集团公司职能定位范文

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篇1

加入WTO后,我国纺织行业面临的来自全球的竞争压力日益增加,而纺织机械作为我国国民经济的传统支柱产业之一,其公司治理结构和管控模式的完善程度在一定程度上关系着我国以建立现代企业制度为目标的企业改革成

败。因此,打造大型纺织机械企业集团越来越成为一种趋势,而解决因企业集团管理的复杂性而带来的公司治理和管控问题,也已成为企业关注的焦点。

其中,母子公司之间的管控模式是集团发展历程中所必然面临的课题,也一直受到国内外理论界的重视。例如,杨翠兰对集团公司管控的理论与模式进行了探讨;陈志军等基于管控模式对集团母子公司的战略控制进行了深入探讨;罗彪等提出了基于战略管控的业绩管理系统,给出了具体的理论模型和分解操作模型;侯孝国对效绩评价与企业集团内部管控进行了研究;赵黎明等为企业集团针对不同权属企业选择适合而有效的管控模式进行了研究。

我国从真正意义上开展母子公司管控探索的时间并不长,虽然目前理论界对我国企业集团母子公司管控问题的研究已有较多论述,但从论述内容来看,主要侧重于对母子公司管控模式的理论分析,且大多停留在宏观层次上,缺少具体的制度设计和路径安排,更少有针对我国纺织机械企业集团应如何改进其管控模式提出具体的可操作建议。

因此,本文首先比较当前企业集团几种常用的管控模式,分析纺织机械企业集团管控存在的问题和影响因素,对基于协同效应纺织机械集团管控模式的选择和构建路径进行了深入探讨,为行业相关企业治理和管控的研究及实践提供了有益借鉴。

一、企业集团管控的主要形式

企业集团管控是指大型企业的总部或者管理高层,为了实现集团的战略目标,在集团发展壮大过程中,通过对下属企业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式,使集团的组织架构和业务流程达到最佳运作效率的管理体系。企业集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系,简言之就是通过一套制度和方法,保证公司总体战略目标和使命的顺利实现。

其确定过程需要涉及到 3 个层面的问题:首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的关系;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,还包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立等;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统等。

根据企业集团总部的集、分权程度不同,一般把总部对下属企业的管控模式划分成运营控制型、战略控制型和财务控制型等 3 种管控模式,如表 1 所示。

二、纺织机械企业管控存在的问题和影响因素

1.纺织机械企业管控存在的问题

纺织行业是关系国济民生的产业,纺织机械主要为纺织行业提供装备。我国纺织机械特别是棉纺机械经过数十年的发展已经比较成熟,与国外先进水平的差距日渐缩小。自从中国加入WTO后,纺织机械企业抓住机遇,加快技术创新,发展系列产品;实施出口策略,技术不断升级,竞争力不断增强。

但是,自从2008年下半年,受全球金融危机等不利因素影响,国内外纺织品市场萎缩,纺织机械市场需求低迷,纺织机械企业的生产、销售处于低谷。虽然2009年年初国家推出了《纺织工业调整和振兴规划》及纺织品关税调整的措施,从一定程度上增加了纺织企业出口产品的赢利能力,但依然没有改变纺织机械行业生产经营困难的局面。

分析其中的原因,既存在市场低迷、复苏缓慢等外部原因,也存在着产品单一、技术创新能力不强、结构不合理等内部问题。特别是随着企业形态逐渐由单一的生产经营实体向集团化转变过程中,在企业集团的管控方面主要存在以下问题:

(1)管控模式建立不到位。据中国纺织机械器材工业协会统计,全国纺织机械企业超过千家,有些企业逐渐成为纵向多级法人结构的集团公司。但是,由于没有建立起合理有效的管理控制模式,使总部缺乏对集团内部企业在战略、财务、绩效等方面有效的管控能力。

(2)集团战略执行力不够。综观国内多数纺织机械集团,虽有一定程度的重组整合,明确了未来的发展战略。但由于历史原因和各企业的自身利益,导致同类业务分散经营,甚至出现同类产品分属不同企业经营的状况,导致企业内部出现竞争,使得集团的战略不能很好实现,战略执行力不够。

