工程项目过程管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇工程项目过程管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

（2）体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

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Abstact:：China's construction market competition becomes increasingly fierce, the construction of the profits of the business space also become less and less, so, for engineering project management will become increasingly important. Do the whole process of project management, cost control, is the most basic construction work, is to improve the benefit of investment and operation effect effective means.

Keywords: engineering projects, process management, cost control

中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：

一、前言

伴随着我国经济的高速发展，在建筑领域中的投资也是不断增加。企业为了提高在市场中的竞争优势和实现赢利最大化，建筑项目中的成本控制是运作的重要一环，而项目全过程的成本控制可实现成本控制运营的整体协调和系列化控制。

二、工程项目全过程成本控制概述

随着建筑行业体制的改革的逐渐深化，作为建筑工程管理的其中一个组成部分，预决算的作用和地位是越来越明显的。可是只依赖工程施工阶段的审查预决算任务作为它的唯一路径，用此来控制工程成本，这存在着明显的缺陷。

三、项目全过程成本控制管理在建筑工程项目部中的作用

项目全过程成本控制管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括对诸多方面的管理，然而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本管理在施工企业的整个管理中的重要性是无可置疑。

四、项目全过程成本控制的原则

1、目标管理原则

目标管理的内容主要包括目标的设定和分解， 目标责任具体到位和执行，对目标的执行结果进行检查，对目标评价和修正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

2、成本最低化原则

施工项目成本控制的根本目的是通过成本管理的各种手段来尽可能的降低施工项目的成本。在实行成本最低化原则时，就要注意降低成本。

3、责、权、利相结合的原则

在项目施工过程中，项目经理部在肩负成本控制责任的同时，应享有成本控制的权利，在这同时，项目经理还应对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，还要有奖惩制度，这样可以充分调动工作人员的积极性和创造性。

4、动态控制原则

成本控制应强调项目的动态控制。施工准备阶段的成本控制，是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案，为今后的成本控制提供可靠的依据；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生偏差也无法纠正。

五、工程项目全过程成本控制中存在的主要问题

1、思想落后，成本管理意识不强

有些施工企业至今还没有转变成本管理的观念，对成本管理的意识不强，重视度不够。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来，没有建立健全成本管理体系，导致各个部门之间缺乏相互配合与支持，就会增大成本。

2、责任意识不强

项目没有实行责任制，也没有进行目标成本分解，责任没有落实到人，这就会滋长项目部人员的消极怠工的情绪。还有现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，这些都导致了员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，感觉与自己没多大关系，对材料管理不严，导致浪费严重。

3、成本管理没形成制度

没有实行成本核算指标量化，目前很多施工企业目前的财务管理都是靠人工报表来完成，也没有建立一整套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目盈亏奖罚也缺少量化标准，考核兑现没有相应的依据或是依据不充分。

4、组织管理零乱

目前在我国建筑企业中，财务部门成为成本核算与成本控制的主要部门。然而，财务部门在实际工作中，将注意力大多集中在成本核算，有关成本控制方面主要是通过制度来被动地“卡”，导致的结果是“卡”而 不 控。单靠财务部门是不能有效控制项目成本。

六、工程项目成本管理中的主要措施

1、决策阶段工程造价控制

决策阶段的工程造价，可以分为动态投资和静态投资。由于涉及到时间变化的原因的项目，就属于动态投资；而静态投资就包括了设备和工器具购买费、安装工程费用、建设期 贷款利息等等。建筑项目决策阶段的造价管理牵扯到的行业是比较多的，同时包括了非常多的经验数据，还有工作量也是很大的。因此，操作的时候要注意两点：1所有参与的员工一定要是市场分析专家、经济专家、土木工程师、工程技术人员、造价工程师、企业管理人员、财会人员等的其中一员，同时一定要具备实践经验； 2一定要确保数据的可靠性、科学性、真实性，这样才能确保造价的客观性和准确性。

2、设计阶段中的工程造价管理

针对设计阶段造价控制中的突出问题，我们可以从以下几方面来考虑：①加强施工图的审核工作。②改变设计取费方法，对设计质量进行奖罚的制度。③引入竞争机制，进行方案竞赛，实行工程造价和设计方案相结合的设计招标方法。④推广标准设计。采用通用设计的设计标准，既可以缩短设计周期，而且还由于采用标准构件，可以在预制厂采用定型工艺，进行组织成批均衡生产，不仅能提高生产效率，降低生产成本，还可加快施工进度，缩短整个建设周期。⑤积极推行设计监理制度。对设计加强监督和审查，发挥监理单位的优势，针对设计全过程实施监理，力使项目的设计方案达到最优化，提高设计质量，有效控制造价。 ⑥设计单位需要增加一批既懂技术、又懂经济的技经专家，技经专家在设计过程中应及时对投资进行分析比较，积极反馈投资信息，能动地影响设计。

3、招标阶段的工程造价控制

在招投标阶段对标底造价的管理是十分重要的。招标过程工程造价控制的措施有以下四点：1增加招标的透明度，提升评标的合理性；2应实行最低价中标法；3充分引进市场的竞争机制，应规范招标投标的行为；4要实行风险分担、量价分离，加强中标价的科学性。

4、实施阶段造价管理的内容与控制关键

工程造价合理、科学确定是项目成本控制的一个重要环节，在设定工程造价的时候，应以现有的工程造价控制规定为根据，依据甲乙双方在合同中的规定，按照竣工图对现场签证、隐蔽签证以及设计变更进行计算，审定有没有依据图纸和合同规定去完成任务，谨慎核查每个工程变更是否有真正地实施，实事求是。实施阶段造价管理的关键：1做好材料的加工和定货；2严格审核承包商的索赔工作；3合理地管理工程洽商。

5、竣工阶段的工程造价管理

竣工结算的工程项目要有规范的竣工验收的手续，在工程项目竣工结算的时候，会有比较多的洽商漏洞，不仅有洽商并没有进行施工；也有是洽商的工程量与实际的施工工程量相差很远的；还有的是施工的项目没有进行应核减，然而却没有洽商。因此，在进行竣工结算的时候，就要求我们的员工要有非常多的耐心、细致的工作方法，还要认真核算每一个工程量，同时不要害怕麻烦，要去现场进行核对。而且为了保证工作出现极少的纰漏，我们就应该实行工程尾款会签制度和工程结算复审制度，对我们的投资的收益和结算质量进行确定。

七、结语

加强工程全过程成本控制和管理是一项系统工程，它始终贯穿于工程建设的每一环节。切实加强建筑工程投资工程管理、严把设计和工程造价预结算关等工程各个环节的控制，合理有效控制建筑工程成本。

参考文献

[1] 胡佳.《工程造价全过程管理措施的浅析》.《中小企业管理与科技(上旬刊)》. 2011年第02期；

[2] 杨厚忠.《建筑工程项目全过程造价控制探讨》.《科技创新与应用》2012年第09期；

[3] 郭家祥.《浅谈项目成本管理在建筑工程项目部中的作用》.《民营科技》2012 年第5 期；

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随着市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，材料价格波动起伏，以及其他种种不确定因素的影响，使得项目运作处于较为严峻的环境之中。如何作好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。

成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，事先预测、事中控制、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由计划经济下的生产经营决定成本，向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。

一、施工前的成本管理

1、工程成本预测。工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。工程开工前，应通过划小核算单位，搞好施工图预算；对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本，我项目部进场后便进行了此项工作，编制出了施工预算，大致确定了施工成本，为施工过程中的成本管理提供了一个基本的平台。

2、认真做好图纸会审工作。图纸会审并不单纯是对图纸工程量进行复核，寻找图纸上存在的设计问题，对项目部而言，对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可，也是增加收入减少损失的一个重要途径。

3、合理确定合作单位，签定周密的分包和供货合同。工程成本的确定，最终通过合同形式来实现。在选择分包商和供货商时，我项目部采取的是公开招标的方式，对分包商的施工能力、诚信程度和垫资能力进行全方位的考量，最终确定合作的分包商和供货商。合作队伍确定后，合同定稿前，实行内部审阅制度，充分发挥每位管理人员的智慧和经验。在签定合同时要考虑全面、细致，以公司的合同范本为基础，根据项目部的实际情况进行细化。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作范围及价格最好实行封闭，合理规避自身的风险；合同签定后，要对有关管理人员进行合同交底和会签，使相关人员都能了解合同内容，做到层层把关，人人控制，以确保成本指标的完全实现。

二、施工中的成本管理

1、优化施工组织设计

施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运，大临设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。

