成本管理的措施范文

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一、电力施工成本管理存在的问题

（一）成本管理制度和成本管理体制不健全

当前很多电力施工单位常常忽视对于施工材料的质量和成本管理，没有完善健全的管理制度和机制。可以说完善的成本管理制度和成本管理体制机制直接关系到项目施工成本控制的成败得失，直接关系到成本控制的效果，影响施工单位的经济效益。在成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，但是很多项目经理受到制度或机制的约束力较少，意识和理念相对保守，并没有充分履行本应该承担的管理责任，成本管理体系仍然没有完全形成。

（二）对工程成本管理认识上的误区，成本控制意识不强

电力工程施工成本控制是一个需要全员共同参与的管理活动，为了完成特定的成本控制目标，施工各单位、各部门共同合作，共同努力去实现成本控制的目标是成本控制的最佳状态。但在实际情况中，各电力部门、单位之间的责任并不是很明确，尽管企业规定项目部要先算后做，但在实际操作中经常还是先干了后算或边干边算。电力工程施工成本控制的主体应该是施工单位或是直接生产操作人员，而并不是工程的财务管理人员，这种误区只会使得各部门之间相互推卸责任，效率低下，不仅施工成本不能得到有效控制，还会影响到施工的质量和进度。

（三）缺乏完善的责任权利相结合的奖励机制

任何一个管理活动都必须建立完善的责任权利相结合的奖励机制，一旦缺乏相应的奖励机制和管理机制，就不可能很好地将责权利三者结合起来，这样就会出现责任不明、分工不清等现象的直接出现。目前很多的施工单位或企业由于各单位或部门的责权利不能对应，常常出现一种错误倾向，那就是干多干少一个样，干好干坏一个样局面的出现，不仅降低了部门的效率，不利于施工成本控制与管理，直接损害了企业的效益。另外在日常工作中，奖惩不公也会直接降低施工员工的工作管理热情和积极性，为今后的成本管理工作的展开带来更多的阻碍。

二、电力施工成本管理的措施分析

（一）建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

建立健全责任权利相结合的目标责任成本管理体制是实现施工企业奖罚分明、责任明确，促进施工企业成本管理健康发展的重要举措之一。对于电力施工企业的管理层，要更新他们的管理观念，并制定完善的责任权利相结合的奖励机制，加强绩效考核。确定施工成本控制相关的目标，在下达施工任务时，一定要将施工质量、进度、工期、安全等问题进行严格的规定，对于不按照规定进行施工的个人或部门，要追究其责任，对于完成较好的要进行奖励，做到赏罚分明。施工工程的成本控制是企业能否追求利益最大化的先决条件之一，既要做好成本控制管理层的工作，又要做好财务、预算等方面的工作，它不是一蹴而就的，需要各方面、各部门更同努力，而在施工成本管理体系中，项目经理对于项目的成本控制起到至关重要的作用，是施工成本管理与控制的核心领导群体，所以要加强施工项目经理管理水平，落实项目经理的职责，使其真正做到责权利的有机结合。

（二）创新施工成本管理方法，做好成本预测

随着科学技术的发展和人们观念的更新和转变，要想加强施工成本管理的控制，首先要加强施工项目成本管理信息化建设，创新施工成本管理方法，做好成本预测。实行项目管理的信息化管理是创新施工成本管理方法的重要形式之一，实行项目成本管理信息化可以实现资源的优化，一方面可以的更好的对施工的方案、金额、进度等进行合理的规划和部署，提高工作的效率，对于材料的采购、计划、库存量等都可以进行很好的计划和实时调整。另一方面还可以使得统计更加及时准确、业务处理更加规范、决策依据更加充分科学。其次要做好施工的成本预测工作，通过对专门方法研究和运用，对阶段性的成本进行科学的评估，通过成本预测，制定合理的施工成本控制目标，针对一些施工成本较高的环节进行方案的优化，寻求更好的设计方案，同时完善的成本预测还可以为编制科学、合理的成本控制目标提供依据，克服盲目性， 提高预见性。

（三）全过程施行施工过程的成本管理

电力工程的成本控制主要包括四个阶段：投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工过程中的成本控制和竣工验收阶段的成本控制。但是施工阶段的成本控制是对于工程的成本控制是最直接、最有效的方式，施工阶段的成本控制是整个电力工程项目成本控制的关键和核心环节，在施工阶段的成本控制中，可以从直接费、间接费、质量工期安全三个方面来考虑。对于施工工程的直接费用控制主要包括人工费控制、材料费控制和机械费控制，其中材料费一般占工程造价的60%以上，是工程项目成本控制的重点，对于材料费用的控制首先要严格控制材料的采购成本，实行按工程量清单数量限额领料制度，其次要依据工进程进度和材料采购计划，适时进行材料采购，尽量减少不必要的费用开支。对于施工间接费用的控制，要学会精简机构、推行总额控制，对于施工过程中的变更费用一定要控制在合理的范围之内，同时对现场临时设施应本着经济实用、易于周转的原则设立，尽可能减少浪费，应将新建临时房屋与租用房屋的费用进行比较，选择费用比较低的方案。当然施工企业一定不能忽视对于工程质量、工期、安全成本控制，一般情况下，工程的质量越高、进度越快、安全性越高，施工的成本就会越高，因此施工企业要正确认识工程质量、工期、安全与成本之间的对立与统一关系，同时在施工过程中要始终贯彻项目的质量成本、工期成本及安全成本的管理思想，力争做到实现价值最大化，浪费最小化。

结语

企业要想争取利益最大化，争取企业的又好又快发展，就必须对工程的施工成本进行有效的控制，针对目前电力工程成本控制存在的问题，采取一系列可以加强成本控制的措施，克服管理上的误区，加强管理，努力为电力工程的施工成本控制创造一个安定的管理环境。

参考文献

[1]霍忠锋，郝毅君，杨学武.试论成本系统控制工程的实施[J].煤炭经济研究. 2004（11）

[2]赵世嵘.浅谈电力施工企业项目成本管理与控制[J].电力标准化与技术经济，2006（01）

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二、公立医院成本管理中存在的问题及原因分析

（一）对成本管理内涵认识不够，成本管理意识薄弱

目前，按新医院财务制度的要求，医院基本上都开展了成本核算。但是大多数医院成本核算的主要作用在于为分配医务人员奖金提供数据支持（程林，2014），很大程度上属于“事后记账”，成本分析与成本控制环节形同虚设，没有充分发挥成本管理的总体功能。另外，医院的成本管理是一个比较复杂的系统工程，涉及全院的临床科室、医技科室、医辅科室以及行政后勤科室，但是绝大多数医院职工认为成本管理只是财务部门的事情，没有形成“厉行节约、人人有责”的成本意识和文化氛围。对医院成本管理重要性认识的不足，导致医院在成本管理的机构设置、人员配置及职责划分上都明显不足。

（二）成本管理框架有待进一步完善

医院成本管理框架主要包括成本核算体系、成本分析体系及成本控制运行体系。目前，医院成本管理框架不够完善，仍然存在很多问题，具体如下：

1.成本核算不够全面和彻底，无法满足医院精细化管理要求（汪丹梅等，2014）。一是核算对象不全面。医院现行的成本核算主要核算医院总成本及科室成本，大部分医院没有对医疗服务项目成本、单病种成本、床日和诊次成本进行核算。二是临床科室成本核算精确度不够。受成本核算资料采集、传输，统计未达到科学化、规范化等因素的影响，成本核算基础工作质量低下，导致科室成本的归集与分摊带有一定的主观性及片面性，无法为医疗服务项目和病种成本核算提供准确、科学的基础数据。

2.成本分析弱化，无法发挥其效用。医院成本分析是建立在成本核算基础上的，成本核算的质量直接决定成本分析工作的开展。因此，受现有成本核算诸多问题的限制，医院存在成本分析不够全面、不够深入，甚至分析结果与现实大相径庭的情况。此外，医院缺乏事前成本预测，无法提出科学、详细的目标成本，导致成本管理的盲目性、随意性。再者，医院成本相关指标衡量标准尚未出台，对于成本的构成项目、成本的合理水平没有统一规范，导致无法对成本核算结果进行科学评价。最终的结果就是成本分析数据不能让人信服，不能充分参与绩效考核。

3.成本控制体系不健全。第一，成本控制意识薄弱，未形成全员全过程成本控制的氛围。第二，成本控制制度建设不到位，而且有些制度缺乏可行性。第三，成本控制方法单一。目前，医院主要采用财务审批控制方法，通过成本费用审核及资金授权审批来控制成本费用支出，而预算控制、可行性论证控制、网络化控制等成本控制方法仍在探索过程中，尚未形成成熟的成本控制方法体系。第四，缺乏对成本控制措施的跟踪及落实，很多管控措施无疾而终。

（三）成本管理信息化程度不高

由于医院的专业特性，其成本管理涉及大量数据资料，这些数据获取途径繁琐，而且成本核算过程繁多，仅靠手工操作难以实现精细化管理目标。因此，要想抓好成本管理，其信息化建设必不可少。经过多年探索与实践，医院的信息化建设有了巨大进步，但就医院成本管理信息化而言还存在很多问题，具体如下：

1.医院成本核算软件还未全面普及。在信息化建设过程中，医院更加注重病人在医院就诊的各个环节及医务管理，对于财务管理系列的信息化建设投入有限，导致很多医院都缺乏相应的成本核算软件。

2.“信息孤岛”现象仍然严重。很多医院的物资材料管理、设备管理、成本管理、会计核算、奖金核算等财务管理系统之间在功能上不关联互助、信息不共享互换，导致财务管理信息使用效益低下。

3.信息系统功能设置上不够精细，仍需进一步完善。例如：科室之间的内部结算和划转未实现系统自动操作，仍需进行人工录入和调整，不仅使得成本管理效率低，而且人为调节因素比较高，不利于防范道德风险。另外，在物资管理上，信息系统只反映各科室在医院物资库房领用的物资，而这些被领用的物资的最终流向则无法在信息系统中直接获取数据。

