工程项目管理体会范文

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篇1

中图分类号：F540.3 文献标识码：A 文章编号：

如今建筑市场是群雄逐鹿，竞争非常激烈，我们必须充分认识到所面临的“不进则退”的形势，搞好在建工程。我仅就自己的经历谈一点体会，定有不妥之处请批评指证。

一、队伍的组建

人是生产力各要素中最关键、最积极的因素，项目管理所需的“人”包括两部分：

项目经理部

工程项目管理具有较大的责任和风险，其管理涉及人力、技术、设备、资金等多方面因素和多元化关系。为更好地进行计划、组织、指挥、协调和控制，必须实施以项目经理为中心的管理体制，选派有广泛的理论和科学技术知识、有较高的领导艺术和协调能力 、有健康的身体和丰富的实践经验的人员担任项目经理，并授予其必要的权力，以便及时处理项目实施过程中发生的种种问题。并组建精干、高效的工程项目经理部。做到用对一个人，带活一个师。

分包（协作）队伍

俗话说，婆婆再好，媳妇太差也不行。因此项目经理部队必须对企业所掌握的诸多合作队伍进行评定，尤其掌握其近几年的情况。评定范围主要包括：资质等级、主要经历和业绩、施工安全、质量、设备情况和经济状况、有无参与或涉及经济纠纷等。将值得信任和可以合作的队伍纳入最终内部分包队伍。

二、合同的管理

1、熟悉、理解施工合同，深刻领会合同内涵，认真履行合同责任。举简单例子，铁路隧道的防排水从实用角度，要求拱部不滴水，边墙不淌水，设备安装孔眼不渗水，隧底不涌水，道床不积水。如今合同要求：不渗不漏。其间必然会增加成本，但也得想办法以最小的投入去满足合同要求，否则，那颗承担任务的筹码又从何得来？

2、重视施工过程中合同管理基础工作，自始至终加强基础资料的收集整理。例如有关清算索赔资料，要将其贯穿到施工生产全过程中。对于工程设计变更、增漏项以及甲方违约和不可抗力等造成的损失，平时就要随发生、随记载、随签认，以确保工程完工后，进行有根有据、合理合法的清算索赔。

3、关变更设计方面，也要在吃透合同内涵的基础上进行。例如隧道变更，合同中计价项只有开挖、衬砌两项。写变更会议纪要时就要特别注意，一般来讲工作面以后的预变更较短（15m左右），主要是对已开挖段的围岩级别及相应的衬砌类型进行变更，所以施工方案就要以增加衬砌混凝土厚度为目的，据理力争，婉言拒绝钢筋混凝土方案。同样，涵管以延长米计价，那么涵基的换填、增加的出入口铺砌及相应排水系统的完善，都要想办法附在路基工程中，达到能计价的目的。

好资源保证和管理工作

做好资源保证，充分发挥所配置资源的使用效率，满足规模生产需要。施工生产的资源保证主要包括以下三个方面：即劳、材、机的保证。

劳动力保证：首先是劳动力素质的保证，按质量标准，根据实际需要分阶段进行岗位技能培训，使之掌握规范的施工工艺，以操作质量保证工序质量，以工序质量保证工程质量，确保创优目标的实现；其次是劳动力数量的保证，每个施工都要有足够的劳动力来实现施工进度的需要。

机械设备的保证：首先要在数量上能满足施工生产的需要；其次要适度考虑更新换代问题，例如混凝土拌合配备自动计量仪、隧道拱墙衬砌采用简易台车等，就能避免随意性，操作方便，投入不多，却能带来良好的社会效益；再次，在预测未来承揽任务的可能性和权衡经济效益的基础上，对设备购买和租赁进行正确决策；最后，在使用过程中，加强维修、保养，确保机械设备具有较高的完好率，充分发挥其效能，实现机械化快速施工的目标。

材料的保证：业主供应的材料就要注意做好申请计划和进场验收工作，遵循“谁报计划，谁提料；谁签单，谁付款”的物资管理方式。自购料必须要把好质量关、价格关，掌握好最优订购量。

总之， 要做到兵马未动，粮草先行，优化配置资源，最大限度地满足施工生产需要。

进度、质量、成本控制管理

工程项目管理以最终实现项目目标为目的，而最核心的就是工期（进度）目、质量目标和成本（效益）目标，这三大目标对一个工程项目而言不是孤立存在的，而是一个既统一又矛盾的整体，其理想值是高质量、低成本、短工期。在施工中就要采取适当措施，进行必须的调整。

1、进度控制：开工筹备之初，做到有条件须快上，无条件创造条件也要上，不等不靠，确保管段内重点工程的及时开工。

施工过程中，加强组织，突出重点，保持均衡生产。在条件好，施工顺利的情况下，不盲目乐观，狠抓工序衔接，组织快速施工；相反，要稳扎稳打，稳中求快，不盲目悲观。开展形式多样的施工生产竞赛活动，统筹兼顾，按施组和计划组织均衡生产。

2、质量管理：质量管理分两个层次，一是重在内实，以实为本；二是以质创誉，以优兴业。

由于受造价限制，我们不可能将所施工的工程做成“全优”工程，对于那些上不了规模的工程，就从以下三方面控制好质量：（1）端正质量管理工作的主导思想，坚持“重在内实，以实为本”把工作重心放在工程的内在质量上。确保产品的“合格”。把握混凝土、浆砌圬工的厚度、强度、砂浆密实度等，使我们的产品在任何部位、任何时间，都能经受住任何形式的检验。（2）坚持以贯彻ISO9002质量保证体系为主线，加强现场管理，强化过程控制，以实为本。（3）抓重点部位、抓关键工序、抓薄弱环节，确保工程质量。重点部位要抓好，尤其要注意地质差的部位要做够，以便一旦出现问题好查找原因和分清责任；关键工序要盯牢，如隧道工程混凝土的强度、密实度、衬砌厚度以及与围岩的密贴度，路基工程要注意填料质量、分层厚度和碾压密实度；薄弱环节要重视，如隧道的开挖轮廓、超挖回填、拱顶刹尖混凝土等要引起足够的重视。

常言道：“文似看山不喜平”，我们在保证合格产品生产的同时就得发挥优势—获样板，出精品，创优质—以质创誉，以优兴业。将管段内上层次、具有一定规模的工程从以下五个方面进行质量管理，确保创优的实现。

树立强烈的质量意识和坚定的创优决心，战胜自我，否定自我，做到一丝不苟，精益求精。

建立完善的质量保证体系，落实严格的质量责任层层负责制。成立以项目经理为首，各相关部门参加的质量管理和创优领导小组，建立一套完整的质量管理计划和质量保证体系，层层落实质量责任制。经理部与工程队、工程队与作业班组层层签定质量责任书，将创优规划、创优目标层层分解，抓好管理和落实。

制订科学合理的创优规划，拟订规范有序的创优措施，制定切实可行的创优目标，使创优规划有计划、有目标、有阶段、有步骤，全面系统的开展。

精心组织，合理投入，为创优工作提供可靠有力的资源保证。

建立有效的激励约束机制，促进创优工作健康有序地开展。

总之，质量不能使企业一荣俱荣，但足以让企业一损俱损。我们要让所生产的产品经得起最先进的检测方式（无损检测）和最原始的方式（破检）相结合的两种手段的检验。

3、成本管理

（1）用“实物法”编制施工图预算，准确测算出直接工程费，作为成本控制的目标。

（2）加强管理，强化引导。根据施工合同规定，实行综合单价承包和单项费用包干相结合的承包方式，即中标的综合单价承包和单项费用在整个合同发行期间固定不变，因此在施工技术方案制定后，要加强施工管理，强化作业指导，避免施工方法的变更，并防止因隧道坍塌而造成成本增加的施工风险。否则，成本测算再准确都将成为一纸空文。

（3）精打细算的控制好间接费的支出，要做到通盘考虑，底数清楚。

五、其他方面

安全施工管理：将安全管理工作贯穿于施工全过程，正确处理好安全与进度、质量的关系，只有安全施工才能生产出合格产品，也只有产品合格才能保证将来使用的安全。

篇2

工程项目管理是以工程为对象,通过一个临时性的专门性的柔性组织,对项目进行高效率的计划、组织、指导、控制,实行全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化,从而达到工程工期、成本、质量目标的实现。它贯穿于从项目立项、可行性研究、初步设计直至使用阶段的全过程,是项目的全寿命管理。这一具有独特性和创新性的新理论,已成为新经济时代最具有生命力的管理工具之一。

一、关于中小型水利工程项目管理中存在的问题及难点分析

(1)基层水利管理单位岗位编制中无专门从事项目管理的编制,人员配备不能满足项目管理要求。我国水利工程建设实行项目法人制,中小型水利工程往往由基层水利管理单位承担项目建设全过程管理工作。这种管理方式有其合理性和科学性,但也存在管理上的问题和困难。基层水利管理单位或部门在人员岗位编制设置中大部分没有设置专门从事建设项目管理的人员岗位编制。从项目可行性研究、立项报批,到工程勘测、设计及概算、预算、招标确定施工单位,再到工程施工、竣工验收投入使用等,基层水利管理单位很难将项目建设各个环节的专业管理人员配备齐全,从而不能满足项目建设管理要求。

基层水利部门管理范围较广,其职能不单纯是行政或者技术管理或服务,还兼有设计、监理、施工、政府监督等多种职能,工作中要求面面俱到,但管理人员专业性不强,因此,中小型水利工程管理人员数量和专业素质均不能满足建设项目管理的需要。

(2)项目前期工作程序复杂,时间周期长。中小型水利工程项目规模虽不如大型水利工程那样宏大,但前期工作程序同大型水利工程一样,从可行性研究到招标确定施工队伍,每一个环节都不能少。

项目前期工作是水利建设的基础工作,主要是指项目建议书、可行性研究报告、工程设计及概算、工程预算及招投标等。前期工作的质量是整个工程项目的关键,从立项报批到招标确定施工队伍牵涉多个政府职能部门,涉及专业多,包括勘测、设计、招标、造价咨询等。虽然工程规模不大,但仍须耗用较长的时间周期。

(3)工程造价、进度和质量控制中存在的问题。①水利工程通常处于交通不便的偏远山区,工程量大,技术工种多,施工强度大,环境干扰严重,在工程进展中往往难以避免会产生设计变更,会增加或减少相应项目,从而改变初始的工程投资额;施工过程中一些不可预见的因素也会导致工程质量、进度和投资控制不能达到预期目标。②进度款支付周期长。水利工程项目建设过程中,由于审批程序上的原因,进度款常常不能及时支付给施工单位,因此会影响工程顺利进行。③因项目规模不大,定额工期常常不能满足工程建设合理的工期要求,进度控制上难以达到预期目标。

(4)监理专业人员配备不足,思想麻痹大意,重视程度不足导致质量监控能力下降。工程项目管理是全过程的管理,工程建设监理则要求从项目立项到交付使用的全过程、全方位的监理。我国监理工作目前主要是施工现场的质量监理工作,而忽视了其他阶段的监理工作。再加上当前水利工程监理人员供不应求的现象,有的监理公司为了追求经济效益,在监理班子组成时东拼西凑,人员素质较差,有些根本没有施工监理经验,势必造成工程质量控制达不到预期目标。

二、中小型水利工程项目管理办法与对策

(1)尽量挖掘内部潜力,充分利用专业公司。中小型水利工程建设实施项目管理,基层水利管理单位应尽量从本单位、本部门抽调思想素质较好,业务能力较强的人员,合理组织,充分利用,加强培训,人员短缺时可考虑一人身兼数职。

基层水利管理单位应尽量利用设计、工程监理、造价咨询、招标等专业公司或机构人员的专业素质和管理经验,以弥补建设管理单位人员专业能力不足的弱点。

(2)精于计划,加强沟通。针对项目前期工作程序复杂,时间周期长的问题,在开展项目管理具体工作前要仔细列出项目前期准备工作计划,并有计划、有步骤地组织实施。由于前期工作涉及的单位和部门较多,为了保证建设项目的顺利进行,各部门之间有效地沟通与协调必不可少,不容忽视。