2、确定适宜的质量成本

工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。

3、合理安排进度，降低工期成本。合理的进度，对项目的成本同样很重要，进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用等的增加，同时造成企业信誉成本的增加。我项目部施工范围内有现浇箱梁67孔，采用钢管支架和钢管桩两种方案施工，支架和管桩需用量非常大，如果施工安排不合理，不但材料周转效率降低，直接导致大量的钢管支架租赁费用增加，而且工期更是受到影响，项目部各项间接成本也会大量增加。

4、抓好进度计量，转嫁资金风险。计量资金是工程运作的基本保证。我们要根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程计量资料，报送业主及时进行计量并收取进度款，以加快资金流入和周转，使工程进入良性循环。

5、加强材料成本管理。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的70%左右，有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料的节约来弥补，我项目部采取的承包方式基本为人工费和小型机械承包，材料由项目部按照一定的损耗拔付，因此，材料的控制显得更为重要。

首先在保证质量的前提下，坚持“阳光采购”、从“廉”采购，杜绝“灰色收入”；

第二，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和倒运损耗；

第三，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，要及时按照规定的损耗进行核销，对于超出数量要对协力队伍采取一定的惩罚措施；

第四，对各种材料，坚持余料回收，废物利用。这是材料成本不可忽视的最终环节。

6、加强对协力队伍的管理。对于现在的工程承包，协力队伍自身的素质和项目部对他的管理是至关重要的。进场前对其素质先进行必要的摸底，进场后，要时刻使协力队伍处于可控状态，对其进行安全、质量、技术、进度全方位的管理，帮助协力队伍提高其管理水平，同时控制其资金流向，确保协力队伍的员工能够拿到工资，杜绝项目部自身的风险。

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Abstract:With the construction and management of the continuous deepening of reform, construction industry production and the organizational structure of industry is undergoing profound changes, to construction project management as the core of the enterprise production and management system has been formed basically. Project management as a management science, its theoretical research and practical application to get the attention of each respect, and in the practice of continuous innovation and development.

Keywords: the whole process of the project management innovation and development

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

引言；科学地进行工程项目施工管理是一个项目取得成功的必要条件。项目管理者必须综合运用现代管理方法和科学技术，按照科学的理论、方法和手段进行管理，一个工程项目从创意形成、立项、可行性研究分析与评估、前期准备、开工直至整个项目结束，都离不开项目工作人员科学的管理。工程项目施工管理就是将传统的经验管理方法更加系统化、条理化，并在此基础上形成了一套理论。面对目前日趋复杂的工程项目，项目管理者面临的管理难度也越来越大，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。

项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目设计阶段，负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

科学地进行工程项目施工管理是一个项目取得成功的必要条件。对于一个工程建设项目而言，争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标，具体而言就是在限定的时间、资源（如资金、劳动力、设备材料）等条件下，以尽可能快的速度，尽可能低的费用（成本投资）圆满完成施工项目任务。

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一、 首先要明确项目全过程管理的必要性

随着.社会主义市场经济体制的建立与完善和改革的不断深化，建设项目实行法人责任制，加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求有一大批有专业知识懂管理的人来协助需求方，从投资估算、设计概算、施工图预算到招标承包、再到工程结算和竣工决算，整个计价过程均由具有相应管理能力的咨询单位来完成，这样既能提高投资效益，也能保证工程质量，维护甲乙双方合法权益。这就需要工程项目全过程管理企业本身需要有雄厚的技术力量，较高的管理水平；需要在工程技术、组织结构、人才结构、项目管理体系等方面具备综合实力。项目管理企业只有具备了上述素质，才能为投资方提供专业化，科学化的管理。我们只有意识到项目全过程管理的重要性，才能根据项目建设的不同阶段来加强全过程管理。

二、 根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

1、 项目可行性研究与投资估算阶段

项目可行性研究阶段是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目在建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出是否投资的结论性意见。投资估算是在可靠性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可靠性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可靠性研究报告的依据之一，是项目确定融资方式、进行经济评价和方案优选的依据之一，是设计阶段编制设计预算、确定限额设计目标的依据之一。由此可见，投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性。

2、项目设计阶段与设计概算

设计阶段是全过程造价控制的重点。一个项目的设计优劣对于工程造价的影响高达70%以上，设计概算是设计文件的组成部分之一，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务是控制建设投资的最好手段，也是咨询管理机构充分发挥自身优势，协助业主建立设计与施工的桥梁与纽带。在设计阶段工程管理咨询单位尽早介入，可以在设计阶段进行计价分析，分析资金分配的合理性，提高投资控制效率，会使今后的投资控制工作更主动，造价构成更合理，在设计阶段进行投资分解，以便做好下一步的限额设计工作。限额设计是工程项目管理单位专业人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，为设计的多个方案做比较，优化设计，控制建设投资等方面提供咨询服务。

3、承发包阶段与合同价款的确定

实行建设项目招标投标是我国建筑市场逐步走向规范化轨道，是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，全面降低工程造价，有利于规范价格行为，使建设工程投资更加趋于合理。在承发包阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托下可协助业主：

⑴、编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价中单项报价进行比较分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。 ⑵、编制工程标底、工程量清单、审定工程标底，为施工承发包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同价款的确定提供依据，协助业主对施工承包合同中的条款进行技术咨询，避免合同条款制定不严密，事后发生经济纠纷事件。这些工作由专业的管理公司来做可以帮助业主节约投资，缩短工程建设周期。

4、施工阶段与工程进度款的审核

由于工程建设周期长，涉及的经济关系和法律关系复杂，受自然条件和客观因素的影响大，导致项目的实际情况与招标投标时的实际情况相比会产生一些变化，这一阶段主要是控制工程进度和保证工程质量，防止过多施工变更影响投资，因此要严格按照设计进行监理，准确进行工程计量、严格控制工程变更，及时处理工程索赔、认真按合同改造工程进度款的支付是工程项目管理单位在施工阶段管理的主要工作。工程项目管理单位在施工阶段要做到“严格监理”、“计量准确”、“严格控制、及时处理”，必要时可以依靠摄影、照相、监控等高科技手段来进行现场管理；在设计变更上要严把签证关，负责造价咨询控制的专业人员要对工程进度付款的控制负责，要避免工程进度款超付现象的发生，来达到节约投资、保证质量、缩短工期的目的。

5、竣工验收阶段与竣工结算

竣工结算是业主和施工单位都十分重视的工作，工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来把好最后一关严格控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人签字，并经建设单位和监理工程师签字，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

一个工程项目从创意形成、立项、可行性研究分析与评估、前期准备、开工直至整个项目结束，都离不开项目工作人员科学的管理。工程项目施工管理就是将传统的经验管理方法更加系统化、条理化，并在此基础上形成了一套理论。面对目前日趋复杂的工程项目，项目管理者面临的管理难度也越来越大，项目管理者只有更加细致地做好各项准备工作，针对全程管理中的各项职能进行专人分析、策划、管理，才能成功控制项目的进程并最终保证工程项目的顺利完成。

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中图分类号：TU714 文献标识码：A

配网工程建设质量关系到供电服务质量，关系到广大用电客户的安全稳定用电，必须加大对配网工程的施工管理力度，深入分析项目管理中存在的问题，并采取措施，解除施工中的问题，提高配网工程施工质量和水平。

一、配网工程项目管理中存在的问题

配网工程项目管理涉及到多项内容、多个方面，是一项复杂的综合性管理，不仅包括施工质量的监管，施工进度的控制，也涵盖安全监管以及各个施工环节间的协调，然而，目前的配网工程项目管理中存在多种问题，这些问题具体体现在：

1.缺少科学的工程进度计划与规划

配网工程项目从设计到施工再到后期竣工，是一个长期又复杂的工程，这就需要把握好工程施工进度，预先编制出具有前瞻性、预测性的工程项目建设进度和计划。然而，目前的配网工程项目缺少进度计划与规划，一些电力企业所形成的进度方案偏离工程项目实际，进度操作流程与管理制度差异显著，使得整个配网工程建设缺少一个前后呼应的进度系统，从而引发了进度管理中的一系列问题。例如：滞后的前期准备，各个程序先后顺序错乱，在尚未做好现场勘察的情况下就纸上谈兵地设计图纸，设计方案中物资需求量不明确，使得后期施工中无法提供及时足数的物资供应，工程施工进度受影响。

由于所编制的项目进度缺少前瞻性、规划性，使得实际施工中无法切实参照进度规定行事，再加上各个岗位分工不明，遇到问题相互推卸责任，使得工程无法按进度施工，整体陷入混乱局面。

2.安全与质量管控工作不到位

安全问题是配网工程项目建设的核心问题，工程项目一切建设活动的开展都应以安全为前提。然而，无论是供电企业、施工单位还是监理单位往往由于过分注重经济效益而淡化安全问题，各方为了获得更大的工程经济效益，忽视了施工人员的安全防护检查，规范操作等，从而酿成事故危机。

