房地产开发的项目管理范文
发布时间：2023-09-21 10:02:51
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篇1
中图分类号： F293.33文献标识码： A
一、加强投资项目质量控制
质量控制的任务关键所在就是及时发现施工过程中施工工艺是否满足设计要求和合同规定，同时通过检查、绘制施工作业流程图和动态过程控制图，加强开发项目建设的施工过程质量控制。房地产项目部强调并建立全面、全员、全过程的现场管理模式，尤其要强化领导层的质量意识，保证合同质量目标的实现。领导层管理意识的强弱，是决定能否实现合同质量目标的关键。在这方面经常召开工程部经理会议，研究部署对施工单位如何采取有效措施加强质量控制和安全管理，如何调动监理人员的积极性进行现场质量检查与验收。加强投资项目质量控制的具体措施如下：
1、对施工单位和监理部现场管理人员的岗位资格进行严格审查，凡是人员资格配备不齐备或不相称的，要求施工单位或监理部及时改正，并撤换相关人员。
2、认真查阅图纸和施工规范，对设计图纸中平立剖面图及土建与水电暖中有矛盾地方，对工程质量和工程造价影响较大的分项及工序材料，工程部多次并及时和设计单位联系和沟通。主要通过设计变更、技术核定单和工程部通知、会议纪要的形式加以修正。
3、工程部对工程施工中使用的原材料、半成品及机械设备的质量进行严格检查和控制，所有用于工程的材料（包括工程部供应的材料和施工单位自行采购的材料），在使用前必须先送有资质的检测的单位进行复试，并将复验报告、出厂合格证及出厂检验报告及进场材料报监理部和工程部检查验收合格后方可使用，否则，一律不得进入施工现场和用于工程上。对于工程中使用的主要机械设备（如塔吊、提升机、电动吊篮、脚手架等）同样也需进场复试检测和报验。
4、在安全控制方面主要对“三宝”（安全帽、安全网、安全带），“四口”（楼梯口、电梯井口、预留洞口、通道口），临边（建筑物四周、阳台、屋面等），模板和支架、临时用电，机械设备等安全情况进行日常巡查及定期和不定期的检查。发现问题要求施工单位及时整改。
二、项目进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。项目进度对开发企业的重要性不言而喻，做好施工项目的进度管理，保证施工的进度也就成了一项重要的工作。对项目的进度管理贯穿于整个项目的总过程。
1、制定进度计划
在工程的设计之初，做好项目的总进度计划，确定工期的总目标，在对现场进行调研和分析的基础上，将各个阶段的工作进行详细的计划，对施工进行指导。
2、保证进度计划的实施
在施工过程中，要保证进度计划的严格施行，将审批后的进度计划布置到各个部门，将责任落实到人，确保物品、人员和资金到位以后进行施工。对施工中存在的影响进度和质量的问题，要及时进行处理，采用适当的措施和技术保证施工进度的顺利进行。
项目的进度管理是项目管理中的难点，影响因素较多，实施起来具有一定的难度。在进度的管理工作中，要对这些因素进行详细的分析，列出各个环节可能出现的问题，进行预防性的控制，以保证施工的进度不受影响。工程项目中影响进度的主要因素有人的因素、材料、技术、设备、机械、自然环境和社会环境等各个方面的因素。其中以人的因素最多，不仅涉及到开发商、涉及单位、施工单位、供货单位和监理单位等直接参与的单位，还与政府部门、建设主观部门、有关的协作单位和其他的相关单位具有很大的关系，在项目工程的进度管理中，做好人的因素管理，对其他各种因素进行分析研究，是做好进度管理的基本要求。
三、房地产开发项目的成本管理
1、全面完善房地产项目成本管理
营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要，项目经理必须对项目定位准确，正确把握营销理念。在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。
2、全方位提高成本管理的意识
成本管理是一个全过程的管理在这一过程中需要全员的参与，若想通过提高成本控制手段来实现房地产项目管理，首先应当在全体人员中树立人人参与、全面控制的意识，这种全员参与控制模的式并不是具体到部门或者个人的责任，而是一种全体责任，他涉及到和项目有关的所有的相关部门及个人，这就是我们所说的全员控制的根本。单纯的管理成本与控制成本并不能完全的看成全面控制，而是项目管理的每个方面都包含其中，并且都以成本管理为中心来开展工作。
3、建立健全成本控制机构管理
是否能落实项目成本管理并将其切实执行，关键一点在于是否有一个完善的控制组织来进行成本控制工作。为了使成本管理得到加强，企业应当成立一个涉及设计、施工、技术、财务等方面的成本管理领导小组，其主要职责在于对项目部的成本相关工作进行指导和管理。同时，项目部自身也需要建立一个对目标成本控制工作进行管理的小组，负责项目部的各项项目班子的责任、权利、义务、奖惩等内容。项目经理应必须在相关原则的指导下将职责分配到具体负责的人员身上，将需要达到的成本目标分解落实到职能部门、班组及个人。
4、提高相关业务部门人员的素质和能力
如果相关业务部门人员的职业道德和业务素质得不到重视，根本无法建立目标成本控制体系来准确对成本进行管理。因此，需要定期安排相关人员参加业务培训，让其及时掌握业务上的最新动态。除了定期的业务培训，培养业务人员的职业道德的工作也不容忽视，同时，加强其对相关法律法规的认识。企业可以建立一个内部人才库，分享管理具有不同技能的人才。统一管理，让组织业务人员定期参与整治学习和相关教育课程。
四、完善监理制度
1、完善监理制度，提高监理水平
一是拓宽监理领域，发展全能监理，实施全方位、全过程监理；二是加强对监理单位的资质管理，建立公平有序的监理市场；三是适当提高监理取费标准，制止监理企业恶性竞争；四是加大培训教育力度，提高监理人员的整体素质。
2、明确监理单位与建设单位、承建单位的关系
建设单位与监理单位的关系是平等的合同约定关系，是委托与被委托的关系。监理单位所承担的任务由双方事先按平等协商的原则确定于合同之中，监理委托合同一经确定，建设单位不得干涉监理工程师的正常工作。监理单位依据监理合同中建设单位授予的权力行使职责，公正独立地开展监理工作。
3、建设单位协调、监督与检查监理工作
为避免权责不明、责任不清、建设单位有意无意干涉监理工作的问题，房地产开发企业应将项目管理重点转向协调、监督与检查监理工作。
结束语
目前，房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。房地产企业的项目管理，范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入，因此对开发企业而言，不仅要注重资金保证和成本控制，更应注重项目管理团队的素质和建设，这些都是项目管理成败的基础。
参考文献
篇2
我国当前绝大多数的房地产开发企业，需要采取的开发方式是综合开发，是由一个开发企业来负责，从投资决策到土地的使用权获取过程，从项目建设到项目的出售、管理阶段，对其实施全过程进行开发的过程。房地产开发的主要特点包括：①区域经济方面，房地产开发的区域差异大，级差收益明显；②行业特征方面，房地产开发具有高度综合性、高度关联性；③投资过程方面，房地产开发具有高投资、高收益、高风险特点；④社会经济活动方面，房地产开发容易受到国家政策的影响，是与法律制度紧密联系的行业。
1.2管理的重要性
1.2.1确保项目按期完成
房地产开发项目的按期完成需要对房地产开发项目进行计划管理，保证房地产开发项目有序进展，即通过一个完善的计划管理，使房地产开发项目的全过程都纳入计划管理的范畴，从而保证房地产开发项目管理目标的顺利实现。
1.2.2保证项目进展组织性与协调性
在房地产开发项目管理中，通过明确的职责划分，按照相关法律法规的规定，制定适应房地产开发项目的各项规章制度，从而为项目开发的进行提供一个完整的组织保障。在项目开发中，一个和谐的办公环境对保证项目开发的顺利进行意义重大。房地产开发项目管理中的协调功能正好能实现这一点，从而保证了人员之间的协调，为房地产开发项目的顺利进行提供了一个和谐的环境。
1.2.3保证项目效益最大化
在房地产开发过程中，之所以需要对房地产开发项目进行管理，最主要的目的是为了实现项目效益的最大化，这就需要对项目实施过程中的质量、成本和工期等因素进行控制。房地产开发项目管理中的控制管理就是为了实现对项目进展过程中项目质量、成本和工期的控制，能够保证项目开发过程中用最小的投入获得最大的经济和社会效益。
2、房地产开发项目管理的难点
2.1决策缺乏依据
在房地产项目的开发过程中，项目的开发管理在实际中会受到很多因素的影响，开发过程中也会存在很多难题。在房地产开发中的管理者不能对当前的市场情况作出正确的判断，并且在开发时没有对市场做好调研工作。这就会导致决策者在真正的开发过程中作出错误的、没有相对依据的决策。这些问题都是制约开发项目管理的顺利有效进行的重要因素，也是我国目前房地产开发中的一个非常重要的问题。
2.2成本控制
房地产的成本控制也是项目管理中的一个重要难点，成本管理影响着所有有关单位的利益，如果不能正确的对其进行处理，就会让开发方、管理方以及用户产生纠纷。由于很多开发商没有对前期的设计以及成本管理进行有效的策划，导致工程后期的施工进行出现问题。这也是目前我国房地产开放项目管理中的难点所在。为了能够有效避免这一问题的产生，房地产项目开发商要针对项目的实际情况，对施工成本进行严格的控制，在不影响房地产开发项目目标完成的情况下，有效控制成本，才能保证项目管理效益的最大化。
2.3项目前期可行性研究不到位
建设单位往往会过多干预并限制设计院的设计工作，许多开发商的项目规划和建筑方案是开发商高层领导包办“设计”的，设计师成了开发商高层手中的一支“笔”。设计师做出的规划和建筑效果的确是完全体现了开发商意图，但产品功能性、系统性和效果的设计失误的责任也由开发商承担。
3、解决房地产开发项目管理难点的对策探讨
3.1严格落实房地产开发项目市场调查工作