4.医院自身的信息化管理人才紧缺，对医院信息化系统开发商的依赖程度过高。目前大多数医院都缺少既熟悉医院业务和管理又能熟练运用计算机技术的高素质人才，导致无法依靠自身力量进行信息化系统开发，往往都是出巨资请专门的软件公司开发信息管理系统。在这种情况下，医院往往无法掌握核心技术，系统维护及升级也得依赖软件开发单位。在双方的博弈过程中，医院处于弱势地位，不仅要支付高昂的系统维护及升级费用，而且还经常出现医院的需求无法及时得到满足的现象。

（四）成本管理人才队伍素质有待进一步提高

医院成本管理发展对成本管理人员的素质要求越来越高，但实际工作中，医院成本管理人员的素质与期望值之间有较大的差距。目前医院财务人员素质偏低，难以提高或保持其专业胜任能力，这使得医院的成本管理还存在诸多问题。例如，医院成本管理仅仅停留在简单的成本核算阶段，只是记录过去所耗费的费用、定期提供成本数据表，无法进行专业的成本分析（梁桂凤，2014），更不用说对成本控制提出合理化建议。因此，建立一支稳定、高素质的人才队伍，对我国的医院成本管理而言具有重要的现实意义。

三、公立医院成本管理改进措施

（一）加强医院成本管理组织机构及制度流程建设，营造医院成本管理文化氛围

1.建立健全医院成本管理组织机构。医院一般应成立专门的成本管理工作领导小组，由院长担任组长，小组成员应包括财务、信息、人事、总务、设备、医务、护理等相关部门负责人。同时，医院应根据自身规模和业务量的大小，在财务部门设立专职成本核算员负责医院成本核算、分析及成本报表编制等日常工作。此外，为保证成本核算基础数据收集工作的正常、有序开展，医院还应在其他相关部门设立兼职成本核算员。

2.完善医院成本管理制度，优化医院成本管理流程。首先，以制度的形式明确医院成本管理工作小组、成本核算员以及相关部门的工作职责和权限，保证权责清晰。其次，应根据医院、科室和成本项目的特定情况，建立健全成本费用预算管理制度、成本定额管理制度、费用审核制度等以控制成本费用支出；建立健全招标采购制度实现质优价廉的物资供应及服务；建立健全资金管理制度，加强资金的筹集、投放与使用管理，降低筹资成本，提高资金使用效率及效果；建立健全员工激励制度和竞争机制，打破医院人员结构臃肿、人浮于事的局面，以达到合理控制人力成本，实现减员增效的目的；建立健全绩效考核制度，将成本管理考核结果纳入绩效考核范围并且给予一定的权重，让医院每个岗位、每个员工在每一个成本控制关键环节都负有成本控制责任，将员工利益与医院管理效益挂钩，调动全院职工的成本控制积极性，实现全员参与全过程成本管理；建立健全成本控制整改跟踪及落实报告制度，保证成本控制落到实处。

（二）丰富成本管理内涵，拓宽成本管理外延

1.开展全成本核算。从核算对象上看，医院应在开展医院总成本、临床科室成本核算的同时，开展对医疗服务项目成本、病种成本及床日和诊次成本的核算；从纳入核算的成本要素来看，应对医院全成本、临床科室全成本及医疗全成本进行核算，以分别反映包含不同资金消耗情况的单位成本及差异。

2.强化医院成本分析，加大对成本分析结果的运用。第一，建立医院成本管理预测分析体系。编制收入预算，并以此为依据结合成本核算体系确定合理的消耗定额，通过下达成本计划对各类成本消耗实施控制。第二，建立成本分析报告制度，定期对成本核算对象的实际成本变动情况及原因进行分析及汇报。第三，采取趋势分析、结构分析及量本利分析等成本分析方法进行全面、深入分析，掌握有关成本数据的变动趋势及其发展趋势，分析医院成本的内部结构特征及合理性，确定医院的盈亏平衡点和有关因素变动对其的影响，真实反映医院提供医疗服务过程中的成本管理水平。第四，根据成本核算的结果，正确计算成本计划的执行结果及产生的差异，找出产生差异的原因，进行公正的评价与考核。第五，提出进一步降低成本的措施和方案，便于医院及科室对成本控制的薄弱环节有针对性的进行整改。

3.实行全员全过程成本控制，综合运用各种成本控制方法，提高成本控制绩效水平。具体措施如下：（1）医院应在保证医疗服务质量的前提下，坚持成本效益原则及全员参与原则，通过事前成本计划、事中成本差异揭示和事后成本信息反馈对成本发生全过程实施控制。（2）实行全面预算管理。医院应以成本数据为依据，实行全面预算管理，做好营运成本分析与预测，将全部成本纳入管理范围，对各项经济活动进行统筹安排和全面控制。（3）对重大经济行为进行可行性论证以指导经济管理决策，避免决策的主观性和盲目性。（4）充分发挥内部审计部门的作用，对成本控制关键点进行检查、评价，对成本控制整改情况进行跟踪，以确定成本控制措施落到实处。

（三）加强医院信息化建设，构建财务管理信息共享平台根据成本效益原则的要求，医院成本管理活动的开展也应满足其为医院带来的效益高于其所耗费的资源，而成本管理信息化无疑是提高成本管理绩效水平的有效方法之一。具体措施如下：（1）完善医院信息系统中有关成本核算的功能模块，使成本核算更加科学、规范。及时归集、处理成本资料，对成本核算基础数据归集和各种指标的计算、分析、考核实现信息化管理，减少人工汇总、分析、汇报的工作量和产生的误差。（2）构建医院财务管理信息共享平台。建立健全成本管理网络，充分利用信息平台技术，整合与成本核算相关的信息资源，消除“信息孤岛”现象。

（四）加强医院成本管理人才队伍建设人力资源是医院的战略性资源，医院要想发展就必须把人才问题提到战略高度来认识。这里的人才不仅仅指医务及护理人才，也包括各种管理人才。医院应积极推动成本管理人才体系的建设与发展，为成本管理事业的发展提供可靠人才保障。具体措施如下：（1）优化成本管理人员结构，实现人才结构增量性、存量性之间的平衡以及年龄结构、专业技术结构和业务水平结构的平衡；（2）完善成本管理从业人员选拔、业绩考核、激励制度，定期对其开展业绩考核；（3）定期加强成本管理从业人员在医院管理、财务管理以及计算机操作等方面的学习与培训，提高成本管理人员的专业水平及综合素质。

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一、企业成本管理的内涵及其重要性

（一）企业成本管理的内涵

成本管理是指企业为了实现经营目标，对于生产经营活动进行成本核算、分析以及控制的过程，成本管理的主要目的就是控制成本，实现经营管理成本的下降。从企业成本管理的具体内容来看，主要可以分为成本策划、成本计算、成本控制以及评价改进等四个方面的内容，成本策划是指在成本控制目标之下，对于成本管理活动进行一个整体规划；成本计算是指基于标准成本法来对经营管理活动的成本进行具体核算；成本控制是指采用各种措施努力实现成本下降；评价改进是指对于成本管理活动进行评价，发现成本管理中存在的问题，并进行成本管理的不断改进。

（二）企业成本管理的重要性

企业成本管理的重要性体现在核心竞争力提升方面，对于企业来说，成本管理是企业核心竞争力的重要组成部分，而核心竞争力又是左右企业竞争成败的最关键要素。在企业营收固定的情况下，成本越小意味着企业的利润也就越高，企业拥有更多的资金投入到技术研发、科技创新等领域，从而使得企业的品牌具有差异性以及高附加值，提升品牌的市场竞争力。通过有效的成本管理工作开展，可以给企业竞争力提供更大的空间，有助于企业抢占更多的市场份额。

二、企业成本管理中存在的问题

（一）企业成本意识缺乏，管理制度不完善

我国很多企业对成本管理与控制意识不强，很多技术人员与管理人员不重视成本管理与控制，认为加强成本管理与控制就会影响生产。尤其一些企业根本没有系统的成本管理制度，更谈不上成本控制措施。

（二）成本管理手段过于单一

成本管理手段单一是很多企业普遍存在的问题之一，成本管理这一工作本身难度很大，没有针对性的成本管理措施，必然会降低成本管理水平。从目前企业成本管理手段来看，主要就是自上而下进行成本分解，然后制定惩罚性措施，确保成本管理目标的实现。这种成本管理手段，激励性不够，员工参与性不足，很多时候导致成本管理目标难以实现，不断的惩罚反而导致了员工的反感，引起了各种不满。

（三）成本控制不科学与只注重短期效益

目前我国很多企业，特别一些中小企业还是采取传统成本控制方式，而传统控制方式通常建立在短期效益上，只着重过程中控制，而缺乏企业经营全面的控制。因此其设定成本目标时主要依据企业内部条件与行业技术标准进行设定，对市场与业主需求等就很少加以考虑，其目标设定不灵活，这样成本控制往往具有不科学性，也没有长远战略意识，不利于企业长远的发展。

三、企业成本管理的措施

（一）增强全员成本意识和素质

加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

对于成本管理人员来说，在具备职业道德的基础上，不仅要懂基础知识和各项法律法规，还要懂经营管理，特别是要熟悉生产技术，学会运用成本预测与分析结果优化理论和方法；同时还要熟悉并掌握现代成本管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，并学会使用电子计算机进行信息处理。成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想：成本是可以控制的，成本控制需要大家的共同参与，在工作中时刻注意节约成本。

（二）进行成本系统管理及全过程控制

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。成本管理就不能再局限于过程，而是应该将视野向前延伸到市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及设计等方面；向后延伸到使用、维护阶段。按照成本全程管理的要求，就会涉及到技术研发成本、项目内控成本、施工运营成本，以及质量维护成本等范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（三）改进运营管理控制

其一，强化物资及设备管理体制。主要包含供应商招投标优选体制、材料规范领用和使用监督体制以及定期盘点分析体制。

其二，制定完整的质量检验制度。为增强企业品牌意识，提升服务质量，企业应大力践行质量管理检验工作，针对实际情况制定科学的质检制度，逐步落实，规范操作。

其三，做好成本管理的统计和分析。企业应参照市场真实运作情况，构建合理的市场模拟体系，同时，将企业成本看作核心目标，全面管控企业涉及的所有运营成本，对下一步工作起到指导作用。