(3)减少设计变更,控制工程造价。在建设工程施工过程中,设计变更会引起工程造价的上升。要减少设计变更,首先应严禁通过设计变更擅自扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容。一般情况下不允许设计变更,除非不变更会影响项目功能的正常发挥。其次,认真对待必须发生的设计变更,及时核算有关设计变更的造价,对于有问题或者费用偏高的项目可重新考虑,进行多方案比较,以达到工程造价控制目标。如我县重点项目──附廓水库加高扩建工程若按原设计右副坝坝轴线进行施工，移民投资将增加300万元，在实施过程中进行了优化将坝轴线位置往上游移动，既减少了工程投资，又不改变工程的功能及稳定性。

(4)合理确定工期目标,严格控制关键线路工期。根据建设项目的实际情况,具体问题具体分析,科学、合理确定项目工期目标。做好事前评估,严格控制关键路线工期。利用统筹法的基本原理分析各施工过程,绘制出网络图,找出决定工期的关键工序和关键路线,若出现延期或偏差,及时对进度计划加以调整,以保证工程施工进度目标的实现。

(5)加强质量教育,提高质量意识。“百年大计,质量第一”。质量管理决不能因小而不为。要加强对各类人员的质量意识教育,进行质量管理知识的培训,建立和完善基层水利管理单位与施工单位的质量管理体系和质量管理制度。强调施工单位在施工过程中设立质量控制点,重点抓好关键工序、关键部位的质量控制。

(6)优选监理单位,充分利用监理人员的专业素质对质量严格控制。监理单位是受业主的委托,依据国家的相关法律、技术规范、标准和承包合同,对承包商施工过程中的每一工序、每一环节进行检查认证,及时发现其中的质量问题,分析原因,并加以纠正。采取现场旁站、巡视、测量、试验、指令文件、工作程序规定、计量支付、签证控制等多种手段和方法,对项目全过程实施监理。通过执行承包合同、运用质量认证和否决权,对承包商进行检查和管理,帮助、促进承包商建立健全质量保证体系并使之正常运转,从而保证工程质量。

工程质量监理目前是监理单位的主要职责之一,优质的监理单位有着大量从事质量管理的专业人员,是建设管理单位天然的合作者。建设单位通过严格的招投标程序优选监理单位,将工程质量管理全权委托建设工程监理单位,可充分利用监理工程师的专业素质和经验对工程进行质量控制。

(7)将多个中小型水利工程同时开工,统一管理,提高管理效率和质量。如果基层水利管理单位同时有多个中小型水利工程需要建设,那么只要条件许可,可考虑尽量将这些工程同时开工。这样一来,基层水利管理单位可以集中本单位原有的有限的人力和物资资源,通过合理分工,统一管理,使各项工作做得更专业、更有效率。

三、结语

完整的人员岗位编制、完善的组织机构、高素质的专业人才、健全的管理制度等,对于项目管理而言,这是我们所追求的理想状态。但理想不能代替现实,特别是中小型水利工程,由于建设规模不大,在项目建设管理过程中,每天都会遇到上文中所提到的具体问题,诸如人员编制不足、缺乏专业的管理与技术人才、程序和制度设计与实际工作需要发生矛盾,等等,而这正是我们在项目管理中需要面对和解决的。要解决这些问题,目前还没有经典的方法,没有固定的模式,唯有面对现实,尊重客观规律,充分发挥管理者的主观能动性,采取积极的工作态度和科学的工作方法,实事求是,具体问题具体对待,方能找到解决问题的合理途径。

参考文献:

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中图分类号：X734 文献标识码：A文章编号：

近几年来，在公路建设领域的招投标管理制度，已完全落实并规范运行。在我区，参加公路工程项目招投标是承揽公路工程施工项目的唯一途径。由于企业间的激烈竞争，企业经常被迫低价中标，并且在工程建设期间建筑材料价格不断上涨，这些因素导致施工企业利润很低，甚至经常亏损。加强企业本身成本管理，节能降耗，是解决这一问题的有效手段。

项目成本管理是企业在满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动，实现预计的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种科学的管理活动。成本就是项目施工过程中各种耗费的总合，成本管理的核心就是降低消耗，以获得更大的经济效益。

加强项目成本管理可以从“人”、“财”、“物” 三个方面着手。

1 “人”的管理

1.1首先要端正认识

成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财会人员。很多项目经理简单地将项目成本管理的责任归于财会人员，导致技术人员只负责技术和质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料采购和登记、发放工作。谁都没有成本管理责任。成本管理是一个全员、全过程管理，成本管理要通过施工生产组织和实施来实现。

如果不能正确认识成本管理，则成本管理的实施无从谈起。

1.2努力培养职工成本管理意识

要努力培养职工形成强烈的成本意识，让参与项目管理和施工的每一个成员都明确的认识到，加强项目成本管理对施工项目经济效益和职工收入的重大影响，并自觉利用科学理念指导实践，努力实现成本最低化，使各项成本管理工作在施工项目管理中得到很好的贯彻和实施。

1.3建立健全企业的成本管理体系和成本管理责任制

企业实行成本管理，必须建立以项目经理为核心，以技术、计划、财会、材料、设备、质管、核算、后勤等部门为管理层，以各施工队和施工班组为切入点的成本管理体系，对项目成本层层分解，建立明确到人的成本责任制。这是成本控制得以实现的重要保证。在工程成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支，如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择材料供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。 

2 “财’的管理

2.1编制施工成本预算

编制施工成本预算是推行成本预算管理的基础，编制的预算要以工程项目为对象，明确到部位，将生产过程中人、财、物耗费分解到项目各部位、各工序上，降成本管理与控制理念始终贯彻在每个生产环节上。成本预算经过各单位、各部门充分讨论和研究后作为成本控制的有效文件，必须不折不扣地执行，不得随意变更，也作为成本管理者责任考核的依据。

2.2建立健全内部会计控制管理制度

企业内部会计控制管理制度应贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程。

在账务处理的流程中，各有效单证都会有相应的编号，内部会计控制人员可据此判断完整性和准确性的控制；在账务处理中又有明细账与总账的区分，两者是相互印证的，同时在总账方向下可根据明细账提出的具体资料进行深入细致的分析，以细化出各详细影响因素。公路施工中材料机械等实物资产是公路施工成本的重要组成部分，对其定期进行盘点，实行差异的追踪控制是减少额外支出的有效方法。

2.3期间费用管理：期间费用主要包括管理费用和财务费用。

管理费用一直以来在工程施工中占很大比例，一般情况下约占完成产值的10％以上。管理费中又主要是工资、差旅费和业务招待费，约占管理费的60％以上。因此降低管理费用开支应做到以下几点：

2.3.1总额控制，年初制订开支计划，按费用开支项目逐一核定指标。

2.3.2精简管理人员和行政用车，严格出差审批手续。

2.3.3控制招待费用开支，严格事前报告制度和事后审批制度。

2.3.4对各项费用按其性质、管理部门核定计划，落实责任部门和人员。

2.3.5对特殊性开支和较大数额开支，应经过会议研究，单位最高领导审批。通过这些总额控制、重点控制、责任控制和领导审批等多种形式配合，达到降低管理费用的目的。

除管理费用外，财务费用的管理也至关重要。困扰施工企业的两大问题：任务和资金。造成施工企业资金紧张的原因有很多：标价低、各种保函、质保金、完工工程价款结算滞后、业主拖欠工程款等，都会影响施工；一味从银行贷款就会加大财务费用支出。解决这个问题的措施主要有：一方面该要的钱，特别是建设单位的工程款，千方百计要、尽量早要、多要、甚至借款；另一方面，要付出去的钱，尽量迟付，如赊欠部分材料款、设备款、分包工程款，尽量不向银行贷款，最大限度地减少利息支出。

2.4切实做好合同管理工作

2.4.1认真做好投标工作

在投标中，认真研究招标文件，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。同时应控制投标成本。近年来，投标费用在工程项目总费用中所占的比重越来越大，其中未中标的费用占整个投标费用的大部分，因此提高中标率、节约投标费用开支成为降低成本开支的一项重要内容。企业应成立专门的投标机构，并不断提高投标人员素质和责任心；对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行管理。

2.4.2强化索赔观念，加强索赔管理

项目部应建立一支精干稳定的工程索赔管理小组。在认真学习合同文件，提高索赔意识的基础上，发现索赔线索后，经与有关领导研究后，及时向业主及监理提出索赔。

2.4.3加强工程质量、安全、工期的管理，控制质量成本

质量和安全是企业的生命保障线。工程施工的质量和安全好坏，直接影响企业的经济效益和社会信誉，因此，工程施工中要预防质量通病的产生，加强工程的质量检验，降低或杜绝工程质量事故的发生。这样不仅能降低工程的故障成本，还能树立良好的企业形象，为企业的长远发展奠定基础。

施工项目在合理工期下，项目成本支出较低。如果实际工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辨证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。

3 “物”的管理

3.1人工费管理：主要从用工数量方面进行控制。 

篇4

前言

随着工程项目管理制度的健全，监理机构的建设更加标准化，为适应工程项目管理需要，总监办职能由以往的简单履行监理合同信息管理逐步全面化、多元化。现如宁启复线电化工程监理II标管辖工程项目点多、线路长，专业多，且是营业线施工，工程项目特点的复杂性更加突显了项目总监办的重要作用，同时对总监办人员素质和能力也提出了更高的要求。

1、宁启项目总监办管理模式

1.1建立适合项目需要的结构职能图

1.2细化总监办具体工作内容

（1）服务：安排日常后勤工作，包括车辆安排、环境卫生、会务接待、办公用品；协助总监进行办公费用预算，并控制在预算范围内。

（2）培训：根据工程项目需要，制定内部年度培训计划，在总监、副总监的协助下进行分层次培训（决策层、执行层、操作层）；根据监理公司年度培训计划，为监理项目部提供培训信息并做好报名等服务工作。

（3）信息资料管理：信息传递（收发各部门资料，提供各部门相关材料）；文件起草；管理规章制度的建立及修订；监理资料归档。

（4）考核：督导检查：内业、现场相结合；监督各部门的规章制度执行情况；监督总监、副总监对各部门布置工作完成情况。

（5）专业功能：投资控制：据实审核验工计价，审核周完成工程量，便于控制月工程量；进度控制：审核施工单位月施工计划，符合开工条件的才能上报计划，并通过比较完成和计划进行纠偏。

（6）助手：协助总监、副总监工作：安全质量专项检查、总监布置的工作计划等；做好领导参谋，提供信息和建设性意见。

1.3明确总监办管理岗位职责分工

（1）总监办主任

总监办直接负责人，根据总监工作要求和内容，制定总监办管理办法（综合管理制度），并明确总监办成员工作分工，进行内外部总协调，负责总监办职能图的一切事宜。

（2）办公室资料负责人

负责监理站资料的具体管理工作，按时完成领导交给的资料整理和编写工作，及时归类和收集各种相关资料，催办各监理组应上报的资料，负责与施工单位、建设单位、设计单位及相关单位的信息沟通。

（3）信息资料员

信息资料员：按资料管理办法的规定，负责文件收发、收集、整理、汇总、存档、总台帐工作，负责查找监理人员需要的资料。

2、宁启项目总监办在管理中取得的成效

实践表明，总监办在监理站领导和各部门的支持与配合下，取得了一定成效，这是站领导的期盼，也是总监办一直努力奋斗的结果。具体成效如下：

2.1服务方面

最突出的效果是现场配备标准化。总监办为规范监理服务形象，统一现场作业工具及用品，为现场监理配备了工具包、监理安全帽及工作牌、笔记本、记录笔、小钢卷尺，要求现场监理根据现场实际带全施工图复印件、监理细则、规范和标准、施工方案、监理旁站记录项目交底、安全旁站交底、内在质量检查方法及交底。现场标准化管理促进了现场监理掌握现场施工和监理基础信息，重视监理工作依据，进一步培养勤奋学习和积极向上的工作习惯，提高监理事前考虑问题、事中检查分析解决问题、事后总结积累工作经验和技能的能力，为监理公司在监理行业中树立了正面形象。