由上文所述我们不难发现，市场调查对于房地产开发项目具有重要作用，因而这就要求广大地产开发企业应当严格落实项目开发前市场调查工作。对此，笔者认为地产开发企业可以从以下两方面着手做好市场调查工作：首先，房地产开发项目市场调查定位要准确，其次，开发企业在获得较为准确的市场调查数据后，应根据其从经济合理性研究和技术可行性研究两个方面着手制定出市场可行性报告。以该报告中经济合理性研究为例，开发企业除了应注重对所开发项目投资与回报分析外，更应当通过组织相关专业人员对项目经济合理进行严格论述，以此确保建筑企业实现经济效益最优。
3.2构建起完善的建筑质量管理体系
鉴于完善的质量管理体系对房地产开发项目质量以及开发企业经济利益的重大影响，将该体系构建完善就显得十分必要。对此，开发企业可以通过三方面途径实现：第一，开发企业应当结合具体的房地产开发项目在遵守国家相关法律法规基础上根据设计图纸、施工方案针对建设中的每一环节制定出相对应的质量要求以及管理目标，随后将各环节中管理职责落实到具体人员；第二，由于建筑质量管理体系中实施的主体是各相关责任人，因而该管理体系中还应当针对他们的管理制定出切实有效的考核机制。为此，笔者认为企业可以就此制定奖惩相结合的工作考核机制，即将各级管理人员个人绩效、奖金等与工作考核成绩相挂鉤，对于考核成绩优良的人员给予适当的奖励，反之则施以扣发绩效或奖金处罚。通过该机制在有效提升各级管理人员工作积极性的情况下保障房地产开发项目质量；第三，完善建筑质量管理体系中的监理制度。监理作为保障房地产开发项目质量的重要手段，因而在构建完善的建筑质量管理体系中该环节的建设必不可少。首先，明确监理领域，即监理单位根据具体的房地产开发项目实施建设全面监理，并针对设计图纸、施工方案中重点建设内容采取施工全过程监理。其次，为避免职权不明、责任不清以及监理工作扰等问题，除了监理单位要与开发企业签订职责明确的合同外，双方还可以通过建立有效的沟通交流机制及时向开发企业反映相关问题。
4、结束语
房地产开发必然会在项目的管理工作上，逐渐向着规范化、专业化的方向发展，房地产开发企业应当严格按照相应的管理工作流程规范运作，围绕项目管理工作任务，建立相配套的组织与制度，重视工作的计划性、实施性，对预见问题提前进行管控，以管理客观规律为基础，才能够取得最佳经济与社会效益。
篇3
引言
房地产开发项目管理是指依照客观的经济规律以及房地产的发展形势，对房地产的项目开发有效的分析、计划、组织、协调和开发的系统管理措施。房地产开发项目管理是其开发整个过程的管理，通常是从项目规划、项目的可行性研究、项目的定位、项目的工程设计、以及施工到竣工交付后的维护和物业服务整个过程中的管理。在城市化进程飞快的今天，所有房地产的开发都需要此过程。
房地产开发项目的规划管理
房地产开发项目管理的第一个步是规划管理。在这一阶段是通过分析建筑所要达到的目标，确定建筑规划方案。规范方案在整个房地产开发中是最为关键的阶段之一，关系着整个项目的成败，因此必须做好项目方案的可行性和可靠性分析，需要做到如下几点：
做好市场调查
营销策划部分别从建筑的地理位置、建筑户型规模以及需求做好市场调查，然后根据调查报告，研究建筑的地理位置是否合理，规划的建筑户型规模是否符合大多数客户的需求。
与规划部门积极沟通
及时的与规划部门沟通，通过规划部门对相关知识和政策的了解，根据相关的规定，确定出最佳的规划指标。
方案规划通过相关的招标投标法进行
在招标过程中以建筑平面布局、户型模型以及建筑的立体效果等做选择。
房地产开发项目的设计管理
在房地产开发项目中设计理念的新颖程度、设计结构的规范性、建筑布局的适用性、对供水系统、供电系统以及智能安防系统的规划合理性都会影响到开发的项目。在房地产竞争激烈的今天，要想在此行业有一席之地，房地产开发商必须从设计开始，做到设计的产品让顾客满意。在规划管理方面房地产应该做好如下几方面：
设计单位的选择
不能因为节约资金找设计能力差的设计单位，设计的质量关系着整个项目的发展，况且在设计投资占整个项目投资的很小一部分，因此要根据相关的建设施工质量管理条例和招标法进行选择设计单位。保证这些中标的单位设计出来的成果安全、经济、新颖、施工方便等。招标时可以根据招标单位的能力选择。
合理安排设计单位工作的进度
在设计质量能够保证的前提下可以提高设计单位的工作效率，但不能一时图时间上的超越而忽视了设计的质量。
随时与设计单位沟通
项目开发商应该随时和设计单位沟通，让设计人员明确设计的要求以及希望达到的目标。随时了解设计理念以及设计进度，及时的解决设计过程中出现的问题，遇到设计问题时与设计人员同时探讨研究。保证设计出让自己满意、将来让顾客满意的成果。
房地产开发项目的施工管理
施工管理是合理的使用建筑场地，并进行科学的安排，使各方面的效率达到最优化。房地产开发施工管理所追求的目标是：安全有序、规范场容、整洁卫生、文明作业。
合理按照总平面设计布置施工现场
合理的布置施工现场能使机械设备、物资材料、人工劳动力实现最佳的配合，施工现场会显得标准化、秩序化、规范化。在施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等"四个阶段中，合理按照总平面设计布置施工现场贯穿于其中，且我们要根据实际的各种状况，不断地改进现场的布置方案。这个过程是一个动态的过程，伴随着施工阶段的不同，总设计方案的改进，要不断修改、补充、调整来保证施工现场的布置能满足现有阶段的需要。最后就是按照既定的计划实施，并根据具体情况采取不同应急措施。
目视管理
利用各种视觉信息来感知并组织施工现场的工作活动。在施工现场，目视管理便于项目工作人员进行自我控制与自我管理，这个过程也贯穿于现场施工的四个阶段中。在施工现场的适当的位置设置各种规章制度，标准细则等来加强工作人员的自我约束。利用各种明显的警示标志来区分安全区域与危险区域，及相应场地应注意的安全问题，预防事故的发生。施工现场可进行分区，相应责任人负责该片区的管理，并挂牌展示，这样便于监督。责任人在自己管理的片区也要及时宣传安全施工等信息，可在宣传时选择LED显示屏等现代信息传递方式来提高视觉效果，并定期检查工程及时反馈检查信息，将隐患扼杀在萌芽状态。
奖惩措施
制定相应的奖惩措施，对工作人员进行交底。对于严格按照规定，安全施工并积极配合检查监管人员工作的人员给予奖励；对于违反规定，给企业造成不良影响的工作人员给予书面批评和物质惩罚。在奖惩过程中一定遵循公平、公正、公开的原则，定期的检查之后，对于评定结果进行公示，目的在于让施工人员形成工作的好与坏是有很大的差别的观念。这样逐渐建立的理念会使项目现场更加的文明和安全。
施工现场定期召开安全、文明例会
施工现场总负责人应定期的组织开展管理人员的安全、文明例会，以书面的形式做好每次会议的记录。参会人员不仅要对前一段的工作进行相应的总结，且要提出其中出现的问题和相应的合理化建议。采取层层渗透的方式，由参会人员逐级向下级传递会议精神与所制定的措施，务必使工作人员能够意识到自身的价值和责任。
提高项目管理人员的各种素质
施工现场的管理行为和相应措施是由人完成和制定的，所以项目管理人员的素质在很大程度上决定项目管理的质量。管理人员必须要掌握一定的法律知识，以便在需要的时候利用法律武器维护公司的权益；其次应具备一定的前瞻性和大局观，能够预见不良施工过程造成的严重后果，并且任何时候都要以公司的为核心考虑问题；再者一些基本的技术问题要有所了解，以备在相应技术人员未到位时维持局面，防止现场混乱；最后就是一定要具备很强的协调能力，使现场各部门能够有序的完成自己的工作并且与其他部门紧密协作。
房地产开发项目竣工后的项目管理
房地产开发项目竣工后的项目管理主要是业务服务。要求营销人员和客户服务人员提前做好工作，积极的和业务管理公司沟通，了解掌握小区内部业务管理需要的设备和管理的房间分配等。营销在项目开发中有着重要的作用，项目经理要正确的把握营销理念，与相应的部门（如公司智能部门）积极的合作，增强产品在市场中的推广。
总结
我国的房地产产业已经进入了一个竞争特殊的阶段，市场的规模在不断的扩大，房地产企业之间的竞争异常的激烈。在这种形式下，房地产开发项目管理作为房地产开发主要部分，在项目的成功与否中起着关键的作用。本文从房地产开发项目的规划管理、设计管理再到施工的现场管理以及施工后的业务服务阐述了房地产项目管理中存在的问题，并根据对应的问题提出了相应的措施。在房地产开发过程中开发商作为整个项目开发过程中的组织者，是项目管理的核心，所以开发商应该广泛的采集各个参与单位的信息以及市场信息，以项目的开发为中心，组建项目管理组织，同时进行规范化得运营，才能实现项目的成功完成和各个参与单位的共赢。
参考文献：
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中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：
房地产开发是一项涉及建筑规划设计、建造、融资、销售、公关等多专业的系统工程，项目涉及子项目繁多，而且项目庞大，完成难度很大。一个好的房地产开发项目，需要在项目经理的带领下，项目团队中的各方面人才共同合作，对项目整个过程进行设计、协调和控制，这样才能把房地产项目做好，满足客户需求，实现企业盈利目标。
一、 房地产开发项目管理的含义
房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的， 以项目经理负责制为基础， 运用系统工程的观点、理论和方法， 在开发项目建设的全过程， 按其内在运行规律， 建立有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲， 房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标， 以及项目的内外部功能要求; 约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外， 房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、建材、设备、市政、交通、供电、电讯、银行、文教、卫生、消防、商业、服务、环境等几十个部门， 近百个单位， 以及最终用户消费者的相互制约和相互影响， 因此， 房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程， 必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系， 来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
