集团公司职能定位范文

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篇1

加入WTO后,我国纺织行业面临的来自全球的竞争压力日益增加,而纺织机械作为我国国民经济的传统支柱产业之一,其公司治理结构和管控模式的完善程度在一定程度上关系着我国以建立现代企业制度为目标的企业改革成

败。因此,打造大型纺织机械企业集团越来越成为一种趋势,而解决因企业集团管理的复杂性而带来的公司治理和管控问题,也已成为企业关注的焦点。

其中,母子公司之间的管控模式是集团发展历程中所必然面临的课题,也一直受到国内外理论界的重视。例如,杨翠兰对集团公司管控的理论与模式进行了探讨;陈志军等基于管控模式对集团母子公司的战略控制进行了深入探讨;罗彪等提出了基于战略管控的业绩管理系统,给出了具体的理论模型和分解操作模型;侯孝国对效绩评价与企业集团内部管控进行了研究;赵黎明等为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式进行了研究。

我国从真正意义上开展母子公司管控探索的时间并不长,虽然目前理论界对我国企业集团母子公司管控问题的研究已有较多论述,但从论述内容来看,主要侧重于对母子公司管控模式的理论分析,且大多停留在宏观层次上,缺少具体的制度设计和路径安排,更少有针对我国纺织机械企业集团应如何改进其管控模式提出具体的可操作建议。

因此,本文首先比较当前企业集团几种常用的管控模式,分析纺织机械企业集团管控存在的问题和影响因素,对基于协同效应纺织机械集团管控模式的选择和构建路径进行了深入探讨,为行业相关企业治理和管控的研究及实践提供了有益借鉴。

一、企业集团管控的主要形式

企业集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,简言之就是通过一套制度和方法,保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

其确定过程需要涉及到 3 个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的关系;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等。

根据企业集团总部的集、分权程度不同,一般把总部对下属企业的管控模式划分成运营控制型、战略控制型和财务控制型等 3 种管控模式,如表 1 所示。

二、纺织机械企业管控存在的问题和影响因素

1.纺织机械企业管控存在的问题

纺织行业是关系国济民生的产业,纺织机械主要为纺织行业提供装备。我国纺织机械特别是棉纺机械经过数十年的发展已经比较成熟,与国外先进水平的差距日渐缩小。自从中国加入WTO后,纺织机械企业抓住机遇,加快技术创新,发展系列产品;实施出口策略,技术不断升级,竞争力不断增强。

但是,自从2008年下半年,受全球金融危机等不利因素影响,国内外纺织品市场萎缩,纺织机械市场需求低迷,纺织机械企业的生产、销售处于低谷。虽然2009年年初国家推出了《纺织工业调整和振兴规划》及纺织品关税调整的措施,从一定程度上增加了纺织企业出口产品的赢利能力,但依然没有改变纺织机械行业生产经营困难的局面。

分析其中的原因,既存在市场低迷、复苏缓慢等外部原因,也存在着产品单一、技术创新能力不强、结构不合理等内部问题。特别是随着企业形态逐渐由单一的生产经营实体向集团化转变过程中,在企业集团的管控方面主要存在以下问题:

(1)管控模式建立不到位。据中国纺织机械器材工业协会统计,全国纺织机械企业超过千家,有些企业逐渐成为纵向多级法人结构的集团公司。但是,由于没有建立起合理有效的管理控制模式,使总部缺乏对集团内部企业在战略、财务、绩效等方面有效的管控能力。

(2)集团战略执行力不够。综观国内多数纺织机械集团,虽有一定程度的重组整合,明确了未来的发展战略。但由于历史原因和各企业的自身利益,导致同类业务分散经营,甚至出现同类产品分属不同企业经营的状况,导致企业内部出现竞争,使得集团的战略不能很好实现,战略执行力不够。

(3)母子公司职能定位不清。在纺织机械集团的发展过程中,有些是国有企业通过行政捆绑而成,有些是民营企业逐步发展而来,但是都存在着母子公司如何定位的问题。有些企业集团出现了母公司空心化、股权结构复杂、管理成本过高、运营风险加大等问题,严重制约了集团公司的有效和良性运行。

2.纺织机械企业管控模式的影响因素

我国多数国有纺织机械企业是在计划经济条件下建立的,是由国家按照纺织工业的布局要求设立的。在计划经济向市场经济转型的过程中,随着跨国公司的进入和市场竞争的需要,多数国有企业通过行政捆绑逐渐建立了企业集团。但是如何建立有效合理的管控模式成为制约纺织机械企业集团发展的突出问题之一,纺织机械企业集团管控模式构建的影响因素主要有以下几个方面。

(1)发展战略。企业集团在不同发展阶段的战略差异必然要求不同的管控模式来支撑,企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力有不同的特性,因此管控模式的选择和构建对集团发展战略显得尤为重要。

(2)企业规模。当企业集团规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量。纺织机械企业属于完全竞争性行业,在日趋激烈的市场环境下容易因为决策速度而贻误商机,这就需要集团总部合理授权。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

(3)资源关联度。资源关联度是指在一个集团内部由总部掌控的资源与子公司经营的业务之间的关联程度,通常可以从原材料及其产品的相关性来判断,如果成员企业的资源相关性较高,那么多采用运营管控型管控模式。反之,如果相关度低,企业集团一般采用战略管控型管控模式或财务管控型的管控模式。

三、纺织机械企业集团管控模式的选择和构建

1.纺织机械企业集团管控模式的选择

纺织机械企业集团总部应根据集团战略目标和各下属企业的实际情况进行综合分析,充分考虑以上关键影响因素,以三大管控模式为基础进行灵活设计,明确总部功能定位,落实管控具体措施,这是企业集团管控的关键环节,直接影响着企业集团管控的效果。

目前,通过行政捆绑而成的集团公司内部管控模式往往是以战略控制型为主导的多种模式综合。如国家开发投资公司对电力、煤炭等业务单元采取战略控制模式,对汽车配件等业务领域采取财务控制模式;中国通用技术集团公司对医药、贸易等业务单元采取战略控制模式,对金融等等业务领域采取财务控制模式。当然,伴随着这些公司业务结构的调整和转型,未来的管理模式也将会发生变化。

通过对国内纺织机械企业集团的现状分析,笔者认为在设计和选择管控模式时要充分考虑历史、现状和未来,对国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团,对其中纺织机械等相关业务单元应采取战略控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式选择应该是战略控制型控股公司(图 1)。

对民营纺织机械企业通过自身发展而成的企业集团,对其中的纺织机械业务,应采取运营控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式应该是运营控制型控股公司。当然,随着这些纺织机械企业集团业务结构的调整,未来的管理模式也会发生变化。

2.纺织机械企业集团管控模式的构建

(1)明确总部功能定位

目前,多数国有纺织机械企业集团存在着定位不清、管理界限层次不明等问题。出现了要么集权过度,要么权力分散等管理上的错位和越位现象。造成了管理上层次太多、考核不到位、有效监控难落实、激励和约束机制不健全等结果,增加了企业的经营风险,要解决这些问题首先必须明确总部功能,理顺母子公司的关系。

① 明确总部定位。许多企业集团总部自己的角色和职责不清晰,捆绑型集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能和定位是企业集团实现有效管控的关键问题,集团总部要通过明确发展战略,推进业务重组,发挥协同效应,实现优势互补,从而提高集团公司整体的核心竞争力。

② 确定总部职能。目前,多数国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团定位成战略控制型控股公司,总部设定为投资决策中心、战略规划中心、资本运作中心和审计监督中心。按照这种职能定位应加强总部战略规划、投资决策,资本运作和国有资产监管能力,增强集团公司的整体核心竞争力并按照战略决定组织的原则,设立相应的组织机构。

③ 理顺总部与子公司之间关系。建立有效的管控模式,要合理科学划分总部与子公司之间的权责,做到集权有序和分权合理。要根据企业具体情况做到集而不散、分而有序的设计集团公司的管理体制架构。按照规范的母子公司体制,建立总部 子公司 企业三级法人管理体制,使集团总部逐渐成为决策中心,各子公司成为利润中心,企业成为成本中心。

(2)落实管控具体措施

不同管控模式有不同管理措施,国有纺机企业要实现战略控制型控股公司职能,应重点落实以下措施。

① 强化战略管理,确保战略协同。集团公司作为战略控制型控股公司,战略管理是统揽全局的一项工作,应树立战略规划是一种长期投资的理念。应该始终清晰集团现在哪里、将来到哪里、如何走过去,制订具体的战略规划,确保子公司战略和集团公司总体战略相衔接。对所属企业的改革、改制要积极推进并严格控制,确保子公司在改革、重组等方面的举措与集团公司的体制改革、战略规划相一致。

② 强化财务管理,成为监控中心。要努力使集团总部成为投融资中心,通过资金集中管理,加强对企业财务费用和管理费用等指标控制及借贷、担保的监督。要树立赢利比规模更重要、控制风险比赢利更重要的理念。对所属企业要逐步实行财务总监委派制;实施全面预算管理,业务预算和财务预算相统一,严格对预算执行情况进行考核,并根据考核情况进行奖惩。

③ 强化资本运营,优化配置资源。资产管理和资本运作是集团公司对所属企业管控和加快发展的重要手段,通过构建资产经营管理平台,加强资产监控和提高资产质量。加大资本运作力度,使集团总部成为资本运作的中心和产业结构调整的孵化器。完善投资项目责任制,将投资项目和建立规范的法人治理结构结合起来,对重点投资项目进行后评价,确保项目收益。通过内部整合重组,实现资源优化配置。

四、结语

树立科学管理理念、建立适应市场竞争需要的管控模式是保证企业集团可持续发展的基础。对于大型纺织机械企业集团而言,用科学理念统一思想是实现内协外争的有效手段;建立控制有力的管控模式是集团核心竞争力的重要组成部分。尤其在目前全球金融危机的环境下,纺织机械企业集团要想保持良好的发展势头,就必须通过构建科学的管控模式来克服资金、技术、人才等资源方面的不足,达到提高市场竞争力的目标。而本文正是通过对纺织机械企业集团管控中的影响因素以及管控模式构建的探讨,力求为纺织机械企业集团管控模式的选择和构建进行一些有益的尝试和借鉴。

参考文献

[1] 傅孝文. 大型企业集团公司的竞争战略研究[J]. 集团经济研究,2007 (9):27 28.

[2] 杨翠兰. 集团公司管控的理论与模式探讨[J]. 集团经济研究,2007 (10):33.

[3] 陈志军,孟执芳. 基于管控模式的母子公司战略控制探讨[J]. 科学学

与科学技术管理,2007,28(8):198 200.

[4] 罗彪,方波平,季红梅. 过程业绩管理:构筑企业集团的“管理神经系

统”――战略管控型企业集团母子公司业绩管理方法[J]. 管理现代化,2006(4):10 13.

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理顺培训管理职能。按照企业管控体系建设和培训管理体系要求，集团公司成立由主要领导任主任、班子其他成员任副主任、职能部门负责人为成员的员工培训管理工作委员会，负责集团公司员工培训重大问题的研究、决策和协调。各专业公司（能化公司）、基层单位成立相应工作机构，组织、协调员工培训管理。

完善分级管理体系。建立集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位、区队车间班组四级培训组织，实施集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位三级管理，形成集团公司组织协调、专业公司（能化公司）负责实施、基层单位具体落实的员工培训管理体系。

理清培训办学思路。集团公司党校以党建、经营管理人才培养为重点，专业公司所属安全技能培训中心以专业技术人员继续教育、技能人才岗前培养、岗位技能在岗培训和安全技术培训为重点，基层单位安全培训机构和其他办学单位以安全技术、岗位技能培训为主，区队车间班组以现场“手指口述”、必知必会、技术技能、现场操作和业余学习为主。

实现实训资源共享。重点完善国家级、省级实训基地培训功能，充分发挥实训基地作用；优化整合实训资源，避免资源浪费，采取校企合作办学、协议代培等方式，实现资源共享，优势互补；加快建设新产业实训基地建设，服务相关行业的员工培训。

规范培训流程，提高培训质量

做好需求调查，规范培训立项。做好培训需求调查分析，是提高培训质量的首要环节。一要做好企业培训需求调查，二要做好员工培训需求调查，三要做好培训需求分析，四要做好培训立项。

强化过程管理，规范培训实施。培训项目由立项部门牵头组织，培训主管部门予以协调、指导并进行考核监督，确保培训规范实施。一要规范培训计划制订，二要做好培训前准备，三要加强学员管理。

健全考评体系，规范培训评估。健全培训考核制度，完善办学机构、培训项目、师资队伍“三位一体”的综合评价考核体系。一要规范办学机构的考核，二要规范培训项目的考核，三要规范师资队伍的考核。

创新培训手段，提升管理水平

开发应用信息化培训资源。根据企业远程教育网课件征集管理办法，利用好集团公司录编室，有计划、有步骤、按产业组织制作远程教育培训课件。鼓励广大专兼职教师积极参与，利用企业远程教育网络平台，为学员提供学习菜单，实现学员个体弹性学习、柔性学习、个性化学习，提高自主学习能力。