其四，提升管理水平，做好成本策划。前期策划的重要性，往往影响整个项目的整体布局；中期策划的调整有利于迅速扭转不利局势；后期策划在项目收尾中起到至关重要的角色。由此可知，企业应重视成本策划，切实提高运作效率，实现经济效益的全面提升。

（四）重点突出物机管理和效益管理

必须将物机管理进行全面细化，逐条逐项纳入计算机网络管理，建立物资机械的明细记录档案，对日常的材料入库、发出、设备使用进行计算机管理，建立个人记录追逐卡，由以往的材料领料单转换为个人记录卡，采用以人员为对象统计成本，由过去的单纯管理物Y机械改为管理人本，这样既可以责任到位，又可以极大提高人力效益，在一定程序上杜绝了材料和设备的额外消费和损失，极大地提高了价值和使用效率，能充分发挥物尽其用的原则。

对企业全部费用进行重新组合，重新界定费用的归属，划分生产费用与期间费用的区别，便于用人而考核，用物而考核，实行双重考核体系：即对部门和个人的考核。明确考核部门的责、权、利，实行部门归口管理，按照预算指标严格考核管理；对个人的考核，也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理，与个人的绩效挂钩。

四、结语

综上，当今社会是一个机遇与挑战并存的社会，企业之间的竞争变得越来越激烈。为了使企业能够在激烈的竞争中利于不败之地，我们就必须要对企业进行成本管理，只有这样才能使企业在企业成本上占据优势，促进企业的长久可持续发展。

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一、绪论

影响开采与开发矿产资源的原因有多种，尤其是2008年国际经融危机。随着金融危机的发生，矿产资源的市场需求逐渐缩减，从而导致矿业行业的竞争变得越发激烈和生存环境变得越来越差。为了矿业企业的生存发展，只有加强企业的体制改革，强化成本管理的方式，才能有效的改善生存环境。而如何让企业生存下去和如何强化企业管理降低采矿成本是目前矿产企业应解决的新问题。

矿区成本管理在企业的经营活动中占有重要的地位，在竞争环境不断加剧的情况下，企业利润的提升必须通过加强成本管理来实现。企业的发展壮大必须依靠更科学、更严格和更精细的成本管理来保驾护航。

二、矿区成本管理的要点及措施

（一）做好成本战略的规划

在外界竞争环境加剧的情况下，矿业企业需要结合所处的环境，做好企业的战略规划。内部环境是成本战略规划的出发点和约束条件。优化具有经济效果的内外部环境，有效的降低成本指标水平是企业成本战略规划的重点。成本管理规划需要从健全成本管理组织机构、建立健全成本费用内部控制体系、成本管理前移等方面进行。

1、健全成本管理组织机构

矿业企业从领导的决策层到员工的执行层面，需要建立健全成本管理机构，这样才能够有效的约束企业的生产成本。财务部门虽然是财务管理的核心，但是仅仅依靠财务人员进行财务管理，依靠管理人员进行成本的管理是远远不够的。企业需要转变原有的观念，建立至上而下的成本管理理念，从而达到实现全员、全过程、全要素的成本管理，这样才有利于企业的长久发展。

2、创建并完善成本费用内部控制体系

（1）制定合理的成本费用标准并划分其指标

企业在制定成本的标准和指标时，不仅要将矿业市场的变化因素考虑在内，而且要兼顾企业自身实际运营情况，从而制定出一个切合实际的成本、费用指标，同时实行责任分配制，将这些指标逐级分配到各责任单位和责任人。目标成本主要由可控费用和车间制造成本共同构成。而两者又由于类型或分配方式的不同，再将成本指标分解到下一级责任中心，使相应的目标成本更容易完成。

（2）限制成本费用差异

加强成本管理的一个重要的方面就是控制成本费用的差异。矿产企业的财务部门应把每个月各级责任单位的具体成本费用情况予以对比，分析并找出引起差异的原因，要将当月各责任单位各项成本、费用实际支出情况与目标成本、费用指标进行对比，进行成本分析，找出成本升降原因，对目标成本、费用指标及时进行调整和改进。

（3）建立成本信息反馈系统

对企业进行成本控制时，其实就是矿产企业的财务部门对成本信息进行收集、处理和反馈的一个循环过程。所以，一个合理有效的成本管理信息系统对成本费用的控制具有重大的意义。随着社会经济的发展与信息技术的提高，企业可以利用现代化的计算机技术建立一个合理完善的成本信息反馈系统，有效的对成本进行监控与分析，把各成本责任中心的成本费用控制在一个合理的范围内，使成本费用的控制制度的作用得以展现。

（4）完善考评以优化成本管理

建立科学的考评体系是企业完善成本管理方案的关键内容。通过考核评价，企业可及时评估成本管理效果，然后不断的进行改进提升，实现成本管理的持续完善改进。在完善考评体系的同时，需要完善激励制度，提高员工的工作积极性，充分发挥出员工的最大潜能。良好的激励制度，是企业长久发展的基础。企业完善的考评制度加以激励制度，能够在很大程度上减少员工工作的失误，是企业长久发展所必须的管理措施。

3、要将企业成本管理前移，做好矿山设计阶段工作

分析矿业企业的成本构成，我们不难发现矿山设计阶段的成本往往决定了矿山开采阶段大部分的固定成本，一般占80%左右。因此实现矿业企业在特定环境下最好的经济效益，就需要对投资决策和设计阶段进行详细的经济论证。科学决策，管理前移，将成本管理落实到设计阶段：科学合理地布置采矿工程；重视技术创新；积极采用新设备、新工艺来增加产量，降低成本，将会大大降低矿业企业后期成本管理的风险，提高企业经济效益。

（二）做好投资决策，积极寻找介入优质资源

资源就是矿业企业的核心所在，也是矿业企业耐以生存的基础。熟话说“巧妇难为无米之炊”，对一个没有资源的矿产企业来说，它的生命线也就画上了终点。而对一个矿产企业来讲，他们最梦寐以求的就是能够找到一种质量高并且矿产品适销对路的资源。而有了这种资源，就相当于拥有了一个点石成金的金手指。而所谓的质量高的资源就是指这种资源有详细的勘探资料、规模较大和具有开采价值，同时具备采矿条件好和采出的矿石的品位高等优点。

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市场经济就是以市场为导向的经济体系，是以价格为导向的竞争经济。现代企业管理的目标已不再是短期内利润最大化，而是如何取得长期竞争优势，实现企业价值最大化。尽管企业可以采用不同的战略来开发其竞争优势，但无论采用哪一种方式，都离不开成本管理，企业成本管理是企业管理的重要组成部分，是实现现代企业管理目标的一个必要途径。

20世纪90年代以来，随着我国社会主义市场经济体制的逐步确立，企业越来越强烈地意识到成本管理工作的重要性，许多企业结合本单位实际情况，采取有助于加强成本管理，提高经济效益的管理方式。例如邯钢就在这方面进行了新的探索，并取得了显著成效。但仍有一部分企业的成本管理水平比较落后，主要体现在以下几个方面：

一、我国企业传统成本管理方法存在的弊端

（一）企业成本管理侧重于宏观需要

成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的重要作用。

（二）企业成本管理缺乏市场观念

成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

（三）企业成本管理理论和内容僵化、手段老化

许多企业只注意生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售过程的成本管理；只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱，成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性，可有可无；成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；注重生产成本的核算，而忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。至于成本管理的手段仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段。现代成本管理的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性，而手工操作是很难达到这些要求的。

（四）传统成本管理过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本管理的需要

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

（五）成本信息的严重扭曲

传统的成本核算系统建立在“业务量是影响成本的唯一因素”这一假定基础之上，成本的核算过程过分简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为依据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品成本。但在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，再使用传统的成本计算方法会产生不合理现象：1用在产品成本中占有比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；2分配越来越多与工时不相关的作业费用；3忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。

二、我国企业成本管理现状形成的原因

（一）企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应

成本管理是企业

经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面：一是我国产品买方市场的建立；二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。

目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。

（二）部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善

市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。

（三）企业成本管理存在短期行为

国/！/有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

（四）缺乏成本约束激励机制

企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。

（五）企业的技术水平制约了成本的降低

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

（六）企业成本核算存在问题

1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。

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1.引言

无论是实施现代企业制度，实行所有权与经营权相分离，还是转换企业经营机制，把企业推向国内外市场，归根结底，目的均在于提高经济效益，满足社会需要为根本目标。因此，建立与时俱进的现代成本管理师各个企业发展的法宝。本文针对传统成本管理常出现的问题，综合探讨有关现代企业成本管理的改进措施。

2.传统成本管理的常见问题

2.1 成本管理观念意识不强

企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认知偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。

2.2 传统成本管理存在片面性

传统成本管理方法中最受关注的莫过于各类成本计划指标的高低。上级管理者通常以过去的成本水平为主要依据来为下属确定成本计划指标，或者通过与下属的协商来确定。由于上级管理者与下属之间的信息不对称性问题的存在，上级管理者所掌握的情况远不如其下属，所以下属最终往往能争得一个容易实现的成本计划指标，而上级管理者产不知晓。尽管表面上看，在成本计划、控制及业绩评价方面的措施较为完善，但是企业很难获得较好的管理效果[1]。

2.3 分工过细，人力资源浪费严重

传统的项目成本管理存在一种看法，把成本管理作为少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和成本管理部分负责，而把其他部门、班组的职工看作生产者，导致管成本的不懂技术，懂技术的不懂成本。 广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题成本意识淡漠，认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调支起来，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效[2]。

2.4 创新动力不足

技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，加强管理可以降低成本，但降低幅度是有限的。因此，企业管理者为了降低产品成本，就需不断提高技术水平。但由于一些企业领导对技术创新的兴趣不高，究其原因在于经理的任期一般短于技术创新瓣收益期，技术开发往往会减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，期望经理接受一种减少其任期内的利润但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

3.成本管理有效的改进措施建议

3.1 思想观念的转变

成本管理是企业管理的永恒主题，是一项长期、艰巨、复杂的系统工程，涉及到全员、全过程、全方位、贯穿于生产经营的始终，只有各级领导高度重视，业务部门密切配合，全员积极参与，齐抓共管，持之以恒，才能不断提高成本管理水平，促进企业经济效益持续稳步提高。

