变设计取费方法，对设计质量进行奖罚的制度。③引入竞争机制，进行方案竞赛，实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法。④推广标准设计。采用通用设计的设计标准，既可以缩短设计周期，而且还由于采用标准构件，可以在预制厂采用定型工艺，进行组织成批均衡生产，不仅能提高生产效率，降低生产成本，还可加快施工进度，缩短整个建设周期。⑤积极推行设计监理制度。对设计加强监督和审查，发挥监理单位的优势，针对设计全过程实施监理，力使项目的设计方案达到最优化，提高设计质量，有效控制造价。 ⑥设计单位需要增加一批既懂技术、又懂经济的技经专家，技经专家在设计过程中应及时对投资进行分析比较，积极反馈投资信息，能动地影响设计。

3、招标阶段的工程造价控制

在招投标阶段对标底造价的管理是十分重要的。招标过程工程造价控制的措施有以下四点：1增加招标的透明度，提升评标的合理性；2应实行最低价中标法；3充分引进市场的竞争机制，应规范招标投标的行为；4要实行风险分担、量价分离，加强中标价的科学性。

4、实施阶段造价管理的内容与控制关键

工程造价合理、科学确定是项目成本控制的一个重要环节，在设定工程造价的时候，应以现有的工程造价控制规定为根据，依据甲乙双方在合同中的规定，按照竣工图对现场签证、隐蔽签证以及设计变更进行计算，审定有没有依据图纸和合同规定去完成任务，谨慎核查每个工程变更是否有真正地实施，实事求是。实施阶段造价管理的关键：1做好材料的加工和定货；2严格审核承包商的索赔工作；3合理地管理工程洽商。

5、竣工阶段的工程造价管理

竣工结算的工程项目要有规范的竣工验收的手续，在工程项目竣工结算的时候，会有比较多的洽商漏洞，不仅有洽商并没有进行施工；也有是洽商的工程量与实际的施工工程量相差很远的；还有的是施工的项目没有进行应核减，然而却没有洽商。因此，在进行竣工结算的时候，就要求我们的员工要有非常多的耐心、细致的工作方法，还要认真核算每一个工程量，同时不要害怕麻烦，要去现场进行核对。而且为了保证工作出现极少的纰漏，我们就应该实行工程尾款会签制度和工程结算复审制度，对我们的投资的收益和结算质量进行确定。

七、结语

加强工程全过程成本控制和管理是一项系统工程，它始终贯穿于工程建设的每一环节。切实加强建筑工程投资工程管理、严把设计和工程造价预结算关等工程各个环节的控制，合理有效控制建筑工程成本。

参考文献

[1] 胡佳.《工程造价全过程管理措施的浅析》.《中小企业管理与科技(上旬刊)》. 2011年第02期；

[2] 杨厚忠.《建筑工程项目全过程造价控制探讨》.《科技创新与应用》2012年第09期；

[3] 郭家祥.《浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用》.《民营科技》2012 年第5 期；

篇3

随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中。如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。

成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。

一、施工前的成本管理

1、工程成本预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程开工前，应通过划小核算单位，搞好施工图预算；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本，我项目部进场后便进行了此项工作，编制出了施工预算，大致确定了施工成本，为施工过程中的成本管理提供了一个基本的平台。

2、认真做好图纸会审工作。图纸会审并不单纯是对图纸工程量进行复核，寻找图纸上存在的设计问题，对项目部而言，对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可，也是增加收入减少损失的一个重要途径。

3、合理确定合作单位，签定周密的分包和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择分包商和供货商时，我项目部采取的是公开招标的方式，对分包商的施工能力、诚信程度和垫资能力进行全方位的考量，最终确定合作的分包商和供货商。合作队伍确定后，合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致，以公司的合同范本为基础，根据项目部的实际情况进行细化。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格最好实行封闭，合理规避自身的风险；合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。

二、施工中的成本管理

1、优化施工组织设计

施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运，大临设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。

2、确定适宜的质量成本

工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

3、合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。我项目部施工范围内有现浇箱梁67孔，采用钢管支架和钢管桩两种方案施工，支架和管桩需用量非常大，如果施工安排不合理，不但材料周转效率降低，直接导致大量的钢管支架租赁费用增加，而且工期更是受到影响，项目部各项间接成本也会大量增加。

4、抓好进度计量，转嫁资金风险。计量资金是工程运作的基本保证。我们要根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程计量资料，报送业主及时进行计量并收取进度款，以加快资金流入和周转，使工程进入良性循环。

