公司基本商业模式范文

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商业模式的基本内涵

高金余和陈翔（2008）两位研究人员将商业模式界定为“企业组织实现价值创造的一种独特的运行机制，主要是以一种体系结构为框架实施商业活动，旨在帮助客户获取效用的同时实现预期的利润”。Magretta（2002）的观点主要是，这一概念需要从主要参与主体和不同主体的差异性、相关价值的定位、市场运行和市场关系等角度去理解。而张扬和赵佳（2008）两位研究人员主要基于对前人研究成果的回顾，认为很多人对商业模式的认知通常都将两类含义混淆在一起，一类含义是理解为公司在开展商业活动时采用的方法和途径；另一类含义在于模型所代表的含义。通过对学者以往研究的梳理可知，并没有以零售企业利用商业模式创新为对象的研究成果。本文选取了日本的一些具有代表性的零售企业的成功经验进行深入探讨，试图对商业模式创新进行全面阐述。

针对日本百货集团三越公司的分析可知，在该公司以往“越后屋”的发展阶段，可以在众多的和服绸布店中脱颖而出，成为该领域的龙头企业，一个重要的原因就在于该公司创新运用了“明码实价现银销售”这一崭新的经营理念。三越公司在刚进入市场时，该国在服装零售领域已经形成了众多的大型零售企业，提供各种各样的产品，覆盖非常全面。越后屋虽然只是一个后进入的小公司，但是因为率先运用了“明码实价现银销售”的特色经营方式，就在很短的时间里实现了市场领先地位。由此可以看出，越后屋之所以能够成功上位，内在根源就是运用了新的经营力量实现了商业模式创新。日本大荣集团现在是名闻遐迩的大型连锁超市，而它的前身是一家以“面向主妇的大荣”为主要特色的药店。该公司的重要借鉴意义体现为在日本第一个采用了“一站式”服务和“自助式”销售的创新营销模式，实现了经营手段的根本演进，并以此推动了商业模式的创新发展。

本文从上述成功做法中提炼出了商业模式的一种新的界定方式，主要是利用下面公式来表达该概念：商业模式=经营内容×经营手段。该式的经营内容包括的是零售企业经营的主要产品种类、规模以及档次等，经营手段可以看做企业管理自己、争取客户的重要方式。针对该商业模式公式的分析可知，商业模式能够创新发展的主要动力源泉就在于经营手段能够得到根本性的创新。这种创新路径也帮助流通业实现了规模效益（主要规模化的进货和销售）和产品的范围效益（主要是不同产品的综合、全面运营）。以前面提到的大荣集团为例，正是因为实现了上述效益，从而在该国的零售领域占据了统治地位。所以，可以将经营手段的创新发展，看做是现代商业模式创新发展的合理方向，是能够帮助新进企业在一定的时期里就可以占据市场优势地位的重要推动因素。

日本零售企业商业模式创新探析

以下本文采取刚构建的商业模式公式界定，来针对日本当前代表性的零售企业的商业模式进行探讨。该类零售企业有着一致的特点，就在于都是从最初实力不强的小企业经过一段发展后才逐步实现规模化、领先发展的企业。

案例一：日本迅销集团（Fast Retailing）。该公司最早出现在1963 年，主要从事零售经营业务。该公司利用市场整合和兼并机制，将各类有着非常强的发展潜力的国际企业逐步融入到公司体系里，实现了更多的收益，并且快速发展，最终成为一个庞大的跨国集团。近些年的时间里，该公司的发展进一步加速，迄今为止该集团形成的9个主要品牌在全球范围里已开张了超过1600家的销售店铺，从而在日本服饰零售领域占据了龙头地位，在亚洲区域的服饰零售行业中也占据了领先地位，并且在世界范围内成为行业的第六名。

在上述的探讨中发现，这一公司采取的新型的经营手段主要就在于“迅销”，实现了快速销售的精华，该公司的名称和主要的特色经营手段之间融为一体。从该公司的经营内容来看，主要是以“优衣库”品牌为核心的休闲服饰的销售，同时集团设立的零售店的名称也都是依据“优衣库”品牌而确立的。可以说，迅销特色商业模式中，“迅销”成为全集团最具有代表性的公司品牌。不过本文的观点在于，迅销商业模式虽然对该公司产生了明显的价值，却会制约公司今后在多元化方面的发展；或者说，就是因为这种极具特色的经营手段，使得该公司很难进入到高级的时装层面经营新的内容。

案例二：“良品计画”集团。该公司最早出现在1990年，公司的名称就是株式会社良品计画。到目前为止，该公司已发展为一种国际性的企业组织，已经经营了4000种左右的商品。以2008年5月底作为统计的时点，该公司在日本全境里一共设立了338 间店铺，门店体系已经覆盖了英国、爱尔兰、法国、韩国、中国香港、新加坡、中国大陆以及中国台湾等国际性的市场领域。无印良品是该公司的主要商品品牌，这一独立品牌在该领域的市场上已经具备了明显的市场影响力。

该公司的特色经营手段可以用公司名称“良品计画”来表达，也就是说，以供应优良产品为特色。在这一基础上，公司将自己经营的产品称做“无印良品”，也就是指虽然还没构建品牌，但是品质优良的产品，该名称实际上也成为了该公司下辖的众多零售店的店名。该公司在供应商品过程中，主要是针对材料进行科学筛选以及优化制造流程，提升包装水平来保证商品的“良品”属性。虽然公司商品的售价会保持在较高的水准上，可是因为产品有朴素的外观，并且能够提供可观的实用价值，还是成为日本消费者普遍喜爱的对象。实际上，该公司一直被称为“杂货中的名牌”。该公司的上述特色经营手段，实现了主要商业模式的演进，从而推动该公司在很短的发展时期里，就很快成为世界范围内的著名零售企业。

案例三：“asukuru”公司。该公司的前身就是原来的日本大型文具制造企业“股份公司plus”下属的一个部门，最早出现在1993年，在经历了快速发展后在1997年该部门被分离出来升格为分公司。“Asukuru”这一日文单词的含义是指明天来到。该公司主要采取了“为顾客而进化”这一核心服务理念，以国内企业在商品和服务等各方面的需求为对象给予“asukuru”式的服务，也就是“明天送到”的快速服务。按照2008 年日本经济产业省公布的统计数据显示，该国一共600万企业里占据了95%比例的是中小企业，而asukuru一开始就将目标客户群体锁定在庞大的中小企业，并且将服务产品定位在满足这些中小企业基本办公用品的需求，并且承诺第二天送到。

该公司在经营过程中创新了多样化的内容。举例来说，在订货方式上和以往流行的看货订货不同的是，采取了看目录订货新措施。也就是说，顾客可以依据公司利用报纸渠道提供的产品目录或公司网站上及时更新的产品目录，按照一定的流程完成下单订货。同时，如果顾客没有在订单中指定确定的送货日期，货品也会尽可能在当天，或者最迟不会超过第二天的时间里，送达客户在订单中要求的地点。此外，对于交易价格高于含税1500日元水平的商品，该公司都提供了免费送货的服务。在上述创新之外，公司构建了365天的时间里退换货制度，并且采取了每月结算的货款交付方式。

日本企业商业模式创新对我国中小企业的启示

总结和分析日本零售企业的一些标志性的商业模式，可以合理地判定商业模式创新在我国中小企业发展过程中起着重要的作用，这一判定能够为我国中小企业的发展提供非常重要的指导意义。

一是商业模式一定要进行创新。企业在商业模式方面，从最初的选择到实践发展，以及结合发展实际进行调整或再造，最终演变为一种新的商业模式，就构成了商业模式的单个循环周期，在这一过程中的每一个环节都属于一定程度上的创新。这种状况主要源自于商业模式的本质。无论是选择，还是在一定时期确立商业模式，企业都是以创新的方式来实现的。企业的商业模式的内在独特性和适用性提出只有创新才是形成的基本路径的要求，一切企业都不能完全套用已经存在的商业模式。

二是商业模式创新应将消费者等利益相关者的利益放在核心位置。要实现商业模式创新，就一定要将顾客价值最大化的原则及时体现。这种创新活动一般都是从关注顾客价值出发，并且以满足这种价值的实现和提升要求形成新商业模式，从而使得企业能够得到更多的赢利机会，并逐步确立在市场上的竞争优势。由此可以把商业模式的生命力强弱和带给服务供应主体和消费主体的总价值水平之间对应起来。举例来说，阿里巴巴推出的诚信通、支付宝等网络交易工具取得的成绩，在于将诚信作为一种新型资源用于价值创造领域；利用和雅虎的合作，该公司初步探索了“搜索+商务”的模式创新，进一步增进了该公司提供的在线交易方式的效率；而阿里软件等工具的创新服务，使得三种电子商务模式得以有效融合。此外，该公司还在网络方面加大创新力度，从而进一步增进自身产品和服务的价值。

三是商业模式创新一定要落实在效率和成本优化上。新商业模式一定要能够推动企业资源的整合运用，使得企业所有资源的配置水平得到明显提升，从而更好地服务于核心竞争力的构建，此外还应当注意在资源配置过程中，兼顾客户需求的满意程度。只有不断强化每一类资源对企业的价值体现，新的商业模式才能够成为发展助力。而且商业模式创新还一定要能够有利于企业管理效率和业务工作水平的提升，从而为顾客提供更加优质的服务内容，有效延伸价值链，不断实现更高的成本控制目标。要达到这些目标，企业一定要明确自身在价值链条中的地位和要发挥的作用，并且在清晰掌握客户获取更多价值创造和价值实现的内在规律的前提下，根据发展的要求适时调整企业开展的该项价值活动，使得活动联系得更加紧密，运行得更加通畅，从而利用合理的协调、整合、匹配等手段或措施，保证企业所属的价值链的运转能够达到更高的效率，为企业差异化或成本战略目标的落实提供更加坚实的基础。

结论

本文主要选取了日本零售领域的三家成功企业作为研究对象，对于它们利用新的商业模式在市场竞争中取得优势的路径进行了探析。该类企业能够从最初的弱小主体快速成功的类似秘诀就在于“经营手段创新实现商业模式优化”的基本路径的落实；同时，在创新经营手段上能够体现的超过竞争对手的优越性和各种效益，是最终形成商业模式竞争力的源泉所在。

根据上述分析可知，我国的零售企业要想走上健康快速发展的轨道，不应该只是学习表面化的东西，还要全面分析成功企业在经营手段方面的创新背景，并且深入理解采取这些手段的基本内涵，从简单的模仿和套用中突破出来，学习著名企业成功商业模式中的精髓，构建具有自己特色价值的商业模式，实现快速健康发展。

1.高金余，陈翔.互联网环境下的企业商业模式概念和定位研究[J].管理工程学报，2008（4）

2.原磊.零售企业的商业模式创新[J].经济管理，2009（3）

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中图分类号：F830.59 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-02

一个成功的商业模式可以提高公司业务的核心竞争力、可以重构价值链，甚至改变竞争规则。因此，商业模式对一个公司获取有利的市场竞争地位、实现良好的经济效益并长远可持续发展至关重要。

本文将结合商业模式的基本概念和关键因素来分析投资项目经济评价过程中提前思考设计商业模式的重要意义，设计出成功的商业模式需要考虑到的关键因素，以及如何和经济评价相结合，从而获得更为准确的评价结果和更好的运营效果。

一、商业模式的基本概念和创新形式理解

简单来讲，商业模式就是关于做什么、如何做、怎样赚钱的问题，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节。关于商业模式的定义有很多，比如哈佛大学教授约翰逊（Mark Johnson）、克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同认为商业模式是一个三维立体模式，包括“客户价值主张”（指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务）、“资源和生产过程”（即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式）和“盈利公式”（即企业用以为股东实现经济价值的过程）。

为了更清晰准确地说明商业模式的含义，从阐明商业模式关键因素和其间逻辑关系的角度出发，个人将其总结为一个公司在组织其可利用的各种资源（资金、原材料、设备设施、人力资源、品牌和知识产权等）选择、生产并销售服务和/或产品的过程（生产或/和服务方式、营销方式、客户关系管理等）中为客户创造独特价值并使公司获得最大限度经济效益的方式。

要解剖、分析一个商业模式，就必须分析清楚这个公司的经济效益产生过程中各种关键因素及其整体逻辑，包括选择提供的产品或/和服务、组织生产的方式、营销方式、收费方式等等。通常人们提到的商业模式创新，均以经济效益增加为目的，既指整体逻辑的创新，也指其中各种关键因素的调整创新。比如，通常比较常见的商业模式“饵与钩（Bait and Hook）”模式（也称为“剃刀与刀片”模式，或是“搭售”模式）就是“营销方式”这一关键因素的创新。此种模式出现在二十世纪早期，在这种模式里，基本产品的出售价格极低，通常处于亏损状态，而与之相关的消耗品或是服务的价格则十分昂贵，如打印机（饵）和墨盒（钩）等。下图有助于理解一个商业模式的各种关键因素和整体逻辑。

二、投资项目决策过程中设计商业模式的重要意义

从以上分析可以看出，投资项目决策评价过程中要重点考虑的一些因素，比如投资建设项目的目标产品/服务、需要建设的设施和购买的设备、建设期融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本、销售价格等均也是商业模式设计中的关键因素。按照通常的经济评价方法，对这些只是进行市场行业情况分析从而做出预测，没有或很少和未来可能采取的商业模式相结合。但是，如果这个项目的商业模式及其整体逻辑不能确定，则在经济评价模型中输入的相关数值准确性就有待进一步提高，肯定会影响经济评价结果的准确度，从而会影响项目决策的质量。

对一个企业和公司来讲，在持续发展过程中，提到商业模式的创新时，通常考虑的是某些关键因素的创新。因为在固有商业模式之下，整体逻辑创新是非常困难的，这将是一个系统性的工程，在创新过程中，不可避免地会与各个利益相关方进行竞争，大多数情况下创新出来的价值增值就是对方的利润来源。但是，对一个准备新建的投资项目来讲，在项目设计之初就充分结合行业竞争情况，充分分析各个关键环节和关键因素，提前思考设计商业模式，不仅会提高项目决策的准确度，也会为项目盈利创造先机。

如果不提前设计商业模式并且和项目决策及建设相结合，项目一旦建成投产，整体商业模式中的大部分关键因素已被固定下来，比如产品和服务的种类、需要建设或购买的设备设施的型号和生产能力、组织生产的方式、原材料获取的方式等，后期可以调整的空间就比较小。一旦发现项目盈利能力下降，可以采取的措施也将非常有限。

三、投资项目决策过程中设计商业模式需要考虑到的关键因素

1.投资项目产品类型和产能的确定要与商业模式设计相结合

一个投资项目首先要解决的问题就是将来提供的产品和/或服务类型及产能规模。这是投资建设生产和/或服务能力的基本目标。从商业模式的角度来讲，选择产品及产能时，要考虑到产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题。

关于产业价值链定位，要重点考虑目标投资项目处于什么样的产业链条中，在这个链条中可能处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。目标投资项目准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。

关于市场定位，核心是否能够寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。需要考虑三个最基本的问题：（1）是否进行了差异化的市场分析？（2）目标投资项目是否为目标市场和顾客创造了独特价值？（3）目标投资项目与竞争性产品是否有明显差别？

关于市场规模，关系到目标投资项目的产能规模的确定，在一个成功的商业模式里，最需要关注的是这样三个问题：（1）目标市场规模是否足够大？（2）是否能保证高速增长？（3）如何保证持续性的增长？

2.投资项目经济性分析要与商业模式设计相结合

产业价值链定位、市场定位和市场规模三个问题解决之后，产品及产能规模即可确定，接下来就要结合需要建设或购买的设备设施进行经济性分析了。在一个投资项目经济评价过程中，无论采用哪种决策衡量指标，如内部收益率、净现值、投资回收期等，都要以项目生命周期内各年的净现金流量为基础来测算。围绕这个基础，需要充分分析影响净现金流量的各个因素。总体来讲，可以分为现金流出和现金流入两个方面。

现金流出包括的因素有资本性投入、各年生产成本、各种税费等，涉及到融资方式与成本、原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等各个方面。

资本性投入，在项目经济评价过程中是指项目建设期的支出。通常这部分资金数额会较大。从商业模式设计的角度考虑，应该是选择一种有效的“资本模式”。资本模式是指企业获得资本的方式以及资本运行的方式，这是整体商业模式的支撑体系。

项目建成投产后，各年的生产成本是指项目每年的运营费用，包括原材料获取方式与价格、生产或/和服务的成本等，需要设计出高效的“运营模式”，达到运营最有效、费用最小化的目标。运营模式是指企业内部人、财、物、信息等各要素的结合方式，这是商业模式的核心层面。每一个环节都需要以实现最大经济效益为目的来精心考虑与设计。如果缺乏合理有效的运营模式，即使再高效的销售模式也会由于缺乏持续而优质的产品服务供应而变得空心化。

现金流入包括的主要是销售价格，与商业模式中的“销售模式”和“收入模式”紧密相关。销售模式是指产品或服务的销售方式，这是商业模式的最基本体现，是商业模式的实现通道。缺乏有效的销售模式，看起来再好的商业模式也没有用。麦当劳的连锁销售方式、安利的无店铺直销方式、微软的客户捆绑销售方式、携程的网络销售方式等均为比较典型的成功销售模式。“收入模式”是指针对服务和产品收费的策略，比如利润乘式模式是指从单一产品获取最大利润提升到重复多次利用这个产品盈利。