(3)母子公司职能定位不清。在纺织机械集团的发展过程中,有些是国有企业通过行政捆绑而成,有些是民营企业逐步发展而来,但是都存在着母子公司如何定位的问题。有些企业集团出现了母公司空心化、股权结构复杂、管理成本过高、运营风险加大等问题,严重制约了集团公司的有效和良性运行。

2.纺织机械企业管控模式的影响因素

我国多数国有纺织机械企业是在计划经济条件下建立的,是由国家按照纺织工业的布局要求设立的。在计划经济向市场经济转型的过程中,随着跨国公司的进入和市场竞争的需要,多数国有企业通过行政捆绑逐渐建立了企业集团。但是如何建立有效合理的管控模式成为制约纺织机械企业集团发展的突出问题之一,纺织机械企业集团管控模式构建的影响因素主要有以下几个方面。

(1)发展战略。企业集团在不同发展阶段的战略差异必然要求不同的管控模式来支撑,企业集团所涉及的各种业务的发展水平和竞争能力有不同的特性,因此管控模式的选择和构建对集团发展战略显得尤为重要。

(2)企业规模。当企业集团规模不断扩大时,需要管理和协调的事务越来越多,全部交由集团总部来决策便会影响到决策速度和质量。纺织机械企业属于完全竞争性行业,在日趋激烈的市场环境下容易因为决策速度而贻误商机,这就需要集团总部合理授权。因此,企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。

(3)资源关联度。资源关联度是指在一个集团内部由总部掌控的资源与子公司经营的业务之间的关联程度,通常可以从原材料及其产品的相关性来判断,如果成员企业的资源相关性较高,那么多采用运营管控型管控模式。反之,如果相关度低,企业集团一般采用战略管控型管控模式或财务管控型的管控模式。

三、纺织机械企业集团管控模式的选择和构建

1.纺织机械企业集团管控模式的选择

纺织机械企业集团总部应根据集团战略目标和各下属企业的实际情况进行综合分析,充分考虑以上关键影响因素,以三大管控模式为基础进行灵活设计,明确总部功能定位,落实管控具体措施,这是企业集团管控的关键环节,直接影响着企业集团管控的效果。

目前,通过行政捆绑而成的集团公司内部管控模式往往是以战略控制型为主导的多种模式综合。如国家开发投资公司对电力、煤炭等业务单元采取战略控制模式,对汽车配件等业务领域采取财务控制模式;中国通用技术集团公司对医药、贸易等业务单元采取战略控制模式,对金融等等业务领域采取财务控制模式。当然,伴随着这些公司业务结构的调整和转型,未来的管理模式也将会发生变化。

通过对国内纺织机械企业集团的现状分析,笔者认为在设计和选择管控模式时要充分考虑历史、现状和未来,对国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团,对其中纺织机械等相关业务单元应采取战略控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式选择应该是战略控制型控股公司(图 1)。

对民营纺织机械企业通过自身发展而成的企业集团,对其中的纺织机械业务,应采取运营控制模式;对其他投资业务应采取财务控制模式。从总体定位和管控模式应该是运营控制型控股公司。当然,随着这些纺织机械企业集团业务结构的调整,未来的管理模式也会发生变化。

2.纺织机械企业集团管控模式的构建

(1)明确总部功能定位

目前,多数国有纺织机械企业集团存在着定位不清、管理界限层次不明等问题。出现了要么集权过度,要么权力分散等管理上的错位和越位现象。造成了管理上层次太多、考核不到位、有效监控难落实、激励和约束机制不健全等结果,增加了企业的经营风险,要解决这些问题首先必须明确总部功能,理顺母子公司的关系。

① 明确总部定位。许多企业集团总部自己的角色和职责不清晰,捆绑型集团公司总部的功能定位更是一个新的问题。集团公司总部的基本职能和定位是企业集团实现有效管控的关键问题,集团总部要通过明确发展战略,推进业务重组,发挥协同效应,实现优势互补,从而提高集团公司整体的核心竞争力。