质量是工程项目的灵魂，质量管控关系到各方利益，配网工程项目从勘测到设计再到施工应该全程贯穿质量控制意识，然而，当前配网工程项目质量不保，存在诸多问题：

例如：配网设计与架构不科学，特别是当前配网负荷的不断上升，配网网架与布局的缺陷使得实际配网运行中电压不稳、断电频发，甚至出现了局部区域迂回供电问题，出现了严重的配网线损问题。

同时，配网改造过程中忽视了三相平衡，加剧了配网线损，甚至烧坏了变压器。

3.各环节间协调不善

配网工程项目建设施工包括多个环节、多个阶段，各个环节关系密切，从前期的勘察到设计再到施工与后期竣工检查都需要全面的协调、沟通与配合，任何一个环节的错误与差池都可能引发工程项目质量问题、安全问题等。

然而，现阶段，配网工程项目各个环节之间沟通与协调处于不畅通状态，不同环节间缺少沟通，独立工作，使得工序间无法顺畅衔接，影响工程施工进度，导致工程质量低下。

具体体现在，配网工程设计与施工之间的不善协调，一些配网工程施工单位在未完全领悟设计图，或未同设计单位进行协调沟通的情况下就盲目开工，导致施工过程中问题和困难不断出现，由于双方之间缺少协调配合与沟通，工程质量得不到保证，或者出现了施工变更问题，导致施工延误，甚至出现了多种工程施工危机，各方利益受损，甚至引发矛盾。

二、配网工程项目的过程管理研究

1.重视并强化安全管理

各个工程建设方必须将安全意识融入贯穿配网工程项目建设整个过程，安全放在首位，强化配网工程项目安全管理。电力企业要首先具备强烈的安全责任意识，对设计单位、施工单位以及监理单位等提出安全要求，这样才能既从根源上确保配网工程安全，又将安全管理纳入工程整个管理中。

配网工程建设施工具有一定的风险性，这就需要施工人员掌握科学的操作规范，掌握好安全距离，确保在安全范围内开展配网施工操作，要重视施工人员安全施工距离与操作规范的检查，例如：10kV带电设备要和人体之间保持70cm以上的安全距离，35kV带电体则需要同人体之间保持1m的距离，110kV电压等级的电气设备则需要同人体保持1.5m以上的距离。实际施工操作过程中必须安全距离进行严格地检查与测量，对于不符合规定的距离与操作行为要严格制止。

同时，要加大对施工人员安全防护的检查，对其提出严格要求，例如：穿绝缘衣物，戴绝缘手套等，采用安全可靠的操作工具，要确保线上施工人员同地面人员之间的妥善配合，根据特定的安全标准来执行相关操作，控制不良危害的出现。

实际的电气设备操作过程中，一些存在高危危险的环节，例如：吊装、立杆、线路等都必须经专人把关、监护，以此来保证施工安全。

2.强化进度管理

工程项目的建设施工进度是工程经济效益的保证，电力企业以及施工单位等要重视进度安排与科学规划，加强施工进度管理。在参照设计图的基础上，电力企业与施工单位要站在全局统筹的高度来科学编排施工进度，在确保工程质量的前提下来规划施工进度，所编制的进度方案要具有预测性、前瞻性、科学性，要将一切外界不良因素，例如：天气因素、气候因素等对施工工期的延误纳入考虑范围，一个科学的进度计划与安排能够确保工程施工顺利进行，而且能够确保工程施工效率，进度计划的编制中同样需要积极统筹人力、物力、财力等的分配，尽量控制工程施工成本。

要细化施工进度与计划，根据工程整体的施工工期计划，制定季度计划、月计划与周计划等，而且要及时将所编制的计划表报告给业主项目部，经项目部以及专家等的审核、分析，同时，施工计划执行过程中依照该计划进行检查/跟踪，对一些关键的施工环节必须重点检查、重点监控，预期完成工程项目施工的进度、计划与目标。

3.质量的合理管控

质量是配网工程的灵魂。质量管控是全过程的管控，也就是说要从前期勘察阶段入手，首先要确保勘察的合理性、真实性，所形成的数据资料等的属实性，在保证勘察资料质量的前提下进入设计环节，工程设计应该严格依照勘察资料进行，这样才能从根本上确保图纸设计质量，所设计的工程同工程实际相符，电力企业要加大对设计这一关键环节的监管力度，选择资质强、质量优的工程设计单位，以此来确保工程项目设计质量和水平，同样，通过公开招标的方式来优选合格资质的工程施工单位，严格对施工单位资质的审核与检查，而且要重视图纸会审工作，组织施工单位密切配合设计单位展开图纸审查，按照设计图展开工程施工，重点强化施工过程的质量检查与监督，杆塔施工、线路架设以及电气设备的安装等，都要严格依照相关的安全规范与规程展开，根据特定的质量标准进行检查，从而确保工程施工质量。

4.强化施工组织与协调

配网工程项目涉及到多个环节、多个工序，必须做好工序间的组织协调与沟通工作，电力企业要为各个参建方提供通畅的沟通渠道，实现设计单位与施工单位与监理单位之间的一致协调，遇到特殊问题各方能够统一协商解决，这样才能从根本上确保配网工程项目质量。

结语

配网工程项目的过程管理要重点从安全管理、质量控制、进度安排以及组织协调等方面入手，加强配网工程施工管理，加大配网工程施工建设力度，提高施工水平，把握好关键的工程施工环节，进而从整体上确保工程施工质量。

参考文献

[1]林金旋.高明配电网可靠性分析与提升的研究[D].华南理工大学，2010.

[2]朱美平.浅谈10kV配网工程项目管理的质量控制管理[J].广东科技，2010，19（24）：97-99.

[3]林逢春，许宇辉，许晓辉.供电企业人员安全风险管理之我见[J].吉林劳动保护，2012（5）：42-43.

[4]严芬.安全风险管理在生产一线的应用与思考[J].电力安全技术，2009，11（9）：30-32.

篇6

中图分类号： TU723 文献标识码： A

引言

随着经济建设的发展，工程建设项目也不断增多。但工程项目造价管理一直做不好，影响了工程的经济效益和社会效益，很大原因是：造价管理只是局限于某个阶段，并没有从各个环节、各个过程、各个要素中进行考虑。实践证明，工程项目的造价管理始终贯穿与建筑工程的整个过程，其主要包括设计阶段、招投标阶段、施工阶段及竣工后期的造价控制。因此，要想做好工程项目全过程的造价管理必须要从这几个方面进行步步控制，使各个阶段的造价都能控制在准许的造价限额以内，只有这样才能为企业应得最大的经济效益和社会效益。

二、设计阶段对工程造价的管理

设计阶段的造价控制在建设项目工程造价控制中一直处于首要位置。一旦项目投资决策确定之后，首要考虑的就是设计阶段的造价控制。据统计，项目的设计费用占建设工程项目的比重不到1%，而设计所产生的成果却占着工程总造价的3/4。不难看出，设计阶段的造价控制直接决定了工程项目全过程的造价控制能否得到有效控制。因此，在工程项目中的造价控制一定要将造价控制的重心放在前期的设计阶段，严格控制施工图的设计，有效的做好全过程的造价控制。

1、择优选取设计方案和设计单位

要使设计达到最佳化，就必须对设计单位进行择优选取。建设方的设计要求、项目全体利益者的意见要求都是一个好的设计应该达到的标准，一定要使项目全体利益者的意见得到统一，充分结合项目建设全体利益者的意见以及要求，并且结合项目建设的范围、工期的确定、造价的预算等进行设计，以避免项目在建设施工时期发生不必要的变更，从源头上解决项目造价变更现象的出现。另外，设计的招标还需要同大多数的业主共同完成，对设计方案进行分析，指出该设计的可行性以及经济性，在经过多次的对比比较之后，选出最为合理、经济的设计方案。

2、落实限额设计、积极参与设计

项目投资控制的根本就是限额设计的落实,限额设计主要是指在按照相关设计任务书和初步的投资估算以及保证建筑使用功能之后，对设计进行初步的概算控制，在这之后再按照设计标准对施工图纸的设计进行预算控制。完成成本的测算还需要造价咨询单位的相关人员的积极配合，通过长时间反复的沟通，对设计使用功能和费用的消耗认真做好对比分析，最终择优选取设计方案，真正实现工程项目前期的造价控制。

三、招投标阶段的造价管理工作

施工单位的选择主要依靠建设单位的招投标，选择一个合适的施工单位可以使项目工程的造价管理能够得到有效控制。因此，招标人员要想做好招投标阶段的造价控制主要做到以下两点：