开展理论实践相结合的教学活动。认真研究教学方法，探索教学规律，将理论教学和实践教学有机结合，指导学员理论联系实际，培养学员创新能力、实践能力。

推进以团队学习为特征的学习型组织建设。研究制定实施方案，以部门为单位，组织团队学习。通过系统思考、知识共享、自学机制等，构建善于自我修正、自我超越的学习型组织。

强化基础建设，增强培训实效

强化师资队伍建设。多渠道、多形式加强专兼职教师培训，提高师资队伍整体水平。坚持内部培养、外部选聘，多措并举，建立并动态充实集团公司师资库，实现优秀师资共享，充分发挥优秀教师的引领作用。

强化实训基地建设。集团公司推广多媒体、多功能、系统化、现代化煤矿实训基地建设经验，对照国家级、省级实训基地申报验收标准，加大新产业实训基地建设。基层单位结合生产经营实际和现有办学规模，分类、分步建立完善与企业发展相适应的培训机构。

强化教学案例建设。教学案例可按类别分为道德文化教育、经营管理活动、技术创新实践、技术攻关活动和安全事故等，也可按行业分为煤炭、化工、电铝、机械制造、建筑安装等。编选的案例要具备真实性、典型性、浓缩性、启发性。以教学案例库建设为依托，推行案例教学法，把各种现实的典型问题展现在课堂中，让学员身临其境，激发学习兴趣，培养学员分析问题、解决问题的能力，初步建成具有集团公司特色的教学案例库。

严格管理考核，建立激励约束机制

严格职工教育经费管理。集团公司职工教育经费实行“分级切块”管理，专款专用，按照规定的程序、范围和预算额度开支，严禁挪用和超预算列支。各级人力资源部门、员工培训管理部门、财务部门对职工教育经费承担管理责任。

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一、前言

我国的民营施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类民营施工企业集团。这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地出现了一些问题：①企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。②统分结合的管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重。③集团管理层级多，机构多，绩效低，民营企业显现国有企业的某些弊端。④管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自。⑤企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。

通过对以上存在问题的分析，笔者根据自己在不同企业集团的管理工作经历，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就民营施工企业管控体制的建设提出了一些见解，对民营施工企业集团管理具有一定的借鉴意义。

二、企业集团管控体制设计

笔者以集团下辖集团母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。

1、管控体制的设计原则

（1）股权多元化原则。分析当前民营企业存在的许多问题，最根本的原因，是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企业制度，实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。

通过优化股权结构，实现股权多元化，以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构优化以及治理和管理能力的提高。

（2）公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。

（3）内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。

（4）效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率，减少管理层次，适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。

（5）开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。

（6）体制与法律的一致性原则。公司法及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与法律的一致性。

2、管控体制的形式设计

笔者认为民营施工企业集团的管控可以按合并型及分立型两种形式建立。

形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）――集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。

形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下：

（1）各成员公司按公司法和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。

（2）集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。不设经理层。

（3）职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。

（4）人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人员又在集团董事会、监事会及职能机构任职，以起到上下沟通的桥梁和纽带的作用，确保信息传递便捷、全面、准确。

3、治理机构职能定位

董事会：整个企业集团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。

监事会：管理整个集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。

集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。

4、控制功能建设

（1）股权控制。股权控制是企业集团对其核心企业的子公司实行控制的最根本、最有效的手段。通过出资的多少，实行股权的绝对或相对控制，可以对子公司战略、人事和经营管理等方面实施自己的主张，达到控制的目的。

（2）人事控制。根据法律和公司章程规定的程序，集团参与各成员公司人事安排，使成员公司所安排的人事能极大地体现集团的意志，并从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。

（3）权限控制。明确各成员公司经营层、董事会、监事会和股东会的权限，明确哪些重大事项的决策须经集团有关部门讨论（或参与讨论）。

（4）业绩控制。通过业绩指标考核的形式，来对成员公司实施控制，引导成员公司的经营行为，实现集团的战略规划。

（5）财务控制。财务控制在集团实施的各项控制手段中居于关键地位，是落实其他各项控制手段的保证。集团可以通过向成员公司派驻财务总监或财务监事，专门负责监督成员公司的财务活动。

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于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的权力你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。这个管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理；子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”

以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。

“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。

如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。

“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI（关键绩效指标）。

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房集团是1年从原区房地局政企分开后组建成立的国有集团有限公司，集团下属9家物业公司、2家专业公司和1家维急修中心，全部是从原有的房管所转制成国有物业公司。其中有4家公司获得二级企业资质，其余均为三级企业资质。今年3月通过资源整合优化，将9家物业公司合并成家。

集团现有在岗职工1280人，男性896人，女性384人；平均年龄47岁，大专以上学历132人，占总数10%。改制以来，公司很少有新进人员招进。

集团实施物业管理面积807万平方米，23个小区，分别占汇区住宅小区总数的40%和物业管理总量的2%。集团管理物业被评为市级文明小区49个；区级文明小区86个。集团0年上缴利润6千万元，前3年累计上缴利润超亿元；0年上缴税收1.93亿元。为区的经济社会发展，营造安全、舒适、文明、和谐的居住小区作出了积极的贡献。

二、转制物业公司面临的困境及问题：

物业管理是新兴行业，从事物业管理服务公司其诞生于计划经济向市场经济过渡时期。随着房改及物业管理服务的深入，物业管理中的问题日益凸显出来。

（一）体制机制转轨不彻底经营管理水平难以提高。

当前转制物业公司面临的首要难题是：国有物业公司体制机制的束缚。集中表现在：

1两重性的管理体制不利企业参与市场竞争。由于改制转轨上的不彻底性及政企不分，公司既承担着计划经济时期原政府房管所的行政事务职能，又作为国有物业公司受业主委托进行物业管理服务的自负盈亏企业。这种双重的物业公司角色，使得绝大部分公司在管理体制上没有根本性的突破，或者说，改制转轨的不彻底性造成公司在市场经济中缺乏竞争力。

2经营理念没有根本转变难以适应现代服务业的发展需要。由房管所改制的物业公司虽然经营体制有所改变。但是，服务、管理理念没有根本性改变，开拓市场的意识不强，仍保留着过去行政管理的经营模式，停留在守住老摊子，维持在简单的维修服务上，“等、靠、要”上面的优惠政策和政府部门的补贴。加上转制物业公司物业收费标准低、经济效益低、职工收入低和单位冗员多等，因此，极大多数物业公司步履艰难，职工工作积极性不高。

3政企难分带来企业负担沉重。居住区的物业管理涉及规划、建设、管理和服务等许多政府职能部门。由于职能和职责重叠交叉，有的部门把行政管理职能转嫁给了集团公司，造成集团公司承担委托合同范围之外的职责，承担了不少本应政府承担的社会公共责任。政府布置任务，集团出资，为配合创建文明小区和市容环境、绿化整治、“一体化”管理等，集团公司在年至0年中耗资7678万元；0年用于房屋综合整治耗资2600万元，其中，集团贴进1391.1万元，占4%。（见附件一）

4物业责任人为扩大物业公司代人受过。认为物业管理什么都要管，不切实际地扩大物业管理的责任。比如小区“居改非”、装修破坏房屋结构、侵占公用部位、违章搭建等矛盾都推给物业公司去解决，甚至把物业公司作为被告加以。物业公司是进行物业管理服务、自负盈亏的企业，它与居民关系是受业主委托的平等的民事合同主体，不是以前的具备一定行政职能的房管局或房管所。物业公司对业主违规行为，有劝阻制止，并督促改正的告知义务，对拒不改正的，只能上报有关行政管理部门处理，而没有行政执法权及强制力。

（二）历史遗留问题较多，物业管理基础较差

1物业管理的硬、软件先天不足。硬件方面：房龄长、式样老、设备旧、配套少、结构差、维修难。软件方面：收费标准低、产权多元混合、观念意识差、服务成本高。调研中反映出，由于人们对物业管理概念模糊，业主在认识上有误差，存在着“自己花钱买来的房子，不必花钱给别人管理”的观念，或“想接受最好的服务，又怕掏钱”的心态普遍存在，往往造成物业服务管理中收费难、纠纷多等现象。而且存在部分物业收费标准低与服务要求高的不对称，员工收益水平与服务付出不相等的非市场化服务收费机制。

2新老小区、混合（商品房与售后房）小区管理机制难以接轨。目前新的商品房住宅小区已基本实行了物业管理和市场化运作，但在一些老的住宅小区却迟迟不能推行。有一部分老私房业主的物业收费和服务管理，由于无法成立业委会和维修基金归集入帐，使物业维修后无法追讨费用，企业为此垫付。个别的住房长期处于无人管理状态。在同一小区、同一楼层存在不同收费标准享受同样服务的矛盾比较突出。这种混合小区不利于物业公司的市场公平竞争和小区整体服务管理水平的提高。

3拖欠物业费用现象比较严重。由于老小区基础设施较差，配套不齐，社会弱势群体和居民不愿交纳物业管理费用的现象较为普遍。尽管近几年市、区两级政府对旧住宅小区进行了综合维修、综合平改坡、旧公房成套改造等，但不缴费用的现象仍然很严重，这不仅侵犯了其他业益，而且使物业公司失去造血功能，陷入困境。住房维修基金归集率过低，或资金迟迟不能到位入账，给公司正常运作带来难度，以至服务大打折扣，久而久之形成恶性循环。有些物业公司直言，从生存、发展考虑，最后只能退出这种长期亏损的小区。民营股份制物业公司可以炒住宅小区的“鱿鱼”，而集团下属物业公司是没有退路的。

4物业管理环境亟待改善。主要表现在，一是社会各方面支持少，指责多，出了问题或者媒体报道基本上都是打物业公司板子，缺乏理解和真正意义上的支持；二是代人受过，开发商某些不切实际的承诺和开发项目遗留的问题，规划中不合理现象，以及房屋建造质量问题，小区配套设施不齐等，业主把责任都归咎于物业公司，以拒交管理费施压物业公司解决；三是物业管理方面的法律法规尚不健全，明知可以某些拒交费用的业主，由于法不执众，耗不起时间精力等，只好作罢。四是把物业公司看成是小区“造血”功能。相关部门的各种摊派以及不合理收费多，加重了企业负担。

（三）政策性因素与管理成本高的矛盾突出

1租金和物业收费低廉和多年一成不变的影响。现行的房屋收费标准是九十年代末制定的，在当时有其合理性。但是，随着经济社会发展和人民生活水平的不断提高，最低工资标准和最低生活标准逐年调高，加之消费物价指数和原材料的上涨，物业管理服务的各项成本也必然增加。而租金和物业收费低廉且多年一成不变，影响了物业公司经济效益和服务质量。集团公司职工转制十年以来没有加过工资，职工平均月工资（含奖金）100元左右，广大一线工人到手工资不到1200元，而且退休后不能享受转制前原事业单位的福利待遇。近几年群众对物业服务的不满意与职工的工作积极性不高有密切关系。

2管理经营产业的不断划产、拆迁及灭失的影响。一是年租金收入逐年递减。（具体数据见附后材料）维修支出超出租金收入，修的越多亏损越多，使企业不堪负重。自19年至200年租金收入可用于维修的资金为2.37亿，同期实际支出却高达3.67亿元，超出1.3亿元。二是动拆迁导致集团公司管理经营产业的萎缩和灭失。自2001至200年的五年内共有2万平方米的经营产业灭失，占总数的10%多，如按1千元/每平方米计算，2.亿元的资产收入灭失了。而根据市府111号文件规定，对被拆迁的企业应按产权享受20%的补贴。今年轨道交通动迁，仅食品二店房屋拆迁，集团公司（永福物业）就要减少百万元/年收入。三是不断划产。以前的教育局的中小学校、幼儿院以及商委的网点办用房在划产归还产权后享受维修基金、物业管理费用全免政策，这样遇到大修或者小区维修时，物业公司就要承担这些房屋的费用。上述因素导致公司收支入不敷出，而同时公司人员的日常费用却没有相应减少。（见附件二）

3政府政策性减免因素的影响。政府对社会低收入家庭（人员）、老干部、军烈属及亏损企业出台租金减免政策。对此，本应由政府买单，实际上却由物业公司承担，这显然加重了企业负担。自年至200年租金减免共308万元。其中，2004年减免费用08.7万元，200年为47.8万元。机关事业单位应调末调的租金每年约00万元。此外，集团公司每年因为公寓和新里住房出售户数过少而无法成立业委会，导致维修基金无法使用。每次维修房屋都要集团公司垫付资金维修，却常常收不回来。(附件三)