2.2培训方面

（1）实行岗前员工培训聘用制：培训内容包括监理规范、验收标准、施工设计图、综合管理制度、业主来文，培训后进行考试，合格者聘用，不合格者淘汰。

（2）专业部位培训：自宁启项目开工以来，随着工程进展总监办一直坚持组织专业部位培训，包括桥涵（如钻孔桩）、路基（级配碎石、过渡段）等各专业部位，提高现场监理人员的专业技术知识水平。

（3）实现了培训课件系统化：为实现长期培训机制，总监办组织相关人员进行系统化的课件编制，包括监理业务篇、基础知识篇、测量专业篇、安全篇、质量篇、桥梁专业篇、路基专业篇、试验篇。

2.3信息资料管理方面

总监办在资料管理上已经日渐成熟，根据《铁路建设项目资料管理规程》（TB10443-2010）编制了《内业资料管理办法》并已实施，资料管理有序、齐全、易查找。

2.4考核方面

总监办考核工作正常化，尤为突出的是季度督导考核，总监办根据事业部技术负责人制定的督导计划进行检查并形成督导检查报告，反馈到各监理组，监理组进行整改、回复，实现闭环管理，加强了总监办与现场监理组之间的沟通与交流，起到了一定的监督作用。

2.5投资、进度控制方面

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1抓好医院的总体规划

建筑总平面布置是医院建设的基本蓝图，直接关系到医院建设的使用效果，建设投资效益和建设的全局。医院总平面规划布置好了，就可以纵观全局，统筹安排，立足现实，预见未来，医院基建工程建设有利于进一步完善医疗团队医生和职工的医学工作实践机会，同时有利于为医院工作人员营造良好的医疗工作环境。生活环境，而且能够有效的提高利用率，节约用地面积。为了做好医院总平面规划布置，我们做了以下两方面的工作:（甲）资料准备。为了配合设计，我们首先抓了前期准备工作，进行了新院址的地形测量，场地勘察，在初勘的基础上对医院总平布置各单体建筑物的地基又进行了详勘，进一步摸清地质情况，为单体建筑物的基础设计提供了可靠的资料;和设计人员一起进行了现场调查和资料收集，为设计总平面提供了场地范围、场地环境、地形地貌、水文地质。（乙）配合设计院搞好总平面设计。为了搞好总平面设计，我们和设计人员一起就设计方案及总体规划中的一些原则性间题，如使用功能要求、建筑物面积、建筑物的结构、层次、平立面型式及水、电、暖、道路的布置等问题进行了分析、研究、论证，提出了两个比较好的总平面方案草图，供专家及相关单位和上级主管部门会审。在总平面布置时主要考虑布局灵活，功能合理，能充分满足各个建筑物功能的需要，便于因地制宜巧妙的利用地形，节约投资，并为扩建留有余地。

2抓好施工阶段的管理与完善

有了好的设计，仅能说是成功的一半，要把纸上的蓝图变成实际的建筑物，还要付出大的努力。任何一个设计不可能十全十美，如要做到一次考虑周到齐全，不仅有困难且难以实现。况且科学技术在突飞猛进的向前发展,有些工程装修要求高,社会上产品更新换代快,随时都有好的新产品问世，所以在装修材料，灯具造型等设备上不必拘泥于原设计。另外由于我国当前基建管理体制还不够健全，施工单位强调按图施工，关心的是施工工艺、质量和原材料的节约，至于设计上是否合理，造价的高低,装修效果的好坏及建成后使用功能如何，则不大考虑。我们常会遇到有些房屋在交工验收时大家对某些装修材料的选择，色彩的处理，一些设计上的遗漏或不合理表示遗憾。这些漏洞中的大部分问题,甲方管理人员在施工阶段是可以弥补的，这就要看甲方管理人员本身的素质和工作的粗细了。针对上述问题我们在施工过程中着重抓了以下几个方面的工作:1）首先抓好施工图的会审，把问题解决在施工之前。参加施工图会审的各方面代表有各自的侧重点,施工单位侧重的是图中的错误及表示不清之处，从施工工艺方面提出的问题较多。而甲方审图不仅要从以上几方面考虑，还要注意审查施工图与当初的工艺功能要求是否相符，设计是否合理，有无过份保守之处及降低造价的可能。我们对每一单项工程的设计都要花一定的时间熟悉审查图纸，在开工之前仔细会审，针对提出的问题，搞一份会审纪要，必要时针对施工过程中发现的问题集中再搞一份补充纪要。至于施工中随时遇到的问题，可随时联系解决，这样就基本上把发现的问题解决在施工之前，避免造成窝工浪费。2）发挥现场管理人员的积极作用，完善设计和施工中的不足之处。有些外装修所需的材料为大理石、面砖、玻璃幕墙、马赛克等，设计图中有时只提出颜色及规格要求，而对产品用量，粘贴方法并无详细说明。医技楼外装修材料，原设计为贴玻璃马赛克，施工中为了慎重选择装修材料和色调，我们曾和设计施工单位的技术人员一起专程到外地参观有关建筑物的外装修，并在现场对装饰材料、颜色、施工方法和大面积粘贴效果，进行对比分析，最后选用了以外墙干挂石材与涂料相结合的外装修方案。竣工后大家认为医技楼的外装修色调质感庄重,大方美观，达到了理想的效果。3）严格把好施工质量关。“百年大计，质量第一”，“精心施工”，是保证工程质量的关键。保证工程质量首先是施工单位的责任，这是合同中的重要条款。但是施工过程中能否做到却很难预料。有些施工单位管理比较严格，有一套完善的检查验收制度，施工队伍素质好，工长和技术人员也比较负责;但有的施工单位管理不严,检查验收制度不健全，工长又不太负责任;还有的施工单位为了追求利润，偷工减料。这就要求建设单位一方面要严格监督监理单位认真履行监督职责，另一方面要现场管理人员严格按施工图和有关施工验收规范，对分部分项工程进行检查把关，特别是隐蔽工程。为了确保工程质量，我们始终坚持在施工过程中联合监理人员随时检查，并要求乙方在施工中上道工序未经甲方及监理单位的检查验收签字,下道工序不能进行，做到保质保量，防患未然。原材料质量检查:钢材、水泥、砖、木材等主材料,在投入使用之前要求施工单位必须出示样品，试验报告单，合格证等。砂浆、混凝土要有配合比试验报告，并在施工过程中定期做试件测定强度。土方施工时要及时验收基槽等挖方，填方量，回填时注意灰土比例，密实度及土的水量等是否符合设计要求。主体工程施工时，要经常检查核对轴线，标高、梁柱尺寸、钢筋的规格、位置、数、模板尺寸和墙体的砌筑质量等。装饰工程，更要严格检查。因为它直接影响美观,是人们比较注意而又很直观的质量好坏体现。为此，做墙面粉刷时在工人贴第一块面砖、大理石、马赛克或做第一块水石时，我们就对它的颜色、缝隙、施工方法提出意见，这样做比在大面积发现问题再纠正好很多。水、电、暖的安装也很重要。用户意见最多的往往是这些方面，因为质量不好直接影响使用。所以在施工过程中我们不仅注意严格检查管线的安装，并在交工时对水、电、各系统的试压、试漏、试电进行严格检查验收。重要设备要请有经验的专业人员组织安装，最好是厂家安装(如电梯、较大专门设施等)，要经过相关的技术监督部门验收通过，方可运行。做好档案收集管理工作。我们要求现场管理人员在施工期间，主动参加各种施工会议，收集各种施工资料和文件，做好施工记录，并主动配合监理单位和施工单位检查、整理竣工图纸资料，为交工验收提供完整的档案材料。最后要做好交工验收工作，工程交工验收是一项十分细致复杂的工作，也是最后全面检查施工成果的依据。必须认真抓好工程的收尾工作，组织各方主体及部门进行预验收，对预验时提出的问题进行整改，由甲方及监理督促乙方认真整改完成。

3抓好工程预(决)算审核，实事求是，节约基本建设投资

工程预决算工作是一项政策性、综合性很强的技术工作。它是确定工程造价、控制工程投资，加强施工管理和经济核算的基础，是整个基建工程管理中很重要的一个环节，绝对不容忽视。医院的建设主要是政府投融资的工程，整个预(决)算审核必须认真抓好以下两个方面的工作:一方面做好工程开工的前期准备工作。做好施工图的会审及投资预算的审核报送，并以财政审核部门审核出的控制价为投资的依据；另一方面是在工程竣工后切实抓好工程量的计算和核对。严格监督好监理单位（总监）准确的核对工程量，对于隐蔽工程必须以施工现场验收时的隐蔽资料签证单，作为决算时的依据。监督监理单位（总监）实事求是对工程量的增减审核和工程完成量的初审把关，并签字盖章，报送财政审核部门审核。

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现在，建筑市场的不规范给项目管理带来压力。其主要体现在几个方面：一是砍价。一种是明砍，即招标时，一级企业要按二、三级企业取费还要下浮多少个百分点的做法。一种是暗砍，就是公开招标，自由竞争，所谓＂定额＂就放一边去了，最低价者中标。二是压工期。无定额工期，业主要求你在最短时间内按时按质完成工程，施工单位被迫打破建筑科学规律施工，对工程质量、安全生产带来隐患，同时加大了施工成本。三是业主随意肢解工程，容易造成施工时交叉配合不好，不能很好控制进度、质量、安全等。

应对的办法，即务必做好协调、控制工作。只有做好项目管理的各种协调工作才能有效地对工程进行控制；只有严谨而制度化的控制，才能确保和谐、协调。工程项目管理的重要特点正在于工程项目管理者必须在一定的时间内，善于应用工程项目的约束条件，而又不超越这些条件的前提下，完成既定任务，达到预期的目标。

要高度重视项目合同。工程中标后，无论业主提出的条件有多么苛刻，都要依据国家法律法规和业主积极主动沟通协商，力争使工程合同的签订趋于公平或基本公平。要质量、安全、进度、成本四者兼顾，这样才能在项目管理时不断调整策略，达到有效控制项目管理的最终目标。

二、调试重视工程质量管理

质量是企业的生命，尤其建筑工程质量更是百年大计，来不得半点马虎。抓好工程质量，还是主张企业利益的基础，否则一切都谈不上。控制工程质量，首先是人的控制。人的技术水平直接影响工程项目质量的水平，尤其对技术复杂、难度大的操作应由熟练工人去完成，实行持证上岗；对于新型施工工艺，必要时要引入＂样板工程＂。其次是材料质量的控制。材料质量不符合要求，工程质量也就不可能符合标准。所以务必把好材料进场关。此外要配备好＂三大员＂，即施工员、材料员、质检员，强化他们的责任心，做到动态控制，履行职责到位。如把好隐蔽工程的签字验收关、检查复核原材料资料是否齐全，合格证、试验报告是否齐全，各层标高、轴线是否准确等等。特别强调＂三大员＂签字不能只流于形式，要真正去检查验收； 不能只头检，待项目劳务作业班组处理或返工完后，还要再进行复检，严格检查把关，保证质量。

质量、职业健康安全与环境体系要覆盖项目施工的全过程。建立以项目经理为核心、技术负责人为组长，专职质量检查员、技术员、安全员、材料员、班组长及其他相关管理人员组成的质量、职业健康与环境管理体系控制网络，对施工现场的质量、职业健康安全与环境管理职能进行合理分配，健全和落实项目管理制度，形成分工明确责任清楚的执行机制。在施工质量形成及施工作业的全过程，坚持高标准严格要求，坚持＂自检、专项整治＂和隐蔽验收制度，分部、分项工程都严格按照国家工程质量检验评定标准进行质量评定，劳务作业人员健康安全和作业环境得到相应控制，使施工现场事事、处处、时时、人人都严格按照质量、职业健康安全与环境管理制度和规范、规程办事，保证工程项目质量、职业健康安全与环境目标的实现。