1、图纸的审核以及招标的控制价格

上文中提到，施工图纸的审核工作一定要组织项目建设全体利益者、设计单位共同参与，而在招投标阶段还需要投标方的参与，以便能够对图纸中的设计充分掌握，避免施工图纸中构造不详而产生不必要的纠纷，这样也能避免在施工中途发现问题而引起的设计变更。因此，在招标文件的编制之前，做好标底的编审工作非常重要。负责相关造价控制的工作人员应综合考虑项目建设的范围、工期的确定、造价的预算认真做好标底的编制工作。

2、定标应本着合理性出发

符合审定的招标控制价是项目工程招标价格的最高点。因此，定标工作的确定应本着合理性出发，在综合分析施工单位的承接范围，以往承接工程的质量等因素之后，理性的选择报价合理的施工单位。

四、施工阶段的造价管理

根据资料统计，施工阶段占工程造价影响的比重很低，基本维持为10%以内。但是有一点不容忽视：施工阶段存在施工周期长、施工材料价格变化波动大等影响因素，这对项目工程建设全过程的造价控制也有着一定的影响。因此，相关的工程造价咨询单位应从以下两点进行施工阶段的造价控制：

1、加强合同管理

其实，施工过程就是施工单位履行合同义务的一个过程，加强合同管理对项目工程建设全过程的造价控制也有着非常重要的作用。当出现工程造价方面引起的纠纷时，造价管理人员完全可以依靠合同条款的要求促使施工单位履行合约，以此来避免索赔事件的发生。

2、签证和工程变更问题

签证问题和工程变更问题势必影响着项目工程全过程的造价控制，作为造价管理人员一定要使这两个问题能够得到有效控制。由于施工阶段存在着各种不可避免的影响因素，这就要求造价管理人员严格了解工程造价的变化情况，及时进行统计，为后期的工程结算提供强有力的依据。针对签证问题，可以实施造价管理负责人签字制，在没有经过造价管理负责人勘察现场并签字的情况不得对工程款进行结算。而在工程变更的问题上，由于变更方案和工程变更的费用有着紧密的关系，相关造价管理人员为了避免后期工程造价失控问题的出现，在施工阶段就应该对工程变更及变更程序进行严格的控制。

五、竣工验收阶段的造价控制

项目工程建设的最后一个环节就是竣工验收工作，竣工阶段的决算直接反映着工程建设全过程造价控制工作质量好坏，从一定程度上也反映了发包方和承包方对工程造价管理的能力。造价咨询机构在参与了前期与项目有关工作的基础上，结算审计时，应着重审查结算资料的有效性、准确性，按照国家有关政策和规定，实事求是地进行审计。

六、做好工程项目成本控制工作

工程施工前,根据中标商务文件分析出工、料、机含量,编制项目目标成本,按月进行核算,同时做好因工作量增减和价格变化引起目标成本的微调工作。重点要抓好以下几项工作:

1、人工费用的控制

实行班组承包是当前项目建设的主流发展趋势，班组承包主要分固定总价形式一次承包和分包形式，这样可以有效发挥班组的潜力，提高劳动的效率，降低人工费用的消耗，最终实现提高企业效益的目的。

2、材料费用的控制

造价控制中，材料的费用占工程项目施工费用总开支的2/3左右，因此，做好材料的造价控制非常重要，这主要依靠加强对采购制度的完善以及对材料出入库的统计来完成。

3、机械费控制

根据施工组织设计和现场实际情况,科学制定大型机械使用计划,尤其要安排好大型机械设备的进、出场时间,充分利用现有设备,减少或杜绝机具闲置,优化机械资源,提高设备利用率。对使用率较高的中小型吊车等应采取就地租用形式,以降低费用。

4、合理配置项目人员,做到一专多能,精干高效

对人员的配置方面，一定要确保制度制定的权威性，如工作期间的休假方式、考勤打卡等，人事的管理中要严格杜绝个人的关系原因而设定职位。另外，考虑到经济效益，一些临时设施的建立与否都应该经过认真的对比分析，同时保证临时设施的合理与否问题。

七、结语

综上所述，随着社会的不断发展，建筑市场的竞争趋势也越演越烈，如何做好项目工程全过程的造价管理对建筑企业的生存至关重要。项目工程的造价管理是一项综合性较强的学科，对施工中设计阶段、招投标阶段、施工阶段、竣工阶段进行动态的造价控制是当前建筑工程项目发展的必然趋势，工程造价人员一定要从以往的工作中不断总结经验，真正有效的做好项目工程全过程的造价控制，逐步完善我国项目工程造价管理工作。

参考文献：

马勃：《施工企业工程造价管理主要问题的研究》，《天津大学》2005年

篇7

甲方：

乙方：**市建筑设计研究院

经过甲乙双方协商，就甲方投资建设的                    项目的工程管理工作，达成以下协议：

一、 项目概况：

1、 建设地址：

2、 项目总投资：

二、 甲方委托乙方负责该项目的全部工程管理工作，亦即协助办理建设手续、规划方案设计、设计方案评估、施工图设计、工程材料考察认定、工程全过程（质量、进度、造价、安全）监理、预决算编制审查等。

三、 协议期限   年 月，自    年  月  日至   年  月  日止。

四、 甲方的权利和义务

（1） 甲方的权利

1、 有权决定项目的总投资和投资期限，以及设计方案的选定。

2、 有权监督资金的使用。

3、 有权监督乙方的工作进度和工作质量。

4、 有权监督乙方人员的行为，对违法行为有权指出并制止。

（2） 甲方的义务

1、 免费向乙方提供该项目有关的前期的各种资料，以及与该项目

有关的外部条件。

2、 甲方应授权一名熟悉该项目，并能在规定时间做出决定的常驻

代表负责与乙方联系。并在乙方向其提交报告并要求做出决定

时，对一切事宜其都能在规定时间内给于答复决定。

3、 甲方保证该项目投入资金的按时到位。

4、 甲方对自身安排的工作人员的行为和后果负责。

5、 甲方应按约定支付乙方酬金。

五、 乙方的权利和义务

（1） 乙方权利

1、 乙方有权按约定得到酬金。

2、 依据工作需要聘用该项目的管理人员，并提出奖惩和辞退意见。

3、 制定投资进度计划，审核工程费用支出。

4、 考察工程材料供应单位、施工分包单位等。

5、 对地方政府部门的有关收费项目，乙方有责任出面与政府协商，协调交费数额并通知甲方。

（2） 乙方的义务

1、 履顺项目管理体系，制定管理制度。

2、 制定投资计划，进度计划和质量计划，加快项目进度。

3、 制定减少投资，加快进度，保证质量的管理措施，保证项目正常进行。

4、 协调设计部门和其他与工程有关的施工单位，为项目顺利实施创造有利条件。

5、 制定项目后期管理方案，建立后期管理体系。

六、 酬金及支付办法

1、 酬金：甲方按该项目总投资额（不含土地费用）的       支付乙方，作为乙方的酬金。总投资额以项目最终决算为准。

2、 支付办法：本协议签订之日起，5日内先行支付乙方   万元，作为乙方启动管理该项目的前期准备费用，该项目正式启动（指设计正式开始）时，再支付乙方    万元，以后按项目施工进度，依据每月投资额按酬金比例每月五日前支付乙方。最终支付至全部酬金的98%时，停止支付，余下的酬金待项目全部竣工决算后在五日内支付乙方。

七、 其它

1、 委托期满，甲方需要继续委托时，双方另行协商。

2、 在委托期内，出现新问题时，双方应协商签订补充协议。

八、逾期办法：超出规定的期限时，双方另行协商处理办法。

九、不可抗力

     由于国家政策性变化或者出现其它不可抗力的因素发生，导致该项目不能继续实施时，双方均应积极协调，减少损失，并依据本协议结清双方费用。

十、 违约处理

     甲乙双方均应依照本方的权利和义务履行职责，任何一方违约给对方造成损失，违约方按造成的直接损失向对方赔偿。直接损失的计算按国家有关法规进行。

十一、本协议的仲裁单位为南阳市工商局仲裁委员会，或向人民法院提起诉讼。

十二、本协议一式捌份，甲乙双方各执肆份。

十三、本协议自双方签字盖章之日起生效。

 

 

甲方：      

法定代表人：

 

乙方：**市建筑设计研究院

      法定代表人：

篇8

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：

工程项目是施工企业形象的窗口、培养人才的摇篮、企业效益的源泉。因此，抓好项目管理，加强项目成本核算，对于施工企业是一项十分重要的、长期性的工作。我们都知道，要想提高工程项目管理效益，那么就必须恰到好处的缩减整个工程项目的施工成本。如何恰到好处的缩减呢？首先，施工的过程中全部的生产费用可以分为显性成本和隐性成本，我们可以从这两个方向出发，提高整个工程的管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本的效益。在这些可以在施工预算中计算出来的成本中，即在整体工程项目的显性成本中，我们可以将在整体工程项目实施的过程中消耗的费用用在构成工程实体上，或者有助于这个工程项目实体形成上的费用称为直接成本。因为它可以直接被会计计入工程对象的费用，并可以在核算中反映记录，所以，相对来说比较容易的可以看出哪一项费用可以缩减，哪一项费用是没有必要的应该省下等。因为对于这个直接成本部分，对于这个工程项目来说，是公司管理者可以控制的，但直接成本相对于其他费用来说所占的比例是最大的，因而对于管理者来说，虽然这部分成本是可以控制的，但也是最难控制的，应被列为企业管理的重点核心部分，同时，应给予高度重视。