以上分析基本是围绕“业务选择、融资模式、运营模式、营销模式和收入模式”这个主链条开展的，遵循了现金流入转化为产品、产品流出转化为增值的现金这个基本线路。任何一个投资项目的决策及建设要考虑的主要因素也基本依照以上主要流程展开，因此，结合商业模式进行分析、设计、决策十分有必要。除了针对以上各个关键因素进行单独考虑之外，还必须深入研究它们之间联合优化的可行性，把它们作为一个整体予以仔细推敲，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。

参考文献：

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中图分类号：F253.9 文献标识码：B

2007年2月广西北部湾港口由防城港、钦州港、北海港等三港的国有资产整合重组而设立，港口面向东南亚，背靠大西南和祖国腹地，有良好的区位优势和地理优势，2010年完成吞吐量1.19亿吨（居全国港口第14位），集装箱吞吐量56万TEU，分别比2006年增长2.6倍和2倍。港口健全了以港口物流为主体的全程供应链物流管理，临海产业投资与物流管理，商贸物流等三大盈利模式。目前，广西北部湾港口正向建设现代化国际大港口的目标迈进。

一、物联网商业模式理论基础

任何商业活动都受到理论因素影响，其管理行为有一定的理论基础和发展条件。物联网商业模式的诞生更具资源理论特征，资源理论具有普遍意义，但对具体的经济管理行为又具有指导作用，广西北部湾物联网商业模式的建设和管理也不例外。

（一）商业模式和物联网商业模式

从Edward（1975) 系统提出商业模式（Business Model）以来，对商业模式的定义主要集中在企业的盈利、运营和战略管理层面，其中包括客户价值、公司内部结构、合作伙伴网络和关系资本等。商业模式是对现存商业或将来商业一种模式化手段，是在一定的外部政策、技术、市场需求下，在行业不同发展周期体现出的类似于生态系统的体系，涵盖系统中各主体定位及其自身价值活动，以及各主体之间的关系。物联网商业模式（IoTs Business Model）的基本特征及其管理现阶段倍受争议，尽管这一模式还没有形成普遍认可的理论体系，但在其价值创造方式和核心逻辑本质、租金获取功能、对企业核心竞争力的提升等方面已形成基本共识。物联网产业的发展关键是要建立一个多方共赢的商业模式，这是推动物联网发展的核心问题。

（二）物联网商业模式的理论基础

商业模式就其最基本的意义而言，是一种能够为企业带来收益的运营模式，是一个公司赖以生存的模式，其产生和发展必定有相应理论的阐述和支持。资源基础理论强调资源的因果关系和路径依赖性，本文从资源基础理论（Resource-Based View）和资源依赖理论（Resource Dependent Theory），分析广西北部湾港口物联网商业模式的理论基础。Wermerfelt指出企业资源体现了企业实力的强弱，企业资源分类为有形和无形资产，有形资产的改进可以降低成本、提高企业业绩。Jeffrey的资源依赖理论则强调组织机构的生存需要从周围环境中吸取资源，需要与周围环境相互依存、相互作用才能达到目的。

一种理论不能全面地解释某种现象，一种“新途径”的提出都应该有其坚实的理论基础，否则其结论难以令人信服。资源理论和其它相关理论对商业活动的影响是错综复杂的，Benoit在讨论资源基础理论和交易成本理论对企业影响时，认为企业的性质特征决定了企业在经济活动中的资源占有。黄玉杰等和阮平南等从资源依赖理论、交易成本理论和社会关系理论视角，分析了战略联盟的形成、治理、结构选择以及联盟运作管理等问题。陈丹从竞争力理论、交易成本理论及企业资源观理论方面，解释了企业间合作的战略动机。晏双生等从资源基础理论和企业能力基础理论研究企业的竞争优势，这些讨论使对物联网商业模式的探索更具时代性。

（三）物联网商业模式的理论意义

1．整合资源，巩固和拓展市场。在竞争日益增长的今天，基于市场竞争的企业战略与竞争优势和资源配置有极大的关系。物联网是经济全球化发展的产物，代表着新经济时代先进的生产力。广西北部湾港口的区位优势、地理优势和经济优势，使其具有良好的资源优势和巨大的市场潜力。企业竞争优势的源泉是企业所控制并有效利用的战略性资源，广西北部湾港口物联网商业模式的建设，使港口在利用自身资源、体现资源优势、满足市场和客户需求、提升港口形象等方面有积极促进作用。

2．开发资源，转变港口经营管理方式。资源依赖理论建立在交易基础之上，其不确定性与一个组织的资源和能力配置有很大关系。企业组织最重要的是关心生存，并需要通过获取环境中的资源来维持生存。广西北部湾港口物联网商业模式的运用有效改变了港口经济发展过度依靠资金、物质和劳动力资源的现状，形成以高效管理制度、先进技术手段和高素质人才为基础的经济增长动力。资源依赖理论的一个重要的启示，是企业独特且稀缺的异质价值资源能生成企业的相对竞争优势。

3．加强市场分析，提高港口创新能力。一个公司所控制和能使之选择和运用的资源，能提高公司组织效率和效力。广西北部湾港口物联网商业模式是科技创新和物流产业发展的产物，代表着先进科学技术和产业发展方向。围绕港口所形成的产业链、港口内部组织和行业管理部门在先进技术的引领下，在成本与利润、信息聚合与共享、管理与服务等各关联环节有所创新，实现技术进步与港口业务发展完美融合。

二、广西北部湾港物联网商业模式理论分析

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跨国公司

跨国公司（TransnationalCorporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（InternationalFirm）、超国家公司（Supernational Enterprise）和宇宙公司（Cosmo-corporation）等等。

上世纪70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于1974年做出决议，决定统一采用“跨国公司”这—名称。

社会各界对于何为“跨国公司”，由于标准不同，定义也不同。

（一）跨国公司的定义

1.跨越国界基础上的定义

联合国经济及社会理事会指定专家小组于1973年提出了一个定义，认为跨国公司是“在它们的基地所在国之外拥有或控制着生产或服务设施的企业。”这个定义规定了两个基本特征，一是同时在本国和国外从事经营活动，二是提出对国外生产服务设施的控制权，而不仅仅是贸易和商务活动。联合国的定义没有强调控制权的来源，表明控制权既可以是基于资产所有权，也可以是基于合约的资产使用权。而很多学者则强调控制权的来源应是资产所有权，因此跨国公司是“国际综合性生产体系，母公司以股本为基础对它进行控制，而母公司基本上由所在国的国民所有和管理。”

邓宁认为，“跨国的或者多国的生产企业的概念，简单地说，就是在一个以上的国家拥有或者控制生产设施（例如工厂、矿山、炼油厂、销售机构、办事处等）的厂商。”他在1993年对跨国公司的概念又进行进一步补充：“多国企业（MultinationalEnterprise）或跨国企业就是从事对外直接投资、并在一个以上国家拥有或控制着从事增值活动（Value-adding Activities）企业的机构。”

帕尔蒙特（Palment）按经营方向将企业分为三类：一是民族中心（主要面向母国本国市场）的企业；二是多中心（主要面向东道国）的企业；三是以环球为中心（面向全球市场）的企业。帕尔蒙特认为后两者属于跨国公司。

梅森劳基（Masonlocky）认为，跨国公司的第一个标准就是在许多国家从事经营，第二个标准是它在哪些国家从事研究、发展和制造，第三个标准是管理必须是多国性的，第四个标准就是股票所有权必须是多国性的。

2.经营业绩标准下的定义

弗农认为营业额超过1亿美元才称之为跨国公司；联合国贸发会议（UNCTAD）1993年则认为营业额在10亿美元以上的为跨国公司，即所谓的“10亿美元俱乐部”（Billion Dollar Club）。

3.股权意义上的定义

哈佛大学的学者认为，可以称为跨国公司的企业必须具备3个条件：（1）销售额方面美国企业必须超过1亿美元，美国之外的企业必须超过4亿美元；（2）最少要在6个以上的国家拥有子公司；（3）在国外子公司的股权不得少于25%。上述股权规定对于发达国家特别是美国的公司很适用，是因为美国企业的股权公众化、分散化程度很高，25%的股权往往意味着控股权。但从世界范围内看，在一些发展中国家，由于股权很集中，25%的股权很可能是非控股的小股东。所以由于各国情况各异，很难划一而定。

4.管理控制角度下的定义

叶刚在《遍及全球的跨国公司》一书中提到，只有当总部和所有国外子公司的上层经理人都是或者主要是由母公司所在国公民或者居民担任的企业，才能算作是跨国公司。反之，如果这些高级职位由东道国当地人担任，则不能称之为跨国公司。

金德伯格已经不再把现代跨国公司视为一种传统微观经济学意义上的单个厂商，他认为，现代的所谓跨国公司并非是统一化的厂商（Unified Firm），而是由地处不同国家、地区的若干利润中心所组成的松散聚合体（Loose Agglomerations of ProfitCenters）。

（二）跨国公司划分标准

综上，目前对跨国公司的划分主要依据以下三种标准：首先是结构性标准，包括跨国的程度、所有权性质、决策和控制权掌握者等。其次是营业实绩标准，包括公司在国外经营的资产额、销售额、雇员人数和利润等指标。第三是行为特性标准，包括公司是否具有全球的经营战略，是否客观地对待和处理各国的机遇和挑战，是否公平地管理、激励和调节各子公司的经营，是否重视整个公司的资源优化组合与协调发展等。

其实，上述的三种标准之间是相通的。一个跨国经营的企业，自然会比仅在本土经营的企业在业绩上有变化，管理模式上和行为特性上有调整和变化。对于跨国公司的实际经营者来说，可以综合三个标准去界定自己的跨国公司标准。相对来说，结构性标准和行为特性标准的重要性和稳定性会更强。

我们认为，唯一不变的是变化。随着时代的发展，跨国公司的概念也在与时俱进。在全球化的推动下，企业组织已经超越了国家和城市的限制，逐渐地向全球网络化布局发展。2006年，IBM董事会主席兼首席执行官彭明盛介绍了根本性的新型业务设计的概念——全球整合型企业（GIE）。它是一个开放、模块化的企业，无论其规模大小，都将自己整合到网状经济的结构之中。这种变化如此巨大，有人甚至在追问：全球整合企业会取代跨国公司吗？同时，我们看到，这种变化的原因在很大程度上，又是由于商业模式的变化产生的。那么，什么是商业模式呢？

商业模式

德鲁克认为，当今企业间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。商业模式于20世纪90年代中期开始流行，一方面常被用于描述以网络为基础的电子商务型企业是如何获取收益的，另一方面又不仅仅局限于互联网领域。

商业模式从学界到商界，有无穷多的定义。我们知道，“世界是普遍联系的”，能将各种商业模式内在的普遍联系特点凸显出来的，是商业模式的本质内涵，即商业模式是反映企业价值创造的逻辑。同时，“世界又是变化发展的”，在2000年前后，越来越多的人开始形成共识，商业模式的核心在于如何在变化的商业环境中创造价值。

（一）关于商业模式的含义

1.价值创造观

商业模式的基本含义就是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或者价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润，通俗地说，就是企业如何挣钱的。Geoffrey Colvin（2001）认为商业模式就是企业赚钱的方式；Rappa（2002）把商业模式描述为“清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱”；纪永英（2009）认为商业模式就是企业赢利的途径和方法，一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。

2.经营思维和运作逻辑观

对企业经营者来说，商业模式就是一种经营思维和运作逻辑，这种经营思维和运作逻辑决定了企业的价值主张、业务范围和运作方式等安排，并最终决定了一个企业的成本结构、利润来源和盈利空间。（王琴，2010）

3.交易结构观

魏炜、朱武祥（2009）认为商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。完整的商业模式体系包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面。

4.系统观

商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面组成（Afush et al，2005）。从价值链的视角看，商业模式大体由五类九个要素构成：即协作网络（合作网络）、内容基础（企业内部价值链、核心能力、成本）、产品（产品或服务、渠道、客户关系）、收益（收益方式）、市场（目标客户）。

Weil和Vital（2002）将商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系；Richard和Allen（2006）认为，商业模式有三个层次，一是战略层面，二是营运层面，三是经济层面，对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值，为谁创造价值，竞争力和优势来源，与竞争对手的差异，怎样赚钱，时间、空间和规模的目标等。原磊（2007）认为其大致包括经济类、运营类、战略类和整合类四种类型。

我们认为对于商业模式的概念理解，实际上是在说同一个概念的不同方面而已。经营思维和运作逻辑与价值创造并不矛盾；交易结构观是以利益相关者之间的关系去界定其模式体系的；而系统观则有系统论的思维方式的支撑，形成价值链乃至价值网络的概念。总之，是形态和表述上的变化，其核心内涵——价值创造的逻辑——并没有什么大的差异。

（二）商业模式的分类

我们认为，对于商业模式的理解，也应该采取兼容并包的方式。既要瞄准发达国家，乃至发展中国家的跨国公司模式；既要考虑到新兴经济出现的商业模式，也要考虑旧经济的商业模式的特点，也要考虑传统产业；既要考虑已经出现的商业模式，又要考虑为未来产生的商业模式留下空间。

原磊曾经做过一个具体的研究（2007），建立了一个二维的坐标轴，从而将国外9种比较著名的商业模式进行了考察。二维分类的一条横轴是逻辑推理与案例归纳的二分；另一条纵轴是从过于狭窄到过于宽泛的分类。见下图所示。

这种分类的好处在于，从理论和实践两个角度可以将很多商业模式进行分类，并能从狭窄到宽泛，从而将各种类型的商业模式做了一个较好的定位。但这种分类方法也仅仅是一家之言。

很多人怀疑，能否建立一个能够经受住时间变迁考验的“万能框架”，将各种商业模式放进去。我们也是“上穷碧落下黄泉”地去寻找，终于从另外一个系统中借用了一个四分结构，并将之与上述分类结构进行组合式创新，形成了一个新的可以满足上述兼容并包要求的商业模式分类系统。

美国的肯·威尔伯收集与吸收数千本书，归纳古今中外各种知识与教训，得到一个四种真理结构的系统：人类全部真理不过是个人与群体、外相与内心这两组对象的不同组合与排列而已。这个结构的左上角探索个人与内心（意向）的主观学科（包括心理学、宗教等……）；右上角探讨个人与外相（行为）的客观自然科学范围；左下角探讨群体与内心（文化）的主流思考（如伦理、规范……），右下角探讨群体与外相（社会）的系统科学领域。

他用以下的四种范畴以一个简单的四象限的四块图表示。

威尔伯所探讨的是处理了所有人类的知识学问的整合哲学，他的贡献在于：能够洞察到每一学说的适用范围和限制，接受当今系统科学的内涵，加上禅修的主观与历史实证，将系统演化的观念应用在个人与群体心灵的范围之上，采用归纳法将这些不同的系统、演化与学科整合在一起，将科学、心灵与文化做了前所未有的整合，可以毫无矛盾地解释各种现象。因而被称为“当代哲学思想界最为全面与深入的人”。

借用上面的左上角的偏重个人的主观、意向的内心世界与偏重群体的社会系统、外在环境的外相世界，结合偏重于理论推理与案例归纳的实践系统，我们建立了一个新的模型系统。如下所显示。

这个新的商业模式的分类结构模型，其横轴表示理论和实践的二分，纵轴表示内心的世界观念与实际世界的商业模式的二分。这个结构的好处在于：它可以圆融无碍地将现有的商业模式放进去，形成一个很美的对应状态。纵轴表示“思路决定出路”，内在的主观的观念世界的状态界定了外在的商业世界的实际状态，横轴表示“理论与实践的统一”，即理论和实践的一一对应状态，形成两者之间的无缝连接。而又有无限的发展空间，可以将未来出现的所有可能的商业模式放进去。

上述的结构，与道学大家胡孚琛提到的“两重世界，四个阴阳”的道结构对应，与《道德经》中的表述“道生一，一生二，二生三，三生万物”遥远对应，符合“函三为一”道本论的思想，因而是一个合道的结构。如果把上述结构的左侧理解为“知”，右侧理解为“行”，外在世界理解为“物”，内在心灵世界理解为“我”，则在上述结构的中间交汇处，形成恰如中国古人所说的“知行合一”，“物我一体”的完美的生命境界。这也就意味着这种结构本身，就是代表着一种商业模式的哲学观。

跨国公司商业模式

对于何为跨国公司商业模式，尚无明确定义。之前关于商业模式的研究更多集中于互联网行业或者是创业企业，研究跨国公司的较少，从商业模式的角度来解构跨国公司是一种较为新颖的思路，上海财经大学的王琴从价值网络与治理逻辑的角度解读跨国公司商业模式，也有很多创见。学界也有人提出了基于价值链的商业模式、基于价值链向价值网演变角度的商业模式，其中有很多方面涉及到跨国公司领域。总之，多种角度，不一而足。

对于跨国公司商业模式的定义难以确定，是由于跨国公司、商业模式的定义都在变化，因此，其组合的概念更是变化万千。在国内外，对于商业模式的研究刚刚起步，有学界和非学界的多种定义和多种解释，“众说纷纭，莫衷一是”，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦的思路，也更没有公认的成体系的表述。

我们在研究中发现，内心对价值观念的变化，会在外部世界有对应的变化反应，即个体心灵的进步与外部世界是同步进化的，就如同服务精神的兴起与服务业的兴起呈现对应状态的道理一样。理论上和实践的关系上也是如此，呈现一一对应、逐渐进化的状态。我们可以简单地将上述结构对比从观念的角度与商业模式的角度做一个对比，会发现一种同步进化的状态，即人类内在的心灵的进步，与外在的商业模式的进化呈现同步进化的对应关系。同时，这四种事物之间呈现出一种同步进化的状态，越来越向坐标的的事物发展状态越全面，因而也意味着“协同观”已经不能完全将IBM的全球整合型企业（GIE）的商业模式进行很好的解释，也就意味着会出现新的价值观念。