② 确定总部职能。目前,多数国有纺织机械企业通过行政捆绑而成的企业集团定位成战略控制型控股公司,总部设定为投资决策中心、战略规划中心、资本运作中心和审计监督中心。按照这种职能定位应加强总部战略规划、投资决策,资本运作和国有资产监管能力,增强集团公司的整体核心竞争力并按照战略决定组织的原则,设立相应的组织机构。

③ 理顺总部与子公司之间关系。建立有效的管控模式,要合理科学划分总部与子公司之间的权责,做到集权有序和分权合理。要根据企业具体情况做到集而不散、分而有序的设计集团公司的管理体制架构。按照规范的母子公司体制,建立总部 子公司 企业三级法人管理体制,使集团总部逐渐成为决策中心,各子公司成为利润中心,企业成为成本中心。

(2)落实管控具体措施

不同管控模式有不同管理措施,国有纺机企业要实现战略控制型控股公司职能,应重点落实以下措施。

① 强化战略管理,确保战略协同。集团公司作为战略控制型控股公司,战略管理是统揽全局的一项工作,应树立战略规划是一种长期投资的理念。应该始终清晰集团现在哪里、将来到哪里、如何走过去,制订具体的战略规划,确保子公司战略和集团公司总体战略相衔接。对所属企业的改革、改制要积极推进并严格控制,确保子公司在改革、重组等方面的举措与集团公司的体制改革、战略规划相一致。

② 强化财务管理,成为监控中心。要努力使集团总部成为投融资中心,通过资金集中管理,加强对企业财务费用和管理费用等指标控制及借贷、担保的监督。要树立赢利比规模更重要、控制风险比赢利更重要的理念。对所属企业要逐步实行财务总监委派制;实施全面预算管理,业务预算和财务预算相统一,严格对预算执行情况进行考核,并根据考核情况进行奖惩。

③ 强化资本运营,优化配置资源。资产管理和资本运作是集团公司对所属企业管控和加快发展的重要手段,通过构建资产经营管理平台,加强资产监控和提高资产质量。加大资本运作力度,使集团总部成为资本运作的中心和产业结构调整的孵化器。完善投资项目责任制,将投资项目和建立规范的法人治理结构结合起来,对重点投资项目进行后评价,确保项目收益。通过内部整合重组,实现资源优化配置。

四、结语

树立科学管理理念、建立适应市场竞争需要的管控模式是保证企业集团可持续发展的基础。对于大型纺织机械企业集团而言,用科学理念统一思想是实现内协外争的有效手段;建立控制有力的管控模式是集团核心竞争力的重要组成部分。尤其在目前全球金融危机的环境下,纺织机械企业集团要想保持良好的发展势头,就必须通过构建科学的管控模式来克服资金、技术、人才等资源方面的不足,达到提高市场竞争力的目标。而本文正是通过对纺织机械企业集团管控中的影响因素以及管控模式构建的探讨,力求为纺织机械企业集团管控模式的选择和构建进行一些有益的尝试和借鉴。

参考文献

[1] 傅孝文. 大型企业集团公司的竞争战略研究[J]. 集团经济研究,2007 (9):27 28.

[2] 杨翠兰. 集团公司管控的理论与模式探讨[J]. 集团经济研究,2007 (10):33.

[3] 陈志军,孟执芳. 基于管控模式的母子公司战略控制探讨[J]. 科学学

与科学技术管理,2007,28(8):198 200.

[4] 罗彪,方波平,季红梅. 过程业绩管理:构筑企业集团的“管理神经系

统”――战略管控型企业集团母子公司业绩管理方法[J]. 管理现代化,2006(4):10 13.