5、加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%左右，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补，我项目部采取的承包方式基本为人工费和小型机械承包，材料由项目部按照一定的损耗拔付，因此，材料的控制显得更为重要。

首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；

第二，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；

第三，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，要及时按照规定的损耗进行核销，对于超出数量要对协力队伍采取一定的惩罚措施；

第四，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

6、加强对协力队伍的管理。对于现在的工程承包，协力队伍自身的素质和项目部对他的管理是至关重要的。进场前对其素质先进行必要的摸底，进场后，要时刻使协力队伍处于可控状态，对其进行安全、质量、技术、进度全方位的管理，帮助协力队伍提高其管理水平，同时控制其资金流向，确保协力队伍的员工能够拿到工资，杜绝项目部自身的风险。

篇4

Abstract:With the construction and management of the continuous deepening of reform, construction industry production and the organizational structure of industry is undergoing profound changes, to construction project management as the core of the enterprise production and management system has been formed basically. Project management as a management science, its theoretical research and practical application to get the attention of each respect, and in the practice of continuous innovation and development.

Keywords: the whole process of the project management innovation and development

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

引言；科学地进行工程项目施工管理是一个项目取得成功的必要条件。项目管理者必须综合运用现代管理方法和科学技术，按照科学的理论、方法和手段进行管理，一个工程项目从创意形成、立项、可行性研究分析与评估、前期准备、开工直至整个项目结束，都离不开项目工作人员科学的管理。工程项目施工管理就是将传统的经验管理方法更加系统化、条理化，并在此基础上形成了一套理论。面对目前日趋复杂的工程项目，项目管理者面临的管理难度也越来越大，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。

项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

科学地进行工程项目施工管理是一个项目取得成功的必要条件。对于一个工程建设项目而言，争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标，具体而言就是在限定的时间、资源（如资金、劳动力、设备材料）等条件下，以尽可能快的速度，尽可能低的费用（成本投资）圆满完成施工项目任务。

.

一、 首先要明确项目全过程管理的必要性

随着.社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化，建设项目实行法人责任制，加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求有一大批有专业知识懂管理的人来协助需求方，从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包、再到工程结算和竣工决算，整个计价过程均由具有相应管理能力的咨询单位来完成，这样既能提高投资效益，也能保证工程质量，维护甲乙双方合法权益。这就需要工程项目全过程管理企业本身需要有雄厚的技术力量，较高的管理水平；需要在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面具备综合实力。项目管理企业只有具备了上述素质，才能为投资方提供专业化，科学化的管理。我们只有意识到项目全过程管理的重要性，才能根据项目建设的不同阶段来加强全过程管理。

二、 根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

1、 项目可行性研究与投资估算阶段

项目可行性研究阶段是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目在建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出是否投资的结论性意见。投资估算是在可靠性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可靠性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可靠性研究报告的依据之一，是项目确定融资方式、进行经济评价和方案优选的依据之一，是设计阶段编制设计预算、确定限额设计目标的依据之一。由此可见，投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性。

2、项目设计阶段与设计概算

设计阶段是全过程造价控制的重点。一个项目的设计优劣对于工程造价的影响高达70%以上，设计概算是设计文件的组成部分之一，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务是控制建设投资的最好手段，也是咨询管理机构充分发挥自身优势，协助业主建立设计与施工的桥梁与纽带。在设计阶段工程管理咨询单位尽早介入，可以在设计阶段进行计价分析，分析资金分配的合理性，提高投资控制效率，会使今后的投资控制工作更主动，造价构成更合理，在设计阶段进行投资分解，以便做好下一步的限额设计工作。限额设计是工程项目管理单位专业人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，为设计的多个方案做比较，优化设计，控制建设投资等方面提供咨询服务。

3、承发包阶段与合同价款的确定

实行建设项目招标投标是我国建筑市场逐步走向规范化轨道，是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，全面降低工程造价，有利于规范价格行为，使建设工程投资更加趋于合理。在承发包阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托下可协助业主：

⑴、编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价中单项报价进行比较分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。 ⑵、编制工程标底、工程量清单、审定工程标底，为施工承发包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同中的条款进行技术咨询，避免合同条款制定不严密，事后发生经济纠纷事件。这些工作由专业的管理公司来做可以帮助业主节约投资，缩短工程建设周期。