必须实行目标管理和质量预控。质量目标一是要满足与业主签订的合同要求，二是要满足分公司质量计划的要求。如有的工程项目与业主签订的合同质量等级为合格，而公司为满足市场需要确定其为创市级优质工程，那么该工程的最终质量目标就应定市级优质工程，按照这个质量目标进行全面质量管理设计。首先按照＂分项保分部、分中保单位工程＂的原则，把质量总目标进行层层分解，定出每一个分部、分项工程的质量目标。然后针对每个分项工程的技术要求和施工的难易程度，结合施工人员的技术水平和施工经验，确定质量管理和监控重点。在每个分项工程施工前，写出详细的书面交底和质量保证措施，召集施工主要负责人及技术、质量管理人员和参加施工的所有人员进行交底，做到人人目标明确、职责清楚。对于新技术、新材料、新工艺和施工经验不足的分项工程中，还应事先对人员进行培训。在施工管理中坚持＂典型施工引路＂，即在各分项工程全面施工前，首先组织技术熟练的操作工人进行典型施工，典型施工后及时总结，确认能达到质量目标和规范设计要求时，组织施工班组全体人员进行现场观摩，使各施工班组有直观的质量标准，进一步向班组做较深层次的技术交底，从而达到质量预控，少走弯路，一次成优。

安排好交叉作业，注重细部处理和成品保护。在工程项目施工中，往往是多工种、全方位交叉作业，管理难度大。而细部施工阶段的施工质量，对实现工程项目总质量目标至关重要。所谓细部处理是指预埋铁件、预留孔、结构节点、面层等部位的质量处理，这些部位都是影响观感质量的重要部位，体现施工管理水平和操作技术的关键部位，这些细部做好就能够对整个工程质量起到画龙点睛的效果。在这一阶段，除各分项工程要精心组织、精心施工外，管理的重点应放在合理安排交叉作业，抓好细部处理和成品保护上。合理安排交叉作业，一是要合理安排工序，解决好各分项工程施工的先后顺序，不影响施工质量；二是要合理安排时间和空间，保证各分项工程必要的技术间歇；三是要合理安排人力以保证工期。

三、高度重视工程项目安全管理

1、工程项目安全控制特点

施工安全既包括人身安全，也包括财产安全。由于施工环境变化大、高空作业多、地下作业多、大型机械使用多、用电多、用易燃易爆的化工用品多，客观形成施工作业危险源多、事故引发点多。同时由于建筑业是劳动密集型产业，手工作业多、人员数量多、交叉作业多，因此人的不安全行为和物的不安全状态是酿成事故的直接原因。安全控制就是采取措施消除安全隐患，预防事故，不出事故。

目前建筑工地的工人大部分是来自经济落后的农村。他们的安全意识、自我保护意识较差，对工地施工中的基本常识特别是安全技术操作规程知之甚少。特别是有些劳务队，如铁打的营盘流水的兵，每年熟练工人流失多，新手补充多，很难使他们固定化、职业化，安全教育培训不是一劳永逸的事情，需要常抓不懈。

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【关键词】 水利工程；工程建设；工程管理；维修维护

中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：

1 前言

改革开放以后，随着我国经济建设的飞速发展，我国水利工程建设也得到大力推广。水利工程可有效保护水资源，有效防止洪涝等灾害，保护人民生命与财产安全，是推动生产力发展的重要工作。但就目前来说，我国的水利工程在运行过程中仍存在诸多安全隐患亟待解决。水利工程一旦发生安全生产事故，将会导致严重的人员伤亡和人民财产的损失，同时也会给生态环境带来不同程度的破坏。因此，针对水利工程运行当中可能出现的各种问题往往要由水管单位建立相应的维修维护工作制度，及时进行维修养护，并确保项目安全高效地完成。水利工程项目施工设计范围广、地区条件差异大，如何更安全、高质量完成水利工程项目施工，是当今水利工程项目施工普遍存在的难题。

2 水利工程项目施工常见问题

2.1 管理人员配备不合理

据调查发现，大部分水利工程维修项目施工相对于初期新建工程项目来说工程量比较小且零散，因此，负责水利工程项目的水管单位配备的相应的管理工作人员较少，加上一些管理工作人员缺乏有关水利工程施工安全管理的相关知识与技能，无法适应水利工程项目的管理工作。水利工程又大多数为室外作业，工作条件比较恶劣。因此，文化程度较高又具备专业技术的人才大多不愿做户外维修维护工作，而参与水利工程安全管理工作的人员人力和能力通常也缺乏实际经验，导致水利工程项目施工安全工作不到位，出现问题不能及时发现。

2.2 仪器设备老化故障

我国科学技术日新月异的发展给水利工程的实施带来新的机遇和挑战，越来越多的水利工程引进高新技术手段来完成施工。但是从当前的情况来看，国内大多数的水利工程项目都是多年以前修建的，因此工程中采用的设备已经出现不同程度的老化问题，情况严重的将会给安全运行带来威胁。同时对于设备的安全管理与安检方法早已落伍，落后的安检设备不能适用于现代的水利工程，导致许多质量检查只流于形式，并没有实质作用。水利工程项目施工虽然施工项目较小，但仍需要使用与现代水利工程所采用的高科技相关的安检仪器设备和专业维修设备，以及时对高配置机电设备出现问题等现象做出及时的维修维护工作。

2.3 技术标准、新的体制机制不完善

水利工程通用的安全技术规范均采用国家标准，主要以《水利水电建筑安装安全技术工作规程》为参考依据，该规程涉及范围面广泛，但是目前我国并没有与之完全相关行业来做完全技术标准支撑。因此，该标准只能作为“宪法”来指导水利工程项目的实施，并不能指导施工单位的细节操作；另外，我国大部分水利工程难以摆脱传统体制机制，给工程后期的维修维护工作带来极大的消极作用。而负责防洪、防台、防汛、保护水资源、还有通航等工作任务的水管单位并无竞争对象，导致实力低下，对水利工程项目实施的管理体制和机制不够完善，项目施工工作管理模式仍采用传统单一的管理模式，往往会造成施工现场管理的失控，严重影响了施工进度和施工质量。

2.4 水工建筑破损问题

水利工程中的建筑物经常发生破坏问题，例如裂隙扩展、内部锈蚀等，这都难于通过模型分析来模拟。水工建筑在实际运行中出现自然特殊灾害破损的几率非常小，偶尔会有其他船舶撞损等破坏发生。如果人为管理不完善，则难以实现对水工建筑的及时维护和休整。我国有关的维修维护管理制度对工程后期维护方案已经做出了专门的规定，但是大部分工程在具体实施时仍存在诸多问题，如人工预算价格普遍严重偏低，导师工程量认定难度增大，日常维修维护具有工作分散，战线长、涉及面广以及工作总量大的特点，但是具体到某一工作点的工程量又很小，导致对日常维修维护的工程量无法做到细致估算；而日常维护资料任务书内容宽泛、对维修维护工程技术的说明不明确，对水利工程日常维修维护工作的实际指导性意义不强。

2.5 水利工程项目实施的经费投入问题

实施管养分离后，水管单位的工程项目基本通过招投标方式外包给具有相应资质的单位进行施工，并额定项目金额。施工单位在固定工程总价的前提下，往往克扣安全经费的投入，导致施工过程中必要的安全设备和用品、用具等设施，施工技术手段良莠不齐，加上水管单位对水利工程施工项目的安全管理工作不够重视，无法保证水利工程项目高质量、高水平地完成实施。

3 水利工程维修维护的对策以及建议

3.1 提高人员素质，完善设备更新管理

水利工程项目的相关设备要做到日常常规检查，对于老化部分要做出及时的更新维护。水利工程的后期维修维护工作对于保证水利工程正常运行有着极其重要的意义，而专业技术骨干作为日常维修维护工作的实施者是必不可缺的，提高职工技能最直接可靠的方法就是加强技能培训，平时要对管理人员加大培养力度，让管理人员掌握最新的管理知识和操作技能。同时，水利工程的日常维修维护工作需要及时引进新技术，对维修维护工具的养护维修也需要大量经费投入。因此，相关部门要确保工程养护的正常费用以保障水利工程的日常维护工作。

3.2 建立健全安全管理体制

负责水利工程项目实施的相关单位要建立完善的安全管理体系，并制定相关的安全生产规章制度以及项目施工全程的操作流程，以保证安全管理体系能够正常运行；可通过建立相应责任制度实现职责落实到个人，并实行分明的奖惩制度，以督促相关人员从根本上重视水利工程项目施工的安全问题，严格按照国家标准和安全操作流程执行工作。

3.3 制定详细的专项规划，完善维修维护设计方案

水管单位要对当地水利工程的维修维护工作制定专项规划，以保障工程正常、安全运行，专项规划的制定要做到高标准、高要求，能够为当地水利工程的维修维护工作有计划、有重点的进行；而完善维修维护设计方案要做到根据实际情况来调整人工预算，实际工作可将日常维修维护工作划分为日常维修和日常维护两种形式，分别对两种工作形式编制不同的设计方案，编制日常方案可以定额为基础，对工程项目、内容以及工程预算中涉及到的计量方式据实进行修改。

3.4 加强监督管理力度

水管单位要密切配合施工方的安全施工，做好监督工程安全、工程质量、统计工程量以及工程验收的工作。另外，为保证项目施工质量，对技术要求较高、资金投入较大的项目可加大社会监督管理力度，通过委托第三方检验机构多次监督施工现场的质量检查。

【参考文献】

[1] 曾金拔.水利施工中的安全问题思考[J].中国水运（下半月）,2012, 12(10):92-93.

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[3] 刘彪.试论水利施工的安全生产管理[J].世界家苑,2011,(6):120-121.

[4] 文杰.水利水电工程施工现场安全管理[J].水利水电技术,2012,43(5):63-64.

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Abstract: the practice found, intelligent building elv project management goal is: use the modern management technology, using the method of system control, will all kinds of resources after management by the input into the output, and eliminate all sorts of interference, the implementation of the dynamic management, discovered the error correction deviation to contract a limited amount of quality, time limit, cost requirements, supply good quality to the owners of the project.