4“一体化”管理收费低与管理成本高的矛盾突出。按照年区城区工作会议要求，集团于年底至今已完成23个小区“一体化”管理，投入了大量的人财物。由于“一体化”管理收费标准低、管理成本高，仅200年就亏损达00万元（不包括管理人员费用）。“一体化”管理后，保安保洁费用分别每月每受为3-6元，而聘用人员按市规定最底工资为690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小区，共43户人家，需要3名保安和1名保洁工，一年仅工资支出需33120元。而43户每月保安保洁费按最高标准12元收取，一年才6192元（100%收缴）。按此计算物业公司一年就要多支出6928元。

三、摆脱困境的建议

上述困境和问题的存在，既有历史原因也有现实原因，既有客观因素也有企业自身因素。当前最主要的要解决五个问题：

一是理念上的创新。物业集团公司首先要在经营理念上创新、突破。改变以往经营范围及主业定位与观念认识上的偏差和误区。局限于物业仅是小修小补，民有所呼我有所应的被动性家政式的思维，要将物业看作是现代服务业的新兴产业，前景远大。重视企业的品牌、效益、经营、管理、技术、队伍和机制等方面的创新。政府及其相关职能部门要对物业公司职能、经营范围及主业定位认识上创新、转变。支持和加快集团公司体制机制上转制脱钩的彻底性，政企分开，建立现代企业制度；要重视公司目前所面临的困境和问题，多点政策上（如主业开发、优秀保护建筑的保护和开发利用及专项资金划拨等多元化经营）、财力上（如利润和税收的减免、考核指标科学合理及资产调整和资金投入、国资抵扣等）的扶植和优惠，减少行政性的经费摊派或转嫁，使企业真正走向市场化、专业化和规范化的道路。

二是开拓市场，扩大规模，整合资源。物业企业是微利企业，要发展、要壮大，就要走强强结合，优势互补的道路。为摆脱困境，转制物业公司要清醒地看到自己的优势和劣势，充分发挥利用自己现有的信息、地域资源、人才、品牌、技术和管理经验等优势，在守住“根据地”的基础上，参与市场竞争，力争更多的商品房楼盘，实现规模效益。同时整合资源。通过对集团及下属企业中人力、设备、设施、信息、技术、管理和资金资源等要素进行有效的整合，使之成为市场竞争的优势资源。通过与有雄厚资金、优良品牌和先进管理经验及市场优势的企业进行有机的整合，强强联合，优势互补。

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中图分类号：F239.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2008)12-0109-02

集团企业内部审计外包指集团企业管理层将本企业的内部审计职能全部或部分地委托给会计师事务所或其他专业人员实施。内部审计的外包作为集团内部审计发展进程中的一个新动向，是集团企业理性选择的结果，同时也体现了内部审计部门与外部审计组织之间的竞争。内部审计外包的程度一方面受一国经济管理和审计发展水平的限制，另一方面要通过内部审计部门与外部审计组织的竞争来实现。

一、我国集团公司内部审计的特点

随着现代企业制度的建立，我国集团公司内部审计基本走上制度化、规范化的道路，为规范集团经营和促进集团健康发展做出了重大贡献。但总体上看，我国集团公司内部审计仍存在不完善、不适应形势发展之处，呈现出以下特点：

(一)内部审计独立性较低 　独立性是内部审计的灵魂，是内部审计工作的必要条件，内部审计人员只有具备应有的独立性，才能正确地实施审计，才能做出公正、不偏不倚的鉴定与评价。要保证内部审计的独立性，首先就要保证内部审计机构独立，而我国集团公司普遍采取的是总经理领导模式，内部审计直属总经理的领导，有些隶属于监事会、副总经理、财务总监甚至纪检书记，内部审计部门与其他部门并行。此模式下使得内审机构一般不对同处一级的总公司财务部门及其他经营管理部门进行审计，而只审计子公司、分公司等二级单位；即便对总公司财务部门进行审计，也因为利益关系的影响，不能客观、真实、公正、深入地开展工作，更不能对集团总经理的经济责任、经营行为进行有力的监督，发表真实客观的评价，也不能及时防止重大问题的出现；这不仅削弱了内部审计结果及审计建议的执行力度，也不利于内部审计监督、评价与控制职能的履行。中航油集团新加坡公司巨亏事件就是一个很好的例证。中航油集团公司是中国国有大型航空运输服务保障企业，为国内外100多家航空公司提供航油采购、存储和加注服务。中国航油(新加坡)股份有限公司是中国航油集团公司的海外控股子公司，2003--2004年，该公司原总裁陈久霖违反我国政府禁令，擅自从事石油衍生品期权交易，结果造成5.54亿美元的巨额亏损。在此事件中，陈久霖权力过大，致使内部审计等监控制度形同虚设，是一个重要原因。

(二)内部审计职能定位较低

内部审计职能是由社会经济条件和经济发展的客观要求决定的。随着市场经济的发展与完善，企业规模的扩大、分支机构和管理层次的增多，内部审计的职能已经由以查错防弊为主要目标的评价和监督职能转向以提高企业风险管理和内部控制水平、完善公司治理结构、帮助企业实现经营目标为目的鉴证与服务职能。这一转变体现在内部审计工作的重点上，就是从财务审计转向以经营活动的评价与改进为主导的经营审计，并逐步向管理审计过渡。目前，虽然我国一些集团公司内部审计的职能正在向鉴证和服务功能转变，并在集团内逐步开展了管理审计，如青岛港(集团)有限公司。但从总体上看，我国集团公司的内审仍然主要以监督和评价为主要职能，而不是对集团管理作出分析、评价和提出管理建议，内审工作的重心仍然集中在财务领域而没有深入到集团管理与经营领域。体现在审计项目上，内部审计经常开展的审计项目中有80.63％是财务收支审计，经济效益审计、经济合同审计等其他项目则较少。

(三)内部审计力量薄弱，审计手段落后

我国集团公司内部审计力量薄弱体现在两个方面：一是内部审计人员数量相对不足；二是内审人员素质不高，知识结构单一，多为财务部门或其他部门改行而来，缺乏计算机、法律、工程技术、生产经营与管理方面的知识和经验。我国信息化事业的发展日新月异，无纸贸易与网络化管理在企业中正日益普及，许多大型的集团公司也已经实现了信息系统的网络化，这在客观上要求集团公司的内部审计人员必须掌握联机数据库、微型计算机和网络的发展，能够熟练运用计算机等辅助手段进行审计，而且集团审计部内必须至少有一名掌握最新技术的计算机专家，此专家可以协助集团开发计算机审计软件、培训和帮助其他审计人员使用计算机审计软件进行审计等。但目前，审计技术以手工处理、纸面文件或计算机处理、电子文件为主，我国集团的内部审计机构不仅缺乏计算机信息技术方面的专家，而且在实际审计中应用的还是传统的手工测试，计算机辅助审计等先进技术应用较少。审计技术的落后，既不能缓解集团公司内审人员人手少而任务重的矛盾，又使得一些新的审计程序难以在集团中应用，严重影响了集团公司内部审计的效率与质量，使得许多集团公司的内部审计至今仍徘徊在对财务数据真实性、合法性的事后审计上，而不能发挥对集团经营管理及业务过程的事前预防与事中控制作用，更缺乏对整个审计工作全过程的参与和监督，这些因素已经严重影响了集团公司内部审计的效率和效果，不利于内部审计职能层次的提升。

二、集团公司内部审计外包的优势

集团公司内部审计的发展是一项系统工程，它受到公司治理结构的完善、公司职员特别是决策层对内部审计的重视程度、内部审计人员素质等诸多因素的制约。笔者认为，内部审计外包可在一定程度上缓解集团公司内审发展中面临的突出矛盾，其优势体现在以下方面：

(一)提高内部审计的独立性

内部审计机构作为公司的一个职能部门，可能直接或间接地受到管理层的影响，很难有真正的独立性，甚至可能和管理者共同欺骗所有者。而内部审计外包中的外部机构与管理层没有太大利益关系，有助于提高内部审计的独立性。外部审计主体根据与企业签订的协议开展内部审计工作，直接接受所有者领导，审计的独立性和权威性也随之提高。从形式上看，审计主体摆脱了经营者的领导，他们属于平等的主体，他们独立于公司的所有者和经营者，能够站在一个客观公正的立场上，对公司的财务状况进行审计，对公司的经营管理进行评价，能够毫无顾忌地指出公司经营和控制中存在的漏洞，从而使内部审计独立性增强，审计范围也可以涉及到管理高层的经营决策。

(二)改善内部审计工作的质量

外部审计组织拥有大批管理咨询、资产评估、税务服务等领域的专业人才，能针对不同行业不同企业的不同审计项目选用合适的人才，他们会为了维护自身的信誉而千方百计地为客户着想。外部审计咨询机构由各方面的专家组成，他

们具有先进的审计技术，优秀的审计人员，在专业提供审计咨询服务的过程中积累了丰富的经验，可借鉴吸收其他先进企业的管理经验，为企业出谋划策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的会计公司还拥有独特的质量控制与保障制度。同时，外部审计组织执业行为不仅受到法律的约束和相关部门监管，还要受到社会公众的监督，为维护自身信誉，会千方百计为客户着想，“以质量求生存，以信誉求发展”是外部审计组织的动力和压力。这些条件的存在都会大大提高内部审计的工作质量。

(三)促进内部审计理念与技术的更新

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    煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

    首先,煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大,随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化,煤炭企业的大集团管理模式已成定式,经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

    其次,煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化,促使各级分子公司短期内经营项目点多面广,管理方式和管理制度走样,以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲,责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

    最后,煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进,公司治理模式和内部管理体制基本建立,逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能,实现了市场竞争主体地位的确立,经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设,必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突,企业文化的融合认同低等,直接影响管控能力的提升。

    二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

    (一)经营管控基础松散,管控能力弱

    由于煤炭企业在政府的资源整合指导下,加大煤炭兼并重组力度,不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中,管理的方式差异大,管理区域范围跨市、跨省、遍布全国,职工素质素养层次不齐,企业跨越发展认同度低,安全隐患较大,集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱,部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理,实行分区域监管机制,但事实上存在点多面广,信息化程度低、组织机构重复设置等问题,集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转,造成了企业无管控基础,无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应,工作作风漂浮,现场管理松懈、管理制度化流于形式,出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出,甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称,考核不到位,出资人利益无保障,出现成本,所以治理问题突出或只做宏观决策,而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此,煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面,导致整个经营管控基础松散,管控能力先天缺失。

    (二)主体间经营利益冲突,团队意识松懈

    煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善,实现了公司做大做强的基础和平台,达到了企业发展的阶段性目标和价值取向,形成了集团公司的核心价值观:追求企业价值最大化,即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值,促使各利益相关者协调平衡、共同发展,使整个供应链价值最大,最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中,作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向,同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点,坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大,在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向,管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心,职工参与企业管理的民主性和积极性削减,主动性思考性合作性的团队意识松懈,使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

    三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

    煤炭企业集团经营管控危机的产生,一方面影响企业的安全生产形势,管理稍有松懈,就会出现不可估量的安全事故,严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄,部分项目无人管、管[lunwen.1KEJIAN.com]不好、管不了,管控无核心竞争力等具体问题,不仅影响企业的经营利润,损害投资者的利益,而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机,采取积极的应对策略和危机解困办法,化危为机,突破主要矛盾带来的消极因素,推动煤炭企业有序发展。

    (一)选择经营产业主渠道,走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

    煤炭企业经营行业和产业转型势在必行,资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控,因此,在市场运作时,就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际;符合中央企业的身份,规模不大、层次不高最好不要进入;有足够的发展空间,门槛高,要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界,进行资源重组,消除集团内部企业的互相竞争,重组的深度越大,效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上,建立集团管控体系,主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

    (二)构建合理的管理体制机制平台,完善规范公司法人治理结构

    随着煤炭企业改革改制步伐的推进,公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式,以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成,但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响:一是集团的组织管理体制,集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制,不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致;二是集团总部的定位不同,对人力资源的管控模式也不同;三是企业的战略发展阶段不同,集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

    煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系,加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查,构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制,如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等,实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

    煤炭企业的兼并重组和规模扩大,一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司,也可以自己全资设立一些分公司或子公司(至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关)。不过,无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司,国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提,确定母公司对子公司的管控模式,以及如何引导集团的战略,使集团公司达到战略协同,使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型:企业集团要有头脑,专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩,平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新;如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

    (三)打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

    煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机,必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设,实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性,构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境,企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

    第一,企业要长治久安,稳步发展,需要建立一支人才阶梯队伍,确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队,以实现信息沟通及时、准确、问题解决快,提高工作效率;职能团队直接服务到团队,从而加快服务速度,提高效率;监控人员深入现场,加强指导和服务,实现管理的管、监分离,公司的控制力增强;团队对接客户,实现快速解决问题,提高服务质量和用户满意度;实现团队管理,从而增强员工的主观能动性,提高公司的整体素质,将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

    第二,针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状,企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资[lunwen.1KEJIAN.com]约束机制和造价管理体制,坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序,建设项目任务书,项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措,以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台,实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性,化解经营管控危机的影响。