我们仅从观念与商业模式的变化做一个对分析。如下图所示，当我们处于盈利观念时，就会把企业理解为盈利的经济组织。而如果处于运营观去考虑企业，则以内部价值链为核心理解企业及其商业模式，就会追求价值链主要活动和辅助活动共同创造价值（利润）的状态，并会考虑非核心资源和能力的业务外包。当我们以战略观理解企业时，则企业会体现为以价值链为基础的产业链，如何塑造一个完美的链条并争取成为链条的链主，并成为商业模式的核心追求。而当我们以协同观去理解企业时，企业就是由若干利益相关者组成的价值网络。

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中图分类号：F710；F276.44 文献标识码：A 文章编号：1001-8409（2013）07-0018-06

1 引言

随着互联网和信息技术日新月异的发展，外界环境与企业内在经营管理发生了巨大变化，出现了“很多过去的经典理论都无法解决的新问题”[1]。

随着学术界与企业界对“商业模式”这一

新的研究单元

的日益关注，新经济时代下的企业竞争已被看成是商业模式优劣的竞争。目前，对“商业模式”基本内涵的界定，学术界和企业界还没有一个公认的概念。

本文基于二维价值维度给出商业模式概念框架，着重提出了商业模式的分类方法，并通过战略新兴产业的样本公司数据对这一分类方法的有效性进行了检验。

2 理论回顾与基础模型

21 相关文献综述

国内外对于商业模式概念的界定似乎有很多提法，人们从不同的视角入手，给商业模式下了许多定义。大致归纳起来有以下几种常见的说法：如“方法说”[2，3]、“逻辑说”[4]、“故事说”[5]、“关系说”[6]、“整合说”[7～9]、“规则说”[10]等。关于商业模式的组成要素，更是众说纷纭，少则三个要素，多则十几个要素，有的是单层一级要素，有的则包含二级子要素。

国外对于商业模式的分类方法可以归纳为两大类：一种是通过若干因素和标准构建出某种逻辑推理；另一种是通过案例分析归纳出一些经典的模式。第一种分类方法，人们采取的是先定义商业模式的维度或组成要素，然后再对各维度（或组成要素）的类型或等级分类，组合后形成不同的商业模式类型[11～14]。另一种方法则是通过案例归纳，类似枚举的方法，而且往往集中在某些行业里[2，3][15]，如互联网行业。

国内研究商业模式的学者还不太多。在有关商业模式的分类方法上，有学者提出了基于内在构成要素的分类、基于外在环境因素的分类以及基于二者混合的分类方法[16]，还有学者提出基于价值链理论的分类方法[17]。

迄今为止，对商业模式分类功能的实证检验分析，基本与机理分析的框架相脱离，虽然模型检验证实了一部分理论假设，但并未对主流理论的机理分析结论提供支持。

22 研究基础模型

在对商业模式定义的过程中，学者大都提到了“价值”、“架构”、“说明”、“描述”等字眼，尤其是对商业模式与顾客价值和企业价值之间关系的认同基本达成一致。对商业模式的识别，人们已经取得的共识是——商业模式是一种可以带来价值创造和价值获取的逻辑机制[1，2][5，6][10][13][18～23]。本文在前人基础上，对商业模式提出下列定义：“商业模式是一种在特定情境功能下，企业进行价值创造和价值获取活动及其相互关系的结构体系，它是由价值主张、价值网络、核心资源以及收入组合四个要素构成的整合框架”。商业模式既是价值创造，同时也伴随着价值获取这里的价值创造主要指给顾客带来的价值，价值获取主要是企业方带来的价值。，在其四个构成要素中，同时都发生着价值创造和价值获取活动（见图1）。

3 研究设计

31 研究思路与方法

本文的研究思路是对所选取的样本企业进行四个板块组成要素间、两个维度上的具体测评，把测评结果总结在样本分布表中，可辨识出样本企业的形成类别情况。再用不同类别的业绩指标来检验不同类别之间的方差，是否满足方差分析要求，即各组间是否存在显著性差异，拒绝零假设。

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误区一商业模式只适用于dotcom公司，“真正的”公司依靠战略。这种想法是错误的。商业模式和战略是两个不同的、互相补充的工具，想要长期创造价值的公司两者都需要。商业模式是公司在目前经营环境下赖以赢利的逻辑；而战略则包含公司在行业中的长远目标和定位，并提供一个在变化的商业环境中持续赢利的框架。

商业模式包括公司向所有与其有利害关系的各方提出的价值建议，为了兑现建议中的承诺和利用所获得的回报所进行的经营活动。这些可以说是每一个组织的最基本元素。商业模式在互联网热潮中吸引了绝大的注意力，是因为风险投资商所发挥的作用。风险投资商之所以关注商业模式，是因为他们的投资决策是建立在怎样有利可图又尽快退出的考虑之上。他们需要清楚地知道所投资的公司未来业绩如何，投资对象赖以赢利的逻辑无疑是非常基本的因素。不能因为互联网热潮的消退，以及有些风险投资者由于使用不可靠的评估方法导致投资失误，而抛弃对商业模式的思考。公司不管是否要与风险投资打交道，清楚了解自己如何赚钱仍然不失为一个好习惯。

当然，对公司自身商业模式的透彻了解并不能取代公司的战略。战略凸显公司独特的和不能被模仿的能力，公司利用这些能力取得持续的成功。如果说商业模式指导日常运作，战略则告诉公司如何改变模式以利用市场变化和新的机会。

误区二大多数高级管理者对他们公司的商业模式了如指掌。埃森哲的研究人员通过对40家公司所做的访谈发现，非dotcom公司中，77%的高级管理人员难以清晰地表述他们公司的商业模式，但dotcom公司中，只有33%的高层主管说不清楚他们的商业模式。然而，84%的传统公司赢利，但所有的dotcom公司都亏损。这就是说，赢利公司的高层管理人员无法告诉我们他们如何赚钱，而亏损公司的管理者却可以做到这一点。这是怎么回事呢？

实际上，当这些公司管理者谈论商业模式的时候，他们是在指两件完全不同的事情。dotcom公司的管理者指的是商业模式的想法——如果他们关于市场、客户和竞争者的假设是对的话，公司如何赚钱的理论，而传统公司的领导谈论的则是经营模式。这是对一个复杂的企业的所有组成部分如何日复一日地协同工作而产生价值的完满和详尽的了解，在很多情况下，这些经营模式是隐含的，而不是明确的，这使其难于被表述。

误区三选择“正确”的商业模式，可以保证公司在若干年内有好的业绩。有些商业模式确实有独特的优点，所以确立好的商业模式对业绩有积极的影响，但没有一个万能的模式能保证优异的财务回报。

一般说来，成功的商业模式有三个特点：一、提供独特的价值。有时候这个价值是一种全新的想法。例如加拿大的Bombardiers公司，富有创新性地把商用喷气式飞机的所有权分拆，使不同的所有者拥有部分的所有权。在更多的情况下，独特的价值是把产品和服务的各种特点相结合，以便向客户提供更多的价值——用较低的价格得到同样的利益，或用同样的价格得到更多的利益。例如美国的HomeDepot公司，把低价位和大型商场商品齐全的优点，与高价位专卖店才有的对顾客的专业化的咨询服务结合起来。

二、难以模仿。通过发展关键的与众不同的特点，如对客户关注，杰出的实施能力等，这些模式竖起进入的障碍，保护自己的利润流。例如麦当劳运用自己独有的计算方法，在某地区地价上涨之前，就已经确定了开餐馆的理想位置。

三、脚踏实地。商业模式必须建立在对人的行为方式正确的预设上，成本结构必须符合收入流。这看起来毋庸置疑，但有太多的公司，不管是新公司还是老公司，错估自己的产品和服务对客户的吸引力，实现收入以前就累积了大量的支出，并且低估始终如一向客户提供价值的难度。

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关键词:电子商务 商业模式

我国商业业态的变迁,已经进入了电子商务阶段,并且按照B2C和B2B的模式发展。随着商业模式的变迁,过去 “烧钱”的商业模式逐步让位于“赚钱”的商业模式,让位于目前亟待解决的电子商务基础建设上。随着网络技术的日益发展,一种新的商品交易形式――电子商务及其催生的商业业态――电子商务公司,已经植根于现实生活当中,并深刻的影响社会生活的方方面面。但是,人们对它的认识还比较模糊。如何探索其商业模式的创建,藉此进一步研究其商业运作规律,把握电子商务条件下电子商务公司商业模式的真正内涵,构建商业模式框架,界定出商业模式的关键组成要素,进而探索电子商务条件下如何对商业模式进行创新,对于规划我国电子商务的总体发展思路,具有十分重要的意义。

电子商务公司的商业模式分析

电子商务是指在商业贸易活动中,在因特网开放的环境下,基于浏览器/服务器应用方式,买卖双方不谋面地进行各种商贸活动,实现信息服务、交易和支付等综合服务活动的一种新型商业运营模式。与传统交易方式相比,电子商务有很多优越之处:突破地域和时间限制,快捷、迅速、自由交换的低成本使处于不同地区的人们自由地传递信息,开展贸易。参与电子商务的实体有四类:顾客、商户、银行及认证中心。其经营要素,不仅包括自身的产品或者服务,而且必须事前做好足够的市场研究和分析,拥有一个出色的管理团队,一个安全的、设计良好的网站,并且具备为客户提供一个全方位视角的客户关系。

商业模式是一个理论工具,它包含大量的商业元素及它们之间的关系,并且能够显示公司的价值所在。商业模式就是为实现客户价值最大化,把能使企业运行的内外各要素整合起来,形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统,并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值,同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。即商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱。

一个优秀的电子商务商业模式,笔者认为至少应该包括以下标准:运作最前沿或者尽可能的接近最前沿的技术,并且在紧紧跟随技术的变化;建立一个足够敏感和敏捷的组织,及时应对在经济、社会和环境上发生的任何变化;提供一个有足够吸引力的网站。有品味的使用颜色、图片、动画、照片、字体和足够的留白空间以达到这一目标;流畅的商业流程,可以通过流程再造和信息技术来获得;提供能完全理解商品和服务的信息,不仅仅包括全部产品信息还有可靠的顾问建议和挑选建议。

电子商务条件下的商业模式创建战略

商业模式,是对一个组织如何行使其功能的描述,是对其主要活动提纲挈领的概括。它提供了有关公司如何组织以及创收和盈利的信息。商业模式与公司战略一起,主导了公司的主要决策。大多数实体商品经营公司的商业模式都要依赖于现有资源(商品、渠道、资本)的有效整合,其商业模式从经营的角度可分为:销售模式,运营模式和资本模式。但是,电子商务及其催生的电子商务公司与实体商品经营公司的商业模式相比较,商业的基本规则和技术的基本规则有很大区别。本文探讨电子商务公司的商业模式旨在建立电子商务条件下商品交易的结合点。大多数电子商务公司的商业模式是在借鉴实体性商品经营公司商业模式(钱志新,2008)的基础上,除依赖现有商品和新兴技术外还要遵循以下战略进行。

(一)以价值创新为灵魂

无论哪种类型的企业,其经营核心都是借助商业模式进行价值创造、价值营销和价值提供乃至市场价值的实现,从而实现企业价值最大化。价值创新是现代电子商务公司竞争的一个新理念,它不是单纯提高商品的技术竞争力,而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客并由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

价值创新是会对电子商务公司整个经营系统提出的要求,需要有经营模式的支持,这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势,并为持续创新提供一个良好的基础。价值创新的途径包括:通过新的市场定位重新确定新的目标市场来创造网络虚拟的价值优势;经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新;经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加网络虚拟的价值优势;通过创新网络虚拟组合,包括增加功能、增加服务、改变虚拟商品定位(属性)、改变交易方式等不同途径,来达到价值创新;通过利用引进新科技或是提升系统平台来达到价值创新。例如美国康柏计算机公司(Compaq),充分利用三个平台(产品平台、服务平台和交货平台)经过三次价值创新,使销售额和利润额将近翻了三番,这三个平台,体现了价值观,因为没有价值观就没有竞争能力,也表现不出特有的竞争品牌。

(二)以占领客户为中心

拥有客户是企业在市场中继续生存的唯一理由,而想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。这要求企业在创建商业模式时必须以客户为中心,由企业本位转向客户本位,由占领市场转向占领客户,为客户创造价值。

首先,精心研究客户需求,把客户需求放在第一位。电子商务公司更有条件针对客户的特殊需求,实现“差别化”、“个性化”服务。其次,实施大客户管理。不仅要对大客户提供个性化服务,还要提供整体解决。再次,实施客户互动管理。电子商务公司更有条件运用因特网、电子邮件与顾客交流,让顾客提供意见、建议,参与虚拟商品或服务的设计、制作、定价等过程。通过这种方式产生的新虚拟商品才能真正满足顾客的需求,有效提高顾客的忠诚度。最后,进行客户关系管理。客户关怀是客户关系管理的中心,其目的是增强客户满意度与忠诚度。

以戴尔(Dell)公司为例,其首席执行官迈克尔•戴尔的理念非常简单:按照客户要求制造并向客户直接发货,使公司能够最有效和明确地了解客户需求,继而迅速做出回应。公司从整个设计、制造、销售过程都紧紧围绕着消费者。公司所建立的直销业务从电话拜访开始,接着面对面交流,现在则可以通过互联网沟通。这个直接的商业模式消除了中间商,让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位,为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。

(三)以企业联盟为载体

企业战略联盟的核心思想是竞争与合作。联盟中竞争与合作并行不悖,为合作而竞争,靠合作来竞争以寻求企业竞争优势。当今,随着科技高速发展和产品日益复杂化,企业无论实力多么雄厚,要想单独控制所有产品和技术已经不可能了。企业向组织内部寻找生产力有效提高的来源也越来越难。从价值链角度分析,一个产品的价值创造是由多个企业完成的,在一个企业内部仅占三分之一,而三分之二在企业外部,全部的价值创造是由一条供应链来实现的(钱志新,2008)。

新的商业模式不再是企业孤军奋战,必须以联盟为载体,通过合作,聚合彼此价值链上的核心能力,创造更大的价值和形成更强的群体竞争力。现在市场竞争已从企业与企业层面的竞争上升到企业联盟与企业联盟层面的竞争。企业发展联盟,要做到以下三点:

1.强化供应链管理。供应链是经济资源联盟体,这种经济资源联盟体是以价值链创造为共赢,这是任何企业个体无法抗衡的,具有强大的市场竞争力。例如香港利丰集团是国际上实施供应链管理的典范。利丰集团在商业模式上大胆创新,公司以客户需求为中心,由“供”、“产”到“销”串成一“链”,形成整体解决方案。利丰集团也从一家传统贸易商成功转型为以供应链管理概念运作的现代跨国贸易集团。

2.专注于核心竞争力并且外包非核心业务。供应链管理注重的是企业核心竞争力,企业为了赢得竞争优势,势必要把主要精力聚焦在主业上,集中在供应链中最具优势的环节上,以形成企业的核心能力,从而最大限度地挖掘核心能力要素的价值潜力;将非核心业务外包出去,交由专业公司打理,借助外部的资源力量进行整合,来实现更大的自身价值。最为典型的是思科公司,成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是:把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是其的一个部门。这样无需建立新工厂,就可将生产能力扩大四倍,使得新产品推向市场的时间缩短1/3,员工只是传统企业的1/4,每年节省开支达5亿美元。又如耐克公司,公司只生产其中最关键的部分――耐克鞋的气垫系统,而其余部分都是由外部供应商提供的。

3.开放式创新。传统创新模式已难以适应新形势的需求。一方面,产品生命周期的缩短压缩了创新周期,企业面临的创新压力大大增强。另一方面,在许多大企业,庞大的研发队伍和巨额研发投入已成为企业越来越难以承受之重。为了提高盈利能力,许多电子商务公司开始压缩研发费用,而把发展的重心放到创造新的附加值上面。

通过附加值给产品增值的方法非常之多,在实践中主要有三条途径:一是文化附加值。即满足人们追求视觉的、听觉的或者其他感官的享受,这就是所谓的“体验消费”。二是服务附加值。即通过提供服务来增加附加值。正如比尔•盖茨认为,今后微软80%的利润来自产品销售后的各种升级换代和维修咨询等服务,只有20%的利润来自产品销售本身(于成龙,2006)。三是附件附加值。现在产品本身获利越来越小,而主要的盈利点在于附件。最为典型的就是越来越多的网络游戏,提供给玩家免费使用,真正的卖点是买卖道具。免费网游实际上是在吸引更多的玩家,从而创造新的需求,扩大了整个行业的规模(钱志新,2007)。

(四)以应变能力为关键

企业市场应变能力是指企业适应整个环境条件变化。达尔文的“适者生存法则”也同样适用于当今所有的经济实体。如果说商业模式决定了企业的成败,应变能力则是商业模式成败的关键。应变能力是企业面对复杂多变市场的适应能力和应变策略,是竞争力的基础。

实践证明,能够取得持续发展的企业,都是那些应变能力强,具有先发效应的企业。以腾讯公司为例,尽管目前网络通讯工具越来越多,但是这些工具都很难撼动QQ的垄断地位。因为QQ一直注重研究用户需求,在产品、服务、经营等方面千方百计地满足用户的需求,从语音聊天到视频聊天,从网络游戏到网上拍卖,每一次推出的新服务都符合时代的发展,抓住了用户的心,从而保持了先发优势。