二、加强房地产开发项目管理的措施
1 、搞好可行性研究
开发项目成功与否， 关键要做好可行性研究。对开发项目的规划、建筑方案、场地选择、项目实施计划、投资估算、技术经济分析等诸方面进行科学论证， 全面考察项目建设的必要性和可行性。要贯彻“以人为本”的设计原则， 从空间上为各种人的需求创造条件， 将社会经济现状与发展的可能性相结合， 重视总体环境建设， 兼顾社会效益、经济效益、环境效益， 提高土地的利用率， 体现现代科技发展方向， 充分运用现代化的管理手段和设备， 做到高效、节能、提高质量及控制投资的目的。
搞好前期市场调研与分析， 应围绕区域环境、居室布局、销售价格三大因素来运作。一个发达的城市， 可根据人们收入状况分为三个收入阶层， 高档收入阶层是以环境因素为先导， 再结合布局因素， 最后考虑价格因素。中档收入阶层要突出布局、价格因素， 再结合环境因素。低收入阶层首先以价格因素为主导， 再考虑布局因素， 最后考虑环境因素。在中型城市， 由于收入水平限制， 以布局因素为主， 结合环境价格因素。小型城市就是满足当地习惯消费需求， 以价格、布局因素为先导， 再结合环境因素。三大因素是项目中不可缺少的因素， 要根据所处城市情况， 科学地分析， 项目才能成功。
2、运用市场化手段公开招投标
(1) 选好勘测设计单位， 正确分析地质条件， 并作出相应的地质评价， 帮助开发企业及设计单位合理选择地基处理方案、基础型式， 既要安全可靠， 又要降低工程造价， 具有重要作用。
(2) 选好施工图设计单位， 好的设计单位经验丰富， 设计内容全面、细致， 外观造型经济、美观， 空间布局合理， 结构设计规范，设备布置得当， 综合考虑房屋的使用功能， 经济适用， 技术服务到位能及时解决施工过程中的技术问题。
(3) 选好造价咨询公司， 能够科学、合理、规范编制标底， 预算定额编制准确， 直接影响工程的造价。
(4) 选好监理公司， 内部管理规范有严格的管理流程和监管体系， 监理工程师责任心强， 专业技术水平高， 现场管理能力强， 吃苦耐劳， 尽职尽责， 认真旁站， 只有这样的监理公司才能真正对开发企业项目的工程质量、进度、成本起到监督管理作用。
(5) 选好施工企业， 企业内部有完善的质量管理组织体系、严格的管理流程、明确的岗位责任制度及企业规章制度， 由企业主管领导牵头， 企业职能部门经常检查、评比。现场配备的项目经理， 施工管理经验要丰富、现场管理人员要配备齐全， 内部有完善的自查自纠管理体系， 要严格使用合格的建筑产品， 使工程质量得到有效保障。
3、施工阶段管理
（1）加强投资项目质量控制
质量控制的任务主要是在施工过程中及时发现施工工艺等是否满足设计要求和合同规定， 对所选用的材料和设备进行质量评价， 对整个工程中的工作质量水平进行评估， 将取得的质量数据和承包商履行职责的程度， 与国家有关规范、技术标准、规定进行比较， 并作出评判。首先， 要进行质量投入的收益和费用分析， 明确质量目标; 在确定了项目建设质量目标后， 应制定出实现质量目标的措施和方法; 同时通过检查、绘制动态过程控制图和施工作业流程图， 加强开发项目建设的施工过程质量控制。
（2）严格进行项目成本管理
项目成本用以保证在批准的预算内完成项目所需要的过程， 由资源计划编制、成本估算、成本预算、成本控制所构成。成本控制直接决定企业是否能够获利， 获利多少的问题。在整个房地产开发过程中， 从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。但是， 建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分， 占整个房地产项目开发成本的35% ~ 45%， 建筑安装成本能不能得到有效控制， 是房地产项目成本控制的重点， 其中尤其应该重视降低材料成本。
（3）不断规范建设项目合同管理
建设项目合同是指项目开发主体与勘察、设计、施工、材料供应等单位， 为完成一定的建设工程任务而签订的一种经济合同， 其内容包括对施工合同、分包合同、买卖合同、租赁合同和借款合同等的订立、履行、变更、终止和解决争议。在房地产开发过程中， 每个楼盘的施工进度、质量和成本决定了资金回收的速度、企业产品的自有生命周期和企业的获利空间。项目在开发过程中的施工进度、质量和成本控制归根到底都是通过各种合同的履行来实现的。加强对施工前签订的施工合同进行管理， 并处理工程量增减、合同纠纷、索赔等事宜。
4、完善房地产开发项目后期管理
提供良好的物业管理服务不仅有利于树立开发商的形象、加快其市场销售速度， 而且有利于维护房屋购买者的利益， 确实达到物业保值增值的目的。应积极与物业管理公司沟通， 充分考虑小区内物业管理所需配备的设备以及管理用房等。同时， 营销在当前房地产项目开发中的地位十分重要， 项目经理必须对项目定位准确， 正确把握营销理念。
总之，工程项目管理是一个动态的过程。业主方对工程项目的管理与造价的控制应贯穿于项目的全过程，在工程项目建设的各个阶段、各个环节，时时都要有控制投资的经济头脑。充分利用和认真分析建设周期中的重要信息．把握住市场经济的脉搏，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。
参考文献：
[1] 郑国坤. 建筑工程项目管理模式优化探究[J]. 科技资讯. 2007(21)
[2] 董传杰，王进. 建筑工程项目中策略型伙伴关系模式研究[J]. 重庆交通大学学报(社会科学版). 2007(02)
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一、 项目管理对房地产开发的现实意义
房地产开发项目管理是一项庞大而复杂的工作：具有幅度宽、范围广、层次高、难度大等特点，在房地产项目开发中发挥着巨大的作用。
首先，开发企业实施项目管理，不但可以实现与国际工程惯例的接轨，而且增加开发企业的国际竞争力。项目是开发企业利润的源泉，管理是开发企业获利的根本，只有提高管理水平，才能在激烈的市场竞争，项目管理可以有效地提高开发项目的附加价值及品质，从而提高企业的效益。
其次，项目管理使开发企业更加注重与客户的沟通，能够为客户量身定做更具个性化的产品，从而更好地满足市场需求，降低项目的风险，让开发企业快速走出开发越多空置越多的房地产怪圈。
另外，采用项目管理，实行招投标制度和项目监理制度来杜绝黑箱操作，确保工程质量，防止豆腐渣工程的出现，同时项目管理可以控制项目成本，减少项目超期的风险。
二、我国房地产开发项目管理存在的不足
针对我国房地产开发项目存在着质量低劣、交房脱期、货不对板、空置率高、缺乏和顾客沟通等问题，分析企业管理存在的不足。
1、项目方案管理工作的不足
项目方案的确定，作为开发商还是能够足够重视的，但开发商往往没有按照规范程序进行运作，使得这个阶段的工作存在一些不足。
首先，缺乏市场调研。一些房地产开发企业在拿到项目后，为了尽快实现效益，没有进行市场调研就匆忙确定方案，什么赚钱，就开发什么，急于求成中简单地模仿别人。开发的产品没有自己的特色，缺乏吸引力而滞后于别人。这种缺乏市场调研便决策方案的做法，无形中增大了企业的风险。
其次，缺乏品牌、精品意识。由于企业以利润最大化为根本目的，一些开发企业为了追求高额利润，在方案确定阶段，考虑过多的是如何从这个项目上多赚钱，而忽视产品的精品意识，企业的品牌形象。企业要想谋求长远发展，在方案确定阶段必须具备“精品意识、品牌形象”的战略眼光。这是企业的一种无形资产和竞争力。
另外，没有较为全面和实际的投资估算报告。开发商取得一个新项目后，往往只是做项目概算报告，而一旦项目的方案、功能等确定后，并没有针对确定后的方案做投资估算报告，只有项目工程招标造价资料。由于工程造价只是项目投资的一部分，如果项目开工前没有一个全面和较为实际的投资估算，项目实施过程将无法准确地进行投资控制。使得企业常常一个项目全部竣工后，投资额大大超过计划投资额。
2、施工图设计管理工作
现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作可以说是很少，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案、功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念、无创造附加价值的能力、图纸错误多、欠缺细部设计图纸。开发商只注重施工现场的成本、质量控制，而忽视设计阶段的成本、质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期；其次，目前设计院设计出来的图纸是否进行投资控制，无法考证，行业方面也缺乏这方面的监督和管理，尚无一种有效的办法加以控制。
3、合同管理工作
目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互扯皮。主要存在以下几点问题：一是项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。二是签约双方都不认真执行合同，随意修改合同，或违背合同规定，合同履行率低。三是合同产生纠纷时，大多数采用行政手段解决，不采取法治形式解决。
三、房地产开发企业应采取的措施
时代在进步，社会在发展，开发建设中要不断地创新。只要拥有了现代化的项目管理知识和掌握现代化的项目管理技术，就能在激烈的竞争中生存。
1、重视开发项目的市场定位和产品研究