    总之,煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善,突出公司治理结构的充分授权和分权,实现公司内部的一致的价值取向,使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下,迅速转化为发展机遇,实现煤炭企业的宏伟战略目标。

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【关键词】司库；财务公司；载体

一、企业司库理论研究及发展现状

1.企业司库理论研究现状

初期的研究认为，企业集团司库管理职能的基本目标被定义为“确定企业可任意支配资产的持有额度，并保持这一最优资金水平”。后来随着周期观点的引入，司库管理被认为就是“资金周期的管理”，主要指3个周期――支付期、收账期、现金持有期的分析和优化。

根据司库管理职能的不断演变，可以认为其包含两个方面：基本的现金管理职能和高级司库管理职能。前者以留存资金能保证企业正常运营、实现必需收付为目标，包含流动性管理、收支管理、账户管理等职能；后者更具战略导向，强调通过控制风险、降低成本、实现更高利润率来参与企业价值创造，包含财务风险管理、短期融资管理、短期投资管理、银行关系管理等职能。

2.企业集团司库管理职能情况

（1）GE司库

GE司库承担着六项主要职能，分别为资金业务服务，资金池管理、债务融资、风险管理、银行关系管理、外汇管理。

（2）Shell集团司库

Shell集团司库作为石油能源公司的司库，也承担着全面的职能。一方面为Shell的全系经营单元提供集中化的资金业务支持，承担着“基础现金管理”的职能；另一方面，Shell司库也是集团面向金融市场唯一渠道，承担着筹投资、集团年金管理、风险管理和保险管理、金融机构关系管理等“高级司库管理”职能。

（3）中国石油司库

在中国石油，司库的职能基本上可以概括为资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。

二、以财务公司为基础搭建司库的问题探讨

1.财务公司的职能及业务范围

财务公司基本职能是实施资金集中管理，包括：资金结算、信贷业务、结售汇业务等；财务公司高级职能是提供专业金融服务，即为集团及成员单位拓展投融资渠道，提供财务顾问服务，开展中间及业务等。

根据最新修订的《企业集团财务公司管理办法》（中国银监会令2006年第8号），财务公司可针对集团成员单位开展的业务包括：咨询及业务、结算业务、保险、提供担保、委托贷款及投资、票据承兑与贴现、吸收存款、贷款及融资租赁、承销企业债券、消费信贷、买方信贷；对外可开展的业务包括：同业拆借、发行债券、对金融机构的股权投资、有价证券投资。

2.以财务公司为基础搭建司库的可行性探讨

由财务公司的职能和业务范围可以看出来，财务公司的职能与司库的管理职能十分接近，其业务范围能够保障财务公司基本实现司库的金融资源统筹管理。

目前，国内司库建设走在最前沿的是中石油集团，以中石油的情况为例，探讨以财务公司为基础搭建企业集团司库、实现司库职能的可行性。中石油提出的司库职主要包括资金战略制定与实施、多元化筹融资、资金集中管理、结算集中管理、全球资金池管理、全球资金风险管理和资金信息系统集成。

那么，针对中石油司库职能来逐个分析财务公司实现的可能性。

（1）资金战略制定与实施职能实现的可能性

财务公司作为集团的资金管理平台，可以说是对集团整体资金情况及运行规律最为了解也最需要了解和研究的机构之一，同时财务公司也拥有专业的金融人才，由其来制定和实施集团资金战略是非常合适的。但制定集团层面资金战略的前提是取得集团的充分信任和授权。

（2）多元化筹融资职能实现的可能性

财务公司作为金融机构，拥有多种融资渠道，例如同业拆借、票据转贴现、票据再贴现、法人账户透支、信贷资产转让、发行债券等；同时，由于财务公司一般拥有较高的资本规模，易于从外部取得更大的授信规模及成本更低的资金。总体来看，其融资能力是优于其他企业的，从融资渠道的广度来看，甚至优于集团本部。

同时，财务公司还可以为成员单位提供流动资金贷款、固定资产贷款、循环贷款、票据承兑及贴现、委托贷款、融资租赁等业务，为成员单位的融资提供更多选择。根据《企业集团财务公司管理办法》，财务公司可以向金融机构进行股权投资，从而财务公司可以通过参股证券公司这种方式以较高的起点开展投资银行业务，根据成员单位特点协助其实现资产证券化，以满足其筹资需求。

（3）资金集中管理职能实现的可能性

资金集中管理是财务公司最基础也是最主要的职能，是集团都会赋予财务公司的职能，也是财务公司赖以生存的根本。财务公司依照集团赋予的资金集中职能，引导成员单位在财务公司开立存款账户，并监控成员单位将资金集中到该账户来实现集团资金的集中。

（4）结算集中管理职能实现的可能性

在资金集中管理的基础上，结算集中管理也是必然会实现的。目前，财务公司都非常重视信息化建设，一般都有根据自身需求搭建的资金管理系统及网银系统，这两个系统本身是互通的。资金管理系统和多家银行数据系统进行“银企直联”，网银系统与各成员单位可以通过网银系统地客户端与财务公司资金管理系统进行连接，进而实现成员单位和银行的连接，即客户仅面对一家财务公司就可以满足对多家银行的结算需求，实现集团结算集中管理职能。

（5）全球资金池管理职能实现的可能性

目前，国家外汇管理局已经开展了三批跨国公司外汇资金集中运营管理试点，其中很多试点单位是以财务公司作为主办单位与银行合作，通过国内、国际外汇资金主账户管理方式，分别集中管理境内、境外成员单位外汇资金来形成外币资金池。

中国人民银行在《中国人民银行关于跨国企业集团开展跨境人民币资金集中运营业务有关事宜的通知》（银发〔2014〕324号）中明确指出，跨国企业集团可以开展跨境人民币资金集中运营业务，包括跨境双向人民币资金池业务和经常项下跨境人民币集中收付业务，集团可委托财务公司作为主办单位开展该项业务。

这两者加上境内资金集中管理形成的境内人民币资金池，即构成了全球资金池。现金池管理是在资金集中管理的基础上，财务公司借助金融产品，实现集团内部成员企业资金资源的共享，即成员企业可以根据管理要求有条件地使用池内的资金。

（6）全球资金风险管理职能实现的可能性

财务公司作为金融机构，一般都将风险控制工作放在首位，很多财务公司都会建立全面风险管理体系，将风险管理意识和理念贯穿于各业务、管理流程；设立专职的风险管理部门，负责事前、事中控制；设立独立的稽核审计部门，负责事后监督评价。资金作为财务公司最重要的资产，其风险管理更是重中之重。在进行全球资金池管理的首要工作就是建立全球资金风险的识别、估测、评价、处理和评估效果等工作机制，管好流动性风险、利率风险、汇率风险等风险。

（7）资金信息系统集成职能实现的可能性

财务公司都会建设资金管理系统，该系统可上线所有财务公司涉及的业务或管理模块，可以以此系统作为核心系统与其他系统进行互联，将实现资金信息的集成。例如：

①资金管理系统可以与集团财务系统对接，进行双向数据交换，资金管理系统向财务系统传输交易生成的会计凭证，财务系统向资金管理系统传输资金的会计数据，如集团已实现财务系统的集中统一，则可实时取得整个集团资金的会计数据。

②可以开发财务公司的网银系统，并实现与资金管理系统对接。这样客户可以通过网银客户端向资金管理系统发送结算指令、资金计划信息、票据信息、外部融资信息、外部账户信息等信息，网银客户端也可从资金管理系统查询自己的账户信息、交易信息等。

③资金管理系统可以与集团业务系统、合同管理系统、预算系统、投资计划系统对接，实现信息共享。

④资金管理系统可以与银行系统实现银企直联，实时获取银行数据，在取得成员单位授权的情况下可以实现对成员单位银行账户的实时监控。

根据以上的可行性分析，财务公司在集团的授权下是完全可以实现司库的各项职能的，因此以财务公司为基础搭建司库体系是完全可行的。

三、以财务公司为基础搭建司库的完善措施

1.提高管理层级，给予充分授权

财务公司一般是集团的二级企业或三级企业，如作为集团司库搭建的载体，一定是站在集团的高度才能统筹全局制定出适合集团发展的资金战略，才能充分发挥司库的各项职能。这就要求财务公司必须取得集团的充分授权，使其能够代表集团行使各项司库职能，即使股权层级不变也应将管理层级提升至集团职能部室的高度。

2.转变职能定位，补充司库职能

如以财务公司为基础搭建司库，财务公司应将定位转变为以统筹管理集团所有金融资产为目标的司库，职能就不能再仅局限于原有的职能定位，至少要将资金战略制定与实施职能、全球资金池管理职能、全球资金风险管理职能、资金信息系统集成职能纳入。同时，财务公司应根据新增职能制定相关制度及管理流程保障新增职能的有效实施。

3.完善组织架构，充分发挥司库职能

一般财务公司的部门设置无外乎为财务部、结算部、资金部（资金计划部）、信贷部（业务发展部）、投资部、风险管理部、综合管理部、稽核部（内审部），规模大些的财务公司可能会单独设有信息部、人力资源部等。这些部门设置仅能发挥财务公司职能，是无法完全承接司库职能的。如以财务公司为基础搭建司库，充分发挥司库职能就必须要增设例如资金战略规划部、金融研究部、集团金融服务部、国际业务部等部门来承接司库职能。同时，招聘或培养更高素质的金融专业人才以满足司库职能的管理需求。

参考文献：

[1] 张瑞君，孙绪才，张剑.中国企业集团财务公司的职能和作用探讨[J].中国财务公司，2012（5）

[2] 张瑞君，于涛.中国企业集团司库体系构建的战略思考――以中国石油天然气集团公司的实践为例[J].财务与会计，2010（7）

[3] 张瑞君，徐婷芳.企业集团司库管理的职能构成浅析[J].财务与会计，2010（6）

[4] 马丽.中石油--司库进行时[J].首席财务官，2010（9）

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中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）01-289-02

近年来，同煤集团在转型跨越的道路上不断探索、奋进，发展战略由单一的煤炭主业发展成煤炭、电力两大产业并举，多种产业并行的发展大格局。同煤集团电力产业以做大做强、打造优势电力板块为目标，抢抓机遇，果敢作为，稳步推进，在项目建设、生产运营、经营管理等方面进行了积极的探索，并取得了辉煌的成绩。下面就结合几年来的实践，谈谈我们的体会。

一、创新思维促转型

同煤集团从“十一五”发展规划起步，在电力产业立项、建设等方面，倾注了大量心血，将发展非煤产业，调整产业结构，主攻电力，构建同煤集团大能源体系，作为集团公司的新起点，新思维，新举措，全力做大做强电力产业。到“十一五”末，电力产业的发展凸现出：1、工程建设起点高、质量优、亮点多。塔山电厂一流的安全文明施工现场、轩岗电厂一尘不染的洁净生产车间、王坪电厂的严细流程化管理，都受到了社会各界的一致好评。2、项目实现投产与稳定并行。热电机组自2006年投产以来，已经安全稳定运行2000余天；塔山电厂自2008年投产发电已经安全运行1800余天；轩岗电厂自2010年7月双机投产以来，实现了一次并网、一次通过168小时、一次进入试生产的良好效果。3、经营业绩稳步提升。2010年，热电厂发电量突破13亿度，实现销售收入4亿元，盈利1390万元；塔山电厂发电量创历史新高，完成71.28亿度，销售收入18亿元，实现利润1.1亿元；轩岗电厂作为新投产机组，完成发电量38亿度，实现销售收入8.3亿元，盈亏持平。目前，同煤集团已拥有热电、塔山、同华、王坪四个发电公司，装机容量实现314万千瓦，电力产业占据同煤集团相当比重，煤电一体的发展格局逐步形成。

在“十二五”规划中，集团公司把电力产业的定位摆得更加突出；做强六大产业，电力是非煤主业，再建八个电力项目，电力为业推进更加强势。

二、取势谋远抓战略

集团公司“十二五”电力产业目标是1000万千瓦，着重抓好“四个转变”：

一是由条块管理向集团化统一管理转变。自从2010年成立电力能源公司以来，主抓高端定位：以战略管理、投资管理、经营管理和目标考核为主，以生产运营适度控制为辅，建立了电力公司新型的管理模式，实现了“六统一”，即：统一战略规划、统一市场布局、统一技术开发、统一资源配置、统一人事管理、统一财务管理。

二是从依靠增加资源消耗，向注重技术创新和提高劳动者素质转变。针对现有电厂投入产出比例小，盈利水平低，通过技术革新，技术改造，优化设计等技术手段，提高企业技术创新能力，将目前企业依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，大力发展循环经济，推进节能减排工作，进一步增强企业市场竞争能力和可持续发展能力。

三是由煤电分离经营向煤电联合运营转变。对一些区位好、与集团公司燃料供应密切相关的地方电厂，通过兼并、收购、参股等途径，弥补电厂项目建设短处，扩大现有产业规模，解决煤炭市场一旦疲软、销售不景气带来的问题，煤与电双拳出击，紧密联动，开拓更大的市场空间。