3.2 加强前馈控制

前馈控制是在产品投产前的筹划过程，以成本控制的战略高度，对反馈和收集的经济信息进行综合分析、推理、判断和利用，从成本与资金、质量、功能、工艺、设备、资源配置、市场竞争等多方面进行可行性研究，以便选择最佳的成本方案，确定最佳的成本目标，约束和监督未来的经济流动，使损失浪费防患于未然。这是全过程成本控制的重要一环，对控制效果起着决定性作用。在此阶段，成本管理人员应参与到筹划活动的整个过程，并对影响成本的重要因素进行技术经济分析，以再大程度地降低成本，为企业创造效益。

3.3 加强作业成本管理

作业成本法着眼点从传统的“产品”转移到“作业”上，以作业为核算对象，根据资源动因将资源费用分配到作业，再由作业动因追踪到产品，最张立 得出产品成本。这是它和传统成本管理的不同之处。企业可以按原材料到最终产品这样一个完整的制造过程划分出不同的作业组，在成本逐渐由原材料转移到产品的过程中，成本责任随之顺次转移到不同的作业组，每个作业组对涉及的成本负责，并承担相应成本控制、降低的职能。这种成本责任流管理是将成本责任通过一种机制或模式分解落实到作业组，并加以考核。它通过对成本责任的产生、分解、转移、分析和考核进行计划与控制，实现企业的成本管理，它是把成本管理与强化人员管理结合为一体的一种成本管理模式，是落实企业先进管理理念的手段之一。

3.4 进行工作流程的整合减少不必要的分工

企业原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分，也有不适应的部分，企业必须对此进行认真的研究，并加以改进。在此基础上企业在分析自身的竞争优势，确定企业的核心任务，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层级。另外企业以此为基础可以科学地设计和建设企业的信息渠道，使其在到达必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证信息技术的通畅和有效。

3.5 充分发挥人的作用

成本管理应以“人”为中心，人的因素是决定企业管理水平高低的关键。企业成本是企业对所控资源的耗用，包括人力、物力、技术和信息等，而这些耗费最终作用在产品生产上，尽管企业资源耗费在很大程度上取决于企业领导层的决策，取决于产品的设计和流程设计的合理性，但最终的执行还得落实到每个员工身上，员工的责任心、执行力度、熟练程度、操作技巧等都直接影响到产品的最终成本。只有让全员积极参与到企业成本控制的过程中，充分发挥人的聪明才智，才能最大地挖掘企业的成本控制潜力，更好地创造出效益。

3.6 坚持科技创新

科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。企业的生命力在于它能不断创新，企业要紧握市场脉搏，寻求机制创新，注入发展活力，加大科技投入，以及有效地彩用新技术、新设备、新工艺和新材料，依靠现代科学技术降低产品成本。同时，技术优化、工艺优化和流程优化等，也是技术创新降低成本的重要途径。

3.7 加强供应链整合能力

供应链是指产品生产和流通中涉及的材料供应商、业主、设计院、分包商等组成的供需网络；在这个网络中，每个贸易伙伴既是其客户的供应商，又是其供应商的客户。在以利益为纽带的供应链中，企业的规模能够带来整合供应链资源的优势。谁拥有更强大的实力，可以整合更多的资源，就是“链主”，就获得成本控制的主动。“链主”可以通过对供应链的管理，便生产系统能较好地管理由原料到产品、到客户的生产过程，最终提高客户的满意程度，并缩小总生产成本。

3.8 加强战略成本管理的应用

（1）要实行高质量战略成本管理，应当建立一套有针对性的成本核算及管理规范体系，力求制度化，使成本管理得到规范实施，从而形成通畅的成本信息沟通渠道，提高各种战略成本管理方法运用的可行性和可靠性[3]。

（2）要在整个企业从上到下改进传统成本意识，重视经营成本管理，摆脱成本只是事后核算的狭隘意识。在此基础上将企业经营成本管理与企业发展战略有机的结合起来，实现“制造导向型成本管理”向“战略导向型成本管理转变”。

4.结束语

总之，在当前市场竞争日趋激烈。利润空间渐缩减的形势下。施工企业只有强化管理，苦练内功，才能在竞争中保持优势，脱颖而出。

参考文献：

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经济成本管理在企业经营管理中有重要的意义，它关系到企业的经营管理运行及发展，建筑企业经济成本管理是指建筑企业在经济管理中，为了降低各项成本而进行的科学有效的管理工作的统称，包括建筑企业在生产经营中产生的成本分析、费用核算、成本控制和决策等多项经济管理职能。因此，合理开展建筑经济成本管理是企业在激烈的市场竞争环境中取得优势地位的重要手段。

一、建筑经济成本管理中存在的问题

（一）成本管理观念落后

在现阶段，我国建筑企业对成本管理意识较薄弱，管理理念传统守旧，管理思想及管理落后，还停留在对项目施工成本的规划和管理上，只对资源消耗利用成本的简单控制，对建筑经济成本在整个工程项目建设中没有统筹性、连贯性的高度管理机制，未对工程进行全面多方位的比较及深入分析研究，不能从全局把控建筑经济成本的有效控制。

（二）成本管理意识不到位

我国各地建筑企业数量众多，中小型建筑企业占很大一部分比例，由于中小型企业在工程建设中投入相对较少，对建筑经济成本管理存在一定的偏差，工程管理人员学历水平相对较低，只是一味地追求经济利益，而忽视了工程中的成本管理问题，致使成本管理存在很多问题，严重影响着工程质量和效率。

（三）成本管理制度不健全

我国大多数建筑企业都普遍存在这样的误区，就是将成本管理的责任统一归纳到财务管理部门或财务人员，没有制定一套完整的成本管理制度，管理模式单一粗放，缺乏系统性、计划性的成本管理责任考核制度，致使在工程建设中无法对成本管理控制和工作效率进行科学、有效的考量。建筑企业各部门之间不能有效的协同合作，没有形成协调统一目标化的管理责任意识，各自为政，没有起到相互监督、相互配合的成本管理责任体系。

（四）成本管理目标不合理

我国很多建筑企业的成本管理只是局限在狭小的一部分工程投资成本上，往往通过降低工程投资成本进行工程建设成本控制。在一些企业中，没有建立一套科学完整的成本管理目标框架，只是简单的经费预算、财务支出及收入，工程完工后的财务结算，对工程施工技术、供应链环节的管理不够完善。

二、建筑经济成本管理的措施

（一）提高工作人员成本管理的责任意识

1、进行成本管理知识点的宣贯培训，将每一位员工都纳入到建筑经济成本管控的工作中，利用科学的激励手段，充分调动每一位员工的积极性，在实际工作中提出合理性改善意见并付诸实践，逐步将成本管理理念慢慢渗透到员工日常工作中和行为中。2、不断提高建筑企业员工的综合素质，制定严格的人员考核机制，进行监督和约束，这样才能提高人员管理，提高员工素质，从而强化建筑企业的市场竞争力。

（二）健全成本管理工作机制

1、政府主管部门要制定经济审计计划，定期开展关于建筑企业各项资金使用情况监察，严格进行责任人离任经济审计，对建筑企业各项财政收支情况连同当地财政部门、审计部门、物价部门进行联合审计检查。2、建筑企业内部管理部门要进行定期财务公开，制定经济成本管理监督机制，每位员工都对财务资金流动及使用明细有知情权，这样既可以提高企业经济成本管控水平，又可以实现企业资金使用公开化、透明化，让企业的每一项经济成本使用都有源可溯。3、建筑企业还要明确成本管理部门的职责，企业成本管理部门承担着成本管理的总控权，在管理流程、成本控制、部门合作等方面开展工作，进行科学的成本核算和管理工作。

（三）选择科学的施工队伍

施工企业应选择信誉好、实力强的劳务团队对整个工程项目进行全面的分析评判，对劳务分包方进行招标，成立专业严格的招标小组，评委可以由施工各岗位专业人员组成，制定详细的招标文件，然后邀请有经验的分包方进行投标，在公平、公开、公正的原则下，根据投标方的资信、标书、信誉等确定中标队伍。例如在某一建筑项目中，针对第一批工程使用了费率招标模式，并对合同两方预算价进行确认。但在应用中出现了很多问题。双方对定额规定不清楚的项目内容争议大，使预算核对工作强度大；在接下来的施工中，施工单位发现在预算中存在少算、漏算的情况；在开工日期拖延较长的工程，施工单位提出调整价格，以招标时合同拟好的建筑材料涨价作为理由。因此整个招标过程中，施工单位要做好招标前的准备，确定好时间，预估在合理施工期间内或许会出现的价格波动等意外情况，在合同中明确说明双方要承担的价格风险范畴。在第二批工程招标中，所以在招标文件中对项目单位提出中标价一次包死，而且规定仅提供甲供材、外包工程价格，剩下的其他材料要求施工单位自行调查研究市场价格并承担相应风险，使成本管理得到了合理有效的控制。

（四）科学严谨的建筑经济成本分析

建筑经济成本分析一是对建筑工程项目成本的分析，二是对项目工程各施工部分、其他分项工程的成本分析，例如人工费、材料费、机械费等，还有其他支出费用如员工奖金、职工福利、办公费、工资、行政管理费、固定资产折旧费、低值易耗品摊销、工程保修费、水电费等，通过对各项日常费用支出的严谨分析，将有效控制成本支出，提高成本管理的效率。例如某公司售楼中心室内精装修工程总造价约为150万元，但对外销售时任何项目经营都不合适，在其购买后还要全部拆除。因此，在工程开工时要对装修方案按照功能分区进行合理设计，且要考虑销售后的使用反馈情况，没有规划整体的装饰设计会增加成本，但对销售不会造成任何影响。成本分析和控制需要各专业人员的分析、配合，技术方面的决策要让专业技术人员解决，只有这样成本管理决策才能更加科学合理。

（五）重视材料管理

建筑工程建设项目中，施工材料占据了整个工程项目成本的一半以上，成本控制的关键是材料管理。所以企业中标后，必须依据工程招标文件内容组织专业的技术人员进行工程预算编制，预算审核后，根据施工项目各项工作中材料需求量及使用量，对工程设计和预算编制施工的具体要求进行材料采购，信誉良好、价格公道、质量有保证是供应商选择材料的参考标准，可以在源头上充分保障材料的质量。施工材料的采购应严格按照招投标制度，根据施工材料预算，交由采购部门统一进行，为避免材料的积压和浪费，要坚持分批采购、总量订货的原则。材料使用前，一定要做好各项质量检测，杜绝施工现场使用质量不合格的材料。施工过程中，制定材料领取制度，根据实际利用情况进行领取，将各个环节所需要的材料数量进行计划盘点，对于超额领料的不正当行为，及时查明原因并采取强制措施减少材料浪费。

三、结束语

建筑经济成本管理关系建筑企业的生死存亡和长久发展，建筑企业不仅要从自身分析，做好建筑经济成本的分析和决策，制定科学、合理的成本计划和成本目标，在施工过程中有序的开展工作，而且要借助外部力量，聘请专业的资产团队进行科学有效的资产评估、资产盘点和经济审计。只有这样才能有效降低建筑经济成本，给建筑施工质量和效率强有力的保障，使建筑企业在激烈的竞争中占有一席之地，实现稳定长久的发展。

参考文献：

[1]张宗赫.成本管理在建筑经济中的重要性[J].企业研究,2013(22):138.