房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究，使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位，就要做到：首先，深入研究国家及地方的有关政策、法规，了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展，它必将在税费、金融、法规等方面给予支持，使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业，不能逆政策而行。其次， 要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点，广泛了解市场的需求情况，确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。最后了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及其开发商的实力等，权衡本公司竞争力是否能击败对手，务求知己知彼。目前，作为房地产开发企业，应结合企业自身的现状，通过对市场的深入分析和准确判断，选择合适的细分市场进入，形成特色经营，即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品，以更大程度地满足他们的消费需求，这样，才能保证产品的销售速度及项目的成功，使企业在这一细分市场处于领先地位，在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。
2、品牌建设
随着房地产市场竞争的加剧及消费者成熟度的提高，房地产开发企业应重视企业的品牌建设。当然，企业的品牌建设不是靠大量广告投入，自我吹嘘，而是建立在市场提供优质的产品和优良服务的基础上，再配以准确的形象策划和适当的媒体推介、公关活动等的系统工程。品牌建设需要一个过程，它是以开发商一个个成功项目作为载体，逐步为市场所认可，最终形成企业自身的品牌和形象。大连万达集团由于具有较好的企业品牌，已与世界五百强之一的某境外企业合作，在国内二十几个大中城市开发建造大型商业设施及住宅小区。国内房地产市场要走品牌竞争之路，具有高附加值的优质产品才能在满足客户需求的同时，为企业提供更多的资金积累，在良性循环的状态下保证企业的生存和发展。
3、注重加强合同管理工作
首先，房地产开发企业要做好合同管理的基础工作，没有扎实而全面的基础工作，合同管理是不能成功的。
其次，要实施合同管理的过程控制，房地产开发企业要从投资项目一开始通过竞争选择优秀工程咨询单位，与之签定工程咨询合同。在项目建议书和可行性研究阶段，把基础工作做扎实，使投资估算建立在科学、可靠的基础之上编制好设计概算，这是控制设计和施工总造价的关键，也是合同管理的关键。
四、结语
房地产开发项目管理是房地产运营中的重要方面之一， 真正得到市场追捧的项目一定是在项目管理方面有所建树， 而一个好的房地产企业一定是很讲究项目管理， 项目管理的成功是项目成功的关键。企业要想在激烈的市场竞争中胜出，就需要准确做好项目定位，做到精心计划、积极管理、严格控制，是能够实现项目管理目标的。
参考文献：
篇6
1、房地产开发工程项目管理现状概述
当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项目。而事业部制，从开发到工程施工，都必须参与管理，参与财务核算，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少，主要承担设计后的一般管理工作。然而，当前形势下，房地产开发工程项目管理形势不容乐观，其具体表现为：
1.1 项目风险管理薄弱
房地产开发项目的风险，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染、废水排除等相关环境影响所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，它涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。
1.2 项目成本管理问题
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。
2、房地产开发工程项目管理优化措施
2.1 加强房地产开发项目风险管理
风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：
①风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，迫不得已的情况下，才能采用。因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。
②风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。
2.2 全面完善项目成本管理
项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，开发商应从开发成本的土地及拆迁费用、前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费等方面做好全过程的管理。
2.3 项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，其素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。
在房地产开发、建设和施工实践中，我们体会到，房地产开发企业在新的形势下，必须正确处理好二个方面的要求：
一是房地产开发市场的竞争愈演愈烈，市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。要在国有土地出让项目招标中获胜，除必须是具备企业资质和整体实力外，还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产诸要素合理科学的配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益。
二是在房产开发和建设过程中，对施工企业内部推行项目承包制。作为一个集房产开发、建设和施工于一体的企业，施工项目也是企业生产经济效益的基点。我们在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后，从基数的确定，指标的制定，到实施落实，最终效益的考核，方法的采用是实现承包经营责任制一个非常重要的手段。根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而，取得最大的经济效益，成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中，经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用，是企业在竞争中的很大的成败因素。可以这样说，在知识爆炸的时代，现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。
3、正确选用“方法”，还需管理的保证
由于施工项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式，预测一个目标值，而且，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制??信息反馈??总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。
4、抓好动态管理，坚持运用科学的管理方法
需要不等于存在。只有认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“网络易破，画了无用”的思想，坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、反复运用取得实际效果。
5、用好“方法”，必须抓基础管理
在实施现代化管理过程中，离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表、没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。
6、提高项目管理人员素质，科学实施项目管理
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引言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。
1 房地产开发工程项目管理现状概述
作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
2 房地产项目管理的重点
房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。
2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。
2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3 房地产开发项目的工程管理
房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。
工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
3.1 项目成本管理
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。
项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。