(五)以信息网络为平台

随着互联网的迅速崛起,全球经济网络化、数字化已成为时代主旋律,信息已成为战略性经营资源。企业不仅要提升实体空间的竞争力,还要抢占虚拟空间的竞争力。对于企业而言,互联网是企业价值创造的新平台,为企业创建新的商业模式提供了前提条件。

信息社会,信息网络平台造就了无数神话。企业必须具有敏锐的商业意识,抓住商机,驰骋在网络世界,同时很好地与现实相衔接。例如2005年,浙江杭州绿盛集团与做网络游戏的杭州天畅科技结成战略联盟,尝试“牛肉干+网游”催生R&V的“虚拟+现实”的商业模式。将各自的产品“直接嵌入”对方产品,进行互动营销。这样绿盛集团和天畅公司各自在非竞争领域为对方进行了有力的推广,都把自身资源作为一种传媒,为对方做了广告,取得了巨大市场效果(鲁雪松、林东,2007)。这是一种全新的商业创意,它的神奇效用是:1+1≥2。前者跳出传统来发展传统,后者则被打造成现实产品的虚拟推广平台,此举迅速提升了绿盛的品牌效应。这是国内首次将传统产业嵌进网游产业,形成网络内外的互动对接,在网络时代首次实现了“真实生活”与“虚拟生活”的对接。这个创意商业模式已诞生“全球首款网络食品”、“全球首个虚拟景点”和“全球首个以虚拟土地换回真实土地”等多个成功案例。

结论

综上所述,商业模式创新的五条核心战略,是创新商业模式的指导原则和基本要求。在实践中应当因企制宜,灵活应用,结合实际进行创新。任何商业模式都有其适合的环境和生存的土壤。好的商业模式必须始终保持灵活性和应变能力,只有具有动态匹配商业模式的企业才能获得成功。我国电子商务的发展经历了要素驱动和投资驱动两个阶段后,现在已经进入创新驱动的发展阶段,技术创新固然重要,但必须以商业模式创新为先决条件,否则技术创新的市场价值将无法实现。现在,我国电子商务公司最缺的是成功的商业模式,如果能够寻求到恰当的商业模式,其商品交易作为存在且发展迅速的商业行为,最终会在现实的商业世界中寻找到自己的位置。因此,商业模式的创新就成为当今我国电子商务公司竞争制胜的关键。

参考文献:

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5.钱志新.商业创新模式的五大核心战略[J].培训,2008(4)

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7.于成龙.比尔•盖茨全传[M].新世界出版社,2006

8.钱志新.创新商业模式[J].新华文摘,2007(11)

9.康柏公司官方网站[DB/OL].省略

10.戴尔公司官方网站[DB/OL]. 省略

11.腾讯公司官方网站[DB/OL].省略

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201719079

1前言

2012年，来自加州大学伯克利分校（UC Berkeley）的3名W生制造了一台名叫Dreambox的3D打印自动售卖机。学生可以打印目录中现有的或自己通过网络上传的3D模型，待打印结束后，Dreambox会将完成打印的物件传送到一个私人储物箱，并将解锁代码信息发给对应用户。Dreambox的这种设计理念，成功地降低了打印模型的时间与金钱成本，人们不必在打印机旁等待成品的打印以及为了打印很少量的模型而购置一台昂贵的3D打印机。然而，像Dreambox这样的3D打印自动售卖机，只依靠本身自带的小型打印目录或依靠消费者自己上传的模型来远程打印，并不能满足不会建模的人的消费需求。另外，技术与地点的局限使得3D打印这种日渐成熟的技术难以更好地推广与被商业化。基于以上两点，我们提出了把3D打印与自动售卖机结合的商业模式。

在第一节，我们参考了文献中对商业模式的阐述，通过对商业模式与其他相似概念进行区分，提出了我们对商业模式概念的理解，即通过要素之间的相互配合，在满足顾客需求的同时，尽可能大地创造价值。紧接着对要素的组成进行描述，进一步完善商业模式概念的内容。在本节的最后，基于上述定义，我们会提出本文商业模式研究的基本思路，也就是对3D打印与自动售卖机结合的商业模式探究的基本框架。在第二节，我们会简单介绍3D打印的基本概念，应用以及桌面级3D打印机与工业级打印机的区别。在第三节，我们会对3D打印自动售卖机的基本结构与功能进行设计，最后进一步完善我们的模型。

2商业模式的相关理论

21商业模式的概念

从1957年“商业模式”这个术语第一次出现在Bellman和Clark的学术论文中[1]，到现在真正作为一个独立的研究领域，“商业模式”这个概念不断被细化，从最古老的商店模式到电子商务模式，互联网商业模式，基于大数据的商业模式，共享经济下的新商业模式等，说明对于商业模式的相关研究逐步提高。

有的学者认为，商业模式是关于公司是如何开展业务的详尽描述，即指企业与企业之间、企业的部门之间、乃至顾客之间、渠道之间都存在着各种各样的交易关系和联结方式，是涵盖了企业产品、企业服务以及信息流的整套体系概念，任何的组织运作都会有属于其运作的系统来为生存和发展作基础。而Alexander Osterwalder是这样定义商业模式的：“商业模式是一系列对象，概念与它们之间关系的关于特定公司的商业逻辑的描述。因此，商业模式应该是对为顾客提供了什么样的价值，这个过程是怎么实现的以及这个过程会有怎样的财务影响进行简化的有代表性的描述。”现在普遍认为后者描述更为妥当。他们认为商业模式是能够使外部人可以更容易地理解公司的运作，能够通过定义元素与它们之间的关系去描述一个公司是怎么开展业务的概括总结，也就是如何使企业从客户利益最大化的角度出发，在提品和服务的同时，能够实现盈利的目的。

为了进一步加深对商业模式的理解，我们参考文献，对一些容易混淆的概念进行了区分。比如企业战略与商业模式的区别在于：商业模型更注重系统性运作，而企业战略是对企业的谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。同样，企业模式与商业模式也有很大的区别。企业模式更关注过程与活动，而商业模式更注重价值创造与客户，也就是说，商业模式的主要作用是找到和设计一个有前景的经营理念。

综合上述的观点以及不同概念之间的区别，我们认为，商业模式首先应包含能够使企业在满足顾客需求的同时实现价值的创造的要素，而如何更好处理这些要素之间的关系，就是这个商业模式的核心内容。

22商业模式的要素

查看文献，我们发现不同学者对商业模式的要素的选择是不一样的。通过总结一些学者的主要观点，我们选择主流所认为的要素作为我们的商业模式的要素。

Paul Timmers等人在研究互联网电子商务时，将商业模式定义为：产品、服务和信息流的架构，包括各种业务角色及其角色的描述；对各种商业行为者的潜在利益的描述；对收入来源的描述。[2]

Dubosson-Torbay等人确定了商业模式分类的以下主要维度：用户角色、交互模式、产品性质、定价体系、定制水平和经济控制。[3]

Osterwalder等人从四大角度出发，即产品、顾客、基础设施管理以及财务方面，提出了商业模式研究中应包含的九大要素。即价值主张、消费者目标群体、分销渠道、客户关系、价值配置、核心能力、合作伙伴网络、成本结构与收入模型。

而后，国内学者原磊从远到近，提出了“3-4-8”构成体系[4]，“3”代表联系界面，包括顾客价值、伙伴价值、企业价值；“4”代表构成单元，包括价值主张、价值网络、价值维护、价值实现；“8”代表组成因素。

233D打印自动售卖机的商业模式的基本构建

IMB公司在提出CBM模型中曾将业务组件分为5个维度：[5]业务目标、活动、资源、管理、业务服务。其中业务组件的业务目标是这个组件存在的原因，具有特定的价值，而为了达到这个业务目标，每个组件会执行一组互不包含的活动，而这个活动需要相应的资源来支持。活动与资源之间的配置则是通过管理这一行为达到的。基于这一研究思想，结合本文的研究对象――3D打印自动售卖机，我们把阶段目标看成商业目标的一个子集，完成阶段目标可以通过互不包含的方法实现。例如，目前产品处在成熟期，那么此阶段的阶段目标可能为实现可持续的盈利，为了达到这一目的，我们提出了多个收入方法，如广告收入、打印费用收入、增值业务收入等。产品处在的生命周期以及企业处在的发展阶段与企业自身发展意愿都会影响阶段目标建立。另外我们还将CBM模型中的“活动”与“资源”模块列入到每个子方法中进行具体讨论。我们把这一部分称为整个商业模型的A部分。

A部分为我们提供了一个初步的方案，但是，要检测该方案是否可行，需要结合模型的B部分，通过B部分顾客体验的计算，对A部分网络形态以及方法的调整，使其达到预期的顾客体验效果。我们将从顾客体验的角度出发结合五个要素（价值内容、价值配置、目标顾客群体、顾客让渡价值、网络形态）进行模型的完善。如图1所示。

B部分包含以下几个部分：

（1）以顾客体验为中心。用“顾客让渡价值”去衡量顾客体验的愉悦程度。顾客让渡价值包括产品价值、服务价值、人员价值、形象价值，货币成本、时间成本、体力成本、精力成本。这里可计算出顾客体效果，记为一个关于顾客让渡价值中价值与成本的权重函数E=E（W，V，C），当它小于一个目标效果值时，说明A部分中的方法与网络形态需要调整，再重新计算预期的体验效果，直至其大于或等于目标效果值。那么此时的A部分则为较合理的实施方案。

（2）两个维度分析。分为产品本身属性与产品附加属性。将顾客体验分为两个维度，意在区分消费者或潜在消费者在体验产品与消费产品的过程中获得的满足感是来自产品本身还是产品背后所产生的价值。不同的产品两个维度所带给顾客体验的程度是不一样的。比如，顾客现场选择现场打印模型，而刚好这个自动售卖机设在了一所图书馆中，那么他可以到图书馆看书，等打印完毕后再去自动售卖机处取出模型。有的顾客更注重打印模型的精确度，也就是说，即使打印机放在了图书馆，等待时间并没有浪费，但他也会因为打印成品质量差而不开心。有的顾客则不会如此。因此分为两个维度分析，更有利于运营者发现主要矛盾。

（3）五个要素。在研究产品本身的属性时，我们从生产该产品的功能属性，即价值内容，以及在生产制作该产品与组织销售经营该产品时的组织与资源，即价值配置两个内容去描述产品的特性。不同的产品具有不一样的特性，由于这些功能特性的不一样，会使得在完成阶段目标以及提高顾客满意程度的方式上会有所区别，因此，在分析商业模式的过程中需要特别关注。产品本身的资源配置与其经营活动也会因为产品的特殊性而改变。如何处理这两者之间的关系，是能否让顾客在体验产品的过程中因为产品本身的性质与设计而提高满意度的关键。

同样在研究产品附加属性对顾客产生的价值的时候，研究目标群体这一要素也尤为重要。因为面对的目标群体不同，对该群体产生的效用也会不同。比如，假设3D打印自动售卖机面对的群体是中小学生，那么对于他们而言，在体验该产品的过程中对3D打印技术的认识与了解满足了他们对知识探求的需求，如果3D打印自动售卖机面对的是大学生或是对3D打印技术有一定了解的群体，那么产品对于他们而言得到的满足也许来自该产品的操作性及其他服务等。

顾客体验也是一个要素。顾客体验作为商业模型的核心内容，它始终贯穿着整个商业模型，与各要素紧密相连。

最后一个要素为网络形态。之所以强调其重要性，是因为它解决了一个问题：企业如何通过建立网络，使价值创造最有效？它联结了整个商业模型的两个大部分，是从A部分如何实现阶段目标的几大方法到B部分实现创造顾客价值的过程的一个权衡。

33D打印及其应用发展

在上一节，我们提出了一个商业模型的整体框架。在本节，将从3D打印技术与其相关行业的角度出发，介绍目前3D打印以及相关公司的发展情况，并对3D打印自动售卖机中的桌面级3D打印机的基本特点做简单的分析，为3D打印自动售卖机商业模式的可行性做铺垫。

313D打印基本介绍

3D打印是一种以数字模型文件为基础，运用粉末状金属或塑料等可粘合材料，通过逐层打印的方式来构造物体的技术，目前已在多个行业中投入使用。如在电子、航空、汽车制造等领域，3D打印技术可以以较低的成本、较高的效率生产小批量的定制部件，完成复杂而精细的造型。[6]目前，国外企业和研究机构已经可以利用3D打印技术，打印出了飞机、导弹、卫星的零部件；[7]在考古应用中，利用三维激光扫描技术构建古建筑、石窟和遗址的模型，并实现信息存储和修复以及文物的打印；[8]由于3D打印技术可以解决很多制作的不便性，因此，在首饰设计领域中，可以将设计理念在没有任何条件局限的情况下转化为现实存在物，提升艺术作品的价值；[9]另外，3D打印并不局限于工业级的，还有食品级的3D打印机，比如，打印饼干、巧克力等。

目前大多3D打印公司只从事3D打印制造，而提供3D服务的企业却很少。一方面是3D打印的普及率还不高，只有少数企业和行业运用到3D打印这种新技术，普通个体很难接触到3D打印的有关技术与设备，需求不强烈，因此对应的服务业很少。另一方面，3D建模难度高，目前3D打印模型的数据库不全面，3D打印机造价较贵，因此即使有消费的需求与欲望，也因尝试成本与建模难度高而望而却步。而本文所提出的3D打印自动售卖机可以满足这一消费需求，正是如此，让该产品的商业模式具有一定的可行性。

32桌面级3D打印机介绍与工业级3D打印机的区别

文章认为桌面级3D打印机更适合嵌入自动售卖机中。这是由桌面级3D打印机本身的体积小、成本低、易推广等特点所决定的。以下就是阐述桌面级3D打印机与工业级3D打印机的区别。通过对比我们可以知道桌面级3D打印的不足，而这些不足，在一定程度上限制了3D打印自动售卖机的某些功能。

第一，在打印精度上，两者的区别并不大，但在制作精密的模型时，桌面级3D打印机无法满足精度要求；第二，桌面级的打印速度在10～300mm/s，而工业级打印速度大约为1200mm/s；第三，桌面级3D打印机的支撑和实体在打印过程中是不区分的；而工业级的打印机易剥离，因此桌面级无法打印结构复杂的模型；第四，桌面级3D打印机无法打印大模型。可打印的3D模型大小一般由打印机的大小与结构所决定。工业级3D打印机有着体积大的特点，因此可打印尺寸比体积较小的桌面级3D打印机要大得多，一般情况下，桌面级3D打印机的可打印尺寸大概为300mm×200mm×300mm；第五，桌面级3D打印机打印成功率低；第六，桌面级3D打印机的价格很低，从一千元到几万元不等，而工业级要六十万元到一千万元不等。

从上述的总结中看到，在要求精度不高的前提下，由于价格优势与体积优势，桌面级3D打印机更适合嵌入自动售卖机中。

43D打印自动售卖机的基本结构与功能

在引言中我们曾提到过一台名为Dreambox的3D打印自动售卖机。图2为Dreambox的外观。Dreambox由三个部分构成：3D打印区域、支付平台、储存区域。因此我们在设计的时候可以模仿该机器的结构并进行完善。我们将3D打印自动售卖机同样分为三个部分，3D打印体验区、模型选择与支付平台、蜜蜂箱。

413D打印自动售卖机的基本结构

（1）3D打印体验区。3D打印体验区可以包含一台或多台装在玻璃柜中的3D打印机。透明的玻璃柜可以让过往的顾客看到正在工作中的3D打印机。通过视觉上的体验，可以增加顾客的猎奇心从而增加消费的可能。

（2）模型选择与支付平台。这是一块大屏幕，屏幕上面能够通过选择已有的模型，查看并打印该模型，因此，它实际上是一个模型数据库的载体。此外，该屏幕还可以出现支付系统。比如在支付界面上出现微信、支付宝等二维码的扫码支付。另外，该屏幕还可以装上接口，实现模型线下上传打印。

（3）蜜蜂箱。蜜蜂箱实际上是提供打印好的模型的存放空间。同样，密封箱可以设计成透明的，也可以出于隐私设计成不透明的。

423D打印自动售卖机的功能设计

基本功能如下表所示。由于文章主要研究3D打印的商业模式探究，因此，对这些功能如何实现并没有详细说明。但在现实生活中，这些功能的实现是可行的。

在第一节，我们提出了我们商业模型的基本框架。其中A部分是阶段目标实现的方案的提出，B部分是关于A部分的效用的检验。即在确定了基本方案后，协调好资源与活动之间的配置以及运作的具体安排形成网络形态，小范围的运行或调研后，根据顾客让渡价值中价值与成本的权重比例，结合运行或调研数据，计算出顾客体验的效用，并将其效用与企业预期顾客体验效用作对比，小于期望值则需要调整方法或是网络形态并使计算的体验效用大于或等于预期效用。由于B部分需要实验数据的支持，因此本节仅对A部分内容进行扩充。

第一阶段的阶段目标为打开市场并吸引潜在消费者。为了达到这一目标，我们可以通过两种形式：顾客体验与广告宣传。顾客体验可以通过低价销售与捆绑销售两种活动实现。首先要求我们准备具有基本功能的3D打印自动售卖机，即可实现支付功能、选择功能、上传功能与提醒功能的售卖机。由于处于前期阶段，消费者并不了解该产品，因此，通过低价销售使得消费者能够低成本体验的方式可以让广大潜在消费者体验3D打印的乐趣。运营者还可以通过与其他商家合作的方式，将打印模型的体验券与其他商品捆绑销售。另外广告宣传也能在大范围内提高3D打印自动售卖机的知名度。