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理顺培训管理职能。按照企业管控体系建设和培训管理体系要求，集团公司成立由主要领导任主任、班子其他成员任副主任、职能部门负责人为成员的员工培训管理工作委员会，负责集团公司员工培训重大问题的研究、决策和协调。各专业公司（能化公司）、基层单位成立相应工作机构，组织、协调员工培训管理。

完善分级管理体系。建立集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位、区队车间班组四级培训组织，实施集团公司、专业公司（能化公司）、基层单位三级管理，形成集团公司组织协调、专业公司（能化公司）负责实施、基层单位具体落实的员工培训管理体系。

理清培训办学思路。集团公司党校以党建、经营管理人才培养为重点，专业公司所属安全技能培训中心以专业技术人员继续教育、技能人才岗前培养、岗位技能在岗培训和安全技术培训为重点，基层单位安全培训机构和其他办学单位以安全技术、岗位技能培训为主，区队车间班组以现场“手指口述”、必知必会、技术技能、现场操作和业余学习为主。

实现实训资源共享。重点完善国家级、省级实训基地培训功能，充分发挥实训基地作用；优化整合实训资源，避免资源浪费，采取校企合作办学、协议代培等方式，实现资源共享，优势互补；加快建设新产业实训基地建设，服务相关行业的员工培训。

规范培训流程，提高培训质量

做好需求调查，规范培训立项。做好培训需求调查分析，是提高培训质量的首要环节。一要做好企业培训需求调查，二要做好员工培训需求调查，三要做好培训需求分析，四要做好培训立项。

强化过程管理，规范培训实施。培训项目由立项部门牵头组织，培训主管部门予以协调、指导并进行考核监督，确保培训规范实施。一要规范培训计划制订，二要做好培训前准备，三要加强学员管理。

健全考评体系，规范培训评估。健全培训考核制度，完善办学机构、培训项目、师资队伍“三位一体”的综合评价考核体系。一要规范办学机构的考核，二要规范培训项目的考核，三要规范师资队伍的考核。

创新培训手段，提升管理水平

开发应用信息化培训资源。根据企业远程教育网课件征集管理办法，利用好集团公司录编室，有计划、有步骤、按产业组织制作远程教育培训课件。鼓励广大专兼职教师积极参与，利用企业远程教育网络平台，为学员提供学习菜单，实现学员个体弹性学习、柔性学习、个性化学习，提高自主学习能力。

开展理论实践相结合的教学活动。认真研究教学方法，探索教学规律，将理论教学和实践教学有机结合，指导学员理论联系实际，培养学员创新能力、实践能力。

推进以团队学习为特征的学习型组织建设。研究制定实施方案，以部门为单位，组织团队学习。通过系统思考、知识共享、自学机制等，构建善于自我修正、自我超越的学习型组织。

强化基础建设，增强培训实效

强化师资队伍建设。多渠道、多形式加强专兼职教师培训，提高师资队伍整体水平。坚持内部培养、外部选聘，多措并举，建立并动态充实集团公司师资库，实现优秀师资共享，充分发挥优秀教师的引领作用。

强化实训基地建设。集团公司推广多媒体、多功能、系统化、现代化煤矿实训基地建设经验，对照国家级、省级实训基地申报验收标准，加大新产业实训基地建设。基层单位结合生产经营实际和现有办学规模，分类、分步建立完善与企业发展相适应的培训机构。

强化教学案例建设。教学案例可按类别分为道德文化教育、经营管理活动、技术创新实践、技术攻关活动和安全事故等，也可按行业分为煤炭、化工、电铝、机械制造、建筑安装等。编选的案例要具备真实性、典型性、浓缩性、启发性。以教学案例库建设为依托，推行案例教学法，把各种现实的典型问题展现在课堂中，让学员身临其境，激发学习兴趣，培养学员分析问题、解决问题的能力，初步建成具有集团公司特色的教学案例库。

严格管理考核，建立激励约束机制

严格职工教育经费管理。集团公司职工教育经费实行“分级切块”管理，专款专用，按照规定的程序、范围和预算额度开支，严禁挪用和超预算列支。各级人力资源部门、员工培训管理部门、财务部门对职工教育经费承担管理责任。

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一、前言

我国的民营施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类民营施工企业集团。这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地出现了一些问题：①企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。②统分结合的管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重。③集团管理层级多，机构多，绩效低，民营企业显现国有企业的某些弊端。④管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自。⑤企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。

通过对以上存在问题的分析，笔者根据自己在不同企业集团的管理工作经历，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就民营施工企业管控体制的建设提出了一些见解，对民营施工企业集团管理具有一定的借鉴意义。