Key words: the intelligent building, engineering (ba) project management, work experience

中图分类号：TU2 文献标识码：A 文章编号：

智能建筑弱电工程项目管理是一项难度较大的工作，它是高新技术在建筑领域应用的产物，其主要特点是：系统技术含量高、管理的对象复杂、以及综合协调要求高。因此智能化弱电工程的项目管理要有一个系统的考虑与统筹安排，在时间上、空间上、对各种资源进行科学的合理的综合利用，以保证项目的成功建设。

1、理论概述

1、1智能化建筑工程

智能化建筑工程，总体设计是龙头，是智能建筑功能与水平的体现；工程实施是智能建筑成败的关键；系统集成商（主承包商）的选择，确保以确定的工程界面实施为中心的工程项目管理以及严格按设计、产品技术标准、施工规范施工和质量控制是工程成败的三要素；系统的维护和管理是智能建筑历史实绩或成果的基本保证。

1、2智能建筑弱电系统工程的项目管理

关键是:在整个项目管理的各个阶段始终环绕着质量、工期、成本、安全来开展工作,并在各个阶段实施动态的管理,对管理对象,生产要素进行有效的管理,对各施工阶段的节点进行优化控制。

2、智能化建筑弱电工程的实施

一项智能化建筑弱电工程的实施，必须要牢牢把握其工作程序中的各个环节的要点，并对其进行质量评估与控制。

2、1功能需求分析和系统的总体设计

主要是应把握该工程项目的设计标准和系统的功能定位，也就是从功能需求出发，其总体设计能反映该工程的功能特色或者某些“亮点”。

2、2弱电承包商的选择是工程成败的关键

根据弱电工程的特点和目前国内智能化建筑弱电工程成败的分析表明，通常由系统集成商（主承包商）或者业主对各子系统进行总体协调、管理与控制的工程运作模式较多，选择一个称职的主承包商（集成商）是工程成败的关键。从某种意义上讲，系统集成商是技术能力、工程管理、组织能力三者有机的“集成”。

2、3弱电工程的系统维护和管理

这是工程业绩和投资回报的基本保证，弱电工程的开通运行是工程实施成败的重要标志，而智能化建筑的业绩与成果、投资回报才是其最终目标。因此弱电工程虽然通过了验收、评估，但系统维护和管理是该工程取得成果的基本保证。

3、智能化建筑弱电工程的质量控制

弱电工程的质量控制应该是全方位的，这里着重根据弱电工程的特点强调在工程实施的三个主要阶段设计、施工、调试各环节的质量控制。

3、1设计阶段质量控制

检查并确认各子系统的系统设计、技术设计、功能描述、设备选型必须达到合同、业主及功能需求分析的要求；根据确定的工程界面要求，检查各专业、子系统之间技术交接互提资料是否达到要求，包括功能、信号匹配、设备配置、逻辑等；检查受控对象的设计管线到位，双方信号接口界面功能达到设计要求；对设计图纸进行全面审核，确保设备清单、监控点表与施工图三者完全一致。

设计过程的质量控制应注意：协助业主进行需求分析和功能定位，并根据项目实际情况，实现总体设计、分步实施。按照国家的有关标准和规范，使智能化系统的设计方案具备可行性、先进性、可扩展性；根据功能需求和设计方案，选择适宜的产品及设备。在设计质量控制中抓好设计方案制定、产品性能测试、设计方案评审、设计变更控制、设计的复查鉴定和图纸的确认、校核。

3、2采购过程的质量控制

采购过程质量控制的重要环节是到货检验。验收时应注意：（1）产品、设备的包装、封条是否完好无损；（2）根据货单清点产品数量，与合同附件的设备清单进行核对；（3）核对产品产地、厂商、型号、规格等，进行全部查验或部分抽查；（4）核查质量保证书、产品合格证、保修单及其它相关文件；进口产品还需核查进关单及完税证明等；（5）必要时对某些产品进行性能和技术指标测试。

3、3施工工程质量的控制

智能化工程的实施与建筑工程的土建、安装、配套工程、装潢等其他系统的实施交叉进行，工程界面十分复杂，一旦施工质量发生问题，不但智能化工程质量难以保证，对整个建筑项目的进度也会产生影响。施工过程的质量控制应注意：在施工阶段认真做好施工记录，若发现问题，必须写明所采取的措施以及最终效果；按施工工艺和相关的施工及验收规范分阶段进行质量控制；按图示的施工工艺框图的质量保证体系进行施工和质量控制；做好电管、线槽、电缆敷设及隐蔽工程的施工记录和验收；根据设计计划和项目策划，对子系统和系统进行阶段性的测试和验收，发现问题集有关方面分析解决，否则不得转入下一阶段；按施工工艺要点做好单体设备安装的质量检查表格；按设计和产品技术说明书的要求做好单体设备的测试和调试记录；在整个项目实施过程中，应注意收集由分承包方提供的各种有效的证明产品质量的文件和质量记录；在项目实施过程中若需变更，则应填写工程变更单（由双方签署），且将更改内容以书面形式传递到有关人员；每次协调会应有会议纪要，并分发给有关各方；等。

3、3系统调试

包括系统调试前文档检查；根据设计、规范、合同的要求编制调试大纲，经审查确认后组织实施；记录、检查、确认按上述要求的各项测试数据，发现问题及时处理和提出措施，并经相关部分确认；严格按规范和调试大纲的要求进行检查。

在项目实施过程中，根据设计计划和项目策划,对子系统和系统进行阶段性的测试和验收,发现问题应及时召集有关方面分析解决，否则不得转入下一阶段。设备安装、系统或分系统测试,均应按计划和规范进行,且应责成分承包方到现场配合。在项目实施过程中发现的不合格品(项),现场人员应对其进行标识和隔离,填写不合格品记录单,并及时报告子系统负责人,由子系统负责人提出处理意见并及时解决,对重大不合格品(项),应由子系统负责人报该项目经理。

参考文献

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美国的建筑工程市场比较成熟，承包商的专业化水平很高。在几种主要的项目管理模式下，承包商通常是将整个工程分包给不同的专业分包商，一般不直接负责工程的施工，而主要起组织和协调的作用。因此对于承包商来说，分包商的水平和能力对整个项目的实施及项目管理水平具有决定性的影响。对分包商管理的核心环节就是对分包合同的管理。本文结合分包合同的编制，介绍在美国进行分包合同管理的几点体会。

一、AIA 合同条件简介

AIA是美国建筑师学会（The American Institute of Architects）的简称，该学会出版的系列合同文件在美国建筑业界及国际工程承包界，特别在美洲地区具有很高的权威性，应用广泛。

作为在美国应用最为广泛的合同文件之一，AIA合同文件有很多独到之处。AIA有多份重要的文件是和其他建筑行业组织，如美国总承包商会（Associated General Contractors of America, AGC）等共同制定的，以便集思广益，均衡项目参与各方的利益，合理分担风险，不偏袒包括建筑师在内的任何一方。而且AIA随时关注建筑业界的最新趋势，每年都对部分文件进行修订或者重新编写。例如，2004年共更新了12份文件，2005年共更新了6份文件。

AIA合同文件经过多年的发展已经系列化形成了包括90多个独立文件在内的复杂体系。这些文件适用于不同的工程建设管理模式、项目类型，甚至项目的不同具体方面。根据文件的不同性质，AIA文件分为A、B、C、D、G、五个系列：

A系列：业主与总承包商、CM经理、供应商之间，总承包商与分包商之间的合同文件（包括协议书及合同条件）等；施工合同通用条件以及与招投标有关的文件，如承包商资格申报表、各种保证的标准格式等。

B系列：业主与建筑师之间的合同文件（包括INT系列：用于国际工程项目的合同文件）。

C系列：建筑师与专业咨询机构之间的合同文件。

D系列：建筑师行业有关文件。

G系列：合同和办公管理中使用的文件。

本文主要涉及A201《施工合同通用条件》和 A401《承包商和分包商合同协议书标准格式》。

二、 分包合同的订立

一份全面、完整、公平的分包合同文件能够清晰地划分合同双方的权利义务关系，规范合同的执行程序，减少合同双方由于对合同文件理解不同造成的争端和分歧，它是进行分包合同管理的基础和核心。一般来说，从收到分包商的报价开始，分包合同文件的形成往往经过双方的沟通、协商、谈判，不断细化不断完善的过程，通常包括以下几个阶段：

1.投标过程中分包商的报价 (Proposal)

在投标过程中，承包商首先要向分包商发投标邀请，一般每个分项工程要向多家分包商发出邀请，一方面是为了多家比价，保证价格的合理性，另一方面是因为不是每家分包商都对目标项目感兴趣而提供报价。分包商的报价则是根据工作范围的不同和工作内容的繁简而千差万别，有的会详细列明工作范围、价格组成，并列明不包括哪些工作内容，甚至会列明产品规范、加工图纸；而有些分包商的报价则非常简略，只给出一个总价，甚至一时难以辨别出报了哪部分工作的价格。这就要求承包商的造价工程师能够准确分析分包商的报价，正确判断价格的合理性，从而制定出自己的报价。

2.中标后与分包商的谈判 (Buy-out)

一旦承包商中标或收到业主的中标意向书，承包商就会与每部分分项工程中价格最有竞争力的一家或几家分包商进行谈判，详细讨论报价的一些细节内容，如工作范围、工期、保险、保函等内容。在谈判的过程中，分包价格、工作内容都可能发生比较大的变化，总包商可能会把几部分工作分包给一个比较大的分包商，也可能将这几部分分别分包给几个比较小的分包商。经过与分包商的反复谈判，总包商可以找到他认为是最合适的分包商。

3.授标意向书(Intent to Award)

授标意向书是在与分包商签订正式合同文件之前，承包商给分包商发出的一封有关授予合同的正式的信函，主要包括合同价格、主要工作范围的描述，并强调分包商应做好开工前的各项准备工作，如：材料的报批、人员组织、施工计划、办理保险等。

4.正式的、经双方同意的分包合同文件

正式的分包合同文件主要包括承包商与分包商的分包合同协议书，业主与承包商的主体合同、图纸、技术规范、合同执行过程中对合同协议书和主体合同的修改、分包合同附件、进度计划等。分包合同协议书通常采用美国建筑师协会编制的标准分包协议书格式A-401，此文件通常与A201配合使用（如业主雇佣CM经理，则应使用A201CMa），在此基础上根据项目特点、双方具体协商以及对照业主与承包商之间的主体合同相应条款对分包协议书进行修改和补充。同时在A401第2.1款中规定，除非与分包协议书矛盾，否则在分包工程责任范围内，分包商应在分包合同中承担承包商在主体合同中所应承担的责任和义务，而承包商则应在分包合同中承担业主在主体合同中所应承担的责任和义务。所以在下文引用的A201的具体条款中，涉及到承包商的应理解为分包商，涉及到业主应理解为承包商。分包商除了应履行A401规定的义务之外，还应履行主体合同中规定的适用于本分包工程的承包商的义务，同时分包商也应该相应地享有主体合同中承包商享有的权利。

三、项目执行过程中对分包商的合同管理

（一） 工期

美国大多数项目的业主会在开标日(Date of Opening)后一段时间内向中标的承包商发出开工通知(Notice to Proceed)，在此开工通知上通常会明确开工日期、总工期、阶段性里程碑日期、实质性竣工(Substantial Completion)日期，以及最终竣工(Final Completion)日期。这其中最容易引发纠纷和索赔的就是实质性竣工日期，实质性竣工是指工程或工程的某一部分已按合同要求完成，并可供业主按照其意图使用或占用。而对于一些零星收尾工作是否会影响到业主的使用，承包商和业主经常会引发分歧。承包商为了能够按期完工以免支付误期损害赔偿费，会认为那些零星收尾工作不影响业主的使用。而业主则不希望看到在自己搬入新的办公楼后还有很多工人干扰他的工作，这时就要靠建筑师依据客观的标准作出公正的决定。

多数美国工程项目对工期都有严格的要求，如果承包商没有按期完工，往往需要向业主支付误期损害赔偿费(Liquidated Damages)，误期损害赔偿费是为了弥补业主未能按期使用建筑物造成的各种损失，同时也用来作为一种激励承包商按时完工的手段。误期损害赔偿费通常会在业主和承包商的主体合同中进行规定，承包商在分包合同中也应该加入相应条款，但误期损害赔偿费的金额一般不应超过在主体合同中规定的金额。

承包商必须对分包商进行严格的进度控制。A401 4.1.7、4.1.8款规定分包商应提供进度报告、材料设备加工信息，并及时提交施工图、样品和产品资料等供承包商和建筑师批准。在项目开工之际，应该要求每个分包商提交各自的进度，并经双方认可，加入到承包商的整体施工计划当中。在进度计划中不仅要显示出分包商每项工作的开始时间、结束时间，还要提供材料、施工图报批时间，材料到场时间，重要的分包商还要提交劳动力和设备计划表。只有明确了工期要求，才能保证分包商按期进场施工，承包商才能要求分包商加快进度。在项目执行过程中，承包商应对整个项目的施工进度进行总体控制，合理安排施工的先后顺序，及时通知分包商进场开始工作，特别是对于供货周期比较长的材料和设备，更应该提早进行材料报批工作，让分包商尽快组织加工生产，并对加工进度进行监控，保证材料按时到货。在美国以砌筑结构为主要承重结构的项目中，钢门框的供货对整个施工进度有决定性的影响，如果钢门框不能按时供货，砌筑工程就不能按时进行。例如美国某学校项目，由于钢门窗加工图报批延误，导致钢门框到场时间延误近两个月，虽然采用临时支撑等措施，还是造成了工期、费用的重大损失。如果由于分包商原因造成工期延误，例如材料不能及时到场，现场施工进度缓慢，承包商可以根据分包商的进度计划要求分包商采取措施加快进度；如分包商迟迟不能采取措施，则承包商在书面通知分包商后，可以雇用其他分包商或自行完成分包商的工作，发生的费用从分包商的进度款中扣除。在中国，由于劳动力比较廉价、资源也比较丰富，通过增加人工的方式加快进度很容易；而在美国劳动力成本比较高，分包商控制劳动力成本的意识很强，短时间内获得大量熟练劳动力比较困难，除非他们确信承包商能提供足够的工作面，否则他们不会轻易增加人工。这就意味着一旦工程进度落后，希望通过加快后面工作的进度来弥补总工期的延误将非常困难。