[2]周石林.浅谈加强建筑经济成本管理的重要性[J].中国城市经济，2014（26）:91-92.

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小微企业是小型企业、微型企业、家庭作坊式企业、个体工商户的统称，是由我国著名经济学家郎咸平教授于2011年提出的。小微企业具有经营方式灵活，市场适应性强的特点，是我国国民经济的重要组成部分，在解决就业、增加税收、稳定市场等方面具有重要的作用。我国高度重视小微企业的发展，中央一再强调要通过扶持小微企业发展，促进大众创业。然而小微企业由于规模小、资金不够充裕，造成抗击市场冲击的能力较弱，因此生存与发展面临较大的压力。为了提高自身的市场竞争力，小微企业迫切希望通过优化成本结构、提高资金使用效率而实现长期稳定的发展，在这样的背景下，成本管理作为一种有效的内部控制手段逐渐受到各方的关注。

2 小微企业实施成本管理的意义

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。

加强成本管理的意义在于：首先，企业进行成本管理可以节约劳动耗费，增加生产，成本的降低就意味着物化和活劳动耗费的节约，可以用较少的人力、物力和财力生产出更多的符合社会需要的产品。其次，成本管理可以提高企业经济效益，增加盈利，在现实生活中，成本还是抵减盈利的一个重要因素。企业的盈利增加，就可以为国家提供更多的积累，同时也可以给企业、投资者带来较好的收益，使企业有更多的财力去发展生产和改善职工福利。最后，成本管理可以有效降低成本，而降低成本是降低产品价格的重要条件，这样企业就可以为市场提供便宜的消费品，从而提高人们的购买力，也有利于人民生活水平的提高。

3 小微企业成本管理建议

应该看到，目前小微企业在管理模式、管理者用人思想、成本管理环境、员工素质以及成本管理的执行等方面存在一些问题，在此不做全面分析。本文仅就小微企业成本管理问题，提出以下建议。

3.1 建立健全政策措施，强化政府监管

无论在私有制为基础，还是公有制为基础，抑或从公有制为主向私有制为主过渡的国家，现代市场经济实际上都是一种混合经济体制。在这种混合经济体制中，政府通过对经济活动的积极参与和干预，程度不一地影响着资源配置的效率和市场主体的行为。在小微企业的发展过程中，政府的监管同样发挥着不可替代的作用，政府的监管不仅可以发现潜在的问题，还可以引导企业向着健康的方向发展，促使企业发展壮大。在对小微企业的成本管理的监管方面，政府更需要加大力度和强度，随时关注小微企业的成本管理模式和成本管理的方法，发现其中存在的问题，并督促其不断更新。如果监管机构发现小微企业没有进行适当的成本管理，就应该帮助其建立相应的管理机制；如果监管机构发现小微企业的成本管理模式比较落后，就应该督促其改进传统的模式，采用新模式；如果监管机构发现小微企业的成本管理方法不适应企业的发展，就应该帮助企业寻找新的成本管理方法，以帮助小微企业在发展过程可以稳步前进。目前，在监管政策方面监管机构对小微企业的监管力度还远远不够，需要进一步建立健全政策措施，强化监管制度。

3.2 全面提高企业人员的成本管理素养

3.2.1 提高管理人员的成本管理素养

部分小微企业的领导者是从小作坊主发展过来的，他们的成本管理素养并不高，很少能意识到成本管理的重要性，有一些领导即使意识到成本管理的重要性，也不知道该如何进行成本管理，不能建立一套有效的成本管理措施。对企业的发展而言，其管理者的意识是否能与时俱进是很关键的。具体来讲，小微企业的管理者要有一定的财务知识，例如可以看懂会计的账簿，翻阅企业的账本或是其他财务资料时可以做到心中有数。在看完会计人员每月或是每个季度所作相关报表时至少能够明确以下的内容。

第一，企业有多少应收账款，有多少应付账款？资金周转情况如何？第二，盈利水平是上升趋势还是下降趋势？第三，企业的成本包括哪些内容？日常开销占据成本多大部分？第四，企业的主营业务的收入是多少，成本又是多少？

3.2.2 对员工进行成本管理专业知识培训

小微企业的成本管理不仅需要领导的支持，员工的积极参与和执行一样重要，但是目前在小微企业内部，只有很少一部分员工能够意识到成本管理的必要性，这方面尤其需要企业领导的引导和相关成本管理知识的培训。小微企业虽然规模较小，但是为了完善成本管理制度，应该定期对企业员工进行有关成本管理专业知识的培训，内容应该包括成本管理的重要性、基本理论、理论实践等内容。对于小微企业的员工，培训内容尤为重要，因为到目前为止，已经成熟的成本管理理论大都是针对大中型企业的，不适用小微企业的具体情况，员工在学习时要更加用心，努力挖掘适合小微企业发展的相关理论，并且把这些理论应用在自身企业的实践中，以促进企业更好的发展。

3.2.3 全员参与成本管理

立足于小微企业的规模，应该动员全体员工参与成本管理，建立相应的成本管理制度，形成自身在成本管理方面的节约型企业文化。大多数企业在进行成本管理时，都困扰于一个主要的问题，就是如何应用有限的资源以求达到最佳的经济效益。这个问题的解决依赖于企业的规模及实际的成本管理需求。首先，企业在成本管理中的成本耗费受到了企业规模的限制。企业的经营目的就是为了获利，如果为了进行成本管理，而使得其总的利润降低，那么这项成本管理本身就是失败的。因此积极寻找与企业规模相适应的成本管理策略，是进行成本管理的初级阶段。对于小微企业来说，应严格控制管理人员与生产人员比例。小微企业的管理人数相对较少，但基于成本效益的原则，管理过程中过多的繁杂事务不适宜让过多的员工参与。所以要进行充分有效的成本管理就要从全员参与的角度来考虑，企业上至最高管理人员，下至操作员工都要参与到企业的成本管理中来。这不仅可以让员工找到归属感和主人翁意识，更重要的是在管理过程中最高管理者可以收集到广泛而有效的建议。

3.3 注重成本管理模式和方法的创新

3.3.1 成本管理制度的创新

首先，要在小微企业内部建立成本约束与激励机制。小微企业应该根据自身的情况和所处的行业环境，制定适合自己发展的成本管理制度。并通过企业文化的塑造，形成内部严格按照规章制度办事的氛围，在生产经营过程中，每一个环节、每一个员工都要遵循成本管理制度的要求进行成本核算，每一项涉及成本的变动都要按照章程办理、经过上级主管部门根据信息反馈汇总后方予以批准，否则，不能进行变动，同时，对于严格执行了成本管理制度的企业部门和员工个人要根据激励制度予以奖励，在企业内部形成奖优罚劣的良好氛围。其次，进一步建立、健全成本核算和内部控制的岗位责任制度，培训员工学习和掌握“成本控制”管理模式，并在日常的生产经营活动中，将指标按层级进行分解，渗透到生产经营的各个环节，保证每一项成本支出都有据可查，都可以追溯到人，形成全方位、多层次的成本管理体系，将成本管理思想深入员工的思想和内心。

3.3.2 成本管理方法与手段的创新

一是引入策略性成本管理。策略性成本管理是以市场状况和企业的经营状况为根据，以市场竞争价格为导向，以一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，测算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内部动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。它的目标是基于公司的战略目标而设定的，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。二是进一步推广供应链管理。当前企业的竞争已经不再是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。因此，供应链的管理就显得尤为重要，一般来说，供应链管理就是通过控制和优化供应链上各个企业的运作，并加以不断改进，进而实现供应链上企业的协同。供应链已经通过信息技术实现在全球范围内的全覆盖，并通过精心设计的物流、信息流、资金流，实现从企业的原材料采购到最终把产品或服务交到客户手中的全程监控，而通过供应链管理的应用，可以大大提高伙伴企业之间的协同运作效率，优化资源配置，实现成果共享，有效节约企业的运作成本。

3.4 成本效益观念在企业中的树立

在企业的生产经营过程中，其成本管理活动的支配思想应该是成本效益理念，也就是说，小微企业在经营过程中应该以最少的成本换取最大的产品价值，进而为企业创造出更多的利润，维持企业的正常发展运转。在企业的生产经营过程中，最重要的环节是新产品、新技术的研发和生产活动，这关系到企业竞争力的生成，是企业存亡的关键。因而，成本效益观念在新产品、新技术研发生产中的作用更为显著。简单来说，企业在开展技术研发时，首先要对市场进行调研，对于新产品的市场前景、价格定位、竞争环境进行研判，当然新产品、新技术的研发必然会带来大量的成本支出，但是如果市场调研的结果显示新产品的生产、销售能够为企业带来显著的利润，可以有效提高企业的核心竞争力，那么，所谓新产品研发中的大量成本支出就是值得的，这项研发工作的开展就是可行的。小微企业通过在企业内部强化成本效益的理念，将降低成本和合理运用支出运用得更为合理、有效，就可以向市场提供质量更高、功能更全的产品和服务，进而有效提升企业竞争力，使小微企业在激烈的市场竞争中处于有利的地位。