二、企业集团管控体制设计

笔者以集团下辖集团母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。

1、管控体制的设计原则

（1）股权多元化原则。分析当前民营企业存在的许多问题，最根本的原因，是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企业制度，实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。

通过优化股权结构，实现股权多元化，以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构优化以及治理和管理能力的提高。

（2）公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。

（3）内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。

（4）效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率，减少管理层次，适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。

（5）开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。

（6）体制与法律的一致性原则。公司法及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与法律的一致性。

2、管控体制的形式设计

笔者认为民营施工企业集团的管控可以按合并型及分立型两种形式建立。

形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）――集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。

形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下：

（1）各成员公司按公司法和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。

（2）集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。不设经理层。

（3）职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。

（4）人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人员又在集团董事会、监事会及职能机构任职，以起到上下沟通的桥梁和纽带的作用，确保信息传递便捷、全面、准确。

3、治理机构职能定位

董事会：整个企业集团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。

监事会：管理整个集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。

集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。

4、控制功能建设

（1）股权控制。股权控制是企业集团对其核心企业的子公司实行控制的最根本、最有效的手段。通过出资的多少，实行股权的绝对或相对控制，可以对子公司战略、人事和经营管理等方面实施自己的主张，达到控制的目的。

（2）人事控制。根据法律和公司章程规定的程序，集团参与各成员公司人事安排，使成员公司所安排的人事能极大地体现集团的意志，并从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。

（3）权限控制。明确各成员公司经营层、董事会、监事会和股东会的权限，明确哪些重大事项的决策须经集团有关部门讨论（或参与讨论）。

（4）业绩控制。通过业绩指标考核的形式，来对成员公司实施控制，引导成员公司的经营行为，实现集团的战略规划。

（5）财务控制。财务控制在集团实施的各项控制手段中居于关键地位，是落实其他各项控制手段的保证。集团可以通过向成员公司派驻财务总监或财务监事，专门负责监督成员公司的财务活动。

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于是，我想到了“划格子”的办法，就像装巧克力的盒子，用塑料格子隔开，巧克力就不会粘在一起了。管理也是这样，把集团里众多企业划分到不同的格子里，每个企业只能在自己的格子里活动，给多大的权力你就干多大的事，这样大家就能各司其职、各适其位。这个管控模式包括5点内容：治理规范化、职能层级化、业务平台化、管理精细化、文化一体化。

治理规范化，就是按照《公司法》建立起规范的法人治理结构，建设规范的董事会。通过规范治理，让公司战略方向的研究和选择更清晰，决策质量进一步提高，公司发展更加稳健。

职能层级化，就是清晰界定内部不同层级企业的功能和运作流程，强化职责，实施分层次的目标管理。把决策中心、利润中心、成本中心有机分开，明晰各层级的重点工作与任务，让每个层级都知道自己能做什么、不能做什么，权力是什么、责任是什么。

集团公司是第一个层级，是决策中心，负责战略管理、资源管理和投资决策；所属的子企业是第二个层级，作为利润中心，通过专业的业务平台实施对市场的有效管理；子企业下面的生产单位是第三个层级，作为成本中心，要控制消耗，保证质量。按照相应的职能定位，这三个层级分别需要的是投资高手、业务能手和成本杀手。决策、利润和成本的分层级管理是管理学的经典架构，在这种架构下，资本项下的重大决策都由集团公司总部做出。下属公司只有投资建议权，没有投资决策权，从而有效地减少了投资冲动和风险。

对成本中心这一层级，我总是强调，再大的工厂在投资项下也没有权力，所有投资权都要拿到上面来。就像跨国公司在中国的很多子公司都没有投资权，只有运营权。我跟工厂厂长说：“你只考虑成本就好，不要总考虑冲出亚洲、走向世界那些战略性的事情，扎扎实实地做好成本控制，你这个厂长就合格了。至于投资，这是集团总部层面考虑的事情。”

以前有人给我讲过一件事，说国内的一家日资公司买辆二手汽车还要总部来人看，感觉效率很低。可后来一想，他们为什么这么做？虽然效率可能低了些，但从整个企业的投资决策来看，这样做是有规则和章法的，会使公司的运作更稳健。