2．提高显性成本中间接成本的效益。所谓间接效益，就是指不是直接用于工程项目管理实施，同时，也不能直接计入工程对象，但可以在会计核算中反映记录的那一部分费用。在整体工程项目实施的前期准备工作中，组织准备中，以及管理施工的整体过程中的费用等都是属于工程项目管理成本中的间接成本。但是，因为这一部分费用不比直接费用那么可以清晰的陈列，并且所占比列较小，包含项目比较杂乱，例如管理人员的工资，工作人员的办公费，出差费交通费等，但是却有很大的缩减空间，有些不必要的费用可以直接省掉，处理得当就会恰到好处的缩减成本，从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算的时候反应记录的显性成本，就有一定程度上的费用不被发现，或者是视而不见，甚至在我们可以时常感觉到它们存在时，又不能轻易的做出确定性的分析，计算，记录等操作，这就是我们说的隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本的缩减。由于工程项目管理的体制比较落后就会使项目的成本升高，这样就会轻易的导致在收益不变成本升高的基础上经济效益下滑。这就直接反应到整体工程项目效益水平的降低。

（1）体制成本的缺陷。体制成本主要体现在传统的管理体制，它已经不再适应日以增进的工程项目发展趋势，在不断前进的企业工程管理项目上，显得不再有什么显著作用，而新的管理规律使得传统的管理体制有些格格不入，而市场的竞争力不断迫使传统的工程管理体制发生问题，例如同一个机构却分成很多机构，产生机构重叠，造成成本提升，又由于层次过多，机构重叠，造成的施工队伍逐渐庞大，再者整体的工程项目本就是典型的劳动密集型的工程，在逐渐庞大的工程队伍中，由于工人的综合素质普遍较低，人员构成相当发杂，真正施工的工人只占有其中的一小部分，而庞大的队伍中，能够真正带来效益的只占少数，而企业还要负责这些庞大队伍的开销，队伍不断庞大，而工作效益逐渐降低，使得企业的效益受到很大的负面冲击，让工程在整体上延长进度，这有导致整体工程效益的显性成本提升，最终反应到企业工程利润降低。

体制成本的改革。因为工程体制的落后，不适合工程的实施，才会造成一系列的问题，所以，提高工程管理效益水平，可以重新进行相对应工程整体的适合的体制改革，编制适合此次工程的体制，例如，我们可以根据市场当前的形式，以及此次工程的目标，将原来传统的工程人员简编成适合当前工程的人员分配。将原本庞大的施工队伍中，只占据成本消耗，却不能带来企业工程效益的人员撤离，将真正的施工人才扩增到适合的程度，这样，缩减了庞大的施工队伍的同时，可以缩减成本，又可以提高效率，使得最终的利润大大的增加。又如，企业的工程管理一般都会分成阶级的管理方式，例如一级项目管理，二级项目管理等，因为工程的设置构建分层，会导致每个阶层都有相同的管理部门，造成了部门的重置，部门的叠加不禁会造成人员开销的增加，还会使得工作的过程增加，效率降低，最终使得成本增加，效益降低。所以，我们可以减少相同部门的叠加，适当增加适合工程项目的部门，这样不仅可以降低开销，提高效率，最终提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本的缩减。

（1）机制成本的漏洞。多年来，我们着重管理机制的健全，但仍存在着突出性的问题，在用人分配上由于各种“关系”的施压与盘根错节，让一些很有潜质资质的有用人才外流，而靠关系进来享受福利的人员却日益增多，在大家不曾注意的工人阶层，潜藏着一部分相当高的不利成本。再则，即便机制改革的好，但下达到个管理施工阶层却贯彻的不够清晰明了，使得再明智的机制不能真正的给工程带来有利的效益，这样的落实不力让很多劳务用工照顾关系更是空前盛世，腐败猖狂，引起管理混乱，导致工程质量拙劣，会发生多重问题，甚至会出现重大事故，营私舞弊的蔓延，让下发工程的资金不断外流，能够真正应用到工程项目的资金少之又少，使得工程质量令人堪忧，引得整体企业工程成本不断提升，而效率却不增反减，最终让工程延期甚至效益出现负值。（2）针对机制成本漏洞的改革。面对如此不堪重负的机制体制，我们应采取适当的措施将之重整旗鼓。在劳务用工方面，我们不走多层选进人才的方式，而是公正公开的经过筛选，让真正有潜质的工程人员，有吃苦耐劳精神的工作人员，不贪图利益的工作人员充分融入工程项目的全过程中，缩减不必要的人员劳力，任用有责任心的管理者，将完善的机制改革贯彻实施整体的工程项目以及各个阶层的管理人员及劳务用工。让越来越多的人主动积极的执行规章制度，所谓没有规矩不成方圆，在大家积极的贯彻落实完善机制的前提下，会让整体工程项目处于一个人心振奋的氛围中，这可使得工程项目的效率大大提高，让工程项目的收益日益可观。更为重要的一点就是我们要在工程项目实施的全过程中就去抓质量问题，这样就使得人员的责任心必须处于一个高度绷紧的状态，若是由于施工人员的责任心不到位，让工程的材料质量等出现问题后，再去审计追究奖惩，这不仅为企业工程带来极大及严重的负面影响，还会使得机制成本又一次隐形地增加，得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本的缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素造成的决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下，给企业和项目带来的增量成本或产生的很大的机会成本。项目经理应具备良好的政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位的，项目经理应有高度的政治责任感和强烈的革命事业心及较强的市场竞争意识。

（1）素质成本的严重性。一个工程上下能让企业盈利的一个制胜之道就是用工人员的素质水平。若是上则工程的管理人员，下则工程的施工人员都没有良好的素质修养道德观念，都将自己的思想至于最高之位，人人都不能体会工程的真正意义价值，这样只会“富了和尚，穷了庙”。个人虽是收益可观，但没有足够的素质道德的约束，难保由于私心与贪图利益，而让工程处于劣势地位，导致工程的质量出现问题，当工程竣工之时，又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要正确认识为什么要当项目经理。是为企业奉献还是为个人捞钱？通过管理项目为企业创造良好经济效益和社会效益之后，合法合理地实现个人价值并获得应得的利益是我们应当倡导的。企图通过管理项目发财致富的人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不仅要具备较强的组织、协调、控制、公关能力，还要具备较高的技术素质，要有施工技术、有施工经验，熟知施工组织设计、掌握施工预算，能看懂财会报表，只有这样才能经营头脑清晰、决策正确果断、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书，但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才能管好、怎样实现效益最大化等重大问题，还处于朦胧和混浊状态。这样的项目经理管理的项目的素质成本将会是巨大的，可赚可不赚的钱赚不来，能省下的开支省不下，机会损失增加，增量利润减少。（2）关于素质成本的改革。首先，我们要保证整体工程项目的高层管理人员的素质水平，所谓有好的领头人，才能有好的队伍，各个阶层的领头人必须要了解自己的职责，责任，拥有优质的责任心才能胜任自己的领导地位，才能将企业的各个机制体制完善地落实下去，严厉的实施到整个工程中去，这样一级一级的贯彻落实，才能让工程全新的复苏。同时劳务用工的素质意识也是要有一定程度上的要求的，才能约束施工人员在工程施工上的责任心，保质保量。当工程上下所有员工都处于高度集中的状态时，才能减少工程不必要的损失及审计过程的过大开销，开源节流，为工程的盈利再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减的情况之下，我们才能将工程的效益推至另一高峰。

参考文献

[1]尉迟常瑞，王恩启，徐玲．如何加强企业的成本管理．辽宁经济．2006（9）：18

[2]刘爱萍．加强企业成本管理的探讨．矿业快报．2006（11）：3

[3]吴慎全，周兵．加强企业成本管理提高核心竞争力．山东煤炭科技．2006（12）：30

篇9

一、工程项目施工过程中要解放思想，建立新思想观念。

“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。所以，项目组要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。项目工作程处还应该建立节约的良好习惯，节约是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，来达到到节约。提高项目的科学管理水平入手，增加经济效益。

二、项目工程处应该降低采购成本

宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。如某项基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争，组织供应。这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季（冬季施工淡季和雨季施工淡季）材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。