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（一）公立医院成本管理目标存在的两种片面的观点

一种是认为公立医院是营利性的组织，应最大限度地提高公立医院的营利水平，成本管理的目标是低成本、高收益的医院经济利益的最大化。另一种是认为公立医院是公益性组织，应追求社会效益最大化，应利用有限资源为社会提供更多的福利产品，不应考虑医院本身的经济效益。以上两种观点都存在片面、偏激的地方，将公立医院的营利性和所承担的社会效益割裂，是公立医院成本管理目标定位的偏离的主要原因。

（二）人力资源管理存在追求高学历的误区

公立医院是人才密集的地方，医疗岗位对人的能力和技术水平要求高，普遍要求高学历。但医院的许多岗位并不需要过高的学历，比如护理、医技、后勤甚至某些行政岗位。但现实是：事业单位招考普遍要求高学历，造成了人力资源的浪费和人力成本的偏高和人浮于事的现象。

（三）公立医院资本结构不够合理，负债过高

许多公立医院为扩大规模，举债经营，造成了公立医院的资产负债率普遍偏高，资本结构表现的不够合理，银行贷款是重要的筹资手段。尽管医院的财务报表并不乐观，但由医院每天都有大量的现金流，往往不需主动申请贷款，银行往往主动为医院提供贷款。许多医院形成了还了旧贷借新贷，借了新贷还旧贷的模式，年复一年，形成了医院的长期负债。这在一定程度上增加了医院的运营成本和风险。

（四）公立医院成本核算存在的问题

公立医院一直存在资源浪费和人民群众就医困难的矛盾。成本核算存在的主要问题是成本记录比较简单，只是记录和反映已发生的物化劳动和活劳动消耗。成本核算比较简单，没有进行相应的归集和合理的分摊；有的部门的开支没有纳入成本核算，有的只是核算而核算，没有将成本与医院的成本管理、绩效考核等控制体系联系起来；核算分析不够完善、缺乏事后的监督等。

（五）公立医院在成本的内部控制方面缺乏有效的监督

大多数公立医院的院长和决策层是医学专业出身的多，普遍缺乏财务管理知识，在决策时主要考虑设备的高、精、尖，技术上的领先性，很少考虑成本。许多公立医院内部控制制度不健全，对内部控制重视不够，缺乏有效的监督。很少进行成本管理的内部审计，有的医院甚至没有内部审计机构和人员。

二、公立医院成本管理中存在问题的改进措施分析

（一）明确定位公立医院成本管理的目标

公立医院是承担一定社会福利责任的公益性事业单位，通过进行合理的经营，让人民群众享有质优价廉的医疗服务。医院不应该以单纯的营利为目的，但在承担社会责任、注重社会效益的同时，医院应加强内部管理，尤其是成本管理，以最少的消耗向社会提供优质的服务。在新的医疗体制改革的条件下，公立医院应确定成本管理的目标，就是将有限的资源进行科学的管理，通过合理的分配，为社会提供最优的医疗服务，追求医院社会效益和经济效益的统一是成本管理的最终目标。

（二）重视人力成本的管理

医院要对整个情况进行调查，从实际需求出发，重视人员的素质和能力，在数量和质量方面严格按岗位要求配备人员。人力成本是医院成本的重要内容，要充分发挥人力的作用。人力成本并不是越低越好，应该根据岗位需求配备合适的人力，不能一味的追求高学历、高层次、高人力成本。通过进行合理的人员设置，避免人浮于事，既能充分发挥人力的能动作用，又能控制好人力成本。

（三）改善医院的资本结构，降低运行成本

改善资本结构，提高资金的利用效益，降低资本成本和运营成本。从成本管理的角度来看，大大降低投资的风险而且可达到降低医疗成本的目的。医疗项目的长期投资、购置大型尖端医疗设备，在公立医院自身财力有限、政府投资有限的情况下，医院可以充分运用社会投资来解决医院发展所面临的资金问题。通过多元化的筹资渠道，将资金投入到收益率较高的项目上，提高资金使用率，保持合理的资产负债率，从而优化医院的资本结构，并能降低资金的使用成本。改善资本机构，对资金进行成本管理其实是降低医院财务风险、控制资本成本，降低医院的运行成本的重要举措。

（四）强化成本核算，建立成本管理体系

成本核算是进行成本管理的基础。目前，多数医院没有做到有效而全面的成本核算和控制。积极推行全成本核算，完善成本核算体系是降低医疗成本、减轻患者负担和提高医院竞争力的必然要求。因此，应通过成本预测、成本分析、成本核算、成本控制等环节，实现全面成本核算。完善成本管理体系，还需加强绩效考核中成本管理的力度，不管何种理念的绩效考核方式必须考虑成本，将成本核算的指标与医院员工的岗位职责和绩效考核联系起来，充分调动员工进行成本核算的意识、控制成本的积极性。

（五）加强内部控制体系的建设，加强成本监督

加强公立医院内部控制体系建设要建立相互制约、相互监督的内部牵制制度。在成本管理体系的内控监督中，要重视资金支出的内控监督。在所有支出性的活动中，要有相应的制度、流程，保证支出的合理、合法和效益性。要建立、健全内部审计制度，充分发挥内部审计在医院经济活动中的监督作用，尽可能避免经济损失。只有强化内部控制，建立完善的内控体系，才能有效地进行成本监督。

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一、建筑施工成本管理概述

建筑工程的预算管理对于建筑企业的发展十分重要，施工企业的成本管理指的是控制施工企业在工程施工过程中的各种开销、支出及耗费的过程。企业的建筑成本有直接成本和间接成本两种，其中直接成本指的是人工费、材料费、机械使用费以及其他直接费；间接成本指的是在施工过程中对施工现场进行管理和监督而支出的费用。在具体的工程管理过程中，成本管理的内容有很多，比如物资采购成本、人力成本、机械成本、应急成本等，每一项成本管理都是一个重要过程，如物资的采购成本控制是确保物资能够满足施工要求，同时能够降低企业的成本消耗的重要措施。在当前的建筑工程成本管理过程中，还存在一些问题，比如在建筑工程施工之前对预算工作做得不到位、成本管理体系不完善、物资采购人员的综合能力素养不足等。对此，施工企业应该要对任何一种成本做好预算管理，针对这些问题必须要提出应对策略，实现建筑企业的利益最大化。

二、建筑施工企业成本管理存在的主要问题

1.施工成本预算的问题

工程施工成本预算是成本管理的一个重要环节，是降低施工成本的一种必要方式和手段。当前很多企业没有制定成本预算，因此导致企业在成本管理、核算等过程中没有统一的规范和标准，最终导致企业成本较高。

2.施工材料成本管理问题

施工成本中，材料费占据了总成本的大部分，材料管理是施工管理中的关键环节。材料成本管理包括很多方面的内容，比如材料的采购、验收、保管等过程中都会产生成本，尤其是在材料采购过程中，必须要加强成本控制，从而能够将整个材料成本控制在一定范围之内。但是当前在材料成本管理过程中，还存在一些问题，比如在大宗直接材料采购过程中，物资设备处没有拟订采购计划，没有实行招投标采购或者询价采购，造成质次价高，铺张浪费或不能满足正常的施工进度。对于间接的材料费用的掌握程度不够，也产生很多间接的费用，会增加造价预算结果的不准确性。再如在材料的保管和存放过程中，由于保管存放不当，因此导致材料出现变质、损坏，间接增加了材料成本。

3.机械设备的管理问题

为顺利开展工程施工，施工企业需要投入一定的施工设备和机具到工程施工中，在机械设备的管理过程中也应该要具有成本控制意识，当前很多企业在施工过程中对机械设备成本管理的重视程度不够，在采购以及使用维护机械的过程中存在一些问题，导致施工机械的使用效率较低，产能过剩，造成严重的浪费。

三、建筑施工成本管理的优化措施

1.重视工程成本预算

成本预算是施工企业对工程施工过程中对成本支出的预算安排，在施工企业的管理过程中具有十分重要的意义。施工企业在工程项目的建设过程中应该要建立相关的预算编制制度，同时要对该制度进行完善，从而确保预算编制的合理性。在预算编制过程中，要避免指标过高或者过低，应该要综合企业所有部门的意见，形成全方位的预算执行体系。并且让各个部门在工程建设过程中严格执行该体系。

2.加强材料成本的管理

材料成本管理是成本控制过程中的一个重要内容，在材料成本的管理过程中，首先，施工企业应当根据成本预算制定材料采购计划，要对施工所需要的材料进行分析，并且要对市场动态进行掌握，对各种建材的价格进行掌握，实现动态成本管理，促进成本管理工作效率的提升，从而保证建筑工程所需的材料得到保障，确保建筑进度的顺利完成，具体的方法就对大宗材料实行招投标选择供应商，对其他小额的间接材料进行询价，货比三家，保证工程质量。其次，要对所采购的材料进行验收，根据工程项目对材料的要求，对各种采购的材料进行严格地检查，确保材料满足施工要求之后才能进入库房，防止出现由于材料不合格而导致的浪费现象。第三，要加强材料的保管。定期对库存材料进行检查，加强其日常保管工作是提高材料利用率的一个重要途径，也是降低企业成本的有效措施，在材料管理过程中应该要明确材料的支取情况，对于新材料的入库、出库以及库存情况等都要及时更新，从而确保各种材料能够满足施工要求，防止拖欠施工进度。

3.重视机械设备的成本管理

在施工过程中机械设备也是重要的工具，施工企业应当根据工程需要有计划地将相应设备投入到施工生产中，并且要对这些设备进行有效地管理，比如对设备的采购进行记录，对设备的使用情况进行跟踪，对设备的维修情况进行记录，从而确保企业的机械设备能够处于正常工作的状态，而且没有机械设备是闲置的，确保机械能够被有效利用，加快工程项目的施工进度，提高企业的经济效益。

四、结语

综上所述，在现代企业管理中，成本管理与控制是企业实现可持续发展的重要途径，尤其是随着建筑行业的快速发展，企业必须要做好成本预算管理，对施工过程中的各种成本进行有效控制，强化企业人员的成本管理意识，从而提高企业的成本控制水平。在进行成本核算的时候要采用统一的标准进行核算管理，从而使得建筑工程的成本预算管理目标得以实现。