“格子化”管控模式的第三个方面是业务平台化。集团公司作为投资管理机构，具体业务通过下面的专业化业务平台来经营管理。中国建材集团下面有南方水泥、北方水泥、西南水泥、中国玻纤、北新建材等，下属的都是水泥公司、玻璃公司、新型建材公司等专业平台。国药集团也很专业，有中药、西药、生物制药、医药器械等平台。但再细分也要打格子，每个平台只做一种业务。

如果有基层干部想做多面手，那就到集团来，在业务平台上只能做专业。因为今天的市场竞争越来越激烈，我们的人才、知识和各项能力都是有限的，只有专心做专业，才能形成更强的竞争力。

“格子化”管控模式的第四个方面是管理精细化，也叫管理数字化。这方面，中国建材集团大力推行“三五”管理模式，不断提升企业经济效益与管理水平。第一个“五”是五化运行模式，即一体化、模式化、制度化、流程化、数字化。第二个“五”是五集中管理模式，包括市场营销集中、采购集中、财务集中、技术集中、投资决策集中。第三个“五”是五类关键经营指标，包括净利润、售价、成本费用、现金流及资产负债率，要求每个人至少管好与自己相关的5个KPI（关键绩效指标）。

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房集团是1年从原区房地局政企分开后组建成立的国有集团有限公司，集团下属9家物业公司、2家专业公司和1家维急修中心，全部是从原有的房管所转制成国有物业公司。其中有4家公司获得二级企业资质，其余均为三级企业资质。今年3月通过资源整合优化，将9家物业公司合并成家。

集团现有在岗职工1280人，男性896人，女性384人；平均年龄47岁，大专以上学历132人，占总数10%。改制以来，公司很少有新进人员招进。

集团实施物业管理面积807万平方米，23个小区，分别占汇区住宅小区总数的40%和物业管理总量的2%。集团管理物业被评为市级文明小区49个；区级文明小区86个。集团0年上缴利润6千万元，前3年累计上缴利润超亿元；0年上缴税收1.93亿元。为区的经济社会发展，营造安全、舒适、文明、和谐的居住小区作出了积极的贡献。

二、转制物业公司面临的困境及问题：

物业管理是新兴行业，从事物业管理服务公司其诞生于计划经济向市场经济过渡时期。随着房改及物业管理服务的深入，物业管理中的问题日益凸显出来。

（一）体制机制转轨不彻底经营管理水平难以提高。

当前转制物业公司面临的首要难题是：国有物业公司体制机制的束缚。集中表现在：

1两重性的管理体制不利企业参与市场竞争。由于改制转轨上的不彻底性及政企不分，公司既承担着计划经济时期原政府房管所的行政事务职能，又作为国有物业公司受业主委托进行物业管理服务的自负盈亏企业。这种双重的物业公司角色，使得绝大部分公司在管理体制上没有根本性的突破，或者说，改制转轨的不彻底性造成公司在市场经济中缺乏竞争力。

2经营理念没有根本转变难以适应现代服务业的发展需要。由房管所改制的物业公司虽然经营体制有所改变。但是，服务、管理理念没有根本性改变，开拓市场的意识不强，仍保留着过去行政管理的经营模式，停留在守住老摊子，维持在简单的维修服务上，“等、靠、要”上面的优惠政策和政府部门的补贴。加上转制物业公司物业收费标准低、经济效益低、职工收入低和单位冗员多等，因此，极大多数物业公司步履艰难，职工工作积极性不高。

3政企难分带来企业负担沉重。居住区的物业管理涉及规划、建设、管理和服务等许多政府职能部门。由于职能和职责重叠交叉，有的部门把行政管理职能转嫁给了集团公司，造成集团公司承担委托合同范围之外的职责，承担了不少本应政府承担的社会公共责任。政府布置任务，集团出资，为配合创建文明小区和市容环境、绿化整治、“一体化”管理等，集团公司在年至0年中耗资7678万元；0年用于房屋综合整治耗资2600万元，其中，集团贴进1391.1万元，占4%。（见附件一）