利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。

三、项目全过程成本控制

成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

1.项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。

2.动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3.采取技术措施

先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。

（3）机械费的控制：坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。

（4）质量管理控制

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随着社会经济的快速发展和城市化建设进程的不断加快，各类工程项目施工建设行业发展也取得了一些成绩。工程施工建设事业迅猛发展的同时，也存在着一些质量问题，如果不及时采取有效的防范措施，则可能对整个工程项目造成非常严重的影响。

1、工程项目施工建设中可能存在的问题

（1）设计问题

对于工程项目施工建设而言，方案设计是其重要组成部分。但当前工程施工建设中依然存在着一些问题，比如施工项目设计方案欠缺设计说明，或说明不全；工程施工项目设计说明未明确标注等。有些企业计算软件信息参数实际输入的计算模型并不准确，甚至有些设计方案将结构型式存在差异性的图纸放在一起进行计算，导致输入的模型不准确；实践中还存在着一些对建筑工程施工项目考虑不周全的现象，尤其是是构件方面，不经过严格的计算就进行绘图，导致构件实际强度不足，进而对整个建筑工程结构的安全性造成严重的影响。

（2）施工作业问题

工程项目建设施工工艺一般都比较复杂，因此管理工作具有一定的综合化特点，实际施工过程中应当遵循设计程序进行施工，以保证施工质量。但实践中并非如此，部分施工单位和工作人员没有严格按照设计要求进行施工，甚至对建设程序并不清楚的情况下就开始进行施工作业。工程施工单位未对工程施工现场的地质条件进行考察，就随意进行施工设计，当出现问题时，只能随时变更工程，因此工程施工质量难以保障。

（3）工程项目地质勘察

工程地质勘察是工程项目建设过程中不可或缺的一环，其关系着整个工程项目的施工质量。但实践中很多施工企业对勘察工作不够重视，甚至宁愿在桩基工程施工过程中多投入资本，也不愿事先对工程项目进行施工之前的现场勘察。实际勘察过程中，由非专业工作人员实施作业，勘察作业与中也没有使用规定的施工机具，因此导致勘察数据不真实、不能客观地反映出工程项目的建设施工区域的实际地质情况。

（4）地基处理问题

当前工程项目建设地基处理过程中，多采用了冲填土、湿陷性黄土以及溶岩等，因此难以有效地满足地基的承载强度要求。为有效保证工程项目施工质量，应当事先对工程地基进行处理，保证工程基础作业质量。但实践中很多施工企业在实际施工过程中对地基的处理存在着一些问题，比如因地质加固不到位而给整个工程项目带来安全隐患。

2、工程项目建设施工全过程控制策略

基于以上对当前工程建设过程中存在的问题分析，笔者认为应当对其施工全过程进行控制。

（1）施工之前的准备工作

第一，技术方面的准备。当前工程项目建设过程中都表现出一定的上工艺复杂性、材料新颖性以及技术先进性。因此，工程项目施工企业管理人员，应当认真做好施工工艺以及施工技术准备方面的工作。熟悉施工设计图纸，尤其对于施工合同中的要求，一定要尽可能地对每道施工工序进行优化，对每个分项工程都要全面考虑，并在此基础上认真做好施工之前的组织计划活动，以保证每项工程都能在计划控制范围之内。

第二，优化与合理配置相关资源。施工之前，应当合理地组织和设计施工现场与施工进度，以保证实际施工过程中不会出现工程质量问题。对工程建设项目关键环节一定要进行细致的研究，严格按照施工方案进行施工作业。根据该工程建设项目的实际情况，设计和绘制工程施工图纸，并将其放置于一个相对比较醒目的位置。对临时性的机械设备、材料构件以及水电线路的铺设，均要认真预先规划，并将其在图纸上醒目的标识出来。对现有的资源进行合理的配置，以保证工程项目施工现场能够实现动态的生产，同时在具体的施工过程中对其进行优化组合，从而获得最大的经济效益。

（2）认真做好施工现场综合管理工作

做好工程施工质量管理工作是施工现场管理中的最重要一环，而且还是施工企业的生命线，因此应当加强思想重视和管理技术创新。

第一，要建立健全施工质量管理体系，不断强化施工质量管理意识。实践中，应当不断强化施工质量的统筹管理，并在此基础上对工作人员认真做好技术交底工作，强化员工的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量与责任的关系，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

第二，严格执行施工质量验收管理机制。对施工工程质量进行全面检查，并在此基础上认真做好施工质量全过程控制，落实责任。同时，还要对具体施工过程中的整改事项进行跟踪检查，在抓好工程项目施工质量的过程中，针对不同阶段的施工特点，采取一些有针对性的管理措施，尤其要严把施工材料采购质量关，以免不合格品施工原材料的混入。

第三，制定科学有效的施工管理措施。所有进入到工程项目施工现场的工作人员，都必须带好安全帽，严格按照进场顺序进行施工现场，尤其是高空作业人员应当系好安全带。实际施工过程中，应当严格按照作业时间的要求进行施工，坚决杜绝超强度工作以及蛮干行为的出现。全体成员都应当服从管理人员的指挥，遵守现场标志和标语。严格控制现场的环境卫生，做到施工工序完成后料清场地清，每天的施工垃圾运至指定地点集中堆放，定期处理。必须保证现场管理人员对施工操作人员进行实际有效控制，不能流于形式。

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（2）在施工过程中，要严格按施工技术标准来控制工程质量，边施工边进行自查。这样，能及时发现问题，以便及时改正。过程控制重点是标准及要求的符合程度，过程项目在施工中所要遵循的是标准，因此，对标准要摆到重中之重的位置。

2建立健全质量保证体系

工程项目要视具体的情况，来制定出一定的质量责任制度，一个工程项目就是施工企业的产品。而工程项目又有使用寿命长、安全系数要高的特点。因此，要强调质量保证体系的针对性。要在施工质量标准标准化和规范化的基础上，制定出每一个工程的具体质量标准和各项制度。

2．1制定检查监督制度，重在制度的落实

工程项目是施工企业的一线，也是经济效益的来源之处，工程项目的责任人有时为了最大限度地获取利润，或者为了提前竣工，会疏于对质量的管理，也就难免产生质量问题。因此，要下功夫制定对工程质量的检查监督制度。检查监督决不能流于形式，那样制度就成为可有可无的，要重在效果。要加大检查监督力度，严格对施工过程进行监督检查，才能确保工程质量。工程项目不同于一般工业产品，不易返工，又是百年大计，及时监督，就能及时发现问题整改。

2．2掌控好质量标准，提高把握质量标准的能力

对工程质量标准而言，不能仅仅是企业领导和项目部的经理，也不能局限在质量管理部门，而是企业全面和全员的事。对于领导来说，质量意识没有问题，但要有对质量渗透能力，也就是向全面、全员灌输及掌控质量的能力。对于员工来说，①提高质量意识，提高到自己的命运与企业的命运拴在一起的高度，只有把质量意识提高到如此高度，才能强化职工的质量意识；②对职工不断进行有关质量方面的培训，以提高把握质量的能力。工程质量从横向到纵向不留死角，才能把问题消灭在萌芽中。

2．3建立健全质量管理制度

工程项目部施工除要严格按《质量手册》和程序文件要求外，还要建立工程质量的相关规章制度，如质量分析制度、优质优价和分项工程质量控制等，要做到真正落实，并且要自检、互检、交接检和专检，从而在遵循施工质量管理规章制度的情况下达到质量的高标准。

3施工过程中质量控制要点及相关措施

3．1坚持图纸会审制度

在工程项目中，施工图纸和设计文件是组织施工的技术依据，这是重要的控制点，即使对图纸有疑问，也要不折不扣地执行。这是要坚持的原则，不能一有疑问，就立即更改图纸。疑问可以及时反映给有关部门和主要领导，要经高层批准后方可调整或改动图纸。施工人员要认真熟悉图纸，因为每一个工程项目都有其特点，要了解这些特点，必须把图纸会审工作做好，做好这项工作，一旦图纸有差错，可以及时更改和调整，并且了解工程特点和设计意图，对保证质量和提高质量都有重要意义。

3．2把好建筑材料质量关

施工企业要把好建筑材料质量关。首先是采购，要建立起阳光采购制度，必须实行招标制。并且要对目前的建筑材料、建筑材料主要供应商都有了解。中标单位要成为紧密的合作伙伴，并且作为下一次主要的供应商。这样能基本保证质量的稳定，也能省却到处询价的时间成本。不用招标的材料，要货比三家，采购的材料确确实实是物美价廉的。另外，要实行追责制度，一旦发现质劣价高和回扣现象，要从重处罚。其次是检验，对材料的检验既是把好材料关的关键，也是一项长久的工作。对所有进场的材料，都要求有合格证和材质化验单，没有的不允许进场。有的材料要进行多次的试验和检验，每次试验和检验都要有记录。最后是使用关，各种材料都是有保质期的，出了保质期决不能使用。