四是从重视生产经营，向注重资本运营转变。依托品牌优势，扩大与国内大型电企合作，扬长避短，建设大型坑口火电和新能源发电项目，努力打造电力融资板块，实现资产资本化。

三、科学管理增活力

以电力产业发展战略为指导，集团公司借鉴电力兴业先进管理经验，明确电力能源公司及所属电厂之间的权限划分与业务流程。重点是探索组织模式、合理组织机构、明确责权划分、完善考核体系。

一是建立合理的集分权、高效率的组织模式。按照电力能源公司目前的实际情况，公司内部管理采取集战略导向型、运营导向型、财务导向性为一体的混合型的公司组织模式，更好地达到政令的协调统一，便于公司统一进行战略管理、经营管理、财务管理等。

二是建立以子公司为主的混合型组织结构。建立一种以资产为联结关系，兼顾战略、投资、预算、利润等管理的混合型组织结构，发挥电力能源公司职能机构的专业管理作用，有效地进行目标管理，使各发电子公司有较强的责任感和经营积极性，集中注意力履行自己的经营职责。

三是建立规范的责权体系。按照可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权的原则，在明确电力能源公司及下属企业权限划分的前提下，通过实现“四种核心管理流程”，即战略管理、预算管理、人力资源管理、投资管理的流程设计，制定电力能源公司战略、计划、绩效及投资等关键环节的管理制度，最后将管理制度落实到职能管理部门，变成员工的自觉行动，达到决策层政令畅通，管理层有法可依，执行层行为规范，统领电力公司健康发展。

四是建立有效的以业绩为驱动的经营和管理考核体系。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，建立科学合理的目标体系，加大对各子公司的考核力度，同同行业具有先进管理经验电力企业进行对标，坚持工作与业绩挂钩，坚持生产与安全兼顾，逐步建立起对决策层和经营管理层的绩效考核体系，对执行层实行薪随效题的考核体系。

四、目标引领创一流

集团公司要求电力产业“十二五”末销售收入达到230亿元，再造一个新电力。为了实现这一宏伟目标，集团公司高层多次强调，要创新机制体制，着力把同煤电力打造成“管理一流、技术一流、文化一流、创新一流、效益一流、合作一流”的同行业先进企业，建设一支有作为、有能力的电力团队。

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摘　要：中国的改革开放，促进了各集团公司的快速成长。但大部分集团公司内部控制并不完善，导致会计信息失真，加大集团公司经营风险，制约着公司的快速发展，给社会带来危害。公司自身的发展离不开公司内部完善的控制制度体系。因此，了解集团在发展过程中内部控制存在的问题，并提出针对性的措施，加强完善集团公司的内部控制制度，对集团公司自身的发展有具有重要的意义。

关键词 ：黑龙江省集团公司；内部控制；问题；完善

中图分类号：F235文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）19-0119-02

收稿日期：2015-06-10

作者简介：张春利（1975-），男，汉族，黑龙江嫩江人，会计师，主要研究方向为企业财务成本管理与内部控制。

一、黑龙江省集团公司加强内部控制建设的意义

内部控制制度是指集团公司为了实现自身的生产经营目标，保障集团公司会计信息及财产的安全性、可靠性及完整性，在分工负责的基础上展开一系列集团公司内部的经济活动的制度措施。集团公司财产物资的安全离不开完善的内部控制制度。通过采取各种有效的内部控制，可以有效的预防和减少公司内部财产损失、资源浪费、资金盗窃、高层贪污、会计人员随意挪用公款等问题的发生；健全的内部控制制度增加了会计信息的真实性，科学性，有效性及可靠性，同时也是管理者科学预测未来的基础。健全的内部控制制度可以使集团公司管理者在遇到突发事件做出正确的决策，减少集团公司的损失。集团公司内部控制通过职务分离、内部审计、岗位轮换等手段，对会计数据的从采集到汇总的各个流程实现全方面多角度的监控，从而有效地降低错误发生的概率，提高数据资料的正确性；完善的内部控制制度能够提高集团公司的运营效率，提高集团公司职工劳动的积极性，最终实现集团公司与内部职工的共同发展；经济的快速发展增加了企业外部环境的不可控性，增加企业间的恶性竞争及管理风险，而完善的内部控制制度是集团公司规避风险的有效措施之一。集团公司的不断发展离不开科学的预知风险与规避风险。因此，完善的内部控制制度对于集团公司财产物资安全、会计信息的科学性及准确性、集团公司的运营效率、风险防范及自身竞争力的提高等具有重要意义。

二、当前黑龙江省集团公司内部控制存在的主要问题

（一）内部控制环境相对较差

内部控制环境由集团公司人力资源政策、集团公司内部治理机构、集团公司内部审计、集团公司机构设置及集团公司内部人员权责分配等方面组成。内部控制环境相对较差集中反映在以下四个方面：第一，集团公司内部机构设置不合理。集团公司为降低运营成本，大量减少内部财务部门人员，其结果必然是使集团公司内部部门缺乏牵制环节，进而导致集团公司内部部门缺乏协调，最终导致集团公司内部各部门间信息交流及沟通不灵敏；第二，集团公司制度不健全。主要表现在集团公司各部门及内部职工缺乏相应的激励与约束机制；第三，集团公司董事会，监事会等内部管理层内部控制意识薄弱。一方面集中表现为缺乏内部控制制度，另一方面表现为集团公司内部各个部门及全体员工很难具体落实执行内部控制制度。现实内控体系建设中，内部控制未能实现集团公司各个职能部门的共同参与，无法保障职责分工在内控管理过程中的合理性，科学性及有效性，影响内部控制目标的实现[1]；第四，集团公司制度不全面。具体体现在没有针对性，及未对集团公司从生产到销售的各个环节及集团公司内部的各个部门制定出相应的内部规章制度。

（二）内部控制制度缺少科学性，办事只凭经验

内部控制制度不规范化具体体现在以下两个方面。第一，粗放的操作流程，具体表现在集团公司内部控制操作规范流程较为粗放，缺乏详尽的、统一的岗位操作流程。第二，即使制订出相应地具体的操作流程，但大多集团公司只是停留在表面文章上，没有贯彻执行。建立健全的规章制度和具体的岗位操作流程可以有效地防范风险，避免资产严重浪费和损失，改善经营效益，防止内部控制制度流于形式。

（三）风险意识淡漠

由于改革开放的不断推进，市场经济的快速发展，导致集团公司面临着前所未有的环境变化及生存风险，如各种市场风险、内部营运风险、不断更新的技术风险等。科学的风险评估则可以使集团公司及时识别分析经营活动中存在的风险，合理并及时确定风险应对策略。但黑龙江省集团公司普遍缺乏这种机制。导致集团公司内部管理层间并没有形成有效的互相监督及相互制约的机制。与此类似的是董事会中没有建立风险评估委员会，造成董事会的随意决策。例如安然事件，安然公司作为世界最大的能源交易商，名列《财富》杂志“美国500强”的第七名，安然公司为了防止公司高级管理层利用股权分散滥用“人”职权，侵犯中小股东利益，设置独立董事制度，但是安然公司的独立董事却形同虚设，根本没有履行应尽的职责，安然公司大部分懂事均为独立董事，而且这些独立董事基本上都是纵横政界、学界、商界的知名人士，与其他集团公司懂事相比，安然公司具有得天独厚的资源优势，但即使是这样，安然公司各懂事也未能为安然公司的股东把好监督关，最终遭到了集团公司投资者的起诉。

（四）内部审计机构监督不力

我国集团公司内部控制中虽然有四大监督（自我检查、会计控制、内部审计监察、外部审计监察），但是在实际中却并没有发挥实际作用，比如内部审计的功能仍然是查错和防弊，不注重事前、事中的控制，只是事后审计，出现问题后再补救，其结果必然是导致集团公司走向灭亡。例如中航油事件，新加坡公司基本被陈久霖一人控制，在进行各种场外交易时没有执行公司制定的规章制度，因此集团公司控制不了新加坡分公司的活动，更加无法通过正常的财务报表发现其秘密，对于他的各种违反内部控制制度的行为集团公司无法制止，对于陈久霖来说内部控制制度就是一个摆设，起不到如何监督作用，最终导致破产。

三、加强黑龙江省集团公司内部控制的对策及建议

（一）优化内部控制环境

第一，集团公司要学会树立先进的管理思想和管理目标。集团公司内部管理思想是集团公司价值观念、内部控制的观念及经营理念的集中体现。为了集团公司的健康发展，集团公司管理层必须树立科学的管理思想，自觉学习先进的管理理念，把实践与理论相结合，自觉形成风险管理观念，明确自己对内部控制的责任。

第二，集团公司要建立优化的组织结构及高效的运作程序。集团公司不仅是一个个体单位，更是一个群体组织，作为一个组织，其运行需要规范的运作程序。集团公司面对日趋激烈的市场竞争，要学会与时俱进与吸收消化，在不同时期要主动调整自己的经营策略和经营战略，这需要集团公司组织结构的优化来配合。高效的运作程序包括两个方面，首先是严格的授权，其次是明确的责任。

第三，集团公司要建设良好的集团公司文化。集团公司文化是一种力量，对集团公司的发展起着至关重要的作用。集团公司要在集团公司内部形成良好的学习的氛围，集团公司内部职工要善于从书本上学习和总结现代集团公司管理的知识，制订适合自身发展的内控制度。集团公司内部要强调“学以致用、终身学习”的理念。

第四，集团公司要学会主动建立超前、务实的人力资源管理。在这里，超前是指集团公司人力资源的管理要充分考虑到集团公司未来的发展高度及发展需求；务实则是指在人员的酬薪、晋升等处理上，不能徇私舞弊，结党营私，要坚持公正，要制度化及透明化。另外，人力资源管理还要学会发现与储备各类人才。这样，集团公司和员工才能共同发展。

（二）健全内部控制制度

集团公司应该以《集团公司内部控制基本规范》、《集团公司内部控制配套指引》及《集团公司内部控制规范-基本规范》等文件为依据，结合集团公司目前的实际情况，制定出适合自己发展的管理制度，学会合理地对集团公司各个部门及员工进行责任分工和考核。同时，为了促使基因公司员工进一步了解集团公司文化，熟悉集团公司部门，掌握内部机构设置和权责分配情况，集团公司还应当汇编员工手册、组织结构图及业务流程图，并通过岗位描述、权限指引等方式进行引导。三泰集团内部审计部门对三泰环保公司进行了内部控制设计，并编制了《内部控制管理手册》，确保三泰环保公司在业务迅猛发展的过程中建立和健全了一系列规章制度，规范了公司管理[2]。

（三）加强风险管理

首先，集团公司董事会，监事会等高层管理者必须树立风险防范与控制意识，同时，也需要对集团公司内部员工进行积极的引导，使他们浙江树立风险防范与控制意识。集团公司需要从领导层到基层员工都高度重视风险防范意识，对集团公司自身所处的环境有准确的把握，且对市场变化持有高度的敏感性，从而使得集团公司全体员工都可以参与到风险防控建设及内部控制中，营造出加强风险管理、提高集团公司效益的集团公司文化氛围。其次，集团公司要建立规范系统的财务决策机制。最后，集团公司要完善风险控制制度，规范财务管理基础工作。集团公司需要加强内部控制，建立严密的风险控制机制。这需要根据集团公司自身所处的实际环境，研究制定系统的、科学的、有效的预警机制，保证集团公司在面临突发事件时可以及时地采取措施，稳定集团公司经营秩序和保持市场竞争力。

（四）强化内部审计的监督作用

第一，集团公司需要提高内审工作人员的素质。一方面集团公司应要加强审计机构管理，提高审计人员的数量与质量。另一方面，首先，要使集团公司内部审计人员明确其工作的主要职责和方式，其次应该加强对内部审计人员的培训以及新形势下对其工作的要求，同时，内部审计人员还要加强学习现代集团公司经营管理知识，提高自身管理水平，加快适应新形势下对其工作的要求。

第二，集团公司应该拓宽内部审计领域。随着时代的发展，现如今内部审计领域不仅仅局限于财务会计领域，而是贯穿公司治理到经营管理的方方面面。

第三，集团公司要提高内部审计的独立性。

第四，集团公司要提高集团公司领导对集团公司内部审计工作重要性的认识。集团公司领导必须把集团公司内部审计作为评价集团公司经营业绩的一项重要内容。集团公司领导要获得集团公司自身的稳定发展，就必须依靠包括内部审计在内的治理工具，以保证集团公司在经营管理工作中不出重大经济问题[3]。这样有助于提高集团公司领导对集团公司内部审计工作的认识，从而自觉组织、准确定位和加强对内部审计工作的领导，充分发挥和依靠集团公司内部审计的作用。

四、结论

在市场经济下，集团公司内部控制是每个集团公司发展非常重要的一个环节，优化的内部控制环境、健全的内部控制制度、风险管理制度体系及内部审计监督的强化是集团公司提高集团公司的核心竞争力及提高经济效益的有效保障，是引导集团公司健康平稳发展的理论基础，是推动集团公司向前迈进的动力源泉。

参考文献：

[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].经济科学出版社2015.