4物业责任人为扩大物业公司代人受过。认为物业管理什么都要管，不切实际地扩大物业管理的责任。比如小区“居改非”、装修破坏房屋结构、侵占公用部位、违章搭建等矛盾都推给物业公司去解决，甚至把物业公司作为被告加以。物业公司是进行物业管理服务、自负盈亏的企业，它与居民关系是受业主委托的平等的民事合同主体，不是以前的具备一定行政职能的房管局或房管所。物业公司对业主违规行为，有劝阻制止，并督促改正的告知义务，对拒不改正的，只能上报有关行政管理部门处理，而没有行政执法权及强制力。

（二）历史遗留问题较多，物业管理基础较差

1物业管理的硬、软件先天不足。硬件方面：房龄长、式样老、设备旧、配套少、结构差、维修难。软件方面：收费标准低、产权多元混合、观念意识差、服务成本高。调研中反映出，由于人们对物业管理概念模糊，业主在认识上有误差，存在着“自己花钱买来的房子，不必花钱给别人管理”的观念，或“想接受最好的服务，又怕掏钱”的心态普遍存在，往往造成物业服务管理中收费难、纠纷多等现象。而且存在部分物业收费标准低与服务要求高的不对称，员工收益水平与服务付出不相等的非市场化服务收费机制。

2新老小区、混合（商品房与售后房）小区管理机制难以接轨。目前新的商品房住宅小区已基本实行了物业管理和市场化运作，但在一些老的住宅小区却迟迟不能推行。有一部分老私房业主的物业收费和服务管理，由于无法成立业委会和维修基金归集入帐，使物业维修后无法追讨费用，企业为此垫付。个别的住房长期处于无人管理状态。在同一小区、同一楼层存在不同收费标准享受同样服务的矛盾比较突出。这种混合小区不利于物业公司的市场公平竞争和小区整体服务管理水平的提高。

3拖欠物业费用现象比较严重。由于老小区基础设施较差，配套不齐，社会弱势群体和居民不愿交纳物业管理费用的现象较为普遍。尽管近几年市、区两级政府对旧住宅小区进行了综合维修、综合平改坡、旧公房成套改造等，但不缴费用的现象仍然很严重，这不仅侵犯了其他业益，而且使物业公司失去造血功能，陷入困境。住房维修基金归集率过低，或资金迟迟不能到位入账，给公司正常运作带来难度，以至服务大打折扣，久而久之形成恶性循环。有些物业公司直言，从生存、发展考虑，最后只能退出这种长期亏损的小区。民营股份制物业公司可以炒住宅小区的“鱿鱼”，而集团下属物业公司是没有退路的。

4物业管理环境亟待改善。主要表现在，一是社会各方面支持少，指责多，出了问题或者媒体报道基本上都是打物业公司板子，缺乏理解和真正意义上的支持；二是代人受过，开发商某些不切实际的承诺和开发项目遗留的问题，规划中不合理现象，以及房屋建造质量问题，小区配套设施不齐等，业主把责任都归咎于物业公司，以拒交管理费施压物业公司解决；三是物业管理方面的法律法规尚不健全，明知可以某些拒交费用的业主，由于法不执众，耗不起时间精力等，只好作罢。四是把物业公司看成是小区“造血”功能。相关部门的各种摊派以及不合理收费多，加重了企业负担。

（三）政策性因素与管理成本高的矛盾突出

1租金和物业收费低廉和多年一成不变的影响。现行的房屋收费标准是九十年代末制定的，在当时有其合理性。但是，随着经济社会发展和人民生活水平的不断提高，最低工资标准和最低生活标准逐年调高，加之消费物价指数和原材料的上涨，物业管理服务的各项成本也必然增加。而租金和物业收费低廉且多年一成不变，影响了物业公司经济效益和服务质量。集团公司职工转制十年以来没有加过工资，职工平均月工资（含奖金）100元左右，广大一线工人到手工资不到1200元，而且退休后不能享受转制前原事业单位的福利待遇。近几年群众对物业服务的不满意与职工的工作积极性不高有密切关系。