承包商在安排总体进度计划时，特别需要注意的是在关键线路上留有适当余地，以防分包商拖延工期时造成整个工期的延误。因为当工期延误时，虽然误期损害赔偿费可以由分包商承担，但是拖延工期会损害承包商的声誉。

在美国实施某项目的过程中，钢结构分包商为了拿到项目采取低价中标。而事实证明，它既无足够的加工能力，也无足够的机械设备和人工进行现场安装，从而对整个工程的工期造成延误。承包商多次发出令其加快进度的书面指令，但仍无改观。在这种情况下，承包商只有通过引进新的钢结构分包商完成部分工作，才能保证项目的整体施工进度。实践证明很多工程项目发生的索赔和争端都是由于工期延误引起的，手中握有足够的证据无疑能使自己在争端解决过程中立于不败之地。

（二）工程变更

在美国，无论业主还是承包商提出的工程变更，承包商在所作出的工程变更建议书中涉及费用增加和工期调整时，都必须要有足够的支持资料，其中重要的支持材料之一就是分包商的变更申请。因此在工程变更事件发生后，承包商应及时通知相关分包商，要求他们提交各自的工程变更申请，然后承包商才能编制出自己的工程变更申请书。在A401中，对分包商提交变更的期限也有明确的要求，5.3款中要求分包商必须在业主和承包商的主体合同中规定的承包商最晚提交变更申请之日前两天提交相应分包工程的变更申请。

A401中并未对工程变更的具体程序以及费用和工期的调整方式进行规定，这些条款都包括在A201通用条款中。工程变更包括以下三种形式：

1.变更指令(Change Order)是由建筑师起草，经业主、建筑师和承包商签字认可的正式的书面文件。一经同意，变更指令中规定的工作内容、变更金额和工期调整等内容就不得再作改变。

2.施工变更指示(Construction Change Directive)则是在业主与承包商不能就上述内容达成一致时由业主、建筑师签发的施工指示，它规定了变更内容和合同金额调整的方法，并给出调整的建议。承包商在收到施工变更指示后应立即执行规定的工作内容，并及时通知建筑师是否同意对费用和工期进行的调整。如承包商同意施工变更指示，就意味着承包商同时也同意了该指示中规定的对合同金额和工期的调整。如果不同意，通常采用以下几种方法调整：

――双方同意的总价形式，但应该提供详细价格构成和相应支持文件；

――合同文件中规定的或双方认可的单价形式；

――成本加固定比例的管理费和利润；

――计日工的形式。

为了防止分包商利用工程变更擅自提高价格或漫天要价，通常在合同中应规定分包商管理费和利润占直接成本的比例，若在主体合同中没有规定，应在分包合同中明确。另外，在分包合同谈判中应规定主要工作或可能发生变更工作的单价，以加快变更审核的过程，尽可能减少由此引发的争议。

3.微小变更指令(Minor Change)则是由建筑师做出的指令，一般不涉及到对合同金额和工期的调整，承包商应立即执行此项指令。

四、付款

（一） 提交价值一览表：

每个分包商都要在第一次申请付款前提交一份说明分包合同各部分价值构成的价值一览表 (Schedule of Value)，一经双方同意，这个价值一览表就要作为今后合同执行过程中每月付款的基础。承包商应对这个清单进行严格的审核，特别是要防止分包商利用类似不平衡报价的做法提前收取工程款。（参见表1。表中“调整后价值”是指，分包商采用不平衡报价将各分项报价进行调整后的价值。）

通常场地分包商的工期跨度较长，场地平整、地下管线等工作在工程开始阶段实施，而场区道路和绿化工程要到主体工程竣工后才进行。如果分包商采取了类似上表的做法，调整各部分工程的比例，对于分包商来说可以享受到提前收到工程款的好处。而对于承包商来说，由于已支付金额 ($526500) 已经远远大于分包商实际完成工程的价值 ($450000)，保留金已经不能起到保护承包商利益的作用。如果在工程执行过程中，由于分包商经营不善，导致破产或倒闭，承包商就将遭受重大损失。

同时承包商应该认真审核在每月付款申请中分包商完成的实际进度，并确保分包商完成的工作符合规范要求，避免因为超付工程款而面临的风险。

（二）工程付款中需要分包商提供的资料：

――首次付款：价值一览表、合同规定的保险单、分包商的履约保函和付款保函（如果需要的话）、非本州居民扣税表 (I-312)、进度计划和材料报批计划；

――进度付款：付款申请书、上期付款抵押权的免除(Waiver of Lien)，另外承包商可以要求分包商提交支付给其分包商、供应商的付款证明(A401 4.1.6)；

――最终付款：建筑师签署的完工证书、分包商担保人的确认函(Consent of Surety)、分包商关于一切与本工程有关的财务问题已经解决的声明、分包商保险单在保修期内仍然有效的证明、抵押权的解除(Release of Liens)的声明、质量保证书、竣工图纸和竣工资料等。

（三） 付款周期：

通常为按月支付，应在分包合同中规定每月分包商提出付款申请的最晚日期，这个日期应早于主体合同中业主要求承包商提出付款申请的最晚日期。如果分包商提出的付款申请晚于此日期，则此付款申请将在下一次付款中支付。承包商要在从业主处收到工程款三天内将相应部分工程款付给分包商(A401 11.3) 。承包商如未能及时支付分包商工程款，则应支付合同规定的利息。

（四）进度付款的计算方式：

分包商价值一览表中每项工作至本月累计完成的百分比乘以本项工作的合同价值，加上运抵现场或经业主认可的现场以外的存储地点的材料的价值，以及经建筑师和承包商认可的工程变更的金额，减去规定比例的保留金，减去以前已经支付的金额，以及由于分包商的过失，建筑师宣告无效或暂缓支付的金额。

五、实质性竣工

A401规定承包商在收到建筑师实质竣工证书30天内按合同规定支付分包商相应工程款，此阶段的付款根据分包合同中对保留金的规定的不同有两种情况，如果允许支付所有保留金，则承包商应支付给分包商除有缺陷工作以外的所有剩余合同价款，否则应再扣除相应比例的保留金。

六、关于保留金的支付

保留金在美国通常为合同价的3.5-10%，在A201和A401中对何时支付保留金没有明确的规定，需要合同双方在特殊条件中规定。另外，如果分包商提供履约保函和付款保函，任何关于保留金的减少和支付都应事先通知担保人，并得到其同意。

七、沟通和协调

及时有效的沟通以及协调项目各方之间的权利义务是保证项目实施的重要因素，也是承包商的主要职责之一。在美国，专业分工很细化，承包商直接管理的分包商、供应商很多，这就要求承包商具有很强的沟通和协调能力。

A201 4.2.4款规定了项目实施过程中的主要沟通程序：业主与承包商间的沟通要通过建筑师进行；承包商与建筑师以外的其他咨询工程师的沟通要通过建筑师进行；各个分包商之间的沟通通过承包商进行；不同承包商间的沟通通过业主进行。

在项目进行过程中，承包商应保证项目各种信息在项目各方之间及时有效的传递。A401 3.1.1条中规定，承包商应在项目计划和执行过程中与分包商进行合作，避免干扰或影响分包商的工作，同时及时对分包商提交的施工图、样品、产品资料进行审核。在A201 3.12.5，4.2.7款中也规定承包商和建筑师应及时审核分包商提供的施工图和样品，以免对工程造成延误。这些资料的审批直接影响到施工进度，承包商收到分包商提供的资料后应尽快进行审核，保证提交资料的规格、尺寸等符合设计要求，如发现问题及时与分包商沟通。审核完毕后，及时提交给建筑师审核，如建筑师迟迟未能完成审核，应及时提醒建筑师，最好的办法就是做好审批记录(Submittal Log)，定期检查资料报批的进展情况。A401 3.2.1款中规定，承包商应及时提供给分包商工程所需的各种信息，包括从业主、建筑师处收到的与分包商工作有关的各种信息。承包商收到的经建筑师批准的施工图、样品，以及设计变更、信函等资料应及时分发给相关分包商。

同时要求分包商采取适当措施以保证其他分包商的工作 (A401 4.1.7)，并及时通知承包商在执行分包工作中可能会与其他分包商、承包商或业主自行实施工作之间发生的潜在的冲突(A401 4.1.8)。在美国一般的房建工程中，通常会有近50家分包商或供应商，由于设计原因或施工组织的原因分包商之间的工作往往会发生互相干扰的情况。例如，结构图纸显示在12英尺高处有一根钢梁，而机电图纸却显示在同样位置有一个通风管道，遇到这类问题承包商应设法采取其他施工方法，或立即通知建筑师更改设计以尽快解决问题，保证工程顺利进行。

八、保险和保函

承包商通常要求分包商购买并持有相应的针对如下内容的保险：有关员工的报酬、伤残赔偿及其他类似权益；有关承包商雇员的身体损伤、职业疾病或死亡；对于除承包商雇员之外其他人员的身体损伤、职业疾病或死亡；个人一般伤害责任保险；有形财产损坏；拥有、维护和使用汽车所造成的人员伤亡或财产损失；工程完工后所发生的人员伤亡与财产损失；与承包商的责任有关的合同责任保险。保险的额度应在合同附件中明确规定，其有效期均应从工程开工之日起持续到合同要求的在最终支付日之后的保险终止日。分包商应在工程开工之前将满足承包商要求的保险凭证送交承包商备案。此类保险凭证和保险单应包含相应的条款，规定该保险在收到承包商的书面通知30日之内不得被取消或到期。如果上述保险在最终支付之后仍然需要有效，则承包商在提交最终支付申请书时应同时提交一份额外的凭证以证明该保险仍将继续有效。财产保险通常由业主负责投保。

在美国大多数项目要求承包商提供100%合同额的履约保函和付款保函。履约保函是保证承包商按照合同规定履行合同的义务，付款保函则是为了保证承包商向分包商和其供应商付款。承包商也可以根据分包合同金额大小与重要程度要求分包商提供履约保函和付款保函。如分包商要求，承包商应提供保函的复印件。分包商在报价时通常不包括保函的费用，保函费率通常为合同额的0.75― 1.5%，如果承包商认为需要分包商提供保函，应考虑这部分费用。如果承包商发现分包商可能难以履行合同或没有及时向下级分包商、供应商付款，应及时通知分包商的担保人(Surety)，并可以在以后的付款中采用联合支票(Joint Check) 的形式支付。担保人出于自身的利益，通常会对分包商施加压力，保证其完成工程并及时向下级分包商、供应商付款。保函中的担保人通常是承包商认可的保险公司，在分包商违约时，担保人在担保额度范围内可以决定继续使用原分包商、雇佣新分包商或支付给承包商来完成剩余工作。如果合同条件发生改变，或其担保的分包工程发生重要工程变更，承包商应及时通知担保人，否则可能会导致保函的失效。

九、结语

对分包商的有效管理是承包商与分包商之间相互了解、沟通、熟悉、信任的过程，成功的承包商往往能够建立起一个长期、稳定的分包商和供应商网络。对于已经在国内市场或其他国家积累了相当丰富的分包管理经验的中国承包商来说，如何将这种经验运用到美国建筑市场中，并与当地的惯例相结合，尽快适应美国的工程、法律、合同体系，建立起自己的分包商、供应商网络，充分发挥中国公司的特点和优势，形成一套中国承包商特有的分包商管理体系，是能否进入美国建筑市场并长期发展的关键所在。

（本文作者为天津大学国际工程管理专业2002届毕业生，现工作单位为中建国际建设公司）

参考文献：

何伯森、张水波：国际工程合同管理，中国建筑工业出版社，2005年。

The American Institute of Architects，AIA Documents，A201-1997.

