高效能团队的特征范文

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篇1

中图分类号：C29文献标识码：B文章编号：1009-9166（2011）008(C)-0204-02

随着新科技革命的发展和全球化竞争的加剧，企业组织变革的步伐加快，因而导致一个又一个的新组织出现。企业不同的组织决定了企业不同的决策方式和经营方式，而不同的决策方式和经营方式又对企业的生产效率和经营效益产生重大影响。高效能企业组织的创建与管理是一项复杂的系统工程，涉及方方面面的管理创新，组织的调整归根到底原则只有一个就是有利于提高效率。因此，打造高效能企业组织，以变应变成为提高企业竞争能力的一个根本手段。

一、高效能企业组织概述

效能通常是指企业组织实现它的目标的能力，比如各种战略目标、管理技术目标等。管理学家彼得•德鲁克曾指出：效率是“以正确的方式做事”，而效能则是“做正确的事”。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。企业当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时。企业首先应着眼于效能。然后再设法提高效率。这也意味着企业组织能以最终实现全部目标的方式来开发和利用它的资源。效能最终要与企业组织试图满足的利益群体相联系。

由于企业组织的存在是为可确定的市场提品和服务，所以衡量效能的一个关键尺度是：这些产品和服务是否以消费者所希望的适当地点、适当质量、适当数量与适当价格提供的。显然，一个企业组织要有效能，首先要有对其愿景目标的明确理解，这对企业组织形成自己的企业文化是十分重要的信息：成功的第一步是确立目标，即做正确的事，并将它广泛通知给企业组织成员。因为不论对目标建立过程的参与程度如何，企业组织的所有成员都必须知道单位的愿景目标。传统上，企业更注重效率，一般把企业组织看做封闭系统，认为有效企业组织的特征是：多、快、好、省，即利润多、速度快、质量好、成本省。然而，现代观点则更注重企业组织效能，一般把企业组织看成是开放性系统，认为有效企业组织的特征是：实现目标，适应环境，内部协调，自我创新。

二、传统的企业组织模式的弊端

传统的企业组织模式的弊端日益显露，已严重阻碍了企业的生存与发展。其主要存在以下几个方面的问题：

1．企业忽视了对市场的考虑

企业在试图将企业中的人、财、物和信息等内部资源转化为市场所需的产品和服务的同时，往往把眼光过度集中在企业内部，而忽视了对市场的考虑。这样往往就无法系统地考虑质量、成本和时间的关系，使企业与市场的物质、能量交换的途径和方式产生阻碍。

2．企业无法对市场需求做出迅速响应

市场需求的多样化对分工的要求更加细致，产品开发、加工、市场营销的分离是必然趋势。传统的纵向一体化的生产经营模式越来越不适应市场的发展，原因是企业不能够对快速变化的多样化市场需求做出迅速响应。

3．企业忽视了对外部资源的利用

企业同上下游企业是一种完全竞争的关系，缺少必要的合作而忽视了对外部资源的利用。进入21世纪80年代以来，客户需求日益成为企业兴衰成败的关键因素，而客户需求的多样性和不确定性也大大增加，企业单纯依靠改进技术和具体管理方法等内部的改革与调整已无法很好地适应变化的和竞争的市场。

三、打造高效能企业组织的途径

企业外部环境的变化，已使得传统的企业组织难于适应其日益动态化的要求，从企业所处环境系统到企业自身技术系统及其制度系统等，任何一方面的变化都会影响到企业对高效能组织的选择。因此，企业在进行高效能组织设置时除了综合考虑各种因素的影响外，还应适时调整，以最大程度的发挥企业高效能组织整体效应，促进企业的发展。

1、提高对高效能企业组织目标的明确理解

首先，要在企业中大力宣传和制造某种危机感。长期以来，企业员工己经习惯并适应了传统的企业组织制度安排，而不管这种制度是否已经不再适应组织的发展。而我们为了打造高效能的企业组织，就必须要营造有利的舆论氛围，让员工切身感受到高效管理变革的紧迫性和必要性。

其次，寻求内部突变。就是通过来自于企业内部的知识、能力积累而发生的激进式创新来突破原有组织结构发展路径。这种激进式的创新具有很强的偶然性，但在一定程度上是通过企业的战略行为进行控制的，例如通过人才的引进，借助外源性知识改造企业的组织结构和管理体系，都有助于对原有制度规则和惯例的突破。