3．3加强大型建筑项目的施工质量监管

大型建筑项目，尤其是高层建筑，对质量的要求更加严格。因此，要加大监管力度。质量监管不能仅仅靠外部的监理部门，作为施工单位，要有专门的质量监督人员或部门，先对自己进行自检。自检的标准一定要高于外部监管的标准，甚至要高于国标，有这样的标准，外部的监理部门和投资方都会因为施工方的质量标准高而满意。这是监管的第一道防线，也是质量监管最有效的基础。第二道就是监理部门。在选取监理单位时，不能仅看监理单位的知名度和规模，而要看监理单位的诚信度和业绩。应该对监理单位做深入细致的分析，掌握第一手资料，才能做好决断。

3．4竣工阶段的质量控制

工程竣工阶段，看似胜利在望，实则不能掉以轻心，要对合同、图纸及施工技术标准全面重新审核，如有不符之处及时更改或调整。另外，要把工程的收尾工作做好，使整个工程有条不紊地进行交付。并把成品保护工作做好，否则，已经做好的质量工作有可能受损，而且会因成品工作未做好重新补救，影响工程的正常交接。

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前言

所谓的建筑施工成本是指在建筑工程施工中产生的全部费用，作为工程项目总成本的重要组成部分，合理的施工成本管理是降低工程成本投入、提高工程项目经济效益的前提。工程施工成本管理贯穿于工程项目施工的全过程。由于建筑工程具有施工周期长、难度大等特点，因此在工程施工成本管理中还会存在一些问题需要解决，这就要求必须要采取有效的解决措施，以提高成本管理的质量，从而降低工程项目的施工成本。

一、建筑施工项目成本控制原则

1.开源与节流相结合的原则。加强对工程项目的研究、分析，积极主动地优化施工方案，提高作业效率，减少不必要的资源消耗，挖掘降低成本的潜力，按照成本计划目标控制各项成本费用，弥补成本控制工作的不足，实现合理的最低建筑施工项目成本目标。

2.全面控制原则。此原则要求项目所有参与人员对项目形成的整个过程的成本进行全面控制。即在项目施工准备、施工组织、竣工移交与保修的全过程，根据系统工程的思想，实施连续的成本控制。

3.中间控制原则。施工准备阶段，仅根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案。而竣工阶段，成本盈亏已经基本定局。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段是十分必要的。

4.责权利相结合原则。建筑施工项目成本责任制要求，对建筑施工项目成本目标进行分解，形成完整的建筑施工项目成本控制体系；把责任落实到每一个人，充分调动项目参与人员的积极性，并且赋予相应权力。项目经理部定期对成本控制责任人进行考评，兑现奖惩。

5.目标管理原则。目标管理是以目标成本为据，贯彻执行成本计划的一种方法。其内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

二、影响施工项目成本控制的主要因素

1.企业管理水平不高。一个施工企业成本控制的好坏，主要看企业管理层的管理水平，管理水平高则企业运转就顺畅，成本控制力就强，反之则弱。而施工企业的管理水平是通过企业的各项管理措施来体现的。现实中的施工企业大多表现为平时各项管理制度完备，但是实际工作中领导随意性较大，或不能深入坚持，或遇到外界情况变化而中止失效。真正好的管理人员是通过各项政策设计，将人、财、物做到科学合理布局，使各个生产要素配置达到优化，处于一种比较和谐的状态。企业的成本控制是一项精细化的系统工程，它需要领导层必须一直以细致入微的管理措施来加以保障，只有这样才能将成本控制从领导的个人意志转变为全体员工的集体意志，取得好的效果。

2.企业内部机制运行缺乏协调性。现在施工企业管理中，有相当多的成分沿用了行政管理的思想传统，实行直线型垂直管理，企业内部缺乏横向的联系和沟通，例如在项目成本控制方面，技术部门只负责技术和质量；计划部门只负责工程进度计划；物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上职责分明，但实际上各部门人员都从各自的利益出发，提出的各种方案带有片面性。技术部门为了保证工程质量，选用可行但不经济的方案施工，而加大成本；计划部门编制的工程进度，没有充分考虑到现场施工的复杂性，对突发性或隐蔽性的问题没有相应的预案，导致编制的计划脱离实际；物资部门只注意到了材料的质量和数量，而忽视了材料进场的时间和批次，有时超采，造成材料的堆积和浪费。

3.对项目成本控制的风险预测不够。项目成本控制的风险因素主要来于企业外部，具有突发性和随意性，对企业的成本控制的影响很大。如建设单位、设计单位在合同条款之外对施工单位做的设计变更；地质和气候变化，冬季、汛期和风沙天数的增加对施工造成的影响；有些企业因工程任务衔接不上，或因工地征用资金不到位而或与当地关系处理不好造成村民阻工等，这些因素都在很大程度上影响着项目成本控制。很多施工企业只对企业内部的项目成本控制重视，而对企业外部的项目成本控制的风险因素预测不够，没有应对预案，结果造成项目成本控制失效。

三、建筑施工项目成本控制主要措施

1.加强施工企业项目材料成本控制。第一，加强材料采购成本控制。采购人员应货比三家，在熟悉质量、性能价格的基础上，保证在同等条件下选择价格最低的材料，制定合理的采购方案。第二，尽量减少材料储存成本，当然这需要在不影响正常施工的基础上。第三，加强现场材料的管理。为节约材料管理成本，减少仓储和堆放损耗，降低二次倒运成本，需合理堆放材料，对施工作业区和材料堆放区进行科学、合理规划。第四，严格材料的收发和点验制度，控制材料的消耗和发放环节，按照计划对材料严格发放，同时开展修旧利废活动。第五，加强对材料的核算，对每个劳务队使用材料情况要单独挂账，建立材料管理台账，定期进行材料节超分析，定期盘点，独立核算，发现管理中有漏洞，应及时制定防控措施。第六，做好建筑材料安全防护工作。

2.加强施工企业项目机械成本控制。第一，尽可能提高进场设备的利用率，优化机械设备组合；第二，最大限度发挥机械效能，做好工种机械调度工作；第三，降低单机使用成本，加强机械设备使用日常核算；第四，防止机械事故的发生，确保机械设备的完好，降低机械设备使用成本；第五，降低机械租赁成本，对外租机械，在使用过程中加强管理，采取灵活机动的租赁方式。

3.加强施工企业项目质量成本控制。在建筑施工过程中，虽然必须以成本目标服从工期目标和质量目标，但不能不惜成本，应在施工全过程控制成本，兼顾安全、质量、进度和成本四大目标，严格控制每一个可能形成成本的环节。对于项目部，工程质量管理应作为成本管理的重要内容，因为建筑产品一次性合格完成是降低成本的重要环节，这需要施工项目在施工过程中严把质量关，避免不必要的返工损失。

4.加强施工企业项目分包工程的成本控制。分包工程的价款需要按照总成本目标的方式来确定。按照分包单位的资质等级，将其应计取的财务费、劳动保险费、企业管理费的费率降低；按确定分包单位承担的工程量和工程项目总成本的方式，确定分包工程的现场经费和直接费；按上述确定的项目财务费用、劳动保险费、现场经费、直接费总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；再者，项目部对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，必须按合同规定的工程价款结算方式，不得为分包单位预付备料款和工程款，在结算工程款的同时，需及时扣除项目部代付的各项费用。

结语

综上，本文探讨了建筑工程项目中的成本管理，总之，施工成本控制是建筑工程管理工作的核心内容，也是降低工程施工成本的关键。因此，为了提高企业效益，就需要我们不断强化企业内部成本控制，将其提到企业管理的日常工作中来，这也将是今后我国建筑施工企业管理上的重中之重。

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建设工程项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。加强项目成本管理是项目成功的关键，是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作。

对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。而任何项目都具有一个从概念、开发、实施到收尾的生命周期，其间会涉及业主、设计、施工、监理等众多的单位和部门。建设项目全过程成本管理分成了以下四个阶段，包括准备阶段、研究分析阶段、实施阶段、评价阶段。经过多年的工作实践，归纳总结了各阶段的主要工作内容、涉及范围、具体手段、方法和注意事项。

一、准备阶段

成本管理准备阶段的工作的目的是协调好项目参与各方的关系，明确工程管理的目标，并使项目参与各方都能理解和支持成本管理研究活动，互相配合，保证信息通畅，以便收集到充分的信息。

首先召开动员会是非常必要的。根据项目的具体要求，参加动员会的人员包括业主代表和设计方代表及该项目有关建设的管理、规划等部门的代表。对项目的要求以及业主的目标进行初步了解，以便明确开展工程成本初期管理所需要的资料。