篇10

关键词： 工程建设项目；信息共享；建设工程

Key words： construction project；information sharing；construction work

中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）21-0085-02

0 引言

随着我国经济水平和科学技术的快速发展，建筑事业也得到了迅速发展。工程建设项目管理作为一种新兴的管理方法，是现代的工程技术、管理理论以及项目建设相结合的产物，它对于提高工程建设项目的质量、减少工程建设的周期以及节约工程建设项目的成本具有重要的积极作用。另外，工程建设项目管理的成功实现，需要业主和施工单位之间互相交流沟通、信息共享、相互协调，形成一种工作伙伴关系，从而达到建设项目管理的最终目标。

1 工程建设项目管理的内容

所谓工程建设项目管理，是指根据客观存在的经济规律，对该项工程的建设全过程采取有效的方法来进行有规划、有组织、控制协调的全面系统的管理活动。工程建设项目的管理在实施过程中，是一个纷繁复杂的系统过程，由于其存在自身的客观规律。项目阶段的各个环节，所需要的管理模式也不同，其所侧重的目标、工作内容也就不同。因此，作为工程项目建设的业主单位，详细了解整个项目内容以及做好相关的准备工作是相当有必要的。工程建设项目管理中的业主单位和施工单位之间不仅是甲乙双方的合作协调关系，而且还是工程建设合同上签订的两个重要主体，两者之间拥有共同的利益，但是也有矛盾关系。为了明确两者之间的关系，有必要开展相关的业务流程，运用创新的技术和组织管理模式，来达到工程项目建设的双赢结果。通过相关的法律文件，制定工程项目的合同关系，并对工程建设管理中的创新问题，进行分析，从而对每一个工程阶段所包含的的知识范围都有所了解，并针对不足的地方加以改进。

2 业主与施工单位间的关系

工程建设项目管理中，该项工程是属于施工单位的产品，该项工程包括了工程建设者的脑力和体力消耗、设计单位所设计的施工图等方面。施工单位负责建设工程项目，业主单位负责投资，购买工程。两者之间是属于等价交换的关系，也就是指业主单位负责工程的投资，施工单位根据业务单位的投资建造等价的工程实物。双方通过签订合同来确定关系，并且遵守合同中规定的内容，通过合法的形式，获得利润。如果出现违约的情况，违约的一方就要承担赔偿的责任，接受法律的制裁。

3 业主与施工单位间的共享信息

随着我国经济水平的提高和网络信息技术的发展，以往的以物质为主体的生产模式已经转变成了以信息为主体的生产模式，即工程建设项目中的信息化管理。信息化，指的是以人为中心的通过对计算机硬件、软件以及通信技术进行操作，实现的网络信息体系，对工程建设进行合理的开发、规划、建设以及管理，从而让建设工程的信息数据实现以信息采集、信息传输、信息存储为一体的程序化信息管理，是一种支持建设工程在高层和中层进行决策管理的集成性质的系统。另外，实现信息技术与建设工程管理间的有机结合，建立管理信息系统。工程建设项目的信息化管理建设，是指通过提前对工程的建设管理进行计划和构建，以达到进一步的严格规范工程项目建设的管理程序，从而提高工程项目管理的管理效率，提高工程项目管理的质量。施工单位建立的信息化管理体系，业主单位加强对工程建设项目的管理，通常是进入工程建设的施工现场，去检查施工过程的质量和施工进度，根据监理单位每个月的工程报告来控制投资金额，不对工程建设的准备工作、材料和人员上的安排等具体实施工作进行实际详细的了解，往往在工程建设管理方面处于被动。所以，业主单位中的管理创新模式，是通过施工单位自身的工程建设信息系统，并通过运用计算机网络技术来了解施工情况，最终达到从宏观方面来控制施工的目的。

3.1 工程信息管理系统，是指以计算机网络技术为中心，着重利用信息管理系统的技术，实现对项目管理的不同种类的信息进行收集、传递、处理、存储的过程，即所谓的人机系统。

3.2 工程建设管理，主要是指工程项目在建设的过程中运用的管理模式。其包括了三个部分的管理，分别是工程项目自身的管理、工程建设整体过程的管理和在工程建设过程中，所有参与方的管理。针对施工单位来说，指的是施工的项目管理。工程项目管理以收集、分析和存储施工项目中的相关数据，帮助建设工程项目中的管理者和决策人员进行的决策、检查和监督，其最重要的中心就是实现对项目目标进行合理有效的控制，也就是对工程建设的进度控制、工程投资的成本控制、工程施工的质量控制以及业主单位与施工单位之间签订的合同计划等。相对来说，施工单位的工程信息管理系统的最基本功能，就是工程的进度、投资成本、施工质量以及合同签订等方面的控制。

3.3 工程施工现场的信息管理系统，采用的最主要的方法就是控制手段，控制的基础前提就是信息的管理，其宗旨是以信息管理为出发点，通过信息的管理来指导施工的生产过程。施工单位的信息管理系统的建设，能够有力的加强对施工现场的管理。根据信息系统的构成形式和维护，对施工现场的信息管理运用集成化的方式建设，对于有效的控制现场质量和管理水平具有重要的积极作用。集成化建设，是指对于信息在使用的过程中，让信息更加具有标准化、规范化和系列化，从而实现信息的一体化。另外，在对施工单位进行现场管理时，要求信息系统的集成化建设需要在系统、工程化的前提条件下，连接施工现场相关业务的处理、决策和办公系统一体化管理系统，并以工程项目的软件技术管理为核心，加强应用工程项目管理的信息系统。

3.4 建设工程项目的管理，作为一个系统性强的项目工程，其所牵涉的范围非常广泛，涉及到建筑设计专业和人员，尤其是建筑工程的业主单位与施工单位之间在项目管理方面，合同有保密的要求，因此，造成了业主单位与施工单位之间在信息的协同管理方面有矛盾存在。其中主要的矛盾表现在，业主单位资金是否充足、材料是否缺乏以及工程的进度方面。针对施工单位来说，开展项目工程建设的现场管理，并实施集成化建设，是指在项目工程的规划管理前提下，通过多样化的动态规划管理模式和不同项目之间的协同管理，并以此为依据建立不同项目和不同种类的专业测评制度，从而实现业主单位与施工单位间的合同管理、财务管理以及办公业务的管理。总而言之，在施工单位的现场工程管理过程中运用以信息化为平台的集成化信息管理，对于提高工程管理的效率，工程的施工质量以及减少工程的管理成本等具有重要的作用。

4 结语

总而言之，工程建设的项目管理，是结合工程施工技术与科学合理的管理方法于一体的综合性系统。业主单位与施工单位通过积极地推进信息集成化建设的方式，有利于加强施工现场的管理。另外，加强业主单位与施工单位间的合作、协调、沟通和交流，有利于建设工程项目获得最大的经济效益和社会效益，达到双赢。

参考文献：

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中图分类号：TU761文献标识码： A 文章编号：

纵观目前的社会来看，我们国家的楼盘市场正在呈现一个相对迅猛的姿态发展，在社会上的许多公众也就更加的关注施工途中所发生或者出现的安全问题，这些也都是时下建筑施工的焦点问题，毕竟这关系到的不只是这个企业的运营，他更关系到广大的人民群众自身的健康安全以及生命财产方面的安全。

一 在施工建筑这样的工程之中，施工之中的质量以及管理对策都是至关重要的

质量的好坏是整个施工项目管理的核心部分，同时也是整个工程在管理方面的立足点，一个工程，它的质量关系到的不只是一个人的利益，他关系到的是许许多多的住户以及居民们安全居家的问题，更是针对整个的施工企业高度注重的关键，它是需要施工企业高度警示的，质量是整个企业效益的根基部分，如果没有一个好的管理模式，那么谈出经济效益良好也只是空话假话，因此，我们要向把施工之中的质量关把好，应该从下面的几个方面进行管理：

在施工的现场以及施工的步骤关于质量应该如何管理

整个工程的施工这一阶段，现场方面的质量管理是不能够缺少的管理，可以这么说，施工质量是维持这整个结构框架最为基本的条件，在现场的管理一定要做到以下方面的程序，首先要懂得文明施工，有素质的去施工，这样才能保证施工方面的安全；其次要做到营造出一个有序而且和谐的生产和施工的环境，用来真正意义上的保证建筑材料方面的堆放合理，这样才能做到着急时候不抓空；再次，应该经常进行路面的打扫以及保持环境的整洁干净，尽量的不要产生脏乱坏的环境，毕竟脏乱差的环境是影响整个工程的施工进度的，同时也等于为整个的施工埋下一个不定时的炸弹和隐患；最后，在施工的时候，一定要严格的去遵守执行的任务以及操作的规程等，使用新机械和新工艺进行相对合理的施工。

在人力以及物力方面的资源管理

整个施工的质量保持方面最主要的还要要看人，施工的部门以及施工的工作人员都是整个质量的核心部分，在这其中每一个的举措都对整个的施工工程质量直接的影响或者构成一定程度上的影响，因为这样，就更要充分的去调动施工的工作人员们对于质量的控制需要积极性和主动性两方面双管齐下的共同作用，同时，也要提高工作人员们质量方面的素质以及意识，让他们懂得其中的重要性和责任性，无论施工中的哪一个环节，都要与质保相关人员进行质量方面的检测，保证任何一个部位都不可能出现什么大的偏差以及漏洞。如果在施工中发现了这样的问题出现，一定要尽快和施工单位以及相关企业联系，组织人力对此实施缓解的对策，杜绝隐患的发生。

制定一个相对健全的质量保障体系

在施工的管理方面，一定不能够缺少的就是要建立一个健全的施工质量方面的保障体系，为了可以把整个工程的质量维持方面的工作做到最好，能够落到实处，就需要工作人员们建立一个相对有效而且可行的质量方面的保障体系。对于那些个别的建筑或者是施工企业等单位，他们只要求速度和进度的做法坚决不能够采纳，必须要自觉地去转变这种不好的观念，要做到质量过硬，让居民们住着也能够安全放心的体系观念，并且要把施工之中的技术以及建立部门等工作人员搞好质量的把关工作，对于质量等方面的操作进行精准的编制，制定出一个相对来说详细的质量控制方向以及质量的控制目标。更要加强技术方面的投入与检测，用科学的力量来提高整个项目工程的各种质量，让它能够更加的协调性以及系统性，还有能够具有随时可以抽查的性质。

二 在施工这个工程的施工进度方面，应该有一定的管理对策

施工的进度相对于整个项目的经济效益方面来说是至关重要的，对于整个工程的项目在预算方面的评估更是有着一定的决定性意义的，毕竟整个施工队伍的进展速度，直接关系到造价的投入，以及是否能够带来客观的经济效益，这是一件一举两得的事情，可是，许多施工现场的环节总是出现纰漏，施工的企业也总是为了进度的加快而不管安全和质量的问题，或者是因为过分的强调质量以及安全而耽误了整个工程的进度，遮掩的两种管理方式都是要摒弃掉的。我觉得对于这些影响以及原因来说可以做出先关的改进措施：

（一）影响了整个施工队伍的进展因素

如果施工的现场正处在地形复杂而且经常天气变幻不定的区域，例如高温、大风、暴雨等这样的恶劣环境，那么施工的合同之中一定要对此进行标注，对于这些不可抗力的原因，都会阻碍整个工程队伍的进展速度；许多的施工单位目光相对短浅，对于那些机械、材料、设备的的安全性方面没有可靠的把握，使得经常是施工正在进行就设备或者是建材方面出现了问题，所以一定要加强机械和设备等的维修与保护。