2管理经营产业的不断划产、拆迁及灭失的影响。一是年租金收入逐年递减。（具体数据见附后材料）维修支出超出租金收入，修的越多亏损越多，使企业不堪负重。自19年至200年租金收入可用于维修的资金为2.37亿，同期实际支出却高达3.67亿元，超出1.3亿元。二是动拆迁导致集团公司管理经营产业的萎缩和灭失。自2001至200年的五年内共有2万平方米的经营产业灭失，占总数的10%多，如按1千元/每平方米计算，2.亿元的资产收入灭失了。而根据市府111号文件规定，对被拆迁的企业应按产权享受20%的补贴。今年轨道交通动迁，仅食品二店房屋拆迁，集团公司（永福物业）就要减少百万元/年收入。三是不断划产。以前的教育局的中小学校、幼儿院以及商委的网点办用房在划产归还产权后享受维修基金、物业管理费用全免政策，这样遇到大修或者小区维修时，物业公司就要承担这些房屋的费用。上述因素导致公司收支入不敷出，而同时公司人员的日常费用却没有相应减少。（见附件二）

3政府政策性减免因素的影响。政府对社会低收入家庭（人员）、老干部、军烈属及亏损企业出台租金减免政策。对此，本应由政府买单，实际上却由物业公司承担，这显然加重了企业负担。自年至200年租金减免共308万元。其中，2004年减免费用08.7万元，200年为47.8万元。机关事业单位应调末调的租金每年约00万元。此外，集团公司每年因为公寓和新里住房出售户数过少而无法成立业委会，导致维修基金无法使用。每次维修房屋都要集团公司垫付资金维修，却常常收不回来。(附件三)

4“一体化”管理收费低与管理成本高的矛盾突出。按照年区城区工作会议要求，集团于年底至今已完成23个小区“一体化”管理，投入了大量的人财物。由于“一体化”管理收费标准低、管理成本高，仅200年就亏损达00万元（不包括管理人员费用）。“一体化”管理后，保安保洁费用分别每月每受为3-6元，而聘用人员按市规定最底工资为690元，收支入不敷出。如淮海中路1610弄小区，共43户人家，需要3名保安和1名保洁工，一年仅工资支出需33120元。而43户每月保安保洁费按最高标准12元收取，一年才6192元（100%收缴）。按此计算物业公司一年就要多支出6928元。

三、摆脱困境的建议

上述困境和问题的存在，既有历史原因也有现实原因，既有客观因素也有企业自身因素。当前最主要的要解决五个问题：

一是理念上的创新。物业集团公司首先要在经营理念上创新、突破。改变以往经营范围及主业定位与观念认识上的偏差和误区。局限于物业仅是小修小补，民有所呼我有所应的被动性家政式的思维，要将物业看作是现代服务业的新兴产业，前景远大。重视企业的品牌、效益、经营、管理、技术、队伍和机制等方面的创新。政府及其相关职能部门要对物业公司职能、经营范围及主业定位认识上创新、转变。支持和加快集团公司体制机制上转制脱钩的彻底性，政企分开，建立现代企业制度；要重视公司目前所面临的困境和问题，多点政策上（如主业开发、优秀保护建筑的保护和开发利用及专项资金划拨等多元化经营）、财力上（如利润和税收的减免、考核指标科学合理及资产调整和资金投入、国资抵扣等）的扶植和优惠，减少行政性的经费摊派或转嫁，使企业真正走向市场化、专业化和规范化的道路。

二是开拓市场，扩大规模，整合资源。物业企业是微利企业，要发展、要壮大，就要走强强结合，优势互补的道路。为摆脱困境，转制物业公司要清醒地看到自己的优势和劣势，充分发挥利用自己现有的信息、地域资源、人才、品牌、技术和管理经验等优势，在守住“根据地”的基础上，参与市场竞争，力争更多的商品房楼盘，实现规模效益。同时整合资源。通过对集团及下属企业中人力、设备、设施、信息、技术、管理和资金资源等要素进行有效的整合，使之成为市场竞争的优势资源。通过与有雄厚资金、优良品牌和先进管理经验及市场优势的企业进行有机的整合，强强联合，优势互补。