第二阶段是发展阶段，阶段目标为完善产品功能与服务，特别是针对3D打印有现实需求或浓厚兴趣的消费者。通过建立快递服务、完善模型库，甚至是开发App与构建一个网站使得潜在消费者可以浏览模型并学习3D打印的相关知识。我们可以通过3D打印爱好者上传模型得到相应的奖励制度，丰富模型库。通过与快递公司合作，定期到蜜蜂箱内收取快递并运送等的活动提高服务质量。

第三阶段是成熟阶段，阶段目标为维持顾客群体并实现稳定盈利。实现盈利的方法有很多，比如：打印费用、增值服务费用、流量与广告收入。打印费用是消费者需要打印模型所交付的费用，是利润最基础的组成部分。增值服务费用分为定制服务费用与在线培训服务。消费者通过在平台上需要定制的模型的具体信息，与平台签约的建模设计师就可以接单，完成建模后，消费者付一定的费用给设计师，平台将抽取一定的费用，这称为定制服务，而平台可以定期建模教程，对有需要了解或进修的消费者可以购买网上教程，这成为在线培训服务。而流量与广告收入便是消费者通过App与网站产生的流量费用，而平台具有了知名度后，广告收入将成为重要的收入来源。商家既可以在App或网站上推送广告，也可以在实体的售卖机上张贴纸质的广告或者播放视频广告。

6结论

笔者认为，文章存在许多不足。第一，3D打印自动售卖机本身存在着许多不足，比如，打印速度慢、打印失败率较高。这可能导致了顾客的时间成本很大，无法打印结构复杂、体积大或精度高的模型。打印机要重新打印3D模型，这就意味着顾客等待时间将会增加，顾客体验度下降。材料限制。材料类别少，因此打印的产品模型种类也会变少，并不能满足对特殊材料打印的消费者的需求。第二，对于不同的消费群体而言，资源与活动之间的配置与协调可能有所不一致。也就是说，在设计A部分的方案时，

我们需要考虑到面对的消费群体的不同，可能导致方案的细微差别，这一点并没有在模型中体现。第三，模型的B部分需要实验数据的分析，但由于并没有制造出3D打印自动售卖机并将其投放与市场，因此不能判断这些方案是否可以使顾客体验达到理想状态。然而，本文提出的基本模型不仅可以应用于本文的案例，这使得模型具有普遍化性质。

“新零售、新制造、新金融、新技术和新能源”，3D打印自动售卖机正是符合马云所提出的未来新趋势。对比于传统制造业，3D打印技术可以减少资源的浪费，由于耗电少，有害气体固体排放少，它还符合当代对环保节能的要求。此外，利用成熟的快递网络与过去十几年电商所营造的良好消费环境，结合自动售卖机本身可操作性更强、体验度更高的实体服务平台，“线上销售，线下服务”的这种新零售方式，更能刺激消费。Uber、Airbnb、ofo等成功案例，预示着“共享经济”的到来，而这也将会成为3D打印自动售卖机发展的契机。

参考文献：

[1]Alexander OsterwalderYvesPigneurChristopher LTucci.Clarifying Business Models：Origins，Present，and Future of the Concept[J].Communications of the Association for Information Systems，2005（16）：1-25

[2]Paul TimmersBusiness Models for Electronic Markets[J].Focus Theme，1998（8）：3-8

[3]MagaliDubosson-TorbayAlexander OsterwaldereYves PigneurBusiness Model DesignClassification and Measurements[EB/OL].（2001-04-18）[2017-03-01].http：//wwwhecunilch/aosterwa/Documents/eBusinessModels/Publications/eBusinessModels_23_04_01.pdf.

[4]原磊商业模式体系重构[J].中国工业经济：公共管理，2007（6）：70-79

[5]IBM Business Counsulting ServicesComponent Business Models-Making Specialization Real[EB/OL].[2017-03-01].http：//ptgmediapearsoncmgcom/imprint_downloads/informi/tpdfs/cbmpdf.

[6]3D打印的起源和发展[J].自然与科技，2014（203）：31

[7]谭立忠，方芳3D打印技术及其在航空航天领域的应用[J].战术导弹技术，2016（4）：1-7

[8]刘雅辉CAD和3D打印技术在文物考古中的应用[J].上海工程技术大学学报，2014，28（2）：154-157

篇9

商业模式这一名词最早出现在1957年。但是直到20世纪90年代末，商业模式的研究才获得广泛的关注，这与互联网的发展和电子商务的兴起有着直接联系。彼得.德鲁克（1994）将商业模式称为组织的或公司的经营理论。迈克尔.拉帕（2004）认为，商业模式是指企业做生意的方法，是一个公司赖以生存的，能够为企业带来收益的模式。商业模式的表述虽然各有不同，但其最核心的内容却存在基本的一致性，是企业为自身、供应商、合作伙伴和客户创造价值的决定性来源。

二、波士顿矩阵模型

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯.亨德森于1970年首创的一种分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于解决如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业受益，是企业在激烈竞争中取胜的关键。

三、商业模式变革的类型

商业模式的变革有四种不同的类型，分别为商业模式创造、商业模式延伸、商业模式修正和商业模式终止。

1.商业模式创造。一个商业模式创意往往会经历几次修改后付诸实践。商业模式执行之前并没有相关工作实践或重复的标准化流程可以借鉴。与未来的客户，供应商，合作伙伴和竞争对手等相关的关键流程仍然是新兴的商业模式思想或假设，面临较大的挑战。

2.商业模式扩展。商业模式扩展意味着增加活动或扩大现有商业模式的核心方法。这是从一个模块到另一个模块的过渡，这一阶段的主要特点是增加活动。扩展的关键动机驱动是探索扩大现有业务机会和开发相关商业机会。

3.商业模式修正。商业模式修正意味着企业业务模块间的转变。修正意味着修改一个现有的商业模式，取而代之的是一个新的过程。修正意味着干预现有的过程，在不同的方向上探索替代现有业务经营的方式。

4.商业模式终止。商业模式终止是指放弃/拆卸过程。商业模式的终止意味着关闭营业场所或关闭整个公司。商业模式终止过程中可能面临终止抵抗和业主犹豫不决等困难。

四、波士顿矩阵中不同业务类型下的商业模式变革

企业需要根据业务自身的发展采取不同的应对措施。基于波士顿矩阵的视角，针对四种不同的业务类型，企业需要做出不同的商业模式变革，从而实现企业的整体良性发展。

1.问题产品—商业模式修正。问题产品指的是处于高增长率和低市场占有率象限内的产品群，一方面企业的活动系统存在着较大的市场机会和发展潜力，另一方企业在开拓市场和价值创造方面存在问题，对问题产品业务的活动系统改进方案，要求企业进行商业模式修正，干预现有的活动过程，扩展现有的支持业务快速发展的活动系统，同时，改变业务发展弱势方面的经营方式，并寻找新的经营方式。

2.明星产品—商业模式扩展。明星产品指的是处于高增长率、高市场占有率内的产品群，这类产品需要企业增加资源投入以发展成为现金牛产品。企业现有的经营方式适合此类业务的发展，整个活动系统运营良好。针对此类产品，企业需要进行商业模式扩展，增加和扩大现有商业模式中的核心活动和方法，开发相关商业机会，并在更广泛的领域内运行商业模式。

3.现金牛产品—商业模式修正。现金牛产品指的是处于低增长率和高市场占有率的产品群。现金牛产品是成熟市场的领导者，为明星产品的发展提供支持资金。但是，现金牛产品的市场份额的增长空间相对狭小，面临着过时以及竞争对手新商业模式的威胁。针对企业的现金牛业务单元，企业进行商业模式修正，它需要打破企业的商业模式惯性，进行根本的实践变化，利用新的市场机遇。

4.瘦狗产品——商业模式终止和商业模式创造。瘦狗产品指的是处于低增长率、低市场占有率的产品群，处于利润率低，负债比率高的保本或者亏损状态，无法给企业带来收益。此时企业需要对此业务单元，进行商业模式终止，打破一些抵抗因素和业主的犹豫不决。

对于终止后的瘦狗产品，业务单元内存在剩余资源，企业产品在退出市场时往往伴随着新业务的开发和产品创新的聚集。商业模式初始想法，往往经历若干次修改后才能付出实践。对此类全新业务，企业需要进行商业模式创造，对未来的客户、供应商等利益相关者进行初步的商业模式假设。在商业模式的初始过程执行时，企业要关注商业模式的变化，并根据商业环境变化进行不同的调整。

商业模式四个变革类型并不一定都是单独行动的，在很多情况下，需要多种商业模式类型的结合，在实际活动过程中，商业模式扩展和商业模式修正往往是企业在进行商业模式变化时综合使用的手段。

五、总结

企业面临不同业务单元时，不同的商业模式变革选择。管理者必须决定是否以及何时推出新的产品或新的商业机会，他们还必须决定如何扩大现存商业模式中的核心标准流程以支持公司的业务发展。企业在改变其商业模式时还必须识别那些给企业带来价值和利益的关键价值创造活动。此外，企业在进行商业模式变革时存在一些问题，比如企业具有商业模式惯性，往往会失去一些新技术和新市场的把握，不利于企业创新。所以，企业应该根据业务产品的发展以及外部市场环境的变化，适当进行业务单元商业模式变革，在企业外部环境的变化动态性和企业业务发展的稳定性之间建立一个平衡。

参考文献：

[1]Christoph Zott and Raphael Amit，Business Model Design： AnActivity System Perspective，Long Range Planning， 43 （2010）， 216-226.

篇10

中图分类号：F062.9 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2012.10.03 文章编号：1672-3309（2012）10-08-05

著名管理学家彼得·德鲁克曾经说过，企业唯一的使命在于创造顾客，正是顾客决定了企业是什么而不是什么。在当今市场竞争日益激烈、企业商业模式变迁日益频繁的环境下，研究顾客让渡价值下商业模式创新具有以下两个方面的意义：一方面，为研究企业赢得竞争优势和企业之间的竞争策略选择提供了一个全新的视角；为现代企业管理者、竞争策略制定者进行商业模式创新提供了一种全新的思维方式，为企业实施成功的商业模式变迁提供有价值的指导；另一方面，加强企业对商业模式变迁问题的认识和理解，促进商业模式变迁理论在企业实践中的应用，从而为企业价值的增长发挥更大的作用。

一、商业模式创新综述

（一）商业模式创新兴起缘由

商业模式创新作为一种新型创新形态，人们关注它的历史很短，也就是10年左右。商业模式创新引起广泛的重视，与20世纪90年代中期计算机互联网在商业世界的普及应用密切相关。互联网是一种具有创造性特点的媒介技术，它有许多特性，如无处不在、消除时间的局限、具有无限的虚拟容量、减少了信息不对称、降低了交易成本等。正是由于这些特性，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志 “数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。1998年后，美国政府也因此甚至对一些商业模式创新授予专利，以给予积极的鼓励与保护。无论对准备创业的，还是在已有企业的人，这些都激励他们在这个经济变革时期，从根本上重新思考企业赚钱的方式，思考自己企业商业模式，商业模式创新开始受到重视。

到2000年前后，商业模式作为人们最初用来描述数字经济时代新商业现象的一个关键词，这时它的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，被扩展到了其他产业领域。不仅企业家、技术人员、律师和风险投资家们等商业界人士经常使用它，学术界研究人员等非商业界人士也开始研究并应用它。随着2001年互联网泡沫的破裂，许多基于互联网的企业虽然可能有很好的技术，但又由于缺乏良好的商业模式而破产倒闭。2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成了商业界关注新的焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视，商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。商业模式创新兴起，在全球商业界，更引起前所未有的重视。2006年就创新问题对IBM在全球765个公司和部门经理的调查表明，他们中已有近1/3把商业模式创新放在最优先的地位。而且相对于那些更看重传统的创新，相对于产品或工艺创新者来说，他们在过去5年中经营利润增长率表现比竞争对手更为出色（Pohle等，2007）。

（二）商业模式创新含义

要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。虽然最初对商业模式的含义有争议，但到2000年前后，人们逐步形成共识，认为商业模式概念的核心是价值创造。商业模式，是指企业价值创造的基本逻辑，即企业在一定的价值链或价值网络中如何向客户提品和服务并获取利润的，通俗地说，就是企业如何赚钱的（Timmer，1998；Linder等，2000；Rapper， 2001）。商业模式是一个系统，由不同组成部分、各部分间连接关系及其系统的“动力机制”三方面所组成（Afuah等，2005）。商业模式的各组成部分，即其构成要素，如下表所示，大体有9个，可归为5类。

商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的变化，即把新的商业模式引入社会的生产体系，并为客户和自身创造价值，通俗地说，商业模式创新就是指企业以新的有效方式赚钱。新引入的商业模式，既可能在构成要素方面不同于已有商业模式，也可能在要素间关系或者动力机制方面不同于已有商业模式。

（三）国内外商业模式研究现状

商业模式理论自出现以来，就一直成为理论界和企业界关注的焦点。理论界试图把商业模式看作是能够解释不同企业之间出现的绩效差异原因的工具而加以研究，而企业则把商业模式的正确选择作为处在信息化时代的企业发展的根本条件，始终关注商业模式的设计、选择和创新对企业发展的影响，侧重于挖掘其对企业实践的指导价值。迄今为止，国内外对商业模式的研究方兴未艾，提出了许多对实践具有很强指导性的成果。但这些对商业模式的研究焦点大部分聚焦在两个方面：第一，内涵研究即着重考察商业模式的基本内涵。尽管各个学者从不同的角度和立场出发得出了许多不同的商业模式内涵解释，但基本上对商业模式形成了一种总体看法：那就是商业模式是指一个企业如何通过创造价值，为自己的客户和维持企业正常运转的所有参与者服务的一系列设想。简单点说，就是指企业“赚钱的方式”或者“做生意的方法”；第二，性质研究。具体表现在对典型案例的分类与经验总结研究，着重考察各种具体商业模式，进行性质分析，特别是其利润效应问题，代表性成果包括亚德里安提出的22种盈利模型（亚德里安，1999）与32种商业模式（亚德里安，2001）以及迈克尔.莫里斯（Michael Morris，2003）、阿福亚赫（Afuah）和图西（Tucci，2000）等提出的其他商业模式分类方法。

由于企业的商业模式始终处于不断变化之中，不同商业模式之间的转换又非常复杂，因而，当前，商业模式研究面临的一个集中性挑战就是关于商业模式变迁问题的研究。尽管人们对各种已有商业模式的性质研究越来越系统，研究的触角越来越广泛，成果也越来越丰富，但对从一种商业模式变迁到另一种商业模式的研究，国内外的研究还显得非常薄弱，基本上还处于没有展开的状态。

二、顾客让渡价值理论综述

（一）顾客让渡价值的含义

顾客让渡价值是著名管理学家菲利普·科特勒于1994年在《营销管理》一书中提出来的， 他认为， “顾客让渡价值”是指顾客总价值（Total Customer Value）与顾客总成本（Total Customer Cost）之间的差额。

顾客总价值是指顾客购买某一产品与服务所期望获得的一组利益，它包括产品价值、服务价值、人员价值和形象价值等。

顾客总成本是指顾客为购买某一产品所耗费的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等，因此，顾客总成本包括货币成本、时间成本、精神成本和体力成本等。由于顾客在购买产品时，总希望把有关成本包括货币、时间、精神和体力等降到最低限度，而同时又希望从中获得更多的实际利益，以使自己的需要得到最大限度的满足，因此，顾客在选购产品时，往往从价值与成本两个方面进行比较分析，从中选择出价值最高、成本最低，即“顾客让渡价值”最大的产品作为优先选购的对象。企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。为此，企业可从两个方面改进自己的工作：一是通过改进产品、服务、人员与形象，提高产品的总价值；二是通过降低生产与销售成本，减少顾客购买产品的时间、精神与体力的耗费，从而降低货币与非货币成本。

（二）顾客让渡价值的意义

顾客让渡价值概念的提出为企业经营方向提供了一种全面的分析思路。

首先，企业要让自己的商品能为顾客接受，必须全方位、全过程、全纵深地改善生产管理和经营，企业经营绩效的提高不是行为的结果，而是多种行为的函数，以往我们强调营销只是侧重于产品、价格、分销、促销等一些具体的经营性要素，而让渡价值却认为顾客价值的实现不仅包含了物质的因素，还包含了非物质的因素；不仅需要有经营的改善，而且还必须在管理上适应市场的变化。

其次，企业在生产经营中创造良好的整体顾客价值只是企业取得竞争优势、成功经营的前提，一个企业不仅要着力创造价值，还必须关注消费者在购买商品和服务中所倾注的全部成本。由于顾客在购买商品和服务时，总希望把有关成本，包括货币、时间、精力和精神降到最低限度，而同时又希望从中获得更多实际利益。因此，企业还必须通过降低生产与销售成本，减少顾客购买商品的时间、精力与精神耗费从而降低货币非货币成本。