房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。
加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。
3.2 项目进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
3.3项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。
质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。
虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。
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引言
房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目要负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。
1 房地产开发工程项目管理现状概述
作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。房地产开发项目管理是以高效率地实现项目目标为最终目的，以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，开发项目建设的全过程按其内在运行规律进行有效的计划、组织、协调、监督和控制的管理系统。
具体讲，房地产项目开发建设要实现的目标主要包括成果性目标和约束性目标。成果性目标指投资回报率、销售利税率、自有资金利润率等投资效益指标，以及项目的内外部功能要求；约束性目标指建设工期、投资限额、质量标准等。除此之外，房地产开发项目还受城市规划、土地利用规划等条件制约。房地产开发涉及投资方、监理方、勘察、规划、设计、施工、市政、交通、供电等几十个部门和近百个单位，以及最终用户消费者的相互制约和相互影响，因此，房地产项目开发建设是一项复杂的系统工程，必须要有一整套完整、规范和科学的管理保证体系，来统筹和协调开发项目的全过程和确保总体目标的实现。
2 房地产项目管理的重点
房地产项目管理的重点主要体现在计划、组织、协调和控制四个方面等。
2.1 房地产开发项目的计划管理。对房地产开发项目进行计划管理，能使项目的前期论证、开发建设有计划、按顺序有条不紊地展开。可以说，通过使用一个动态计划管理，将工程项目全过程和全部开发活动纳入计划轨道，使项目有序地达到预期总目标。
2.2 房地产开发项目的组织管理。这是指通过职责划分、授权、合同的签订与执行，以及根据有关法律法规，建立各种适合本企业的规章制度，形成一个高效率的组织保障体系，使项目的各项目标得以最终实现。
2.3 房地产开发项目的协调管理。其意义是为开发项目提供协调和谐的公共环境，保证项目开发建设顺利进行。协调管理的主要任务是对开发项目与外部环境、项目各子系统之间，以及项目不同阶段、不同部门、不同层次之间的关系进行沟通与协调。这种沟通与协调将更有利于睦邻公共关系，吸纳融通资金，寻找材料设备供货渠道，广揽优秀设计和施工队伍，获得市场竞争优势，促进产品销售。
2.4 房地产开发项目的控制管理。其意义是有利于对项目的质量、工期和成本进行控制，并获得最大的综合效益。控制管理主要是通过计划、决策、反馈和调整等手段，采用项目分解，各种指标、定额、阶段性目标的贯彻执行与检验等措施，对开发项目的工程质量、施工工期、资金使用、成本造价等进行有效控制，以确保开发项目用最少的投入，获得最大的经济效益、社会效益和环境效益。
3 房地产开发项目的工程管理
房地产开发项目的工程管理是指从项目开工准备到竣工验收的全过程所进行的管理。由于房地产开发项目建筑施工与安装任务通常是委托承包给建筑施工单位来完成的，所以开发项目的工程管理，主要是以合同管理为手段，运用计划、组织、协调、控制、检查、验收等方法，对开发项目施工建设中的技术活动和经济活动，按照国家标准、规范和合同规定的目标，进行严格监督、控制和管理，以确保开发项目总体目标的最终实现。
工程项目直接目标管理方法。对一个建设项目而言，其直接控制的目标有三个，投资、进度、质量，即在保证安全的前提下，按计划的投资、进度、质量完成项目目标。这三个目标彼此之间是对立统一的关系，难以同时达到最优，其实施应以项目整体最优为目标。
3.1 项目成本管理
无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理、控制投资，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，应及时予以批示。
项目投资管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的投资，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的控制目标，并尽可能地降低投资费用的一种科学管理活动，它主要通过组织、技术、经济和管理等措施达到预定目标。
房地产开发工程项目成本管理可通过多种方式进行优化，如可通过全面控制原则-即全员控制和全过程控制。项目全员控制涉及到项目组织中的所有部门、员工的工作，并与每个员工切身利益有关，因此应充分调动每个部门和每个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。全过程控制是指从项目立项、开发、建设的全运转过程中进行成本管控。还可通过目标控制原则和动态控制原则-目标管理是管理活动的基本技术和方法，在实施目标管理的过程中，成本目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、直至个人，做到奖罚分明；动态控制原则因成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制原则。所谓动态控制就是收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续寻找有效途径，实现投资控制目标。建设工程主要做好两个方面的工作：一是决策阶段、设计阶段对项目的定位、材料的选用进行控制，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行过程控制，主要是在招标过程中严格审查施工单位资质，运用科学的评标方案，选择相对实力较强的施工单位。在保质保量前提下，要求择优购料，合理组织运输。再就是要考虑资金的时间价值，合理确定合同工期，尽可能快地完成工程项目。总之，投资预测为投资确立目标，投资控制才有针对性，不进行投资控制，投资预测也就失去了存在的意义，也就无从谈投资管理了，两者相辅相成，所以，应扎实有效地把这些工作开展好。
加强合同管理，控制工程投资。合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强实施过程中的合同管理，在合同执行期间密切注意履行合同的效果，以进行过程中的成本控制和防止被对方索赔。
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3.2 项目进度管理
工程的进度直接影响项目效益的发挥。进度管理的主要方法是网络计划方法，网络计划以网络图为基础。网络图是反映项目各工作或活动间逻辑顺序关系的图，它既能反映项目工期，又反映各工作间相互关系、前后次序，通过对关键线路的分析，施工计划的审核，合理统筹安排主次要工作和各项资源，能够有效控制工期。对开发商而言，进度管理是项目管理的重中之重，对此应落实管理目标责任制，强化职能部门的指导监督作用。为此，认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计非常重要。在工程施工前期准备工作中，项目部应依据工程规模及难易程度确定管理人员、专业人员的数量并进行职能分配，项目经理作为项目的负责人，在公司的领导下，组织本项目人员认真熟悉图纸，与设计院、监理、施工单位等进行图纸会审，把图纸上的问题逐条理出，共同研究解决问题的策略，做到及早发现和解决问题。审核人员及材料进场计划，在公司要求工期内制定详细的施工进度计划，在进度过程控制中应认真客观制作工程形象进度表，检查流程表等各项管理制度的要求，责任到人，定期检查，确保各项制度的落实。公司内部应配备专职的计划专员，对涉及全公司及各部门的进度计划进行全面和定期、定点的过程控制，对制定明确的进度计划不应轻易变动，如因其它外部原因确需变动，则应报相应主管副总进行审批并下发各部门。在施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。
3.3项目质量管理
房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。房地产公司的项目质量管理是基于设计单位、总（分）包单位、监理单位等合作单位是成熟和具备相当管理能力的基础上的控制及强化控制的管理。
质量是企业的生命 - 质量管理目标的实现是品牌发展之根本 ，在工程质量控制方面因工程管理行为主体的不同，房地产工程管理与施工单位、监理机构的工程管理肯定存在差异。施工单位和监理单位关心的是按图施工、符合国家或地方的施工质量验收标准，房地产企业则关心的是客户产品质量标准；施工单位考虑如何保证把工程质量做好，房地产企业关心的是施工单位和监理单位是否健全了工程质量的管理保证体系；施工单位和监理单位关注的是施工方案、施工构造以及施工工艺，而房地产工程技术管理的任务则是将营销理念转化为工程技术标准（技术参数），然后按照确定的技术参数进行招标，定标后确定的产品部品或者施工出来的产品，符合营销意图；施工单位考虑如何组织施工，房地产企业检查施工单位和监理单位是否有完善的现场管理体系。所以，首先满足需要（含实际需要和潜在需要）成为检验房地产项目质量的客观标准；其次房地产项目质量是房地产产品特征和特性的总和。