参考文献：

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中图分类号：TU7文献标识码： A

建筑施工成本管理是对建筑施工成本活动过程的管理，这个过程充满着不确定因素，而不仅局限在会计核算的范畴内。建筑施工成本核算具有独特的规律性特点，而这些特点又是与建筑施工管理所具有的本质联系在一起的。不了解建筑施工成本管理的特点，就无法真正搞好这项工作[1]。

1建筑施工成本管理概述

建筑施工成本是指建筑施工企业以建筑施工作为成本核算对象，在施工生产过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。也就是说，某建筑施工在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，各种配件、周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及建筑施工部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。当然，建筑施工成本一般不包括劳动者为社会所创造的价值(如税金和利润)，也不应包括不构成建筑施工价值的一切非生产性支出。与企业成本管理相比，建筑施工成本管理具有鲜明的特征。

2建筑施工项目加强成本管理的意义

建筑施工成本是建筑施工企业生产和销售建筑产品所发生的活劳动和物化劳动消耗的总和，它反映了企业生产经营活动各方面的工作效果，是企业全部工作质量的综合指标。建筑施工企业劳动生产率的高低、原材料消耗的多少、机械设备利用程度的好坏、施工进度的快慢、产品质量的优劣、施工技术水平和组织状况、资金的周转情况以及企业各级经营管理水平，最终都会直接或间接地在工程成本中反映出来。成本是建筑施工企业计算盈亏的尺度，是投标的依据，是企业经营决策和核算的工具。成本的高低直接影响企业和职工的经济利益。因此，企业为了实现目标利润，就要合理组织生产各要素，围绕工程项目实施的全过程，对所有费用的发生和实际成本的形成，进行一系列成本综合管理工作，在保证产品质量和工期的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大成果的管理目标[2]。

在施工中实际发生的费用称为工程的实际成本。与工程计划成本相比，它可以检查工程计划成本的完成情况；与工程预算成本相比，它可以考核工程费用的实际降低或增加额。总而言之，所谓成本管理，就是以降低工程成本为目标而进行的管理。它虽以费用或金额为指标，却表示了工程施工中的所有信息，是综合反映施工管理水平的尺度，同时也是提高管理水平的重要杠杆，是监督人力、物力和财力使用的重要手段，还是提高建筑施工企业竞争能力的基本条件。

3当前对项目工程的成本造成影响的因素

3.1项目管理制度对施工成本管理的影响

对于项目施工期间的成本管理工作来讲，完善的管理制度是确保其顺利落实的基础。健全的管理制度能够良好的激发从业者的工作热情，并且可以对企业中的成员实施全过程的成本管理工作。全过程管理指的是管理从业者对施工项目各个环节开展成本控制工作，也就是动态的全程监控，从而确保施工成本管理一直处于控制下。所以，完善的管理制度对施工成本的管理工作有着十分重要的影响。

3.2建材原料费用的控制对施工成本管理的影响

在项目施工期间，建材原料费用在总成本资金中占有较大的比重，通常情况下，约为60%-70%左右，因此，建材原料的费用控制对施工成本管理工作也有着重要的影响。然而，在现实施工期间，建材原料的采购人员经常因为各种原因选购部分质量较差的原料，不但对施工质量造成伤害，同时还可能造成建材重买情况，增加资金投入。另外，在管理建材原料方面，也存在随意堆放的情况，使很多施工原料受到环境的作用，影响质量，需再次购买。这样无形中增大了资金成本。从中可以看出，加大控制建材原料费用的力度对施工成本的管理工作有着十分重要的作用。

3.3施工从业人员对施工成本管理的影响

在项目施工期间，从业者自身的专业技能水平同成本管理工作有着密切的关联。如果施工从业者自身能力较强，就可以使用较为先进的技术开展施工活动，进而不但提高了项目施工的质量，同时还可以尽可能的缩短施工周期，节约成本消耗。

4建筑施工成本管理的要点与优化措施

4.1现代信息技术与成本管理相结合

当前的成本管理不但为企业内部经营管理服务，而且其范围逐步向跨企业间成本管理扩展，因此，充分认识成本管理系统如何影响企业经营管理、决策是相当重要的。成本管理将全面介入产品设计、生产、营销和售后服务过程的决策。只有这样，成本管理才能知道决策者需要什么信息，才能做到将相关信息适时地提供给相关的人。今后研究的重点将放在如何切实发挥成本管理信息在制定战略决策与战术决策方面的作用上。成本管理如何为企业的战略定位提供富有经济内涵的信息，将成为未来成本管理理论研究的重要课题。由于各部门在管理目标、管理手段和处理方法等方面的不同，特别是传统的分工模式和责任成本管理模式所造成的壁垒，使得在成本管理中形成许多信息孤岛、功能孤岛和组织孤岛。这些孤岛的存在，不仅使基础成本信息不能共享，还自行制造出许多不一致、冗余的成本信息，有时甚至诱导错误决策；各部门在成本管理中自行其是，难以形成成本管理的合力，往往事倍功半[3]。

随着信息技术的不断进步，与成本管理相关的管理支持系统越来越多地引入企业管理中来，系统的集成水平越来越高。新的管理理念与管理支持系统相互结合，逐渐克服了企业中的成本管理孤岛问题，给管理孤岛问题提供了很好的解决方案。

4.2 建立完整的组织机构

建筑施工成本管理必须有完整的组织机构，保证成本管理活动的有效运行。建筑施工部应当根据建筑施工不同的特性，因地制宜地建立建筑施工成本管理体系的组织机构。组织机构的设计应包括管理层次、机构设置、职责范围、隶属关系、相互关系及工作接口等。

4.3建立健全各项责任制度

为了确保建筑施工成本目标的实现，建立健全并严格执行各项责任制度是非常必要的。主要责任制度包括：计量验收制度、考勤考核制度、原始记录和统计制度、成本核算和分析制度、质量验收制度及项目管理的有关采购、价格控制和横向管理制度[4]。

4.4进行规范的建筑施工成本核算

建筑施工成本核算是在成本范围内，以货币为计量单位，以建筑施工成本直接耗费为对象，在区分收支类别和岗位成本责任的基础上，利用一定的方法，正确组织建筑施工成本核算，全面反映建筑施工成本耗费的核算过程。它是建筑施工成本管理的重要组成部分，也是对建筑施工成本管理水平的全面反映，因而规范的建筑施工成本核算具有重要意义[5]。

4.5履行严格的考核评价

建筑施工成本管理应包括严格的考核制度，考核包括建筑施工成本考核和成本管理体系及其运行质量考核。建筑施工成本管理是建筑施工成本全过程的实时控制，因此，考核也是全过程的实时考核，绝非工程项目施工完成后的最终考核。当然，工程项目施工完成后，对施工成本的最终考核也是必不可少的。

结论

总之，对于建筑施工成本管理，应当以全新视角加以对待，不能简单地认为把建筑施工企业的成本核算内容和方法下放至建筑施工中，建筑施工成本管理就可以自然而然地形成并发挥预期的作用。

参考文献：

[1] 李芳艳. 建筑施工企业项目工程成本管理实证分析[J]. 经营管理者，2014，09：276-277.

[2] 谢朝坤. 绿色建筑施工成本管理若干问题与对策探讨[J]. 现代经济信息，2014，01：178.

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中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、成本管理的基本原则

1、全面成本管理原则。项目施工成本是一项综合性很强的指标，成本管理要对成本形成的全过程、发生的各项费用及其全员进行控制。因此要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、每位参与者的主观能动性，全方位、全过程控制。

2、责权利相结合的原则。在成本计划编制完成后，项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分部分项工程成本管理目标和要求、各成本要素的管理目标和要求落实到责任者，同时，还应对其赋予相应的权利和利益，这样才能保证成本管理真正有效。

3、经济效益原则。成本管理就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本。

二、成本管理的具体措施

1、突出工期管理在项目成本控制中的作用。（1）建立施工工期节点控制图。根据工程合同要求，首先编制详细的年度工程进度计划，进而对工期划分阶段性目标，实行节点工期预控。按照节点工期目标，制定月进度计划，再分解制定周进度计划，并把周进度计划下达到施工队。施工队接到计划后再进一步细化，即划分为日进度计划，并对各施工班组实行定点工序交接制度，从而确保工期管理有章可循，顺利地实现工期目标。（2）全面加强技术管理。按照方案先行的原则，编制钢筋、模板、砼浇筑、防水、外架等专项施工方案，并加强对施工队伍的技术交底工作，加快施工进程。要求技术干部跟班作业，及时解决施工过程中的难题，为正常施工排除障碍，把好工程自检的最后一道关。

2、科学编制施工方案和技术措施。方案的编制遵循两个原则：科学合理，便捷施工；利于提高效率，降低成本。具体而言，一方面，要根据特殊工艺编制相应的方案。除了常规的施工方案外，对于特殊工艺或者重大变更，技术部门都要编制相应的施工方案，方案中制定详细的改造方法和施工步骤，将不便计量、计价的工序和部位变得直观，便于计量、计价，为工程结算提供有力依据；在方案交底时，强调实际施工中需要灵活掌握的分项。另一方面，新技术和好经验的应用。通过采用新材料、新技术和新工艺，提高效率，降低能耗。除了采用常规新技术降低成本外，根据经验，集思广益，自创许多降低成本的好做法。

3、建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。在编制成本管理制度时，要做到以下几点：（1）要选择结合实际的成本管理方法，采取的相关措施要具有可操作性。（2）成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，否则将失去指导意义。（3）各部门、岗位的职责要具体，人员分工要明确。只有分工明确才能使各部门、各岗位的人员明确各自的职责。并做到各司其职，发挥项目管理的整体优势，确保项目成本管理目标的实现。（4）要有明确严格的工作程序，对成本产生过程中的管理及测定过程中的数据收集、整理、核算等都要有明确严格的规定。（5）要制定严格的考核制度和奖惩办法，对各部门、各岗位职工管理工作成果与其目标进行比较，对其成本管理活动效果做出评价，并做出奖励或者处罚。