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自1987年我国第一家企业集团财务公司诞生至今，财务公司经历20多年的发展，度过了初期、快速和规范三个成长阶段，在加强企业集团资金管理、增强企业集团融资、提高企业集团生产经营能力等方面起到了积极的作用。但在与国外财务公司的比较中我们不难看出，目前财务公司的发展仍然存在一些不足之处， 影响了其作用的充分发挥以及未来的发展。笔者试图从对国内外财务公司的对比分析中，谈一下个人对我国财务公司改进与发展的看法。

一、国外财务公司发展模式的比较

世界上最早的财务公司始于 1716 年在法国创设的通用银行，后来类似的机构在英美国家相继出现。随着经济和金融业的发展，财务公司逐步发展成为一种普遍的金融组织形式。在美国、德国和中国香港等当今世界上金融业非常发达的国家和地区，不论是市场、机构、业务品种还是行业管理都较为完善，不同的金融机构充分利用自身优势，在市场上发挥各自不同的作用。财务公司最初向消费者提供购买消费品的融资服务，之后业务范围逐渐扩大，受金融自由化的影响，财务公司有了混业经营的趋势，除了销售融资、商业放款、金融租赁外，还经营发放信用卡等一些商业银行的业务。但是由于各国金融制度有很大不同，以及各国中央银行对财务公司的重视程度不同，至今国际上对财务公司未有统一的定义。

（一）美国财务公司

美国联邦储备银行把财务公司定义为：“任何一个公司（不包括银行、信用联合体、储蓄和贷款协会以及共同储蓄银行），如果其资产所占比重最大的部分由以下一种或者多种类型的应收账款组成，如销售财务应收款、家庭或个人的私人现金贷款、中短期商业信用、房地产二次抵押贷款等，则该公司就成为财务公司”。除自有资金外，美国财务公司的资金来源主要是银行贷款、发行商业票据和长期债券，因此，财务公司是最大的举债公司，它们运用负债管理以创造信用。美国的财务公司按照业务功能划分，大体可以分为消费型财务公司、销售型财务公司和商业型财务公司三种模式。

1.消费型财务公司，也称为小额贷款公司，主要为个人或家庭发放小额分期付款信贷，期限由几个月到一两年不等，用途主要用于购买耐用消费品。

2.销售型财务公司，主要为消费者分期付款购买大型耐用消费品提供信用服务，许多大公司设立此类财务公司的目的在于推销商品。著名的通用汽车公司为了对推销其产品的汽车零售商提供融资，专门成立了一个财务公司――通用汽车承兑公司，所有经销通用公司汽车的零售商在出售汽车后，即可将分期付款的合同卖给通用汽车承兑公司，所得款项可再购买通用公司的汽车以供零售。

3.商业财务公司，这类财务公司主要对企业提供融资服务，既可以提供用于购买存货、工业或制造业原材料的流动资本融资，同时也可以提供用于购买机器、厂房、运输工具等长期融资。

随着美国财务公司的不断发展和美国金融行业混业经营的更加深入，财务公司业务开展的相互渗透，在这三种财务公司之间的差别已经越来越小，逐渐模糊。

（二）欧洲国家财务公司

在英国，财务公司也叫金融公司或贷款公司，主要向工商企业和消费者提供分期付款和其它银行信用。英国的财务公司有工业财务公司和租赁公司之分：一类是工业财务公司，主要为工业企业提供资金，帮助它们执行发展计划，取得最高效益；另一类是租购公司，是专门从事经营租购，赊销和租赁业务的财务公司。

在德国，银行以外的金融机构可统称为金融服务机构。金融服务机构（Finance Services）是指出于商业目的而为他人提供金融服务的企业，或者一定程度上需要一个商业组织的事业，它可以提供的金融服务包括：经纪业务、合约经济、资产管理、自有账户交易、非欧盟区的存款经纪、货币传送服务（即执行支付命令）和外汇交易等七大种类的服务。

如果只把大型集团投资设立并为集团提供金融服务的机构视为财务公司的话，那么，德国的财务公司有两类：一类是大企业投资的财务公司，可以领取银行业执照并在社会上运作，主要是汽车银行及其他少数工业类银行；另一类财务公司只在集团内运作，如西门子金融服务集团(SFS)，它承担着为所有西门子子公司提供全方位的咨询和财务金融方面的支持，进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、金融公司控制等工作。类似于西门子金融服务集团的这一类财务公司因为不与集团外的第三方发生存贷关系，因此基本上不受银行业的监管。

在瑞典，财务公司主要分为两类：一类是获批从事信用市场业务，需遵守监管部门要求；另一类是生产型公司的一部分，可直接开展为集团促销的业务，典型代表有：爱立信财务公司、沃尔沃信贷公司等。

（三）亚洲国家及地区的财务公司

日本的财务公司一般都是小额消费信贷公司和信贩公司，它们所开展的业务多是分期付款购物融资；购买、销售和租赁汽车以及其他产品；借贷、担保；信用调查；工厂融资等。资金主要来源于银行和其他金融机构的贷款。另外，可发行股票、债券和商业票据，典型代表为：福特信贷日本公司、信贩公司。

韩国的财务公司主要是相互信用金库、信用协同机构、授信专门会社和资金中介会社等，它们开办的业务各有不同：相互信用金库对本地区小型企业贷款；限定地区成员共同组建的信用协同机构从事针对成员的融资业务；授信专门会社从事信用卡、融资租赁、票据贴现、新技术金融业务；资金中介会社从事金融机构间的资金中介业务。这些财务公司的资金主要来源于票据销售、现金管理账户以及同业拆借等。其中最具代表的就是三星金融服务集团，它由多家金融公司组成，进行公开运作，是韩国财务公司中的典型。

中国香港的财务公司大都是以银行为基础发展起来的，银行设立这类附属财务公司的目的是为经营非银行金融业务，回避法律的限制。香港的银行设立的财务公司有三种类型：第一类为接受存款类的财务公司，主要进行存贷款业务，不具备银行的其它功能；第二类为投资性财务公司，这种财务公司是以机构投资人的身份在实业领域中投资并直接进行股票交易，自己炒股票，并以参股、联营、收购兼并、新办企业的方式与产业资本相结合；第三类为基金管理类财务公司。这种财务公司主要从事养老基金、共同基金的经营与管理业务并从事信托、租赁和保险事业。

从以上对各国以及地区的财务公司的分析可以看出，由于各国的经济水平、金融体系以及金融制度的差异，导致对财务公司的定义和功能定位各不相同。除了德国、英国、香港等国家和地区外，大多数国家和地区的财务公司不能吸收公众存款，其资金来源及相对特定的业务范围的局限使财务公司在以银行、保险、证券为三大主体的金融业中居于从属地位，即使在德国、英国等财务公司可以吸收公众存款的少数国家，财务公司的资金来源也大量依赖于从其他金融机构的借款，其实质都是非银行金融机构。

二、国内财务公司的发展模式及其不足

2004年8月，中国银行业监督管理委员会（以下简称银监会）在广泛征求意见的基础上，对2000年颁布的《企业集团财务公司管理办法》进行了修订（以下简称新《办法》），将我国财务公司定位为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”。根据银监会在新办法中对财务公司的定位可以看出，我国财务公司是依附于企业集团，服务于企业集团，为企业集团提供金融服务、内部结算等业务的企业集团内部组织。这种组织历经二十多年的发展，显现出具有中国特色的独特之处。

（一）在资金管理和使用上， 促使企业从粗放型向集约型转变

财务公司成立后， 成员企业成为财务公司的股东， 在一定程度上集中了各成员企业的资本来进行一体化经营。同时，财务公司可以运用金融手段将集团公司内各企业的闲散资金集中起来， 统筹安排使用， 这样能加快集团公司成员企业之间资金结算的速度， 避免“三角债”发生， 从而从整体上降低集团公司的财务费用， 提高集团公司资金的使用效率， 加速集团公司资产一体化经营的进程。可以及时解决企业集团急需的资金， 保证企业生产经营的正常进行。由于各种原因， 企业经常出现因资金紧缺而影响生产经营正常进行的情况， 财务公司比银行更了解企业的生产特点， 能及时为企业提供救急资金， 保证生产经营活动的正常进行。

（二）财务公司以资金为纽带， 以服务为手段， 增强了集团公司的凝聚力

一方面， 财务公司将集团公司的一些成员企业吸收为自己的股东， 用股本金的纽带将大家联结在一起； 另一方面， 财务公司吸纳的资金又成为集团公司成员企业信贷资金的一个重要来源， 从而将集团公司成员企业进一步紧密地联结起来， 形成一种相互支持、相互促进、共同发展的局面。

（三）促进了金融业的竞争， 有利于金融机构提高服务质量和效益，有利于金融体制改革的深化

在所有的金融机构中， 财务公司还是相当弱小的， 远不能与其他金融机构特别是银行竞争。但是，为了生存， 财务公司必须通过提高服务质量来争取客户， 这在客观上起到了促进其他金融机构深化改革、提高服务质量的作用。

虽然财务公司经历了二十多年的发展，但是与国外财务公司相比，我国财务公司仍有明显的不足：

1. 业务开展的范围过窄。根据新办法的规定，我国财务公司的业务范围涵盖了银行、证券以及投资银行等方面，在某种程度已经具有混业经营的特征，新办法对财务公司业务的规定已经相当宽泛。然而，现今我国财务公司在开展业务时仍显得放不开手脚，业务大多集中在财务公司内部结算、内部信贷和资金管理这几个方面，不仅缩减了财务公司的获利能力，也限制了其发展。

2. 融资来源单一。资金是公司的血液，其来源则是公司的立家之本，发展之基。目前我国财务公司资金来源单一，规模小，缺乏潜力。虽然新办法规定财务公司可以发放证券融资，但由于法律依据的缺乏，可执行难度大，无法对我国财务公司融资起到实质作用。

3.风险管理薄弱。由于我国的财务公司是依附于企业集团建立的，财务公司的管理层往往有依附大树好乘凉的思想，缺乏风险管理和意识。例如，在去年股市活跃之际，不少财务公司将资金投入股市，以期赚得高额利润。然而这种做法背后却隐藏着巨大的风险。如果股市一如既往的红火下去，大家自然是皆大欢喜，但像现在这种低迷形态，恐怕财务公司的高额利润没追求到，反而会拖累整个集团的发展。

4. 内外相交，处境独特。从新办法来看，我国财务公司不仅在内受集团公司的监管，在外还要受银监会监管。从历史发展来看，双重监管极容易出现在要求上的矛盾与空白，如何协调好两者的关系是现今财务公司监管的一大问题。

5. 我国财务公司的发展不均衡，利润水平差距很大，大部分的财务公司盈利能力较低，行业之间发展很不平衡。

三、国内财务公司的改进与发展借鉴

国外的财务公司，大都以大型企业集团为重点服务对象，但是并不局限于企业集团。从市场参与度来说，除了为产业集团提供融资、信贷、租赁等金融服务外，还进一步参与收购兼并领域和国际金融市场，在终端消费领域占有很大的优势；从服务区域看，正突破其相关市场区域，向国际化发展，服务网络进一步扩张；从业务发展来看，正不断由集团内部向外延伸，由专业化服务向综合化服务延伸；从服务趋势看，正不断采用新技术、进入新领域，向包括信用卡业务、在线金融服务等网络化发展。而我国的财务公司定位模糊不清，社会化程度不高，主要是在集团内部开展业务，内向型特征明显，信息化建设滞后缺乏专业人才，产品与服务单一。

造成这种差异的原因主要是国内外的经济发展阶段和运行方式不同，国外的金融环境已经非常完善和成熟，其财务公司的形成和发展是适应市场需要的自发过程；而我国的金融环境还不够完善，财务公司的形成和发展都是为了推动国有企业改革和发展大型跨国企业集团，在这样的情况下，促进我国财务公司的快速、健康发展，仅依靠市场自发力量是难以实现的。

（一）我国金融体制和整个经济需要继续改革

我国的金融资本市场需要不断发展，为财务公司创造良好的外部环境；中国人民银行应对我国的财务公司适当减少管制，指导其向集团外部发展，加强其社会化程度。

（二）集团公司要重视财务公司的地位和作用，明确战略定位，科学经营管理

定位清晰是财务公司发展的先决条件。作为“依托集团、服务集团”的非银行金融机构，财务公司与集团唇齿相依，应该成为集团的结算中心、融资中心和资本运作中心，将财务公司与集团的发展协调统一起来。在经营决策上要完善法人治理结构，减少集团的行政干预，完善内控制度。还要树立现代金融服务理念。财务公司的最大使命就是为集团提供服务，有效支持集团的发展，为此，财务公司必须树立服务意识，抛却过去的那种听集团指令、等业务上门的思想，以人性化的服务提升竞争力，为集团成员提供量身定制的专业金融产品和金融服务。可以借鉴银行的做法，推行客户经理制，作为客户与财务公司之间的桥梁。