成本管理领导小组合适的组织结构是成本管理能否有效进行的关键。在组建成本管理领导小组时，必须仔细考虑和权衡，全面考虑专家代表涉及的相关领域。小组规模应以6~10人为宜，应考虑参与各方或利益各方的代表，如主管单位、建设单位、设计单位等，在项目早期应选择那些对项目宏观问题、战略问题比较熟悉的专家参与，而在项目后期则要选择具体专业领域内的专家，选择对具体成本控制问题比较熟悉的专家。

其次，进入收集信息阶段，成本管理的成效依赖于信息的质量、数量以及对信息的理解和掌握。在正式项目工程研究之前，设计人员要花很多精力收集整理信息，所应收集的信息包括项目的构思、有关图纸和技术说明、投资估算、工作计划、设计计算书等，应尽可能收集到现场条件、项目约束条件等方面的信息。

再次就是考察现场阶段，在展开具体工作之前，先考察一下现场有助于人们把项目想象化、具体化，更容易想象项目的某些方面，也可以帮助人们理解项目。通过考察也可以了解现场标高、地表概况以及周围情况等。对于那些改造项目或扩建项目，现场考察就更为重要，可以帮助人们更好地了解已有结构情况。

最后，成本管理具体信息研究形成许多提案，而这些提案的形成是在费用估算的基础上产生的，因而费用分析就是价值工程研究的关键之一，也是很重要的方面，因此所提供的数据应尽可能的详细与精确。

二、研究分析阶段

研究分析阶段，就是利用这些有关费用的数据，进行成本分析、成本评价、评价优选，从而选择最佳方案对象，为工程具体实施定好了方向。这个阶段是成本管理过程中的关键阶段，贯穿在项目的决策阶段和设计阶段。具体方法包括了一切对实现目标有用的活动方法和工作方法，包括技术的、经济的和组织管理的方法，定性的方法和定量的方法。

成本分析是建设工程成本管理的核心，主要工作内容是通过对完成不同特定功能所耗费的成本进行计算、整理。在成本分析时，一般采取理论计算法、技术测定法、统计分析法、类比类推法等。

成本评价根据成本分析比较功能价值的大小，重点对基本功能和必要功能进行成本计算，对不足功能和过剩功能进行成本分析，从而寻找功能与成本匹配的目标。一般采取功能成本法、成本指数法等；其中常用的是功能成本法，就是对各方案完成一定的功能价值所耗费的工程成本进行分析和比较。

评价优选是对几个方案的实施成本进行评价和选择，评价的内容不仅仅是经济评价，还包括技术评价、社会评价等，从中找出最佳方案。在评价优选、选择对象时，一般采取经验分析法、强制确定法、方案分析法、百分比分析法等。其中经验分析法、强制确定法的判断较为主观，在比较简单的、方案单一的工程项目中比较常用；而运用方案分析法、百分比分析法来分析成本较为客观具体，但分析评价所需要的信息量大、信息准确性要求高，一般在多方案、较复杂的工程项目中使用。

三、实施阶段

实施阶段，就是在对确定的项目方案进行实施过程中，进行项目成本控制和管理的阶段。这个阶段是成本管理的重要阶段，贯穿于设计阶段、招投标阶段和施工阶段等阶段。

（一）设计阶段

设计阶段主要任务是设计单位通过研究并确定设计方案，对工程项目建筑、结构、水电、通风、消防等方面进行具体设计，出具完整的设计图纸。设计阶段对工程成本控制的影响最大，由此可见设计质量的好坏直接影响建设费用的多少和建设工期的长短。直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可以降低10％以上的工程造价。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。如果设计不合理，将会造成浪费，因此设计阶段对项目成本管理的影响是极其重要的，因此应做到以下几方面。

1）推行设计招标，择优选择设计单位，积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法。

2）开展限额设计，有效控制造价。积极推行限额设计，建立健全设计经济责任制。限额设计应按照设计程序分阶段层层控制总投资，使其贯穿于可行性研究、初步设计、技术设计直到施工图设计的各阶段，形成纵向控制。

3）完善设计变更管理，尽可能把设计变更控制在设计阶段，对影响工程造价的重大设计变更，需进行各方参与的技术经济论证，使建设项目投资得到有效的控制。

（二）招标阶段

招标单位的主要工作为确定项目范围，编制招标文件、招标控制价，并协助业主与中标单位签订施工合同，作为项目承包价格的依据。

1）规范编制工程量清单，明确施工阶段工程造价。

2）招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。

3）协助做好合同的签订工作。应按合同内容明确协议条款，约定合同中涉及的费用项目，如工期、价款的结算方式。违约争议处理等都应有明确的约定。

（三）施工阶段

施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化，加强施工控制，就是加强履约行为的管理。施工阶段中成本管理的主体包括业主、设计、监理、施工等建设项目的有关单位，涉及面大，因此也是全过程成本管理的主要阶段。

一方面，对于业主、设计单位、监理单位等单位来说，主要做到几点：

1）抓好合同管理、减少工程索赔是施工阶段造价控制的关键，是对工程变更实行有效控制的必要环节。

2）从管理模式上着手，落实监理制，追求项目投资的有效控制。

3）积极推广建设项目建设“代建制”。建设单位全权负责项目建设全过程组织与管理工作，提高管理效率和管理水平。

4）加强对工程变更签证的计量和措施费用的调整的审核工作。

另一方面，在这个阶段中，成本管理最难控制的主体就是施工单位。对于施工单位能否实现项目盈利起着至关重要的作用，否则就容易出现项目亏损的情况。

施工单位应坚持按照制定计划、增收节支，全面控制，责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生进行有效控制。应在以下几个方面下功夫：

1）材料费的控制

材料费的控制按照“量价分离”的原则，一是材料用量的控制，二是材料价格的控制。

在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理使用材料和节约使用材料，通过定额管理、计量管理等手段以及施工质量控制，避免返工等，有效控制材料的消耗。材料的价格主要由材料采购部门在采购中加以控制，材料价格是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，因此控制材料价格，应通过市场信息、市场调查询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格，价格组成包括买价、运费和损耗等。

2）人工费的控制

人工费的控制也应实行“量价分离”。人工用工数应通过项目经理与施工劳务承包人的承包合同，按照施工图预算计算出定额人工工日，进行发包。

3）机械费的控制

机械费用主要由台班数量和台班单价两方面组成，为有效控制台班费用支出，应做到以下几方面：合理安排施工工序，加强设备租赁管理，尽量避免设备闲置等情况；加强机械设备的调度工作，提高现场设备利用率，尽量避免窝工；加强现场设备的维修保养，加强机上人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。

4）管理费的控制

现场施工管理费在项目成本中占有一定比例，控制与核算上也比较难把握，项目在使用弹性较大，主要采取以下控制措施：根据现场施工管理费在施工项目计划总体成本的比重，确定项目经理部施工管理费总额，编制项目经理部施工管理费总预算和各管理部门的管理费预算，制定施工项目管理开支标准及范围，严格执行施工项目经理部的施工费使用的审批，报销程序等。

四、评价阶段

评价阶段是对施工项目实施的各个方面进行分析，从而综合评价整个工程项目的效益和管理效果，比较项目通过成本管理实施的增效额，并将优秀的成本管理方案进行推广的阶段，这也是项目成本管理的成果阶段。

成本管理后评价的方法可分为全面评价和单项评价。主要包括如下几方面：

（一）项目目标评价

评定投资建设项目立项时预定目标的实现程度，是项目成本评价所需要完成的主要任务之一。因此项目后评价应对照原定目标，检查项目实际情况及其变化，分析实际发生改变的原因，以判断目标的实现程度。主要任务是对项目原定决策目标的正确性、合理性和实践性进行分析评价。项目目标评价一般可采用逻辑框架法来进行。

（二）项目过程评价

项目过程评价一般采用前后对比法进行，对照项目立项或可行性研究报告所预计的情况和实际执行的过程进行比较和分析，鉴别实际结果偏离预期结果的合理程度，以便为今后加强前期工作和进一步改进项目管理工作积累经验。同时，还要通过对投资建设项目建成后的有关实际数据的调查，对比项目的实际运营情况与前期预测情况差距的大小，并分析其产生的原因，从而为改善运营状况提出切实可行的对策与措施。过程评价应涵盖项目建设的各个阶段，并能反映各阶段主要环节的特征。

（三）项目效益评价

项目效益评价主要指经济效益评价。即对投资建设项目各环节通过项目实施前后将会产生的效益（直接效益、间接效益和社会效益）、发生的投资、实现的目标等内容进行定量或定性比较，以便定量地评价项目各环节的合理性、科学性。

（四）其他方面评价