显然，充分认识顾客让渡价值的涵义，对于指导工商企业如何在市场经营中全面设计与评价自己产品的价值，使顾客获得最大程度的满意，进而提高企业竞争力具有重要意义。

（三）提高顾客让渡价值的若干方法

1、在顾客购买成本不变的情况下增加顾客取得价值。在顾客购买成本不变的情况下，顾客取得的产品价值、服务价值、人员价值和形象价值的每项因素变化都对总价值产生影响，进而决定了企业生产经营的绩效。产品价值是顾客需求的核心内容之一，产品价值的高低也是顾客选择商品或服务所考虑的首要因素。产品价值的实现是服从于产品整体概念的，现代营销学认为产品包含三个层次的内容：核心产品（主要利益）、形式产品（包装、品牌、花色、式样）和附加产品（保证、安装、送货、维修）。现代的产品价值观念要求企业在经营中全面考虑产品的三层价值，不可偏废。服务价值是指企业向顾客提供满意所产生的价值。可分为追加服务与核心服务两大类，核心服务是消费者所要购买的对象，服务本身为购买者提供了其所寻求的效用，追加服务是伴随产品实体的购买而发生的服务。核心服务差异趋同的情况下，追加服务越多，顾客的让渡价值越大。高度重视对企业人员综合素质与能力的培养，加强对员工日常工作的激励、监督与管理，使其始终保持较高的工作质量与水平就显得至关重要。决定着企业为顾客提供的产品与服务的质量，从而决定顾客购买总价值的大小。形象价值是指企业及其产品在社会公众中形成的总体形象所产生的价值。塑造企业形象价值是一项综合性的系统工程，涉及的内容非常广泛。形象价值是企业“含金量”和形象力的竞争。

2、在顾客取得价值不变的情况下降低顾客购买成本。顾客购买成本是由货币成本、时间成本、精力成本及体力成本共同构成的。通常情况下。顾客购买商品首先要考虑货币成本的高低，因而货币成本是构成整体顾客成本的主要和基本因素。但必须明确的一点是：价格只是整体顾客成本的一部分。陷入价格战争对于企业来讲并非明智选择，除非企业明确让利行为或已经通过各种手段切实降低产品生产成本，以降低顾客货币成本。所以，企业在营销过程中应该更多地研究如何通过降低非货币成本来降低整体顾客成本。如何在正常货币成本甚至相比竞争对手更高的货币成本之下还能获得顾客青睐，这才是企业应该重点考虑的。如通过多种渠道向潜在顾客提供全面而详尽的信息，对于结构性能比较复杂、装卸搬运不太方便的机械类、电气类产品为顾客提供良好的售后服务等，就可以减少顾客为获取产品情报和购买使用产品所耗费的精神和体力，从而降低顾客购买成本。

3、增加顾客取得价值的同时适当增加顾客购买成本。给顾客带来的总取得价值远大于竞争对手给用户带来的总取得价值，适度提高顾客的总成本，依然可以保持企业给用户带来的顾客让渡价值的领先优势。反之，降低顾客取得价值的同时，大量降低顾客购买成本，在理论上依然可以保证顾客让渡价值的领先优势将面临产品和市场的重新定位及营销组合的变化。总之，现代营销导向强调通过满足顾客需求来实现企业利益的最大化。满足顾客需求的最佳办法是向顾客提供高顾客让渡价值。市场营销强调以顾客需求为中心展开整个企业的经营活动，企业采用任何一个营销组合策略，包括产品策略、渠道策略、促销策略和价格策略等，如果不能起到直接或间接增加顾客让渡价值的作用，则都是不成功的。企业内部各项活动的开展，也应围绕增加顾客让渡价值，形成价值优势这一中心展开。

三、顾客让渡价值与商业模式创新的联系及其影响

（一）顾客让渡价值是商业模式创新发展的重要组成部分，增加顾客让渡价值是商业模式创新的终极目的

商业模式创新的3种基本路径分别是顾客价值创新，成本结构优化和利润保护机制转换。其中，顾客价值创新为核心路径，而成本结构优化和利润保护机制转移则是顾客价值创新战略基点的延伸，它们基于顾客价值诉求的变化而做出相应的调整。同时，对我国企业的实际考察表明，在给定的资源条件和外部环境条件下，企业往往首先关注和利用顾客价值方面的创新机会。企业必须通过创新和优化价值活动结构，减少或压缩支撑每一种价值活动的成本结构，提高价值活动的价值创造能力和收益水平。

传统观念认为，企业提供给顾客的产品或服务的价值就是顾客价值，然而事实并非如此。著名营销学之父菲利普·科特勒在其所著的《营销管理》一书中就提出了顾客让渡价值的概念。所谓顾客让渡价值是指总顾客价值与总顾客成本之差额。总顾客价值就是指顾客期望从某一特定产品或服务中获得的一组利益之和，而总顾客成本是在评估、获得和使用该产品或服务时所引起的顾客所有损失或费用之和。实质上，企业在为顾客设计、创造、提供价值时应该从顾客导向出发，把顾客对价值的感知作为决定因素。顾客价值是由顾客而不是由企业决定的，顾客价值实际上是顾客感知价值。既然顾客价值本质上是顾客感知价值，那么顾客如何感知企业所提供的价值就成为一个关键的问题。对这个问题的一个代表性研究是Woodruff教授基于信息处理的认知逻辑所提出的顾客价值层次模型。（如图1）

这个模型认为，顾客使用途径——结果模式形成期望价值，从最低一层开始，顾客首先会考虑产品的具体属性和属性效能。在购买和使用产品时，顾客会就这些属性对实现预期结果的能力形成期望和偏好（第二层）。顾客还会根据这些结果对顾客目标的实现能力（最高层）形成期望。从分级表的顶部向下看，顾客会根据自己的目标来确定使用情景下各类结果的重要性。与此类似，重要的结果又引导顾客认定属性和属性表现的重要性。顾客使用同样的期望属性、结果和目标来评价产品，形成获得价值（Received Value）。使用情景在顾客的评价和期望中起着重要作用，如果使用情景发生变化。产品属性、结果和目标都会发生变化。例如，顾客对互联网服务的使用在工作中和在家中进行娱乐这两种情景下的价值等级是有很大区别的。

（二）基于顾客让渡价值的商业模式改进

顾客价值概念模型是由Zeithaml等人提出的服务质量模型发展起来的。这个模型有两个基本特征：一是根据顾客对期望和感知价值之间的比较对服务质量的定义；二是这两种质量在传递过程中的差距的定义。顾客价值概念模型（如图2）展示了产品从模糊的创意到传递给顾客的发展过程。它不仅包括来自顾客的感知价值的形成，也包括公司对顾客感知的反应。在产品发展的初始阶段，公司可能只有许多企图提供顾客价值的模糊创意，这种价值依赖于公司对顾客需求的感知以及公司的战略、能力和资源，我们把这叫做公司计划价值集合（即公司在产品的概念阶段，根据顾客的特点，企图给顾客提供的一系列价值）。

通过市场研究，公司将尽力去使它的计划价值与未来用户的偏好和欲望相匹配，来创造能满足顾客需求的产品。公司设计、创造出产品，并把产品介绍到市场上。公司所设计的产品价值在顾客价值模型中叫做设计价值集合。由于在市场和产品发展之间的技术限制和错误的沟通，设计价值是不同于计划价值的，这种差异就导致了设计差距。当产品在出售时，产品代表了顾客的许多种第一层次的价值。顾客对产品表现的期望都基于他们的感知，在顾客价值模型中这种期望叫做期望价值集合。这种价值集合不同于渴望价值集合，因为市场提供的任何产品都不可能准确与顾客的渴望相匹配。因此，顾客不得不选择那些能与他们的期望最相匹配的产品或服务。这种让步的差距越小，公司成功赢得顾客的机会就会越大。感知的差距反映了公司设计的价值与顾客对这种感知价值间的潜在的不匹配性。购买和使用之后，顾客将能得出他们经过实际经历评价出的实际感受的价值。在我们的顾客价值模型中，顾客的这种评估价值叫做实受价值集合，顾客满意的差距反映了期望和实受价值间的差距。

这里我们基于顾客让渡价值分析的体验营销要素的几个方面，就是基于该模型之上的进一步分析。计划价值和渴望价值是从消费者需求的层面来进行阐述的：设计价值和感知期望价值则是通过体验营销策略进行分析，顾客实受价值则是顾客接受一种新的商品或者说是一种新的商业模式，并保持持续购买、重复消费的关键。

五、结论与展望

（一）企业应在提高顾客让渡价值的前提下创新商业模式

让渡价值是吸引和保留消费者的决定性因素，任何一个商业模式创新都应当把让渡价值的承诺和履行放在首位。具体措施应该提高让渡价值，降低成本的角度来实施。努力提高品牌社群给社群成员提供的四种价值：财务价值、社交价值、服务价值、形象价值，如提供社群成员更多的折扣优惠，给社群成员提供一个良好的交流平台，是社群成员在与其他会员沟通中获得的满足感和归属感，提升顾客的品味与地位在提高价值的同时要降低参与品牌社群给社群成员带来的四种成本：财务成本、时间成本、约束成本、精神成本。具体包括会费及其他名目收费的合理化，举办有趣的活动让会员觉得值得投入时间，放宽积分消费的规则给会员更多的消费选择自由，以会员许可的方式来联系会员等。

（二）基于提高顾客让渡价值，运用科学技术创新商业模式

新技术与新产品的出现导致产业格局发生激进式演变的实力不在少数，甚至，技术进步成为某些行业发生巨变的主导因素。当某一重大技术出现时，意味着新的商业模式的出现，敏锐的商业者需要时刻关注行业内的任何技术信息，特别是那些能够给顾客带来实际利益，甚至是改变其消费行为方式的前沿技术。现在成功的创新商业模式中，以淘宝网、携程网为例。前者充分利用现代电子商务技术实现了B2C网上交易，极大地丰富了顾客的选择空间，满足了不同顾客的不同购买预期：同时更是极大地降低了顾客总成本（TCC）中的时间成本、精神成本和体力成本，提高了顾客让渡价值。深受顾客欢迎，且创造出了一种新的生活消费方式。至于携程网的成功，同样是利用了IT技术的先进性，便利了顾客订购机票的过程，并且通过网络极强的整合能力为顾客提供了更多低廉的折扣机票，使得总顾客价值得到提高。因此，充分利用科学技术创新出可以极大地便利顾客消费的商业模式是十分必要的。

（三）超越单一商品化，提供个性化商品及服务有利于提高顾客让渡价值，有助于商业模式创新成功

随着物质生活水平的不断提高，人们的某些需要得到了满足之后，更高层次的需要变成为行为的动机，人们渴望着有一种新的生活方式来满足他们更个性化的需要和欲望。由此，新的需求不断出现，这给很多企业带来新的机会，企业应该从增加顾客让渡价值的角度上去分析顾客没有得到满足的需要，从而寻找新的市场机会。戴尔电脑公司作为全球第一家进行网络直销的公司，它为顾客提供了电脑定制服务，使得顾客可以根据自己的喜好和需要进行电脑配置组合，甚至于电脑外观漆色都由顾客自己决定，这正迎合了人们对新的个性化生活方式的追求。人们愿意为此付出更多的金钱。这正是在总顾客成本不变，甚至是提高的情况下增加了顾客获得的价值。使得戴尔电脑公司一跃成为了全美销售量第二的电脑公司，成为了商业创新的经典案例。

一个企业的商业模式，从选择、运用到调整、再造，直至被新的商业模式所取代的整个循环过程。每一步都是在创新，不断创新是企业保持生命力的唯一途径，没有永恒的商业模式，只有永恒的创新。深入挖掘商业模式创新的价值，要求企业在商业实践中，灵活运用商业模式的思维框架，采取有效的创新路径和策略，有效锁定目标市场，提出卓越的价值主张，创造高效的盈利模式，整合内外部关键资源和能力，逐渐形成一套独特、卓越的价值创造和获取机制，并与外界环境和企业战略实现高度的动态匹配，从而获得持续的竞争优势。

参考文献：

[1] （美）菲利浦·科特勒.营销管理（第11版）[M].上海：上海人民出版社，2004.

[2] 亚德里安·J.斯莱沃斯基，大卫·J.莫里森，劳伦斯·H.艾伯茨，保罗·G.克利福德.发现利润区（第2版）[M].中信出版社，2003：71—86.

[3] 迈克尔·波特.竞争优势[M].华夏出版社，1997.

[4] 李东、李庆华、王翔.企业能力缺陷：权变分析模型与相应的路径解析[J].东南大学学报（哲学社会科学版），2005，（05）：52—55.

[5] 李东、王翔、陈良华.企业价值战略——现代公司的绩效解析与成长奥秘[M].东南大学出版社，2005.

篇11

一引 言

常被提到的电子商务商业模式有B2B模式B2C模式电子市场模式“鼠标加水泥”模式社区模式等等，但是，这些说法都不是严格意义上的商业模式，而是一种模糊的不全面的说法它们只是企业获得收入的方式或是采取的组织架构形式，是商业模式的一部分

由于互联网的出现在很大程度上改变了企业联系顾客的方式定价方式和对交易过程的体验，人们的眼光都集中在企业所能向顾客提供的新价值新渠道组合和新收入模式等方面所以，容易导致误将这些商业模式的“零部件”当作商业模式由此产生的混乱使商业模式研究失去了对企业经营的指导意义研究商务模式的详细内涵对行业构建自己的电子商务系统具有重大的意义

二认识商业模式

欧洲学者Paul Timmers认为，商务模式是一种关于企业产品流(服务流)资金流信息流及其价值创造过程的运作机制商务模式具体体现了公司现在如何获利，以及在未来长时间内的计划它可以归结概括为一个系统，这个系统包括价值规模收入来源定价关联活动整合运作各种能力持久性等部分以及各部分之间的连接环节和系统的“动力机制”电子商务模式也是一个系统，它也包括了上面所说到的各个部分，而且在电子商务模式中更为突出的一点是它利用互联网的特性来获利

作为一种商务模式，至少应该包含以下3个方面的内容:

1. 商业模式的组成部分

比方说收入模式(广告收入注册费服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元整合的网络能力)，交易流程(拍卖反向拍卖)等，都是商业模式的重要组成部分，但不是全部

2. 企业的运营机制

运营机制指的是一个企业持续达到其主要目标的本质的内在联系企业以盈利为目的，它的运营机制能够解释这个企业怎样持续不断地获取利润既然商业组织之间为争取顾客和获得资源而展开竞争，那么一个好的运营机制必然突出确保其成功的独特能力和手段——吸引客户雇员和投资者，在保证盈利的前提下向市场提品和服务在这种情况下，商业模式的零部件中只有那些属于这一基本内在联系的部分才被包括进去，所以，此企业的运营机制看上去也许跟彼企业的运营机制大不一样我们把这样的运营机制叫做运营性商业模式

3. 对运营机制的扩展和利用

在运营性商业模式的基础上更进一步，表现一个企业在动态的环境中怎样改变自身以达到持续盈利的目的，我们称其为策略性商业模式运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识;策略性商业模式对其加以扩展和利用

三行业商业模式构建实例

环球轮胎的运营性商业模式如图1所示，它主要向客户提供3方面的价值:

1. 针对高端顾客

公司用高档品牌的轮胎吸引看重产品品质的顾客，其主要渠道是提供高水平服务的独立经销商或公司所属的经销商，并辅以强化公司优质品牌的积极广告攻势由于公司在研究开发方面的力度，这一品牌在技术上优于业界的其他品牌，环球轮胎因而能够在这一细分市场卖出好的价格

2. OEM销售

公司也把同样的轮胎卖给汽车制造商，用于新出厂的高档轿车这一板块的产品价格和产生的利润要比卖给高端消费者低得多，但却能够大大提升环球轮胎的品牌形象

3. 针对低端客户

环球轮胎同时通过分布很广的面向大众的销售点推出另一个低端品牌这一板块的利润率同样不高，但是其巨大的销售量足以使公司在生产和物流方面保持有效的规模

这一运营性商业模式的结果是，通过把优质品牌的轮胎卖出高价和保持所有产品的成本优势，环球轮胎获取可观的利润

从环球轮胎的例子可以看出，运营性的商业模式不但要有内在联系，而且这些内在联系还是互动的，一环扣一环，环环呼应去掉任何一个环节或者对其做出改变，都会使整个结构发生大的变化

运营性商业模式创造企业的核心优势能力关系和知识，策略性商业模式对其加以扩展和利用环球轮胎公司采取了如图2所示的策略性商业模式，它将公司所达到的生产规模——行业领先的生产规模加以发挥和利用，通过增加生产规模和降低成本来做文章

一段时间内，面向大众的低端商场不断增加面对消费者的市场份额行业质量标准的普遍提高和奉行低价策略的连锁经营，使消费者着眼于诱人的价格，品牌的重要性日益减弱为了在利润率下降的情况下保持盈利水平，公司进行地域扩张以扩大生产量，并且对已有的生产设施进行整合，使每个厂都能经常达到85%~90%的运转率这一策略性商业模式的核心是把成本结构和公司作为供货商的强势地位加以发挥，最终成为行业整合后生存下来的2～3家最大轮胎制造厂商之一

四确立商业模式构建电子网站

不仅新建的企业需要考虑确立自己的商业模式，运行中的企业也必须对自己的商业模式有清醒的认识一家企业审视和梳理自己的商业模式，不妨从组成商业模式的要素着手

1. 运营性的商业模式

可以遵循以下的步骤来揭示运营性的商业模式:

第一，确认公司所有的收入来源，在大多数情况下，这等同于分析公司的顾客

第二，确认公司吸引和保留每一个收入来源的能力，列出支撑这些能力的关键因素，亦即公司向客户提供的价值

第三，确认公司怎样能持续不断地向客户提供这些价值，列出保证做到这一点的关键因素，这就是向客户提供价值的方式和筹资方式

第四，列出公司经营活动所产生的可以扩展和利用的优势能力关系和知识

用这些要素来构建如图1所示的一个能体现循环的内在联系的“循环”，便可得到公司的运营性的商业模式至此可见，运营性商业模式的主要组成部分为:收入来源(即客户)，向客户提供的价值，以及提供价值的方式