虽然现在社会上，特别是房地产行业中，非常注重营销，编制各种各样的营销概念，但是房地产的竞争最终是产品的竞争，是产品技术与质量的营销，而工程质量是建筑产品质量的重要的、核心的组成部分。在房地产市场上，对于工程质量，很大一部分公司平时不是很关心的，认为那是施工单位的事情，实际上这是极其不正确的，因为一旦出了问题，面对业主的维权，舆论的压力，下至普通工程师，上至公司老板，都很紧张。所以，防微杜渐，未雨绸缪，建立工程质量保证体系是非常有必要的。
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1.前言
房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究,使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位,就要做到:
首先,深入研究国家及地方的有关政策、法规,了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展,它必将在税费、金融、法规等方面给予支持,使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业,不能逆政策而行。其次,要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点,广泛了解市场的需求情况,确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。最后了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及其开发商的实力等,权衡本公司竞争力是否能击败对手,务求知己知彼。目前,作为房地产开发企业,应结合企业自身的现状,通过对市场的深入分析和准确判断,选择合适的细分市场进入,形成特色经营,即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品,以更大程度地满足他们的消费需求,这样,才能保证产品的销售速度及项目的成功,在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。
2.我国房地产开发项目管理存在的问题
2.1 业主方项目管理自身存在的问题
(1)由于项目实施的一次性,房地产开发企业大部分属于项目公司,使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性,项目管理缺乏系统的管理模式与经验。
(2)资金短缺,融资能力不足,建设资金难以保障,工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大,建设用地大多为竞拍所得,地价款必须在三个月内支付,且建设周期长,故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款,贷款额度为60%～70%,融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设,工程款拖欠严重。
(3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》 ,房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员,工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高,需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验,但目前具备如此高素质的人才并不多。
(4)工程发包多为邀请招标,未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍,多数由包工头组成,挂靠有资质的施工企业,施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验,没有完整有效的管理制度,建筑水平较差。
2.2 委托监理存在的问题
目前建设监理制与业主方项目管理并行时,存在以下一些问题。
(1)权责不明,责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式,仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制,不将设计变更与投资控制的权力授予监理,以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂,管理混乱。
(2) 建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍,包括设计部、造价部及工程部等,各专业管理人员配备齐全,各司其责,且掌握了投资控制权。因此,建设单位常直接向施工单位指令,或干涉监理工作,造成多头指挥,在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。
(3)甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑,对于某些大宗材料,采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者,对于材质有最终决定权,且监理是受房地产开发企业委托的,因此对于甲供材料,常疏于管理,或是勉强放行。由于材料是低价购进,故材质往往有偏差,质量难以控制。
3.房地产项目管理的措施
3.1 房地产项目管理中的成本控制
成本控制直接决定企业是否能够获利,获利多少的问题。在整个房地产开发过程中,从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节,降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格;另一方面也体现在找好的设计单位,避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是,建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分,占整个房地产项目开发成本的30%～40%,建筑安装成本能不能得到有效控制,是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。
3.2 房地产项目管理中的进度控制
房地产开发项目涉及进度控制的活动有:投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段( 还可能包括物业管理阶段) 。做好房地产项目的进度管理,就应在这些环节上做好时问上的安排。 (1)应对参与各方进行范围管理,某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围;(2)研究项目各个工作的相关程度,有的是互不影响的并行工作,有的是完全相关的,有的是不完全相关的;(3)针对项目的情况,制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间,并对项目的进展情况及时监控;(4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的,它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的,所以开发周期的活动性较大,不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式,强凋操作流程的创新与优化,产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接,准确地进行市场定位和推广定位,拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式,该企业改为并联的方式,从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。
在项目前期准备阶段,市场调研、项目策划、产品设计等同步进行,强调各部门充分介入与相互之间搭接,所有的项目都是从研发到工程,到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目,从土地中标到开始销售,全部控制在半年以内,而大多房地产企业常常需要 1 ～2 年。
3.3 房地产项目管理中的沟通管理
对于房地产企业而言,首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式,企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。
(1)职能部门之间的沟通。例如:营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持;财务部依据投资预算进行融资,做好资金流的保障工作,同时控制工程、营销等等费用;人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。
(2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如,在工程施工中,承包商、监理
单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。
(3)界面沟通管理。当然在房地产企业中,信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。
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前言