（三）财务公司应加强自身人员素质建设，财务公司要注重人才战略

人才是事业兴旺的根本。财务公司必须通过引进与培养相结合的方式，一方面从商业银行、证券公司等金融企业引进具有丰富专业知识和从业经验的高级人才；另一方面要完善人才培养机制，尽可能创造机会提高员工业务素质和综合技能。要完善人才管理机制，这样才能更好地吸引人才、培养人才、留住人才、用好人才。

（四）财务公司要注重从技术平台上提升自己，例如采用信息化战略

财务公司要确立信息与科技优先的发展观，以电子化作为业务发展的推动力，不断加快信息化建设的步伐，根据公司的特点和需要，引进和开发综合业务系统、风险管理系统、网上银行系统、CRM 等一系列专业软件，实现业务处理和经营管理的高效化、便捷化。另外，财务公司应该有创新意识和忧患意识，使业务品种随着集团对金融服务需求以及金融市场环境的变化而不断开拓创新，从而大大增强财务公司与集团以金融服务为纽带的联系，加强双方的依存度，在服务集团的同时获得自身的全面发展。首先是业务创新，例如设立风险投资基金，发行债券担保债券，提供财务顾问和投资顾问服务等；其次是科技创新，财务公司可以利用网上银行等现代化手段处理传统中间业务，提高业务效率，加快资金周转。

经过20 多年的探索和发展，财务公司已经深深根植于“双大”发展战略的沃土中，成为我国金融体系中不可或缺的组成部分。虽然目前存在着一些问题，但是，经过各企业集团和财务公司的努力，明确定位，科学管理，不断树立服务意识和增强创新精神，重视信息化建设和人力资源建设，并且在银监会和人民银行的监督管理和政策配合下，财务公司必将迎来一个全新的发展阶段和广阔的发展空间。

【主要参考文献】

[1] 中国银行业监督委员会.企业集团财务公司管理办法. 2006年12月28日修订.

[2] 牟晶.中外财务公司的比较与发展[D].工作论文.

[3] 王伟东，董贤圣，丁建臣.财务公司经营与管理[M].中国人民大学出版社，2004.

[4] 杜胜利，王宏淼. 财务公司[M].北京大学出版社，2001，（5）.

[5] 兰云升. 财务公司职能定位与长远发展战略[J].中国财务公司, 2006 年增刊.

[6] 李伟.国内外财务公司比较研究[J]. 财会月刊, 2006，40-42.

[7] 向东.企业集团财务公司创新[J].当代经济, 2008，24-25.

篇12

关键词：

物资采购；分散采购；集中采购；海化集团；实施措施；成效

对一家大型企业集团来讲，其物资采购模式主要有两种：一种是分散采购，即集团公司所属各分公司、子公司拥有自主采购权限，对物资实行自采自用；另一种是集中采购，即集团公司实施物资采购集中管理，对物资进行统一采购后再根据所需分配到所属各分公司、子公司使用。两种采购模式各有特点，具体采用何种模式主要取决于采购物资的种类、规模、采购需求的通用性、采购价格、地理位置、管理需求、客户需求等多种要素。近年来，山东海化集团物资采购管理模式完成了从分散采购到集中采购的转换过程，其中涉及不少管理难点、问题及解决方法，相信会对大型企业集团物资采购管理带来一定的启迪。

1海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

1.1集中采购与分散采购的适用条件

集中采购是指组织在核心管理层建立专门的采购机构，统一购买系统内所需物资的采购方式，具有采购量大、采购货物总价值高、采购过程长、手续多、决策层次高、专业性强、责任度高等特点。集中采购的适用条件为：大宗批量、价值高的物品，关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品；集中采购的适用范围为：集团范围内实施的采购活动，跨国公司的采购，连锁经营、OEM厂商、特许经营企业的采购等。分散采购是指由组织下属各单位自行实施的满足自身需要的物资采购方式，具有采购量小、采购货物总价值低、采购过程短、手续少、决策层次低、售后问题反馈快、库存空间小等特点。分散采购的适用条件为：小批量、价值低、总支出在产品经营费用中占比小的物品，市场资源有保证、易于送达、物流费用少的物品。分散采购的适用范围为：一是二级法人单位、子公司、分厂、车间等单位的采购，这些单位离主厂区或集团供应基地较远，分散采购的供应成本低于集中采购；二是异国、异地供应单位的采购以及产品研发所需少量试验品或少量变型产品的采购等。

1.2海化集团实施物资采购管理集中整合的背景

海化集团原为一家地方大型国企，2009年加入中国海洋石油总公司，目前资产总额110亿元，员工1.1万人，旗下有30多家分公司及子公司，是我国重要的海洋化工生产和出口基地。海化集团全年物资采购总额约100亿元，此前实行完全分散的采购模式，所属分公司、子公司自行采购所需物资，各公司大多设有采购部门或实行采购与销售一体化，从事采购业务的人员共有300余名，同时各单位均设有物资仓库，各自独立运行。随着企业规模的扩张以及管理精细化程度的提高，这种各自为政、分散采购的运行体制越来越显示出问题与弊端，主要体现在以下几个方面：一是各单位各自为政，内部协同严重不足，造成大量资源重复浪费；二是计划不连贯，没有规模优势，无法产生规模效益；三是采购单位多，阵线长，采购控制难度大，造成长期大量隐藏性管理漏洞，集团层面难以实施有效监管和制衡；四是各单位均设有物资仓库并配备保管人员，致使物资无法实现资源调剂共享，库存资金占用大并造成大量的人员浪费。

2海化集团实施物资采购管理集中整合的方法与途径

2.1实施目标与方向

海化集团计划利用3年时间，整合采购业务，形成合力，提高议价能力。通过集中化的统谈统签、统谈分签等灵活采购手段，提高采购工作效率，降低经营成本。同时利用统一的监督手段，加强对采购过程的监督与管理，预防腐败等行为的发生。2012年初，海化集团提出了“加快物资装备服务平台建设，建立高标准的采购、配送、服务一体化业务体系”的工作思路，并制定了“采购管理精细化、采购行为规范化、采购权责明晰化、采购手段信息化、采购人员专业化”的具体工作目标，正式拉开了采购管理集中整合的帷幕。

2.2实施策略与步骤

采购管理集中整合涉及多方面内容，稍有不慎，就有可能使工作陷入被动的局面，影响企业正常的生产经营和管理。为更好地实现业务接续，海化集团确定了“先易后难、分步实施、梯次推进”的实施策略。海化集团将为期3年的采购管理集中整合过程划分为6个时间节点，并确定了各阶段的目标任务：2012年上半年，使较容易实现集中采购的9大类70中类物资完成集中采购；2012年11月底，再增加2大类37中类物资的集中采购；2013年上半年，实现39大类物资的集中采购；2013年底，将大宗原料原油、燃料油、煤炭、焦炭纳入集中采购；2014年2月底，将其他生产用原料纳入集中采购；2014年3月底，将石灰石、原盐纳入集中采购。海化集团的集中采购采取先对容易集中采购的物资进行整合，再逐步过渡到较难物资的原则，为各单位预留了集中采购业务整合和人员配备的时间，保证业务过渡实现无缝衔接。

2.3实施方法与措施

2.3.1建立合理的管理架构

海化集团专门成立了采购专业委员会作为物资集中采购的领导机构；设立专门的物资采购执行机构——物资装备中心及相关处室，赋予其一定的管理职能，建立了分工协作明确又便于制衡和监督的物资集中采购内部管理架构。在人员配备管理上，海化集团多次在全集团范围内组织选拔考试，不断充实物资集中采购队伍。对部门负责人实行竞争上岗，根据素质和能力选拔干部，合理匹配工作岗位。

2.3.2管理职能界定明确

采购机构的职能定位是推进采购管理集中整合工作的基础。海化集团对物资装备中心的管理权限进行了详细界定，确立了采购专业委员会和集团公司领导办公会两级业务集体决策机制，明确了两级采购决策的权限和范围：权限内的采购业务由采购专业委员会决策，重大、异常变动等采购业务提交集团公司领导办公会研究决定。同时在采购专业委员会下设煤炭定价小组、油品定价小组和大宗原料定价小组，参与原料的招标、评标、商务谈判、定价等工作，价格确定后从线上上报专业委员会审批。

2.3.3工作界面划分清晰

物资装备中心既是一个业务执行单元，又是一个管理部门，分清其与相关单位间的工作界面至关重要。海化集团为物资装备中心划分了物资装备中心与集团公司职能部门之间、物资装备中心与物资使用单位之间以及中心内部各部门之间三个工作界面，为采购工作的协同、衔接、制衡提供了有效保障。

2.3.4建立健全工作制度

两年来，海化集团从实际工作出发，全面加强制度建设，建立了包括《山东海化采购管理规定》、《山东海化招标管理办法》、《山东海化竞争性谈判细则》、《山东海化询价采购实施细则》等9项采购管理办法、25项实施细则在内的采购业务制度体系，为采购业务平稳运作提供了强有力的制度保证。

2.3.5优化再造业务流程

随着集中采购范围的渐进式扩大，海化集团根据新纳入的物资类别，逐项对其集中采购流程重新进行梳理、优化和再造，建立起了物资类、工程服务类、煤炭焦炭类、油品类、大宗原料类等17个采购业务流程，设置了工作界面清晰、责权明确、节点依次传递的工作程序，为物资采购的规范化、秩序化运作奠定了基础。除此之外，海化集团还重点加强了对供应商库和评委库的“两库”建设，将原来的2092家供应商在集中管理并评审筛选的基础上优化至1000家以内，建立了一批优质的合作供应商群。此外，公司重新组建了评委库，为招评标工作提供了有力支持。

2.3.6加强信息化建设

海化集团全面加强信息化建设，为集中采购业务开展提供信息化支撑。集团公司采用了与中国海洋石油总公司相对接的采购业务系统流程，并于2013年11月顺利上线运行。通过使用采购业务系统线上运作，一方面使采购过程更加规范透明化，另一方面淘汰了原有的纸质文本，制单、文件及合同全部改为线上电子制作和签批，节省了文档人工传递的环节，同时实现了同类物资的批量招标，使采购周期大大缩短，效率大大提高。

2.3.7加强协同协调工作

海化集团采购物资种类繁多，采购业务涉及方方面面，协同和协调工作随时都在发生。因此，公司根据再造后的采购工作流程，针对不同单位的业务需求以及需要协作的事项的具体情况，制定了相应的整改措施，并加强反馈，强化责任落实，保证了集中采购业务的顺利开展。

3海化集团实施物资采购管理集中整合的成效

海化集团物资采购业务集中整合完成并运行一段时间后，显现了效率与效益统一的优势，不仅取得了显著的经济效益，还使整个采购业务流程更加合理高效，实现了采购过程的规范、透明、高效，圆满地完成了既定目标。

3.1规模效益凸显

物资采购业务集中整合后采购规模的扩大，大大提高了整体议价能力，使采购成本大幅降低。以主要原材料煤炭为例，在实施集中采购前，全集团煤炭年合计采购量约260万吨，供应商达到30多家，煤炭质量很不稳定。自2013年4月实施集中采购后，公司采取与大型矿企直接签订采购框架协议的采购模式，打破了原来通过中间商采购煤炭的格局，将供应商压缩至4家以内。特别是与神华集团“联姻”后，海化集团的煤炭采购享受了与五大电力公司相同的优惠价格。通过实施集中采购，煤炭质量大大改善，2014年海化集团共计采购煤炭223万吨，在设备工况、发电量与往年基本相同的情况下，全年公司因煤质的提高而节省煤炭约37万吨，按照目前的市场价格，实现效益约1.9亿元。同时，各类基础物资、工程服务采购成本相比实施集中采购前也有较大幅度的降低。截至2014年底，海化集团共计完成采购额91.4亿元，与年初预算相比，实现采购效益5.1亿元，其中煤炭采购成本降低约1.2亿元。

3.2采购过程更加规范

通过将分散于各单位的物资采购业务集中整合到物资装备中心，定期公布采购招标和供应商入库、退库等信息，并设立意见箱及采购业务电子监督举报信箱，在原有集团公司监控和管理的基础上，集中采购工作接受物资使用单位和广大供应商的公开监督，实现了招标采购过程的公开和透明。

3.3业务流程更加高效

通过对全集团的原材物料实施集中采购，海化集团明确了采购部门和使用部门各自的工作界面，实现了采购与使用的独立运作；同时重新实施了采购业务流程再造，去除了以往存在的弊端，建立了更为科学高效的工作流程和工作机制，并充分依托信息化手段支撑，大大提高了采购工作效率。

4思考与启示

4.1实施集中采购要充分考虑过程的艰难性和复杂性

实施物资采购管理集中整合，意味着对固有资源的重置和打破利益格局，阻力重重。海化集团物资采购管理集中整合历时近三年的时间，经历了多方的碰撞、磨合，直至最后的全面推行，其过程异常艰难。可见，实施采购管理集中整合不能一蹴而就，一定要充分考虑到实施过程的艰难性和复杂性，并预留出必要的缓冲时间。

4.2实施集中采购工作要抓准关键点，把握工作节奏

在物资采购集中管理实施过程中，把握关键契入点和工作节奏至关重要。海化集团抓住了公司与神华集团煤炭业务成功“联姻”的契机，顺利实现了难度大、矛盾集中的原煤物资的集中采购。公司制定的“分步实施、梯次推进”的总体策略，是把握采购集中管理工作节奏的关键。

4.3实施集中采购工作要抓住效益这一关键推手

成效是最不容辩驳的事实和证据。要使采购集中整合顺利推行下去，就要让大家看到通过集中采购取得的实实在在的成效，就要经得起大家的评判和检验。

4.4实施集中采购工作要具备果敢决绝、不畏艰难的决心和恒心

物资采购管理集中整合，需要面对各方面的声音和压力，其实施主体也会成为大多数单位的矛头指向，从而对集中采购推行工作造成种种阻力。在这种情况下，一时的犹豫或者妥协，都可能使集中采购整合工作半途而废，只有做到果敢决绝、不畏艰难，才能将集中采购整合工作顺利推行下去。

作者：汤全荣 王永志 单光明 单位：山东海化集团有限公司

参考文献：

[1]许祖军.塔里木油田物资采购管理研究[D].西南石油大学，2005.