2. 策略性的商业模式

想要揭示策略性的商业模式，可以遵循以下步骤:

第一，确定一个最重要的优势，包括能力关系知识和有形资产等

第二，列出将要开发的其他辅助的优势

第三，确认在扩展利用这些优势的时候所创造的新的收入来源向客户提供的价值和成本结构

第四，确认能够在盈利的情况下创造这一切的关键因素

同样，可以用这些要素来构建一个如图2所示的体现出内在联系的策略性商业模式

在企业经营过程中，还应该考虑以下的因素，以发挥商业模式的作用:

第一，既然商业模式是一个有内在联系的结构，那么，任何放不进这个结构里去的元素，或者去掉也不影响整个结构完整性的部分就成为多余应该把属于这种情况的业务部门独立出去，或者干脆放弃这些业务

第二，如果企业的运营性商业模式在管理层和员工中达成共识，他们很清楚是什么使得自己的公司跟竞争者不同，就能自觉地为公司的盈利做出更大的贡献

第三，包罗万象一成不变的年度商业计划在今天已经变得不现实，商业世界瞬息万变，要使员工知道他们怎样跟上变化的节奏，抓住机会，策略性的商业模式才能起到指导作用

五电子网站的构建

认识到电子商务商业模式是一个有机的整体，在构建行业电子网站时就要统筹企业整条价值链的各因素，而不能只强调某一个方面至少应该解决好以下几个方面的问题:

1. 买家和卖家的共同参与

高效率的搜寻产品和有竞争力的价格使买家获利，不断地获得求购和采购订单使卖家获利电子贸易网的价值将随着买家和卖家的增加而成指数增长因此，此类网络公司的能力首先表现在能否把大量的买家和卖家吸引上网

2. 增加客货流通量

仅有大量的买家和卖家是不够的，这些买家和卖家的认真参与，并在网上进行实际的贸易活动，对商务网站的生存也非常重要只有这样，网上才会有大量的求购产品服务，才能进行拍卖和反拍卖这样，电子商务就有了切切实实的成交次数及数量基础，而不仅仅是一个有价无市的虚拟商店

3. 提出总体解决方案

寻找商机和网上交易仅仅是电子贸易服务的开始或一部分，还必须在此基础上开发供应链整合技术(或商务合作)和ERP整合技术，只有这样才能将买卖双方牢牢控制在电子交易网中，获得更大的利润因此，在基本具备前两个要素之后，要不失时机地开发有关企业的ERP和供应链系统，在供应链上下游的企业上网后，迅速组织 ERP和供应链集成队伍，发展总体解决方案

六总 结

作为一种模式，它也不是一成不变的，运营性的商业模式和策略性的商业模式都有风光不再的时候一段时间以后，它们所能创造的价值也会随着独特性的消失而减少整体全面地了解自己的商业模式，就会主动去发现它的弱势所在，并适时调整，应对变化与之对应的电子商务网站也必须做出相应的调整，使之符合新形势下商业模式的整体要求，才能实现企业的整体目标

主要参考文献

[1] 严建援. 电子商务运作模式及其战略的比较[J]. 南开管理评论，2003，(2):71-76.

篇12

林左鸣

2013年1月

商业模式已成为当今学术界和企业界关注和讨论的热点。在全球化浪潮冲击、技术变革加快以及商业环境更具不确定性的时代，人们越来越认识到决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。正如著名的管理大师德鲁克的那句名言：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”研究和实践也表明，无论新兴产业还是传统产业，不同的商业模式决定了企业不同的结局。如果说战略决定企业的定位和为客户提供价值，商业模式则决定如何实现企业定位、传递期望的价值。本文重点介绍商业模式基本概念、商业模式创新动力机制，并结合典型案例，探讨如何构建和创新商业模式。

商业模式的概念

实际上，早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到20世纪90年代随着互联网的兴起，商业模式才流行起来。许多学者对商业模式进行过定义，但追溯近十多年间的众多商业模式定义，我们可以发现无论国内还是国外，无论是企业界还是学术界，都没有形成一个统一的定义。比较有影响力的商业模式论述如下：

（1）商业模式是企业能够获得并且保持其收益流的逻辑陈述（Stewartal.2000）

（2）商业模式是企业与其产品/服务之间的商务关系，是一种构造各种成本和收入流的方式，通过产生收入而使企业变得可生存（Hawkins，2001）

（3）商业模式是在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系（Weiland Vital，2002）

（4）商业模式是一种简单的陈述，说明了企业如何通过对战略方向、运营结构和经济逻辑的一系列具有内部关联性（interrelated）的变量进行定位和整合，以便能够在特定的市场中建立竞争优势（Morrisetal，2003）

（5）商业模式是一种建立在许多构成要素以及他们之间关系之上的，用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具（Osterwalder，2004）

（6）商业模式有三个层次，一是战略层面，二是运营层面，三是经济层面。对于商业模式的把握需要问六个问题：怎样创造价值；为谁创造价值；竞争力和优势来源；与竞争对手的差异；怎么赚钱；时间、空间和规模的目标等（Richardson and Allen，2006）

（7）为了实现客户价值最大化，将能使企业运行的内外各要素整合起来，形成高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过提品和服务，达成持续盈利目标的组织设计的整体解决方案（李振勇，2006）

（8）商业模式本质上就是利益相关者的交易结构（魏炜、朱武祥，2009）

综上所述，商业模式概念大致可以从几个方面来归纳：从系统方面，认为商业模式是由相互关联的要素组成的系统，这些要素组成了企业体系框架，强调了商业模式的综合性。从盈利方面，认为商业模式核心是一个企业如何赚钱以及如何长久维持利润的描述，是一种能够为企业带来收益的模式。从运作模式方面，认为商业模式是企业的运作模式，是企业如何使用环境变化合理配置内外部资源获取利润的方式。从价值创造论方面，认为商业模式是企业价值的决定性来源。

如何认识商业模式创新

创新是当今企业发展的主题。商业模式创新是技术创新、产品创新、工艺创新、组织创新之后的一种新的创新类型，在成功的创新中有60%的创新是商业模式创新。一项新技术的经济价值仅仅是潜在的，它必须以某种形式商业化后才能具体表现出来；同样一项技术，采用不同的商业模式它给企业带来的收入也是不同的。创新并设计出好的商业模式已经成为商业界关注的新焦点，商业模式创新能够为企业带来战略性竞争优势，是新时期企业应具备的关键能力，例如西南航空公司、苹果、亚马逊、携程等国内外知名企业正是依靠独特的商业模式进行创业，获得了巨大成功。

同样，创新也是商业模式与生俱来的本质。由于商业模式建立在对外部环境、自身资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。特别是在当今信息化时代，宏观、微观的环境瞬息万变，技术发展革新飞速，给企业持续经营和发展带来了极大的挑战，原有的商业模式在经历了一个相对稳定的阶段后，正面临着质的改变，甚至“创造性破坏”。在这种机会和挑战并存的情况下，企业要想把握住市场机会，在竞争中立于不败之地，对商业模式的不断创新就显得尤为重要。

相对于这些传统的创新类型，商业模式创新有几个明显的特点：第一，商业模式创新更注重从客户的角度，从根本上思考设计企业的行为，视角更为外向和开放，更多注重和涉及企业经济方面的因素。商业模式创新的出发点，是如何从根本上为客户创造增加的价值。因此，它逻辑思考的起点是客户的需求，根据客户的需求考虑如何有效地满足它，这点明显不同于许多技术创新。一种技术可能有多种用途。技术创新的视角，常是从技术特性与功能出发，看它能用来干什么，去找它潜在的市场用途。商业模式创新即使涉及技术，也多是和技术的经济方面的因素，技术所蕴涵的经济价值及经济可行性有关，而不是纯粹的技术特性。第二，商业模式创新表现得更为系统和根本，它不是单一因素的变化。它常常同时涉及商业模式多个要素的大变化，需要企业组织的较大战略调整，是一种集成创新。商业模式创新往往伴随技术突破、产品或工艺的创新；反之，则未必。第三，从绩效表现看，商业模式创新如果提供全新的产品或服务，那么它可能开创了一个全新的可赢利的产业领域，即便提供已有的产品或服务，也更能给企业带来更持久的赢利能力与更大的竞争优势。经验表明，商业模式创新所创造出的价值超出了通过价值链配置所实现的价值，超出了通过企业间战略网络形成所实现的价值，也超出了通过对企业特定核心能力的利用所实现的价值。

商业模式创新的动力机制

商业模式创新的动力是企业选择创新商业模式的时机和途径的前提。综合国内外有关研究，商业模式创新的动力机制大致可以归纳为技术推动、需求拉动、竞争逼迫、企业高管等四个方面。

（1）技术推动。技术对商业模式创新的推动在多个领域得到了证实。以互联网技术为代表的新技术是商业模式创新的主要动力，一批基于它的新型企业应运而生。例如，Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就取得巨大发展，并成功上市，许多人也随即成为百万甚至亿万富翁，产生了强力的示范效应。Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovano和Hazapis（2008）等学者的研究也表明，在更广泛的IT和ICT领域，产业模块化和产业融合等技术的变化推动了美国、欧洲国家和日本的相关企业的商业模式创新，而且商业模式创新有助于企业在更大程度上获得技术变化所带来的收益。此外，Willemstein、Valk和Meeus（2007）的研究也证实，企业内部技术的提升是推动生物制药企业商业模式创新的动力之一。可见，很多的商业模式创新是受到技术创新的激发而产生的，商业模式创新通过与技术创新的互动而提高了效率。

（2）需求拉动。随着商业模式创新从互联网行业扩展到更多的领域，实践表明商业模式创新并不仅是由技术推动的，有些商业模式创新根本就没有利用新的技术，而只是提供了能满足客户需求的新产品或新服务。德勤咨询公司（Deloitte Research，2002）在对15家企业的商业模式创新进行研究后发现，推动商业模式创新的主要动力并不是大家通常认为的技术、法规和社会经济变化，而是企业为了满足消费者长期拥有但被忽视或未得到满足的需求而进行的努力。比如，美国西南航空提供的廉价短途航空旅行服务，星巴克提供的消费者可承受的奢侈和能够放松、交谈及参与的聚会场所。

（3）竞争逼迫。市场竞争与经营危机压力是迫使企业寻求创新机会的一个重要原动力，也是逼迫企业实施商业模式创新的重要驱动因素。IBM（2006）对世界范围内765个CEO或公司高管进行了调查。结果发现，大约40%的CEO或公司高管担心竞争对手的商业模式创新有可能从根本上改变行业前景，因此，他们希望自己的公司能够参与和掌控这种创新。最近几年流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新，其根源即在于国内企业竞争剧烈，利润普遍下滑，大家均已到了边缘，由此逼迫企业开拓新的产业领域，更新产品价值。实际上，这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。此前，比亚迪一直是中国的电池大王，后来，由于电池行业的天花板，比亚迪于2003年进军汽车行业。至2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业，大有后来居上之势。

（4）企业家精神。企业核心竞争力从某种意义上讲，也是企业家精神的一个反映或扩展，企业家精神本身就要求企业的经营者不断寻找新的商业机会，不断开拓新的商业模式。企业家精神为企业家成功实施创新、成就事业提供了强大的精神动力。当谈到成功企业的商业模式创新时，往往会与这些企业家及企业家精神紧密联系在一起：当谈到阿里巴巴的商业模式时，就会想到马云；谈到苹果的商业模式，就会想到乔布斯；谈到电脑直销商业模式，就会想到戴尔；谈到eBay时，就会想到惠特曼。同时，商业模式创新涉及企业经营的方方面面，因此必须在企业高管的支持下才能实现，企业高管是推动企业商业模式创新的主要动力。Linder和Cantrell（2000）对70名企业高管的访谈和对二手资料的整理表明，被访谈的高管平均将30%左右的创新努力放在了商业模式创新上， 有些甚至把商业模式创新放在传统创新之前。

如何创新商业模式

商业模式的创新不是仅仅就某一个环节进行改良的企业改革，而是贯穿于企业资源开发、研发模式、生产方式、营销体系、流通体系等企业经营的整个过程，是一项系统工程。因此，创新商业模式要从商业模式构成要素着手布局。

由于对商业模式概念理解的不一致，造成了业界对商业模式体系构成的不同意见。综合要素完整性和对各行业应用的适用性等因素，商业模式构成要素主要包括：定位、业务系统、关键资源能力、盈利能力、自由现金流结构和企业价值六个方面（图1）。其中，定位为商业模式的起点，中间是业务系统（也是商业模式的核心）、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，企业投资价值是归宿，是判断商业模式优劣的标准。六个方面的关系是：企业的定位影响企业的成长空间，业务系统、关键资源能力影响企业的成长和效率，加上盈利模式，就会影响企业的自由现金流结构，即影响企业的投资规模、运营成本和收益持续成长能力和速度，进而影响到企业的投资价值以及企业价值实现的效率和速度。下面将从这六个方面及相互关系来探讨如何创新商业模式。

（一）商业模式定位

企业定位是企业战略的核心，也是构建一个企业优秀商业模式的起点。定位需要回答3个问题：（1）企业的业务是什么？（2）目标客户是谁？（3）应该为他们提供具有什么特征的产品或服务？

对企业的业务进行定义是创造一个杰出定位的最重要一步。业务定义通过对企业所获取的信息资源进行分类过滤，为决策层提供哪些机会应该抓住，哪些应该放弃。通过业务定义也可以界定出谁是自己的客户和竞争者、谁是自己的伙伴，应该拥有什么样的资源能力。业务定义常见的方法有：一是按照企业所生产销售的产品或服务来定义自己的业务，如一汽、上汽处于汽车制造行业，国航、南航处于航空服务业；第二种方法强调针对某类客户群的部分或全部需求定义企业的业务，如中航地产在地产开发中的整体解决方案提供商定位，中航航空装备有限责任公司的航空装备供应商定位等。第三种方法是依据企业所处的行业价值链环节确定其业务，例如品牌 、供应商、零售商等；第四种方法是按照企业关键资源能力及其组合来定义业务，如肯德基的特许加盟、耐克鞋做品牌授权。

商业模式定位要解决的第二个问题是锁定目标客户，识别和确定企业的目标客户，就意味着企业必须考虑服务于哪个地理区域和细分客户。客户群有许多划分方法，我们必须创造性地“重新划分”已有的客户群，以发现别人没有想到的新的划分市场。第一种方法是要彻底质疑现有的关于谁是客户的思维定势，要向“我们产品满足的客户的什么需求”并探索企业现在没有服务但有类似需求的客户来达到，这必须要超越目前已有产品或服务去思考，识别产品所隐含的功能。第二种方法是要从不同角度去思考。首先确定一个合适的客户标准，其次就是用这个标准识别谁是目标客户，最后就是通过向“我们应该怎样做才能吸引这些客户”来确定企业的目标客户。第三种方法是要根据企业的资源和能力来选择客户，而这种方法成功的关键要找到需求和企业独特资源能力相匹配的客户。

商业模式定位要解决的第三个问题是企业应该向目标客户提供什么样特征的产品和服务。世上没有哪一家企业能够把所有客户作为自己的服务对象，也不可能向一个客户提供所有的产品和服务。而定位需要解决的是在企业所有提供的产品或服务中，应该选什么为重点。

（二）商业模式的业务系统

一个好的商业模式定位，必须要有一套好的相应的运行机制来实现。这套运行机制包括业务系统、关键资源能力、盈利模式和现金流结构，其中业务系统是商业模式的核心元素，商业模式的差异往往通过业务系统之间的差异体现出来。

业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系。所以，业务系统的构建首先需要确定的就是企业与其利益相关者各自分别应该占据和从事价值链中哪些业务活动，这就要先确定企业与不同利益相关者之间的关系。这些关系由纯粹的市场关系到完全所有权关系构成的频谱组成，包括简单的市场关系，一定时间和约束下的契约关系、租赁、特许、参股、控股、全资和合资等。我们在构建业务系统时就是针对不同的利益相关者确定关系的种类以及相应的交易内容和方法。

一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者角色，确定与企业相关价值链活动的关系和结构。这样按照企业定位建立起来的一个内外部各方相互合作的业务系统将形成一个价值网络，该网络明确了客户、供应商和其他合作伙伴在影响企业通过商业模式而获得价值的过程中扮演的角色。

业务系统的建立关键在于要对行业周边环境和相互作用的经济主体做全面分析。对于打算进入某个行业的新企业，必须反复讨论来确定我们企业的利益相关者：第一，我拥有或可以从事什么样的业务活动。第二，行业周边环境可以为我提供哪些业务活动。第三，我能为各个相互作用的主体提供什么价值。第四，从共赢的角度，我应该怎么去做才能将这些业务活动形成一个有机的价值网络，同时又让其他利益相关者得到他们想要的利益。“不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域”。业务系统就是要从全局的角度来设计布置自己与利益相关者的关系，不计一城一地的得失，而着眼于全局的成功。这里与大家共享中航工业贵阳电机“我搭台，你唱戏，变成本为利润”的商业模式创新案例。