4、施工阶段与工程进度款的审核

由于工程建设周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与招标投标时的实际情况相比会产生一些变化，这一阶段主要是控制工程进度和保证工程质量，防止过多施工变更影响投资，因此要严格按照设计进行监理，准确进行工程计量、严格控制工程变更，及时处理工程索赔、认真按合同改造工程进度款的支付是工程项目管理单位在施工阶段管理的主要工作。工程项目管理单位在施工阶段要做到“严格监理”、“计量准确”、“严格控制、及时处理”，必要时可以依靠摄影、照相、监控等高科技手段来进行现场管理；在设计变更上要严把签证关，负责造价咨询控制的专业人员要对工程进度付款的控制负责，要避免工程进度款超付现象的发生，来达到节约投资、保证质量、缩短工期的目的。

5、竣工验收阶段与竣工结算

竣工结算是业主和施工单位都十分重视的工作，工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来把好最后一关严格控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经建设单位和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

一个工程项目从创意形成、立项、可行性研究分析与评估、前期准备、开工直至整个项目结束，都离不开项目工作人员科学的管理。工程项目施工管理就是将传统的经验管理方法更加系统化、条理化，并在此基础上形成了一套理论。面对目前日趋复杂的工程项目，项目管理者面临的管理难度也越来越大，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。

篇5

中图分类号：TU714 文献标识码：A

配网工程建设质量关系到供电服务质量，关系到广大用电客户的安全稳定用电，必须加大对配网工程的施工管理力度，深入分析项目管理中存在的问题，并采取措施，解除施工中的问题，提高配网工程施工质量和水平。

一、配网工程项目管理中存在的问题

配网工程项目管理涉及到多项内容、多个方面，是一项复杂的综合性管理，不仅包括施工质量的监管，施工进度的控制，也涵盖安全监管以及各个施工环节间的协调，然而，目前的配网工程项目管理中存在多种问题，这些问题具体体现在：

1.缺少科学的工程进度计划与规划

配网工程项目从设计到施工再到后期竣工，是一个长期又复杂的工程，这就需要把握好工程施工进度，预先编制出具有前瞻性、预测性的工程项目建设进度和计划。然而，目前的配网工程项目缺少进度计划与规划，一些电力企业所形成的进度方案偏离工程项目实际，进度操作流程与管理制度差异显著，使得整个配网工程建设缺少一个前后呼应的进度系统，从而引发了进度管理中的一系列问题。例如：滞后的前期准备，各个程序先后顺序错乱，在尚未做好现场勘察的情况下就纸上谈兵地设计图纸，设计方案中物资需求量不明确，使得后期施工中无法提供及时足数的物资供应，工程施工进度受影响。

由于所编制的项目进度缺少前瞻性、规划性，使得实际施工中无法切实参照进度规定行事，再加上各个岗位分工不明，遇到问题相互推卸责任，使得工程无法按进度施工，整体陷入混乱局面。

2.安全与质量管控工作不到位

安全问题是配网工程项目建设的核心问题，工程项目一切建设活动的开展都应以安全为前提。然而，无论是供电企业、施工单位还是监理单位往往由于过分注重经济效益而淡化安全问题，各方为了获得更大的工程经济效益，忽视了施工人员的安全防护检查，规范操作等，从而酿成事故危机。

质量是工程项目的灵魂，质量管控关系到各方利益，配网工程项目从勘测到设计再到施工应该全程贯穿质量控制意识，然而，当前配网工程项目质量不保，存在诸多问题：

例如：配网设计与架构不科学，特别是当前配网负荷的不断上升，配网网架与布局的缺陷使得实际配网运行中电压不稳、断电频发，甚至出现了局部区域迂回供电问题，出现了严重的配网线损问题。

同时，配网改造过程中忽视了三相平衡，加剧了配网线损，甚至烧坏了变压器。

3.各环节间协调不善

配网工程项目建设施工包括多个环节、多个阶段，各个环节关系密切，从前期的勘察到设计再到施工与后期竣工检查都需要全面的协调、沟通与配合，任何一个环节的错误与差池都可能引发工程项目质量问题、安全问题等。

然而，现阶段，配网工程项目各个环节之间沟通与协调处于不畅通状态，不同环节间缺少沟通，独立工作，使得工序间无法顺畅衔接，影响工程施工进度，导致工程质量低下。

具体体现在，配网工程设计与施工之间的不善协调，一些配网工程施工单位在未完全领悟设计图，或未同设计单位进行协调沟通的情况下就盲目开工，导致施工过程中问题和困难不断出现，由于双方之间缺少协调配合与沟通，工程质量得不到保证，或者出现了施工变更问题，导致施工延误，甚至出现了多种工程施工危机，各方利益受损，甚至引发矛盾。