随着我国经济的快速增长，房地产业在国民经济中的地位越来越重要，逐渐成为我国经济的支柱产业。房地产的开发管理也逐渐的引起人们 重视，对其管理的重点和难点进行分析，以便更好的进行管理，是目前房地产管理的关键。
一、房地产开发项目管理及其在房地产开发中的应用
房地产开发项目管理的目的是高效率的实现项目目标，项目管理是以项目经理负责制为基础，运用系统工程的观点、理论和方法，在开发项目建设的全过程，按照其运行的规律，建立有效的计划、协调、组织和控制的管理系统。房地产的项目管理是一套复杂的管理体系，是以房地产企业、监理公司为主，各参建单位参与的管理系统，融合了项目管理的实践经验，系统的项目管理理论又为建设工程的项目管理提供了理论工具，使建设工程的项目管理日益科学化和系统化。
房地产项目管理包括工程项目质量管理、项目进度管理、成本管理和工程合同、资料、安全、市政配套等多项管理。项目质量、项目进度、和项目成本是整个项目管理的核心内容，也是工程项目管理的重点和难点。要把三者的关系进行很好的处理，难度很大，需要各方面人才的共同配合与合作，对整个的过程进行全面的设计、协调和控制，才能把项目做好，满足客户的需求，实现企业的盈利目标。
二、项目质量管理
建筑工程质量是开发商树立品牌的重要保证，与开发商企业的声誉息息相关，关系到企业的长期发展。房地产作为特殊的商品，工程的质量直接影响到产品的销售或者是租赁，因此可以说，一个项目的工程质量就是工程项目的生命，工程质量一旦出现问题，会对工期造成严重的影响或者是对产品的声誉造成影响，从而影响到投资成本和商品的使用收益。在项目的建设过程中，一定要严把质量关，最项目的质量进行严格的控制，防止质量问题的出现。加强项目的质量管理，主要可以从以下几个方面进行。
1.设计方案的优化。
设计人员要严格的按照开发企业的要求和对产品的定位进行设计，在建设之初，对图纸进行仔细的审核，看是否存在错误。设计的错误或者是变更会给工程的实施带来很大的影响，因此在设计执行时，要做好设计的检查和优化工作，确保设计的科学、合理、可行。
2.施工单位的选择和施工人员素质的保证
施工单位是施工质量的直接保障者，选择具有相应资质和信誉好的施工单位，可以为施工质量打下良好的基础，提供基础的保障。对施工人员的素质也要进行严格的控制，从施工的管理人员、技术人员到基层的建筑工人，都要具有相应的资格和较高的素质。可以采用进行人员培训和引入人才的方式来提高施工单位的整体素质，对工程的实施质量进行保证。
3.施工材料
建筑工程的实施中，材料的质量直接决定着产品的质量，建筑过程中，一定要严把质量关，杜绝不合格的材料进入施工现场。对工程应用的半成品、构配件、永久性设备等进行严格的质量检测后再使用。
4.对施工机械和设备的管理。
施工机械和设备是施工进度的重要保证，性能好的设备和机械才能保证工程的顺利实施和工期的按时完成，因此，在工程的项目管理中，要机械和设备其进行质量的控制。
5.施工方案、施工方法与施工技术。
施工方案和方法的科学、合理，能够有效的促进工程的实施，方案和方法的变更会对工程的进度产生影响，施工技术又是项目质量的关键因素。因此，加强对施工方案、方法和技术的控制也是保证施工质量的必要的措施。
6.做好质量监督工作。
相关的部门要做好施工过程的跟踪监控、指导和检验工作，及时的发现过程实施中的问题并加以解决，充分发挥监理的作用对工程的质量进行保证。
在工程项目的质量管理中，最重要的是做好预防性的控制，对可能出现问题的各个环节的影响因素进行控制，从根本上杜绝问题的产生。做好防范性的工作，制定问题的解决方案，一旦出现问题，马上进行处理。在平时的管理中，也要对质量问题进行严格的控制，即便是小的问题，也要进行严格的管理，以免酿成大的质量隐患。
三、项目进度管理
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。项目进度对开发企业的重要性不言而喻，做好施工项目的进度管理，保证施工的进度也就成了一项重要的工作。对项目的进度管理贯穿于整个项目的总过程。
1.制定进度计划。在工程的设计之初，做好项目的总进度计划，确定工期的总目标，在对现场进行调研和分析的基础上，将各个阶段的工作进行详细的计划，对施工进行指导。
2.保证进度计划的实施。在施工过程中，要保证进度计划的严格施行，将审批后的进度计划布置到各个部门，将责任落实到人，确保物品、人员和资金到位以后进行施工。对施工中存在的影响进度和质量的问题，要及时的进行处理，采用适当的措施和技术保证施工进度的顺利进行。
项目的进度管理是项目管理中的难点，影响因素较多，实施起来具有一定的难度。在进度的管理工作中，要对这些因素进行详细的分析，列出各个环节可能出现的问题，进行预防性的控制，以保证施工的进度不受影响。工程项目中影响进度的主要因素有人的因素、材料、技术、设备、机械、自然环境和社会环境等各个方面的因素。其中以人的因素最多，不仅涉及到开发商、涉及单位、施工单位、供货单位和监理单位等直接参与的单位，还与政府部门、建设主观部门、有关的协作单位和其他的相关单位具有很大的关系，在项目工程的进度管理中，做好人的因素的管理，对其他各种因素进行分析研究，是做好进度管理的基本要求。
四、项目成本管理
项目的成本关系到企业的利益，对成本进行合理的控制， 是保证开发商经济利益的重要措施。
房地产开发是一项大规模的生产活动，资金对每个开发企业都很重要，做好成本的管理和控制是非常好必要的。开发成本主要包括土地费用、前期工程费、基础设施费、建筑安装费、开发间接费、公共配套设施费和财务费用等几个大的方面。
项目成本的管理分为策划、设计阶段的成本管理和包发、施工阶段的成本管理。从国内外的很多资料来看，对成本影响较大的是策划、设计阶段的成本管理，成本管理的关键也要以第一阶段的管理为重点。但目前很多的房地产企业将第二阶段作为成本管理的重点，虽然具有一定的意义，但对成本控制的成效却不佳。因此，要加强对第一阶段的成本控制，知识方案的选择。做好投资的估算，从项目的设计之初就做好工程项目的成本管理和控制。
五、结束语
综上所述，房地产开发项目的管理重点和难点包括项目的质量控制、进度控制和成本控制三个大的方面，在实际的项目管理中，要根据各个管理的特点进行科学、合理的管理，保证项目工程的实施。
参考文献
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近年来，我国经济飞速发展，特别是在国家扩大基础建设的背景下，国内房地产业也迎来了辉煌的发展机遇。许多房地产企业在国家利好政策下开始做大、做强。但不可否认的是，房地产企业作为项目的投资开发者，因传统管理体制的影响，企业无现成的项目管理模式可遵循，我国较大的房地产企业都有根据自己发展历程慢慢摸索、建立起来的一系列体制或制度。虽然监理模式已经引入我国多年，可以适当分担企业的一些管理精力，但这种甲乙双方外加监理的管理模式未能很好的提高房地产企业对项目管理的能力。这严重影响了我国房地产建筑市场的健康发展，因此，房地产企业的项目管理已开始变得尤为重要。
1我国房地产企业项目管理现状分析
我国建筑企业由于长期受计划经济体制的影响，其项目管理水平还处在较低的水平层面上。而房地产开发企业作为在市场经济环境下成长起来的一类企业，在引入建筑施工企业人力的同时也不同程度的吸纳了较为落后的建筑施工企业的管理体制。这种重视施工现场的管理体制无疑与房地产开发企业全盘考虑项目开发周期的行为不匹配。这就导致房地产开发企业要根据自身的特点自己建立和完善管理体制，在此过程中，因无前期企业的模范案例可遵循，企业内部员工在专业上、素质上不能很好的建立与企业相适应的管理体制，故在体制建立上存在较多问题，突出表现为组织不科学，管理模式不合理，经济效益低，管理技术缺乏创新，人员综合素质低等。
1.1管理模式现状
我国房地产业项目管理的突出现状之一是管理模式不合理，房地产企业的管理模式仍然有很强的计划经济色彩。以行政和硬性指令来代替科学管理的方法。项目总体规划方面不够重视，所做的各种规划不科学，不符合实际，主要靠以往经验积累或其他企业类似项目的照搬。在项目规划阶段未能充分考虑后期设计、施工等方面的问题，各项计划的制定缺乏有效支撑，拍脑袋定计划。如果在后期项目实施过程中遇到新的变化，因时间紧迫，无法全面、妥善解决，只能主观臆断，导致制定的措施不得当。控制方面，表现为企业内部控制缺乏足够重视，缺少完整有效的控制体系。控制的大部分工作靠检查、考核代替。而这些工作的开展需要等任务结束以后才能进行，这种事后控制的方法，较多的只能做出定性判断，不能进行统计分析和量化计算。事前和事中控制没有得到足够的重视。
1.2组织模式现状
我国目前较多的房地产企业的组织设置较为混乱，多数是根据项目开发建设各阶段的主要工作来划分不同部门主办的组织模式。而这种各自为阵的组织现状无疑为项目顺利开展增加了协调、沟通难度。在项目开发的各阶段会因主办部门不同而侧重考虑的问题不同，这就导致项目的前期存在诸多矛盾。如设计方案阶段需要满足规划、功能和美观要求，往往不会过多考虑成本和后期施工的难易程度。而成本预算阶段则要重点考虑节省成本的途径和实施，这种因成本偏高问题而导致修改设计方案的事情屡见不鲜。类似的问题相信在不同企业都不同程度的有所体现。这种分部门、分专业的组织模式在能够更好完成本职工作的同时却忽略了项目整体考虑的思维模式，从而增加了企业内部沟通、协调的精力和时间，不利于企业的发展。
1.3管理方法现状
房地产企业作为项目的投资者，从项目开始立项就决定了企业所扮演的角色，具有对所有参与该项目各相关单位的付款权。正是因为房地产企业拥有该权利，导致了他们在对这些单位的管理方面方法较为单一，存在很大的依赖性。如果这些参与单位在各自工作中存在困难、失误或不满足房地产企业要求的情况，房地产企业便会以罚款或滞后付款等经济方式予以处罚。这种“以包代管”，事不关己，事前不充分沟通，一致克服，事后处罚的行为在我国很多房地产企业中表现尤为明显。
1.4人员综合素质现状