【案例】贵阳电机通过与民营企业的合作，实现了公司压铸产业的做大做强。十年间，由成立初期50万元的小公司，完成了由内向外，由小变大，由行业内到向全国市场配套的华丽转身，经营规模实现了从300多万元到年产值接近3亿元的重大跨越，公司净资产达3000多万元。探究其成功的关键因素就是从利益相关者的角度看问题，根据企业的资源能力分配利益相关者角色，构建出合作共赢的交易结构，最终实现变成本为利润。以压铸的机加环节为例，随着市场扩大，贵阳电机的机加能力捉襟见肘。公司并没有像传统方式一样，立即投入技改，以满足机加生产能力。而是向外放出风声说，公司有十几亿元的机加活儿需要干，愿意投资的请进来。合作的条件：“我搭台，你唱戏”。指的是厂房由公司修，市场由公司统，销路由公司卖，技术由公司支持，利润由他人赚，而设备由投资方出。如此的合作模式，对于贵阳电机而言，减少了2个亿的投资资金，且充分利用了厂房、技术、市场等资源优势；对于投资方而言，因为有赢利点，可谓一呼百应。贵阳电机通过搭建合作共赢模式，将机加环节成功外包，把成本转化为利润，与其说是机制的转变，不如说是通过建立高效的业务系统，创新了商业模式。

（三）商业模式的关键资源能力

资源就是企业所拥有控制的，能够使企业构思和设计好的战略得以实施，从而提高企业经营效果和效率的特性，包括全部财产、能力、竞争力、组织程序、企业特性、信息、知识等。企业资源主要有如下几类：金融资源、实物资源、人力资源、信息、无形资源、客户关系、公司网络、战略不动产。

能力是企业协作和利用其他资源能力的内部特性，由一系列活动构成。能力可能出现在特色的业务职能中，也可能与特色技术或产品设计相联系。而特殊能力与核心能力这些术语的价值在于它们聚焦于竞争优势这个问题，关注的并不是每个公司的能力，而是与其他公司相比之下的能力。企业能力可以划分为：组织能力、物资能力、知识能力、交易能力。

而关键资源能力就是指让商业模式运转所需要的相对重要的资源和能力。商业模式中关键资源能力的确定方法有两类：一是根据商业模式的其他要素的要求确定，例如不同业务系统需要的关键资源能力就是不相同的，不同的盈利模式的关键资源能力也不一样。二是以关键资源能力为核心构建整个商业模式，常见做法有：以企业内部的单个能力要素为中心，寻找、构造能与该能力要素相结合的其他利益相关者。

对企业内部价值链上能力要素进行有效整合，以创造更具竞争力的价值链产业。由于每个企业的资源能力都是有限的，它不可能拥有世界上所有的资源，所以，如何分析整个自身拥有的资源，分清各种资源能力的主从关系和不同地位，这是每个企业必须面对的问题。只有这样，才算是真正理解了关键资源能力，才能找到适合自己企业发展的商业模式。不同的商业模式所需要的重要资源能力一般是不同的，但这些成功的企业都具备自己的关键资源能力，而且用这些关键资源能力控制了其他的资源能力。例如，Google公司强大的“低成本计算能力”是其免费搜索商业模式的核心资源能力，如家作为经济型酒店的关键资源能力是连锁的标准化和统一化；超强的IT系统能力是亚马逊由最早提供在线零售业务到面向中小企业和开发者提供Web服务的核心资源能力。

（四）盈利模式

企业商业模式的定位确定后，你发现了令人兴奋的客户群，也找到了怎样为他们提供独特价值的方式，构建了好的业务系统，设计了好的利益分配机制，聚合了关键资源能力。但是我们作为一个企业，必须获取利润，而盈利模式就是要解决这个问题。

盈利模式就是企业获取利润的方式。从谁那里获取利益？谁可能分配投资或支付成本；相同行业的企业，定位和业务系统不同，企业的收入结构与成本结构即盈利模式也不同，即使定位和业务系统相同的企业，盈利模式也是多样的。

我们企业管理者长期以来都关注收入增长和市场份额，认为利润就会随之而来，而忽视了如何盈利，也许我们会想，我生产出顾客喜欢的产品，提供了这么好的服务，把它卖掉后，扣除成本，就是我们的利润，这里要注意的是，这种盈利模式会导致你的企业越来越难过。

为什么呢？因为这种盈利模式的收入来源比较单调，依赖于主营业务的直接销售获取收入，主要由自己支付成本，承担费用。由于同行企业的产品、服务、定位、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构以及营销模式同质化，盈利模式基本无差异；又随着行业内企业普遍扩大规模产能、竞争加剧，相互间在争夺客户群时多轮价格战下来，只是企业利润越来越薄，直至亏本，净资产收益率和投资价值递减。如家电行业，经过多轮竞争剩下几家规模大的品牌企业的主业利润率、净资产收益率普遍低下。如何构建好的盈利模式，我们可以设定成本支付和收入来源两个维度、横坐标表示收入来源。分别来自直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客。纵坐标表示成本来源，即成本谁支付，可以分为来自企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。这样我们产生了12个区域。如图2所示。

如图2可以看出，盈利的来源可以不是直接客户或者主营业务而可能是第三方或其他利益相关者。成本和费用也不一定是企业自己承担，可以转移到其他利益相关者。前面谈论的贵阳电机从盈利角度看也是根据业务系统梳理，把成本和费用转移到其他利益相关者，这里再共享成都成发汽车发动机有限公司（成发汽发）的案例。

【案例】成发汽发抓住“总装”，把涉及到的零部件基本全部外包外协，通过这种盈利模式他们200多人实现了近4亿元的年销售收入， 2800万元的年利润，人均收入达到200多万元。

（五）自由现金流结构与企业价值

确定了为什么样的客户提供什么样的产品或服务，设计了业务系统、聚合了关键资源能力，构建了自己的盈利模式，我们接下来就要分析企业的现金流结构。

商业模式的起点是定位，中间是分系统，关键资源能力和盈利模式归宿是投资价值。因为投资者关注的是企业的投资价值，为什么一些企业当前资产很少，销售收入不高，利润不多，但股票市值很高？例如金风科技的案例。

【案例】金风科技2007年12月26日在深交所中小板成功上市，以当天收盘价计算，股票市值达655亿元。而2006年，金风科技营业额只有15.3亿元，净利润3.2亿元。而联想2006年营业额1080亿元，利润15亿元，按2007年12月21日收盘价计算市值623.43亿元，金风科技员工数量只有联想的4%，股票市值/销售额为42.8倍，而联想电脑股票市值/销售额只有0.57倍。（注：联想营业额、市值的货币单位应是港元，但2007年人民币港币汇率基本为持平，所以不影响比值的计算。）

从自由现金流角度看，提升企业的投资价值以及投资价值的实现效率和转化速度，无非就是从减少自身投资规模、降低运营成本、增强自由现金流的持续成长能力三个方面着手。商业模式好的企业，往往能够以更少的投资、更低的成本，获取更多的利益，并且能够高效率持续成长。例如金风科技以很少的资产实现了高股票市值，一方面归功于行业市场空间，另一方面，则是金风科技整合制造能力的轻资产商业模式和多年来行业技术积累形成的高成长能力和成长速度。我们也可以看到，近年来受到资本市场追捧的并非高科技而是高成长行业。例如，住房中介服务、餐饮、经济型酒店等连锁渠道，健康、教育培训等服务业。而从资本市场投资价值看，任何市场规模大的行业和具有持续成长能力的企业，都可能受到资本市场的追捧。因此，企业投资价值规模小、价值实现效率低和价值增长速度慢的原因并不在于行业传统，而是商业模式落后。

特别要提到的是轻资产商业模式，这样的企业往往能够有效的利用三个杠杆：（1）善于利用和整合存量关键资源能力，即资产/资源/能力杠杆，所以自身投入少，业务系统轻资产，包括直接资产轻，或者举重若轻或化重为轻。（2）库存低，应收账款少，自身负债少而有效利用负债杠杆，运营效率高，风险低，运营资本消耗少，甚至为负。（3）投入资本收益高，成长速度快，成长价值和价值实现效率高，能够促使获得资本青睐，有效利用杠杆价值，如耐克、阿迪达斯、可口可乐等都属轻资产商业模式，商业模式的创新，就是要使企业在经营中获取最佳的元宝曲线①，使企业价值最大化。

综合六个构成要素，可以看出，当前对于我们多数产业而言，商业模式创新的关键着力点都要放在对业务系统的再梳理，要在明确关键资源能力的基础上，放手、放胆、放量地设计合作共赢的模式，与其他企业合作时可以不拘泥于合作的形式，要尝试轻资产的运作方式，将企业的优良口碑转化为发展资本，把成本点变成赢利点，与利益相关者共同把产业做强做大。

商业世界是快速变化的世界，商业模式也有局限性、有生命周期、有环境适应性。任何商业模式都不是永恒的，也不是一劳永逸的，即使暂时被认为最优秀的商业模式也是如此。因此，企业要与时俱进、要根据商业环境的变化不断对原有模式评估和诊断，利用六要素等方法主动变革商业模式，牢牢把握产业趋势和市场商机，这样才能使企业基业长青。

1. 亚历山大·奥斯特瓦德，伊夫 · 皮尼厄. 商业模式新生代. 机械工业出版社，2011

2. 克里斯 · 安德森.免费：商业的未来.中信出版社，2009

3. 彭志强，刘捷，胥英杰. 商业模式的力量. 机械工业出版社，2009

4. 魏炜，朱武祥. 发现商业模式. 机械工业出版社，2012

5. 赵忠东，杨庆丰等 .“魔”式为王赢在移动互联网时代. 电子工业出版社，2012

篇13

如前所述，在有关商业模式本质的三种基本观点中，价值创造视角的观点得到多数学者的认同。本文以此为基础进行分析，且这一价值特指顾客价值。企业顾客价值的创造过程分为三个维度：价值命题、价值创造和传递、价值实现。从价值命题到价值创造和传递再到价值实现，能够完整表达企业的经营逻辑［18］。其中，价值命题是指企业为顾客提供什么价值，包括细分顾客和市场范围；价值创造和传递是指当企业决定为哪个范围的何种顾客提品和服务时，应整合内外资源为顾客创造价值，并选择合适的渠道传递顾客价值，它包括企业的经营方式和顾客接触方式；价值实现是指企业应设计适当的盈利方式与顾客完成交易，在实现顾客价值的同时，回收一部分价值作为企业盈利，并为下一轮价值创造做准备，其核心是企业的盈利方式。关于顾客价值创造的三个维度，许多学者提出了各自的见解［19-24］。笔者将其归纳为“细分顾客和市场范围”﹙对应价值命题﹚、“经营方式和顾客接触方式”﹙对应价值创造和传递﹚、“盈利方式”﹙对应价值实现﹚，作为体现三个维度的分类指标。这也符合Megretta所指出的“好的商业模式始于对人类动机的洞察，止于丰富的利润流”［25］。这些指标还可以进一步细化为更具体的形态﹙下文将作详解﹚。根据本研究的实际情况与需要，列表1如下。表1和图1均以直观的形式反映了本研究的分析框架。

数据来源与变量说明

﹙一﹚样本选取和数据来源本研究选取在沪、深两地上市的零售企业作为研究对象。原因是：其一，零售业在国民经济中具有重要地位，但有关零售业商业模式的研究尤其是实证研究较少；其二，零售业属于流通行业，面对的是终端消费者，商业模式对其经营绩效影响很大；其三，零售业上市公司的相关财务数据较易获取且可信度较高。为了保证数据的可信性和分类的权威性，本文以Wind数据库中中国证监会行业分类中的零售业上市公司为研究对象，且公司应具备近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度财务数据。根据这个标准，最终有64家公司符合要求。相关的企业绩效指标全部根据企业财务报表数据计算得出。﹙二﹚变量说明1.商业模式变量商业模式变量是本研究的自变量，属于类型变量。根据表1，结合零售业的实际特点，对64家样本公司的商业模式进行划分，将其商业模式变量具体化。﹙1﹚细分顾客。细分顾客可以根据企业服务的顾客群体来进行，具体到零售业，则是根据企业出售商品所针对的顾客群体来划分。一类是企业出售的商品针对所有的消费者，即为大众型顾客﹙Pub-lic，简称P﹚，如百货商场；另一类是企业只为某一特定类型的顾客提供服务，即聚焦型顾客﹙Focus，简称F﹚，如苏宁电器只为那些购买电器类产品的顾客提供服务。﹙2﹚市场范围。根据我国零售企业的实际情况，本文将市场范围设定为四种具体形态，即本地主导﹙Dominant，简称D﹚、地区渗透﹙Penetrative，简称P﹚、区域扩张﹙Expansive，简称E﹚和全国布点﹙Na-tional，简称N﹚。划分依据主要是企业开展业务的地理范围和不同地理范围业务所占企业总业务的比重，其中，本地主导是指企业在一个地级市﹙或直辖市﹚的营业收入占总营业收入的80%及以上；地区渗透是指企业在一个省份﹙或自治区﹚的至少3个地市开展业务，且在每个地市的营业收入不超过企业总营业收入的40%；区域扩张是指企业在2至4个省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务，且在单个省份﹙或直辖市、自治区﹚的营业收入不超过企业总营业收入的40%；全国布点是指企业在5个及以上省份﹙或直辖市、自治区﹚开展业务。﹙3﹚经营模式。零售企业的经营模式包括专业市场﹙Specialized，简称S﹚、连锁经营﹙Chain，简称C﹚和业态整合﹙Integrated，简称I﹚3种。其中，专业市场是指零售企业同时拥有若干个出售单一品类商品的商店，而这些商店独立运营，出售的商品之间关联度较低；连锁经营是很多零售企业普遍采用的运营模式，是企业扩大经营规模最常用的方法［26］，包括直营、加盟、自由连锁等方式；业态整合是指零售企业为了寻找扩张和抓住新的增长点，将便利店、超市、百货商场、购物中心等零售业态整合经营。﹙4﹚顾客接触方式。顾客接触方式分为传统﹙Traditional，简称T﹚和现代﹙Modern，简称M﹚两种。前者是指零售企业只通过实体店销售商品；后者是指零售企业还开展了网上销售业务。﹙5﹚盈利方式。零售企业的盈利模式主要包括薄利多销型盈利模式和顾客体验型盈利模式两类。薄利多销型盈利模式﹙Puerile，简称P﹚是通过标准化经营、建立高效的业务流程、优化价值链等手段，降低自身的成本，为顾客提供物美价廉的商品［27-28］，通过尽可能扩大商品出售的“量”来保证企业的盈利，如便利店、连锁超市、大卖场等都采用这种盈利方式。顾客体验型盈利模式﹙Experience，简称E﹚是通过提供高质量和高知名度的商品、实行优质服务、坚持高价格策略、推广零售企业的品牌形象而获得丰厚的利润。这种盈利模式强调零售企业注重“质”的服务，使商品产生“溢价”而盈利，如大型的百货商店、精品店、“一站式”购物中心等主要采用这种盈利方式。根据以上分析框架，首先决定样本公司在每个分类指标上的具体表现形态，然后将3个维度5个指标的分类结果﹙表现形态﹚进行组合，最后得出各样本公司所属的商业模式类型。64家样本零售企业的商业模式分类结果见表2。2.绩效变量企业绩效变量是本文研究的因变量，属于数值变量。考察商业模式对企业绩效的影响，必须建立全面的绩效评价体系，以完整考察商业模式对企业绩效不同方面的差异化影响。本文选取盈利性指标、成长性指标、运营性指标以及每股指标综合考察企业的绩效表现﹙见表3﹚。

商业模式对企业绩效的影响分析

﹙一﹚通过对F值与临界值的比较，验证造成均值的差异是否具有统计显著性。One-WayANOVA是检验单因素在不同组别的均值是否具有显著差异的一种典型方法［29］，其模型可以表示为：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的组数，j=1，2，…，n，表示样本编号。为保证方差分析的可靠性，并使更多的样本企业能够被包含在分析范围内，本文只选择被两家以上企业采用的商业模式作为方差分析对象。从表3来看，这样的对象共有14个组，分别是编号为1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商业模式，这14个组所包含的零售企业共41家，约占所有样本企业的63%，即占到了样本企业的大多数。﹙二﹚方差分析为了保证研究的可靠性，缩小仅分析单一年份绩效指标带来的误差，进行方差分析时，每个企业的某个绩效指标值是在分别计算出2008年~2010年该企业在该指标上的值后求其算术平均数所得。通过对采用14种商业模式的企业选取不同的绩效指标分别进行方差分析，得到组间、组内方差及最终Sig.值，进而可判断商业模式对各种绩效差异的影响水平。方差分析结果见表4。根据表4的方差分析结果，可以得出以下结论：1.商业模式对盈利能力的影响最为显著。在盈利指标上，实施不同商业模式的公司间的净资产收益率、总资产报酬率、投入资本回报率的sig.值分别为0.001、0.010、0.016，均小于临界值0.05，即均有显著性差异。2.商业模式对成长能力的影响较为显著。采用不同商业模式的公司间在3个成长性绩效变量上的sig.值分别为0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增长率、净利润同比增长率的sig.值都小于0.05，具有统计显著性，营业收入同比增长率的sig.值大于0.05，显著性较差。3.商业模式对运营效率的影响较弱。反映运营效率的存货周转率、总资产周转率的sig.值分别为0.260、0.215，远大于0.05，只有固定资产周转率的sig.值远小于0.05，具有统计显著性。4.商业模式对每股指标有显著影响。不同商业模式间的每股收益和每股净资产的sig.值分别为0.018和0.013，都小于0.05，具有显著性差异，说明商业模式对每股指标有显著性影响。

对不同类型商业模式的比较和综合评价