4、建立完善的项目责任成本动态控制体系。（1）建立责任体系，落实终极责任。按照工作职责，建立责任主体、责任范围、责任目标明确的责任中心，并建立完善的成本控制体系，使成本控制体系分解到各责任中心负责人，加强管理的针对性。明确管理人员岗位责任制，并按期对员工进行考核，明确责任和权利，提高员工工作积极性，使每项工作有规可依、有章可循，形成努力降低施工成本的良好氛围，为优化成本管理工作奠定坚实的基础。（2）缩小成本费用核算单元，细化责任预算，完善成本预控措施。以工程建筑物每层及独立的工序为费用划分单元，并结合变更签证，分层编制责任预算，明确每月责任预算控制指标，使各责任人在施工前对各自责任内的成本费用一目了然，每层主体封顶后及时反馈成本情况，为项目提供及时的经济状况分析资料。（3）建立责任成本分析机制。每月组织召开成本分析例会，总结上月成本控制情况、施工完成情况、责任中心费用节超情况，准确掌控项目管理盈亏动态，扬长避短，不断提升。同时，项目部全面部署下月工作。通过以上工作程序，抓住施工成本控制的关键，确保成本管理工作有序进行。

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随着市场经济的不断发展，企业之间的竞争已经趋近于白热化，企业只有不断提高自身的竞争力，才能保证在激烈的竞争中逆流而上。企业成本管理在企业发展过程中具有重要意义，不仅能够提高企业的生产效率，保证企业效益的增长，还能提高企业的管理水平，提高企业的竞争力，促进企业的持续发展。因此，积极加强企业成本管理在对于企业的运营发展具有一定的推动作用，能够保证企业在不断变化的经济体制中稳定向前。

一、企业成本管理的概述

1、企业成本管理的定义

随着经济形式的不断变化发展，一定程度上要求企业优化成本管理的组织结构以及相关的控制方式，这是企业成本发展面临的巨大挑战。因此，企业在进行成本管理过程中应该以发展的眼光来看待问题，积极地采用新技术和设备，同时还应该配备一些相关的技术人员，加强新技术设备的利用效率，深入理解每个生产环节，采用一系列的控制方式，实现对于整个企业的生产以及销售所有产品的成本管理全面管理控制。在实际的工作中，主要任务是依法制定企业内部的成本管理控制系统，要形成预期的目标，建立相关的资源消耗的管理控制方式，全面进行成本控制管理，同时还要制定相关的报表，积极地对其进行监管。

2、良好的企业成本管理对于企业运行的重要性分析

成本管理是新形势下企业生产管理中一个重要的方面，对于企业的发展具有重要意义。良好的企业成本管理，能够有效促进企业发展。如果企业的成本管理不具备一定的合理性，就会影响企业的发展，甚至还会导致企业业绩下滑。通常来说，企业成本管理的作用有以下几个方面。

（1）增加企业生产能力，降低资源的损耗。在企业生产过程中，所谓的降低成本就是指企业在生产过程中尽量减少相关的资源损耗，努力提高生产效率和生产能力，还要保证产品的质量。

（2）提高工作效率，获得更多的经济效益。在企业发展过程中，相关的成本和利润成反比，因此，积极地降低企业在生产过程中资源的消耗，能够有效提高企业的效益，同时企业还可以利用这些资金进行更多的业务扩张，有效地提高企业的竞争力。

（3）能够保证企业与时俱进。企业进行成本控制，能够促进企业积极进行相关发展方向的制定，同时，相关工作人员应该以发展的眼光看待问题，这样才能保证企业与时俱进，采用先进的经营理念。

（4）保证企业决策的合理性。在实际的发展过程中，积极进行良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义。通常来说，合理的成本管理，能够保证企业在生产过程中减少资源的消耗，保证企业生产的合理性。另外，良好的企业成本管理，能够为企业的发展提供一定的参考性，对企业的发展决策具有一定的指导作用，能够保证在发展过程中具有先进管理理念以及先进的发展意识。

（5）企业成本管理是企业内部管理的核心。企业在发展过程中，面临着许多竞争，因此，企业应该积极地根据实际情况，制定合理的现代企业制度。只有这样，才能打破传统的管理模式，促进企业的发展，为企业创造更多的经济效益。

二、企业成本管理过程中存在的问题分析

在宜宾供电企业发展过程中，企业的内部控制结构不能和企业发展保持一致性，不能随着企业的发展而发展，总是一成不变。这就导致了在实际的发展过程中，权力和责任的分配不够明确，高层管理人员相关的管理概念以及管理意识相对落后，难以形成各个职位间的制衡，一定程度上导致了企业成本管理的方式以及方法存在严重的局限性。同时，在实际的成本管理中，相关工作人员不能积极地借鉴一些采用先进的成本控制理念并取得成功的案例。另外，企业在进行成本控制时所采用的规章制度，不符合时展的需求，不能实现良好的成本管理目标。主要表现在以下几个方面。

1、成本管理的工作不够全面

在生产过程中，企业生产以及管理都依附于企业的成本管理，在进行成本管理工作时，不能有效地结合形势的发展而变化，也没有及时地进行成本管理设计、操作以及跟踪和评价，例如：在塑料袋的生产过程中，相关工作人员应该积极地对其设计过程和生产材料进行跟踪分析，生产过程中出现的生产效率低下、劳动力成本高等问题，如果不能够及时反馈给相关的管理人员并及时做出相应的处理措施，就会导致企业在生产过程中非成本管理的变动，从而严重忽略了其他问题。

2、企业的相关成本信息不够准确

企业在实际的发展过程中，所作出的任何决策都应该依据相关企业的自身情况以及市场变化等各方面的信息进行确定。但在实际的信息获取过程中，相关工作人员都会由于技术问题而造成所收集的信息存在一定的误差，不能保证信息的准确性。因此，企业在进行行业财务计算时，就不能将设计阶段和营销成本所消耗资源进行计算，导致计算的结果出现误差。企业在发展过程中，如果不能保证业务计算的准确性，就不能保证相关信息的可靠性，由此会影响企业决策的合理性。同时，对于员工的薪水以及相关的人力资源管理，也不能进行合理的管理，一定程度上降低了企业的成本。

3、成本管理缺乏合理性

相关企业在进行成本管理过程中，只是单纯地注重物质消耗的成本管理，严重忽视人力、精力的成本管理。在传统的企业生产中，所消耗的物质较多，所以注重物质成本管理。但在现代企业发展过程中，人力、精力在企业发展过程中所占的比例不断提高，因此，相关企业应该进行全面的企业成本管理。

三、新形势下企业层成本管理的有效措施

1、积极完善相关的成本控制结构

企业在发展过程中，积极进行管理的目的是为了实现企业的预期的目标，保证获得良好的经济效益，提升企业的竞争力。在新形势下，企业都取得了一定的发展和进步，因此，企业应该对企业成本加强管理，保证企业成本控制的合理性以及彻底性，这样才能促进企业的良好发展。在实际的企业成本管理控制中，相关工作人员应该积极进行内部控制落实，同时还应该保证相关的内部制度符合现代企业运行的制度要求，相关的企业应该根据自身的情况，制定相关的内部控制制度，明确各个职位之间的权责分配，在实际的成本管理控制中，如果发现相关的成本管理结构存在一定的问题，相关工作人员应该积极地进行优化和完善。

2、积极引进战略成本管理的思想

积极进行战略成本管理是企业在激烈的竞争中不断向前的根本保证，能够为企业创造更多的价值。传统的企业成本管理模式已经不能满足企业发展的需求，因此，企业在发展过程中，应该积极引进战略成本管理理念，实现企业管理相关功能的扩展，从而能够形成企业战略成本管理。在战略成本管理中，主要是相关的工作人员通过对自身以及竞争对手的状况进行分析，帮助企业制定合理的发展战略。

3、保证相关成本信息的准确性

在企业实际的运营过程中，相关的工作人员要对产品的设计、研发、生产、销售、获得收益等环节有一定的了解。在此过程中无论是相关资源消耗产生的成本计算，还是相关的劳动力所产生的成本都要有充分的了解，另外，还包括了产品包装以及产品营销设计过程所产生的成本等各个方面都要进行准确的计算，要保证相关信息的准确性。在实际的工作过程中，只有保证相关信息的准确合理，才能有效避免给后续工作带来不必要的麻烦，才能保证成本管理信息的可靠性，保证相关工作人员工资的合理性;同时还能够有效地提高企业生产效率，保证企业良好的经营效益，促进企业的发展。

4、完善相关的动态管理体系

在实际的企业成本管理过程中，相关的成本管理部门都应该积极地进行记录，对相关工作中的成本管理信息及时进行汇总，形成合理动态的成本控制。一方面，相关工作财务人员应该积极地对相关费用进行监管;另一方面，成本管理部门需要进行相应的合同管理，积极地对企业成本进行控制和监督，要做好相应的动态报告记录并进行相关的汇总，这样才能有效地促进成本管理的合理性。

5、完善相应的成本管理评估

在实际的企业成本管理工作完成以后，相关工作人员应该积极地进行成本管理工作的评估，同时，相关部门要对各自的职责范围以内的目标成本以及实际成本之间存在的差异性进行分析，还要制定一定处理措施，保证成本管理的合理性。另外，企业的成本管理部门应该积极开展会议研讨，对实际成本管理差异进行集中分析，制定出具有可行性的措施，保证企业成本管理的科学合理，在所有工作完成以后，需要相关领导进行总结。

四、总结

综上所述，在新形势下，良好的成本管理对于企业的发展具有重要意义，不仅能够提高企业的整体管理水平，还能促进企业经济效益的提高，保证企业在激励的竞争中占据一席之地。因此，企业只有制定良好的成本管理工作，才能促进企业的发展。在实际成本管理过程中，相关企业应该保证先进的成本管理理念、成本管理工作的合理性以及相关的成本信息的准确性等工作，才能更好地促进企业成本管理工作的开展，顺应形势的发展，同时，还能保证企业获得更好的效益，促进宜宾供电公司持续发展。

【参考文献】

[1] 金箭：新形势下企业成本管理在企业运营中的重要性分析[J].东方企业文化，2014（23）.

[2] 王永胜：论策略性成本管理在企业经营中的重要性[J].品牌，2013（10）.

[3] 徐伟：浅谈项目成本管理在企业经营中的重要性[J].北方经贸，2015（5）.