我国房地产企业成立之初的员工大多数都是从建筑设计或施工企业转变而来。这些人员之前从事的工作性质较为单一，在房地产企业角色转变较慢，而企业新吸收的高校人才往往能够尽快融入企业氛围中来，但是因缺乏工作经验，在每个项目环节的知识掌握不够深入而不能充分发挥作用。房地产开发企业的项目管理涉及设计、施工、技术、管理、合同、经济等诸多知识，这就要求房地产开发企业拥有综合性人才，如设计人员要考虑成本及现场施工的可操作性，成本人员要考虑设计方案的初衷及后期建筑使用的质量和耐久性，现场施工人员要熟悉设计原理、合同约定、后期验收等相关事宜。这就需要企业员工对项目开发建设的各阶段要有一定广度和深度的认识，而这些能力是很多房地产企业员工所不具备的。
2房地产项目管理的相关对策
2.1改变管理模式
管理模式主要由管理观念、管理方法和管理体制组成，改变企业的管理模式，就是要改变这三种要素。管理观念的改变，以往企业以追求产值为目标，以行政指令管理为特点。房地产企业虽然是我国市场经济下的新兴企业，但是其人员队伍依然保留些以往企业的特点。在当前市场经济体制下，这种观念已然改变，现在企业以追求盈利为目标，追求创新发展。经营观念对一个企业的发展至关重要，只有将观念改变过来，适应新经济的要求，企业才能发展壮大。管理方法的改变，采用先进的、科学的和量化的管理方法。例如在项目前期方案设计阶段，建立方案评选的量化评比体系，成本、工程、销售、物业等人员参与评分；项目分期、分标段划分上，综合考虑不同建筑施工企业的整体实力。建立绩效评价指标体系来获取工作达到预期目标的准确性，总结规律，积累经验，定期培训，为以后工作起到借鉴、指导作用。管理体制的改变，建立具有弹性生产力，刚性结构和符合企业特点的合理组织体系，shift企业的生产力组织方式符合其自身的发展规律。具体包括：房地产企业各部门运作与协调管理分离，建立统筹各部门工作的综合管理体制。企业权力适当下放，加快各部门决策速度，同时完善公司制度，对各部门制度执行落实情况进行监督，增加或加大监督职能的运用，以此建立集权和分权相结合而又不失衡的灵活组织机构。
2.2提高人员综合素质
虽然房地产企业管理部门人员都是以专业化为标准，但是在日常工作中，各部门都会互相接触。同一件事情都会由多个部门参与，这就需要企业加强对人员综合素质的培养，企业内部营造提高综合素质的氛围，开展宣传和学习，让企业员工逐步了解、认识其他部门的专业化知识，使员工能够在干本职工作的同时考虑相关环节，尽可能统筹考虑问题。在日常工作中可实施有效的培训考核策略，拓展员工的专业知识，提高员工认识和解决问题的高度，促使企业员工综合素质的提高。
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一、严格控制项目办理前期手续的期限。凡已获得《中标通知书》的开发建设项目，项目单位必须自签发《中标通知书》之日起1个月内办理《建设用地规划许可证》；4个月内签订土地使用合同，取得建设用地批复和《国有土地使用证》；6个月内办理《建设工程规划许可证》（大型公建项目可放宽到8个月）。逾期不办的，《中标通知书》即行失效，开发建设项目自动撤销，所缴纳的定金不再退回。
二、坚决制止无端闲置建设用地，防止国有资产效益流失。凡已办结前期手续的开发建设项目，项目单位要及时动工开发建设，对违者要追究违约责任。对长期闲置土地的，作以下处理：自签发《建设工程规划许可证》之日起满1年未动工开发的，按土地使用权出让金总额的20％征收土地闲置费；满2年未动工开发的，无偿收回土地使用权。
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1、房地产项目管理的概述
1、1基本概念
房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。它是一门应用性很强的综合性学科，也是具有很大发展潜力的新兴学科。
1、2业内分类
房地产项目根据管理者不同，又可分为：建设项目管理（业主单位）、设计项目管理（设计单位）、工程咨询项目管理（咨询监理单位）、施工项目管理（施工单位）和后期物业管理（物业公司）。
2、项目开发单位进行项目管理的主要内容
项目开发单位是站在投资主体的立场对项目进行综合性的管理。其管理是通过一定的组织形式，采用多种方法和措施，对整个项目所有工作的系统运动过程进行计划、协调、监督、控制和总评价，以保证项目质量、工期、投资效益目的实现。如果除项目建设单位之外还包括项目的其他投资者，如项目融资单位、BOT项目的投资者等，他们必须参与项目全过程的管理，便于了解项目的投资收益情况，确定投资方案。
3、项目开发单位进行项目管理的方法
房地产项目管理系统的复杂性和目标的多样性，使得项目管理方法也具有多样性。根据不同的分类标志，项目管理方法划分为不同的形式：（1）按管理目标划分，项目管理方法有进度管理方法、质量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、现场管理方法等。（2）按管理方法的量化程度划分，项目管理方法有定性方法、定量方法和综合管理方法。其中定性方法是经验方法，综合方法是定性方法和定量方法的结合。（3）按管理方法的专业性质分，项目管理方法有行政管理方法、经济管理办法、管理技术方法和法律管理方法等，这是最常用的分类方法。
4、项目开发单位进行项目管理的若干建议
4、1房地产开发项目成本管理的若干建议
建议对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。（1）项目策划和投资决策阶段对可能发生的成本进行总体控制。此阶段应着重做好三方面的工作：搭建好有各类人员参加的策划班子，完成投资决策阶段的技术性工作；编制投资估算形成初步的成本计划，并在此基础上进行项目成本分析；在成本分析的基础上，进行项目风险分析。（2）设计阶段的成本控制，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理，并要着重关注两个问题：要以项目可行性研究和策划阶段确定的计划成本或目标成本作为初步设计控制的依据；初步设计要重视方案的选择，按投资估算进一步落实成本，将施工预算严格控制在批准的范围内，并加强设计变更的管理工作。（3）动迁阶段的成本控制。房地产开发如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。（4）招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。（5）施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。（6）结算阶段的成本控制。房地产开发结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。
当前房地产正处于降温阶段，房地产商在进行房地产开发的过程中一定要掌握好各阶段的成本管理与控制的方法，对目标市场应做好周密的预测，采取相应的对策，避免盲目投资。对目标市场要进行详细调查，了解需求情况，根据市场需求进行规划设计，做到有的放矢。
4、2房地产开发项目风险管理的若干建议
房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要有：项目的定位风险、项目的投资支持能力风险、项目的合约履行能力风险、项目建设的创新风险、以及政治政策变动的风险等。在科学合理规避风险上，建议：（1）建立或附设企业经常性信息收集和处理机构，研究国家和区域经济政策、行业政策，对本地区各个区（段）域的规划、土地、项目（包括在建和意向）、适宜项目情况，做及时、准确的分析，为企业经营决策提供准确依据。也就是说，要学会经营、懂管理、知法规，才能避免投机、政策、担保等风险，才能妥当地处理风险造成的后果。（2）在企业内部积极推进企业的科学化、规范化、法制化管理建设，逐步实现企业的体系化、制度化、程序化管理，制定符合质量管理标准的企业标准、工作程序、和工作流程，建立现代的企业管理制度和管理程序。（3）加强项目的招标管理、合同管理，提高成本控制和合同管理能力。在招标过程中，准确核定标的，利用竞争、价格、供求机制，合理制定工期、质量、造价、安全投标的条件，为项目合同管理营造工作质量环境；在合同契约签订的过程中，善于利用法律法规的规定，对可管理风险进行合法的消除、缓和、转移；在合同契约的履行过程中，合理应用《合同法》、《建筑法》和其他法规规定，利用风险管理技术、财务手段，将“承包商风险”、“业主风险”、“供应商风险”、“担保方风险”进行有效的控制。决不允许在过程中因出现“违规”或“违约”现象而导致“意外”风险失控。（4）利用计划管理、目标管理、过程监督、节点考核等技术手段，对风险管理过程实施“事前”“事中”的有效控制。（5）重视项目完成过程中阶段性工作、实施结果的评价考核，及时总结经验，为企业正确认识自身的管理水平和下步工作持续改进创造基础。阶段性工作的考核评定由项目管理层组织进行，也可以由职能主管领导组织分阶段或者按照计划的节点控制目标进行，考核的内容是计划的节点控制目标完成管理情况和阶段性目标完成情况，考核的结果是决定是否调整计划、调整目标，是否决定关闭阶段性管理任务。项目管理考核评价的主体是企业管理层或者是组织结构中的部分，考核评价的对象是项目管理层（主要是项目经理），考核的内容是按照《项目管理目标责任书》规定的目标和指标，对项目实施情况、项目管理水平、管理绩效进行终结评价，确认阶段性考核的结果，确认最终结果，确认项目管理组织（项目部）的职能是否具备“解体”。
5、结束语
综上所述，项目管理本身是一个非常复杂的系统，它不仅由许多项、分项、工程活动所构成，而且是一个完整的工作过程（包括预测、决策、计划、控制、反馈等），是项目全部管理任务（如工期、费用、质量、合同、资源、组织、信息等）的结合体。所以要取得项目的成功，必须对项目管理的整个系统进行全面地管理。作为一个完整的项目管理系统应将项目的各职能工作、各参加单位、各个阶段、各项目活动融合成一个完整有序的整体。本文以上仅仅是管中窥豹、冰山一角，关于房地产项目管理上的内容还有很多话题可以进行详细论述，由于篇幅原因仅仅到此，今后这方面的话题，本人还将在工作与实践中，不断积累经验和探索下去。