篇13

集团层面的组织结构与运行模式。业务领域与市场区域：欧美大型建筑企业多为跨国企业集团，各企业涉及的业务行业也比较广泛，包括房屋建筑、交通运输、能源化工、公共设施等，无不在多个业务领域拥有较强的竞争力，在增强专业水平基础上寻求更多产业的利润增长点。在众多行业中，很多企业还趋向于技术含量高、竞争小、利润丰厚的领域。另外，在注重多元化和差异化的同时，很多知名企业还围绕着项目协同工作的战略，实现各业务间、各部门间的组合营销，提升市场占有率和竞争力，特别是在施工建造领域更是为客户提供从规划、设计、施工建造、运营管理等全业务链的服务。这些公司业务国际化程度都较高，市场区域更是遍布全球多个国家和地区。凭借这种立体多元化的业务构成，可以拓展企业生存空间，降低单一业务经营风险。

组织结构与运营模式：欧美国家建筑企业的组织结构模式与其业务领域和国际化程度不无关系，正因为它们有上述的业务领域与国际化的经营格局，这些企业在集团层面均采取分散经营方式，以及分、子公司层面采取集约化管控模式。所以，与我国建筑施工企业的直线职能制相比，总部层面主要是采用事业部制（也称分部）的组织结构模式，即采用公司总部一事业部一项目部模式；对于国外业务的经营，一般为公司总部一事业部一国家事业分部一项目部的管理模式。公司总部作为宏观的管理及支持中心，设立必要的职能部门，在公司层面上进行管理，进行公司宏观的战略规划，在各个事业部间进行资源配置，对各事业部工作进行技术及财务支持等工作。公司层面的事业部一般是按照业务板块进行划分的，负责整个公司范围内相应板块的业务，是利润中心及成本中心。此外，在各个重点市场国家还按区域设有事业分部，对在该国内的业务由公司的业务事业部与区域事业部共同进行管理。

分、子公司层面的组织结构与运行模式。各公司在世界各地按照业务领域建立若干专业分公司（执行中心或办公室），分公司在组织结构上基本相同，大都设有项目管理部、项目控制部、质量管理部、设计部及有关专业设计室、采购部、施工部等。总之，国外建筑企业具有较强的总部功能、较少的管理层次，二级机构的设置主要按专业性或区域性设立事业部。

项目层面的组织结构与运行模式。为了能够更有效地为项目服务，欧美工程公司都是采用以项目管理为核心的矩阵型的项目管理机制，实行项目经理负责制。即以永久的专业机构设置为依托，按项目组织临时的、综合严密的项目管理组织，具体组织实施项目建设。公司常设专业职能部门负责向项目组派出合格的人员，并对其派往项目组的人员给予业务上的指导和帮助，但不干预项目组的工作，项目组人员应同时向项目经理和各自部门汇报工作。采用矩阵型的项目管理模式，不仅便于专业人员的培养，有利于专业水平的提高，而且便于专业人员的调配，保证专业人员的工时得到充分利用，提高劳动生产率。同时，将多专业人员调配到某一项目上，便于协同工作和对专业人员业绩和能力的全面考核。

德国豪赫蒂夫股份公司案例

业务经营领域：作为一个顶尖的国际建筑服务提供商，豪赫蒂夫的工程服务主要包括开发、建筑、服务和特许经营四大业务板块。同时，通过四大业务板块的紧密联系与协同，可为客户提供策划、设计、建造、采购、施工管理、运营管理和资产管理等全价值链的工程服务，从而形成了公司多元化和一站式经营战略，不但提升了顾客的满意度，还降低了单一业务的经营风险。

集团总部的组织结构：自2011年1月1日起，公司组织机构明显简化，目前采取三个层级的组织结构管理模式，在战略控股管理总部的领导下，设立三个区域事业部：美洲分部（Hochtief Americas）、亚太分部（Hochtief Asia Pacific）、欧洲分部（Hochtief Europe）。各区域事业部负责协调管理所在区域的下属分、子公司的经营生产活动。同时，公司内部形成完备的智能管理框架，总部设有12个职能部门，涉及行政、财务、审计、人力资源、金融投资、法律、税收、研发等职能管理部门，以及负责全球采购、通讯和项目管控等部门。

虽然豪赫蒂夫公司采取区域事业部制组织结构模式，但和我国建筑企业集团的经营模式是一样的，其经营单元也是集团下属的分、子公司。下面我们以特纳公司为例介绍豪赫蒂夫子公司的组织结构及其运作模式。

分子公司的组织结构。特纳公司是豪赫蒂夫公司在美洲事业部负责的主要子公司，它是美国综合大楼建筑的领导者，开拓了世界上最大的建筑市场。

特纳公司在具体运营方面，其主要的经营单位是区域公司，每个地区的业务由地区总经理负责，市场开拓、寻找新业务是地区经理们的主要职责，公司总部给他们很大的自由度和权力，以鼓励他们运作本地区的业务。地区总经理的领导下，地区又分为若干个运营经理，每个运营经理管理3—6个大项目经理，也叫执行官；每个大项目经理同时负责4～5个项目。每个项目由一个项目经理负责，项目经理部除了项目经理外，还设置项目工程师、安全工程师和项目监工，及其他们的若干助理等岗位。公司总部管理项目计划、控制进度和分供商采购。估算部门主要职责制定项目预算成本，估算师参与项目全过程，包括前期建设，甚至也深入到建设过程。采购部门负责公司的分供商的采购，与我们不同的是采购部门有责任审核合约图纸，包括图纸、说明书以及由项目经理或者工程主管的特殊要求。项目工程师及项目工程师助理不但负责现场施工管理，还要负责采购部门需要的购买需求清单、处理并洽谈所有变更单、准备月预算报告等。项目监工负责监督一个项目的建筑现场，包括其组织、规划和日程安排，以确保按时、按质、按预算完成项目。安全工作要确保正确的方针政策落实到位，并且每个人都应该熟知如何创造一种更加安全的工作环境。

在风险管理方面，特纳公司专门设立风险管理部门对风险集中管理，主要职责在于协调安全和损失的控制、采购、保险、索赔和法律服务等。风险防范对象不仅为了实现特纳公司的，而且还包括公司职员的、分包商的和工人的利益，使得特纳公司在控制和应对项目中的风险能力最大化。

中外建筑企业组织结构对比分析

在业务领域方面：国外企业服务业务领域比较广泛，同时，兼顾差异化；国内企业服务领域相对狭窄。

国外建筑企业业务领域大多比较广泛，同时注意差别化发展，有自己一、两个专精的业务领域，具有高额利润的回报。

国内建筑企业业务领域相对狭窄，并且各个企业之间的业务有很大的同质性，一般多集中于住宅、商业地产等民用建筑，缺乏自身的核心专精领域，大量企业在一个相当狭窄的范围内激烈竞争，导致利润水平不断下降，进而导致企业没有更多的力量进行施工技术和项目管理技术的研发，企业发展受到限制。

在组织结构方面：国外企业管理层级短、结构扁平化，国内企业管理层级相对较长、组织结构多为塔式。

国外建筑企业都是以集团总部或大型企业为核心，不设多级企业法人，外延联结着若干小型子公司和关联公司的企业集团，管理层级一般为三级。总部多采用事业部制结构形式，是基于功能性特点设计的；在事业部下通常会按区域设立分公司，因而能够有效管理区域内项目（群），有利于实现项目（群）管理的规模经济。

我国建筑企业都是由若干个多级独立法人的子公司横向联合组成的企业集团，其中包括独立注册的若干二级集团公司，在二级集团中的传统国有建筑公司中，又下设数个独立注册的工程公司，工程公司也都是法人，管理层级多达四、五级，各级公司总部几乎都采用直线职能制组织结构形式。

在业务与职能分配方面：国外企业表现为“强总部、弱项目”，国内企业表现的恰恰相反“弱总部、强项目”。

国外企业在职能分配上采取“强总部、弱项目”的模式，即各级总部具有强大的功能，不仅指技术上指导、监督功能，而且是把核心业务重心上移到各级总部层面完成，所以总部具有强大的作业功能：这种强大的功能是通过所设置的事业部来实现的，总部的职能部门也能为事业部的发展提供足够的支持。国外企业这种“本部参与式”管理，在组织结构上不仅表现为职能定位清晰，更强调管理职能与作业职能的统一。

国内企业总部强与弱主要表现在核心业务的重心下移到了项目部，总部的职能在于业务指导和行为监督，很少直接业务参与。近些年来，国内一些企业也有向“强总部”方向发展的趋势，但是在部门设置上更专业、更细致，而在职能分配上，仍然停留于职能监督、指导功能，并未体现作业职能。

在市场开拓方面：国外企业多以集团公司为主，分、子公司配合；国内企业更倾向于以分、子公司为主，并各自独立经营。

国外企业多以总部开展营销，分、子公司在不同阶段给予相应配合，获得承包资格后，由总部直接履约或交由分、子公司进行履约实施。

国内企业的通常做法是以各级分、子公司独立营销为主，总部支持与配合，除非特大精尖项目总部牵头，分子公司配合，获得承包权后，还是交由分子公司履约实施。

在管控模式方面：国外企业特点是通过全业务“参与式”方式，实现管控，国内企业多停留在战略引导形式。

一方面是集团公司对经营单元（子公司、分公司、事业部）的管控，国外企业集团总部对子公司的管控是通过战略管控和人员控制；而对分公司、事业部的管控不仅通过战略和人员的管控，与国内企业相比更突出的是业务的直接参与。国内企业对子公司、分公司和事业部的管控主要在于“高度集中的战略控制和充分授权的独立经营”，除了战略的引导、人事上的掌控外，近年来也逐渐加重集团内统一管理体系的比重。

另一方面是各级总部对项目的管控，国外企业最大的特点在于一些主要业务由总部和项目部共同完成，通过直接参与业务来实现对项目部的直接管控。国内一些企业主要采取目标责任制和项目承包制，为了增强对项目的控制力，总部一般还采取资源统一的调配、设备物资的集中采购、分包商的集中选择等措施，来约束项目部的权利。但是由于总部职能还不够强，在具体实施过程中，仍然普遍存在“以责代管”和“以包代管”的情况发生，各级总部和项目经理签一个目标责任书或承包协议书，然后所有的经营就交给项目经理自行运作，这样就容易导致项目失控。

在项目部组织状况方面：国外企业的项目部组织机构多为“部门化”，国内企业的项目部组织机构呈现“公司化”。

国外项目部的组织机构除一些超大型项目外，其项目部更多倾向于“部门化”，即项目部只是总部职能部门的延续，成为一个临时性的项目组，项目的主要业务由总部和项目组共同完成。这一点体现了项目部是一个临时性组织机构，项目人员来自于总部的职能部门的特点。

国内项目部组织机构更趋于“公司化”，即项目部具有全业务的职能，岗位配备上不仅有职能齐全的分管领导，还设置各类业务职能部门，公司总部对项目部的业务直接支持并不明显。所以，国内项目部更像个小型公司。

在知识与经验分享方面：国外企业表现为知识经验的重复与规模利用，国内企业表现为信息孤岛和知识壁垒。

在知识经验分享与重复经济方面，国外企业基于D型的组织结构，二级机构往往按专业或区域设置，二级机构之间不存在任何竞争关系，能够在集团公司层面实现知识、技术的共享。