二、配网工程项目的过程管理研究

1.重视并强化安全管理

各个工程建设方必须将安全意识融入贯穿配网工程项目建设整个过程，安全放在首位，强化配网工程项目安全管理。电力企业要首先具备强烈的安全责任意识，对设计单位、施工单位以及监理单位等提出安全要求，这样才能既从根源上确保配网工程安全，又将安全管理纳入工程整个管理中。

配网工程建设施工具有一定的风险性，这就需要施工人员掌握科学的操作规范，掌握好安全距离，确保在安全范围内开展配网施工操作，要重视施工人员安全施工距离与操作规范的检查，例如：10kV带电设备要和人体之间保持70cm以上的安全距离，35kV带电体则需要同人体之间保持1m的距离，110kV电压等级的电气设备则需要同人体保持1.5m以上的距离。实际施工操作过程中必须安全距离进行严格地检查与测量，对于不符合规定的距离与操作行为要严格制止。

同时，要加大对施工人员安全防护的检查，对其提出严格要求，例如：穿绝缘衣物，戴绝缘手套等，采用安全可靠的操作工具，要确保线上施工人员同地面人员之间的妥善配合，根据特定的安全标准来执行相关操作，控制不良危害的出现。

实际的电气设备操作过程中，一些存在高危危险的环节，例如：吊装、立杆、线路等都必须经专人把关、监护，以此来保证施工安全。

2.强化进度管理

工程项目的建设施工进度是工程经济效益的保证，电力企业以及施工单位等要重视进度安排与科学规划，加强施工进度管理。在参照设计图的基础上，电力企业与施工单位要站在全局统筹的高度来科学编排施工进度，在确保工程质量的前提下来规划施工进度，所编制的进度方案要具有预测性、前瞻性、科学性，要将一切外界不良因素，例如：天气因素、气候因素等对施工工期的延误纳入考虑范围，一个科学的进度计划与安排能够确保工程施工顺利进行，而且能够确保工程施工效率，进度计划的编制中同样需要积极统筹人力、物力、财力等的分配，尽量控制工程施工成本。

要细化施工进度与计划，根据工程整体的施工工期计划，制定季度计划、月计划与周计划等，而且要及时将所编制的计划表报告给业主项目部，经项目部以及专家等的审核、分析，同时，施工计划执行过程中依照该计划进行检查/跟踪，对一些关键的施工环节必须重点检查、重点监控，预期完成工程项目施工的进度、计划与目标。

3.质量的合理管控

质量是配网工程的灵魂。质量管控是全过程的管控，也就是说要从前期勘察阶段入手，首先要确保勘察的合理性、真实性，所形成的数据资料等的属实性，在保证勘察资料质量的前提下进入设计环节，工程设计应该严格依照勘察资料进行，这样才能从根本上确保图纸设计质量，所设计的工程同工程实际相符，电力企业要加大对设计这一关键环节的监管力度，选择资质强、质量优的工程设计单位，以此来确保工程项目设计质量和水平，同样，通过公开招标的方式来优选合格资质的工程施工单位，严格对施工单位资质的审核与检查，而且要重视图纸会审工作，组织施工单位密切配合设计单位展开图纸审查，按照设计图展开工程施工，重点强化施工过程的质量检查与监督，杆塔施工、线路架设以及电气设备的安装等，都要严格依照相关的安全规范与规程展开，根据特定的质量标准进行检查，从而确保工程施工质量。

4.强化施工组织与协调

配网工程项目涉及到多个环节、多个工序，必须做好工序间的组织协调与沟通工作，电力企业要为各个参建方提供通畅的沟通渠道，实现设计单位与施工单位与监理单位之间的一致协调，遇到特殊问题各方能够统一协商解决，这样才能从根本上确保配网工程项目质量。

结语

配网工程项目的过程管理要重点从安全管理、质量控制、进度安排以及组织协调等方面入手，加强配网工程施工管理，加大配网工程施工建设力度，提高施工水平，把握好关键的工程施工环节，进而从整体上确保工程施工质量。

参考文献

[1]林金旋.高明配电网可靠性分析与提升的研究[D].华南理工大学，2010.

[2]朱美平.浅谈10kV配网工程项目管理的质量控制管理[J].广东科技，2010，19（24）：97-99.

[3]林逢春，许宇辉，许晓辉.供电企业人员安全风险管理之我见[J].吉林劳动保护，2012（5）：42-43.

[4]严芬.安全风险管理在生产一线的应用与思考[J].电力安全技术，2009，11（9）：30-32.