（二）整个施工队伍在进度方面的管理策略

因为上面情况的产生，就更加的警示了那些施工企业一定要对于设备或者机械以及材料方面做好重点的控管，只要贯彻好这一点，才能够让每一个施工的任务以及项目都能够有序而且准时的完成。这也就需要建立一个管理阶层，这个管理阶层必须是管理的经验十分丰富、办事的效率十分高效以及组织能力方面也很强的人员组成，这样就可以督促并且指导工作人员整个工程进度的完成情况。

三 在建筑施工的过程中，关于施工的安全管理以及对策

在施工的时候，安全问题是整个进度能够快速进行的有力保证，整个工程的安全性问题才能够更加的有保障，也会有一个好的质量，面对当前的施工以及管理之中所出现的安全隐患问题，一定要采取一些可行的补救措施，可以从下面几个方面着手：

增强工作人员们在安全管理方面的意识

一般的施工队伍中工作人员的文化素质都相对要比较低，他们缺乏那些土木建筑更深度的知识，了解的也仅仅只是工作的经验，或者说是怎么样去完成这个工作任务，对于安全的管理常识不熟悉而且也不了解，这样就会出现一些安全的隐患问题，更会让整个工程遭受重大的损失。面对这样的情况，企业应该分批且定期的对员工进行安全教育，将这方面的认识深入人心。

对于设备以及建材方面的安全管理

建筑的设备、钢材以及机械等，在这个施工之中的安全管理问题都是关系着整个的项目建设和进展速度，很久以来，为了追赶进度、缩短工期等原因，施工企业就会忘记了检测原料这样的关键人物，把风险留给了施工的进展上面，时间堆积下来整个施工队伍都埋藏着不定时的炸弹，更是给施工人员带来了巨大的损失以及危害。面对这样的情况，建筑的企业应该使用专业的采购员对材料进行筛选和采购，更要定期的进行检查，这样才能保证施工现场的安全，防治和杜绝因为设备问题带来的忧患和麻烦。

总结：综上所述，我们一定要对施工现场本身的特点去进行相关的管理，关于施工阶段的对象方面十分的宽泛、繁杂以及系统，一定要做好这相关工作，这样才能促进企业的运行以及科学的施工理念。

参考文献：

[1] 易帆；浅谈建筑工程施工全过程管理[J].中华民居，2012年 第09期

[2] 北京建工集团总公司；关于当前建筑工程项目施工质量管理与控制若干问题的探讨[J].工程质量管理与监测，1995年 第05期

[3] 张泽国；建筑工程施工全过程的成本控制与管理措施分析探讨[J].中外建筑，2010年 第04期

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市政工程是在城市建设中，由政府规划建设的旨在为居民生活、工作提供更多便利，促进城市健康长远发展的人民公共项目，包括城市道路工程、城市桥梁交通工程、城市地下排水工程等。市政工程的好坏直接影响着城市的有序发展和城市居民的生活水平和质量。同时，市政工程还承担着促进城市物质文明和精神文明建设的重任。随着近年来我国城市规模的不断扩大，各个城市都投入了较大的财力进行市政工程项目的建设工作，因此对于市政工程建设中的造价控制与管理已成为实现市政工程建设良性发展的重要课题。全过程造价控制与管理技术因其在工程造价控制方面的优势，能有效的把整个工程的建设费用控制在成本预算内，已成为目前实现市政工程项目建设常用的造价控制方法，并在实际应用中取得了不错的效果。

一、投资决策阶段的工程造价管理

长期以来，我国在市政工程建设上造成的最大浪费在于在市政工程的决策阶段没有做好整体的管理和控制工作，最常见的情况是，对工程造价的预算设计往往是在工程设计图纸确定之后，因此在相关成本预算中忽略了前期设计的成本。根据相关调查显示，前期决策对于工程造价的影响高达95%以上，而初步设计对于工程造价的影响也达到了75%以上，工程技术设计则可造成对工程造价35%的直接影响。由此可见，在工程前期决策阶段就开始进行全过程造价管理的重要性。如果在这一阶段忽视了对造价管理的前期控制工作，必然导致在后期的设计、建设、管理过程中出现诸多问题，最终造成建设成本失控，必须不断追求资金支持。很多实例都验证了决策阶段进行造价控制与管理的重要性，很多市政工程成本结算时超出成本预算，最终都被证实是由前期投资预算方面的偏差造成的。

针对这一问题，在工程决策阶段就必须把好成本造价的控制关，在具体实施方面应注意以下几点：

1、针对工程的类型和特点，结合以往的类似工程经验，充分发挥工程建设相关部门和单位，对工程项目进行大胆设想，结合工程的设计用途、所处位置，以及具体的功能要注，对工程建设实施进行科学合理的规划，保证在工程项目决策阶段就将成本预算偏差降到最低。

2、工程项目建设的各个相关部门和单位，应本着严谨的工作态度，针对工程建设的各个环节，进行多种实施方案的设计工作，通过全方位的比较分析，结合工程项目需要达到的社会、经济效益，选择出一个最佳的建设方案。

二、设计阶段的工程造价管理

工程项目的设计可以说是整个工程的灵魂，这一阶段的工作决定了工程整体的成败。市政工程项目的设计需要综合考虑多方面的问题，比如设计质量应符合国家的相关标准规定、相关设计必需满足工程项目各项功能的要求、设计工作还要体现出对市政项目经社会经济效益的体现等。最重要的，工程的设计直接决定了整个项目的投资规模。因此，这一阶段的工程造价管理必需着重注意以下几点：

1、组织工程项目相关的各个部门和单位，对相关设计方案进行全面论证，做好项目应用价值的分析，从而选出最有利于发挥市政工程项目作用的设计方案；从技术层面做好相关技术在成本质量控制方面的经济性和可行性，选出最科学、经济、合理、环保的技术实施方案，在保证工程质量的同时，最大程度的降低工程成本。

2、在工程设计阶段，就需要对工程所需建筑原材料进行市场情况分析，根据国际标准和市场报价，结合工程质量标准要求，选择最具性价比的原材料进行购置安排。

3、在设计审核过程中，需按照国家相关标准对设计进行严格的工程造价控制，针对满足设计要求之外的设计需对其合理性进行综合性的分析考虑，以免造成不必要的成本浪费。

4、利用项目经济责任制将设计相关的责任落实到具体设计部门和个人，以此保证工程设计的科学性和合理性，避免因设计方面的问题对整个工程的造价造成不良影响。

三、招投标和施工阶段的工程造价管理

为保证工程施工工作的顺利开展，相关的招投标工作应在公开、公平、公正的基础上进行。对于工程的造价管理，在招投标的过程中，应体现了政府的廉政建原则，通过规范的招标程序选择最合适的施工企业进行工程的具体施工建设工作。这一阶段的工作对于保证工程质量、降低工程成本具有非常重要的意义。合理的成本控制和科W的技术投入是保证工程的建设进度的基本条件。在完成了招投标工作进行合同签订的过程中，需对合同双方的权利和义务进行书面的明确，尤其是在施工费用发放方面，双方应形成具体的规定和责任划分，并在工程施工阶段积极落实相关内容，保证工程建设严格按照合同规定进行，将可能影响工程造价的不确定因素尽量控制到最少，使所有环节的技术施工、成本费用具体化保证工程的顺利施工。在这一阶段进行成本控制和管理，需要注意以下几点：

1、在市政工程的工程施工成本预算中，有70%都用于材料的采购，也就是说对材料供应费用进行合理控制是施工阶段实现有效的成本控制的关键。因此，在施工过程中应加强对施工原材料的选购和使用管理，通过专门的负责人对施工阶段每个环节的材料流动、使用成本进行详细纪录，是避免施工阶段材料使用出现问题的有效办法。

2、在工程建设施工期间，工程管理监督部门需对工程施工的各个环节的实际情况进行充分了解，及时跟进工程进度，结合实际的施工条件和环境，对工程施工过程中的造价管理进行结算记录，为工程竣工阶段的成本核对工作奠定基础。

四、竣工阶段的工程造价管理

工程竣工阶段的一项重要工作就是在工程质量验收的基础上，对工程的结算清单进行核对，并进行整个工程造价的结算和控制。这一阶段的工作，需做到以下几点：

1、根据合同规定，进行工程竣工的结算工作，相关审核人员需严格控制超出合同规定的其他费用，对于没有在合同规定内的费用应予以扣除，对于违反合同规定的部分应进行违约金的扣除。

2、针对工程施工期间的设计变更产生的相关费用，应结合实际情况，根据相关规定对变更项目的成本进行计算，审核时需在保证项目单价的正确性的基础上进行。

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一、引言

工程项目管理体制的改革是经济提高的重要部分，是社会物质文明建设的重要基础。现代工程项目管理是运用系统工程的观点，理论和方法对现代工程项目进行全过程管理，以“科学管理”为项目管理的核心目标。

项目管理企业只有坚持科学管理，才能实现“双赢”的工程目标和企业目标，才能使企业在市场波动的浪潮中不断发展壮大。传统以工程建设单位为主体的工程项目管理体制逐步显示出各各主要环节中的设计、管理、改革、施工、物资等供应之间不完善等问题，工程建设，管理不到位，改革难度大，工作效率低，投资效益低下等问题。

二、工程项目管理概念和工作内容及管理模式

1.项目管理的概念和工作内容

1）工程项目管理就是以工程项目为目标，由项目经理对工程进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。工程项目管理也是一个系统工程管理，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要专业从事项目管理的组织来管理。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术；有相应的资质、人才、经验、能力，能够提供最优秀的项目管理服务，能够创造最大的效益。

2）项目管理的工作内容：项目管理工作内容1、对项目进行前期调查、收集整理相关定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。2、对项目进行分析和需求策划。3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。5、制定项目执行和控制的基本计划。6、建立项目管理的信息系统。7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。8、跟踪和分析成本。9、记录并向上级管理层传达项目信息。10、管理项目中的问题、风险和变化。11、项目团队建设。12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。13、项目及项目经理考核。14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的。

2.项目管理的主要模式

项目管理模式基本上有两种模式：一种是以《土木工程施工合同条件》为代表的模式，这种模式业主在委托的基础上，通过招标选择承包商，但承包商不负责设计。另一种是以《设计——建造与交钥匙工程合同条件》为代表的模式，这种模式业主在完成雇主要求或项目定义的基础上，通过招标选择总承包商，这种模式承包商负责设计、采购、施工管理等全服务。但是国内很多承包商在施工过程中，往往停留在“照搬照抄原文”和“需要时才使用”的阶段，没有全面认识该合同条件中使用的项目管理模式和技巧，真正体会该合同中蕴含的项目管理思想。在我国建筑行业逐步融入国际市场的背景下，正确理解和认识此类项目管理模式技巧和思想，并在它们引入公司的日常管理，使其成为公司组织和管理的一部分，具有十分重要的现实意义。

三、组织开展项目管理技术研究开发，提高项目管理水平坚持科学管理

1. 我国现有的工程咨询公司主要业务是项目建议书、项目可行性研究报告的编制或评估；现有的监理公司主要任务实际上是项目施工阶段的现场施工质量监督。建立现代项目管理公司制度，确立项目管理公司法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离。项目管理公司可以按工程项目的特点建立项目团队，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

2. 现代项目管理公司制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的项目管理公司制度，其目的是使项目管理公司按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对项目管理公司的资源配置发挥基础性的作用，建立现代项目管理公司制度也是项目管理公司改革的方向。发达国家的某些业主和承包商甚至认为中国的工程公司和承包商目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是指我国项目管理技术水平还比较低。提高项目管理技术水平是我国工程建设界的当务之急。为了提高我国建设项目管理水平，应重视和提倡工程项目管理技术的研究、开发、应用和提高管理水平坚持科学项目组织机构管理。系统的学习项目管理理论知识，不断在实践中琢磨、感悟。因为对项目工期、成本、质量、风险、里程碑计划、工作分解结构、网络图、甘特图等的认知，只有在实践的经历中才能体会的深切,感悟的真切。所以，领导的能力是生命磨出来的。学习、实践、磨砺是项目管理进步的法则。