再次，寻求具有高效能的领导者。高效能的企业组织与领导者有着密不可分的关系，具有高效能的领导者是实施企业高效能组织的先决条件。为了保证打造企业高效能组织变革的顺利进行，领导者应具备卓越的领导才能、广阔的视野、企业控制权。另外，企业在打造高效能组织的过程中可能会遇到挫折甚至有失败的风险，这要求变革领导者拥有坚定的意志、敢担风险的精神。具备这些素质的领导者是打造企业高效能组织成功的必要条件。

2、塑造卓越的企业文化

追求高效能的企业就是塑造卓越的文化，而成功的企业也必然得力于成功的文化，而先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力的缘故。

首先，建立效率文化。效率是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。效率文化有助于企业建立健全严格的劳动制度，严肃的劳动纪律。效率文化使职工自觉地树立起“时间就是金钱”、“效率就是生命”的价值观念，以根除怠惰、散漫等旧习惯。效率文化还要求职工不断学习和补充现代科学文化知识，熟练地掌握本职岗位和相关工序的工作原理及操作技能，以适应日益加快的工作节奏。

其次，建立创新文化。要树立创新观念，人们只有观念上的调整和创新，才能最终使各个方面的创新得以产生，把各方面的创新真正地推动起来；相反，如果因循守旧，思想上没有一种超前的思维创新，那么最终都会制约企业的创新和发展。只有确立了创新观念，才可能有技术的创新、产品的创新、组织管理的创新。只要创新就有失败，鼓励创新与变革，就要宽容对待在创新中出现的失误，否则也不可能真正培育创新的企业文化。

再次，建立高效能的团队文化。高效能的团队文化就是要着力培养职工精诚团结、协调一致的团队精神，使企业成为一个协调、融洽、和谐的群体。同时，要给个人以充分发挥自己才能、实现自我价值的条件。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的主人翁责任感，并努力自觉地去维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体利益为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为团队生存及团队成员自由而全面发展的内在动力。培养团队文化是企业高效能组织建设的重要方面，因为企业的高效能组织建设，只能以团队的形式进行。

3、建立高效能的扁平化企业组织

高效能扁平行型组织之所以会成为现代企业组织结构发展的重要趋势，关键在于扁平型组织管理层次少，管理费用低，尤其有利于充分发挥组织员工的创造性和积极性，从而激发企业活力，使企业更好地迎接市场竞争。

传统的企业组织多为纵高型，此架构的特点主要在于结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控等。但是，在经济全球化进程加快和市场竞争加剧的当今社会，这种企业组织的弊端已日益显露。比如：机构臃肿、人员膨胀、管理成本高、管理层次多，导致的信息传递不畅等。而高效能组织扁平化则相对降低了这些问题的发生，第一，因为组织结构上层次的减少，意味着每一个分支更加具备独立性，具备操作性，只有不断的提高自己的竞争能力，才可能使工作效能进一步提高。第二，它减少了管理的层次相应增加了管理幅度，架构形态从金子塔型向圆筒型转化，使企业内部各部门，各岗位能够更紧密地联系起来。而且，管理层次的减少使得管理人员也相应的减少从而大大降低了人工费用，还有助于实现工作的内容丰富化。第三，必须保证上下左右之间、体系内外之间的信息畅通，这是保证组织体系正常、高效运行的基本条件。在一个机构里面，总经理将信息传达给副经理，然后由副经理直接部署传达给下面的办事人员。上层与下层之间交流更加方便、直观，上层能迅速、准确地将命令传达给下层。类似的信息反馈也是这样一层一层渐进式的向上传递。同理，经理之间是平行的，在获取信息、传递信息时是相互沟通的，这样保持了高效的局面。

4、大力引入信息技术确保工作组织程序流畅

在信息技术的支持下，高效能组织与组织工作流之间相互影响、相互依赖。随着计算机能力的广泛化，信息技术深层次的应用使企业设计高效能业务流程有了实现的可能性。信息技术的应用使得信息可以共享，缩短了员工之间、企业部门之间、企业与企业之间的时空的距离，为经理人员提供了及时获取信息的手段。我们知道，信息技术的应用改变了组织的结构模式，而结构模式的改变又会反作用于新的信息技术的选择和应用。随着信息技术的发展，组织变革的深入，信息技术使得组织结构层次发生改变，信息技术在各个职能部门、各个结构层次中得到广泛应用，为高效能管理提供了有力的支持。

作者单位：泉州市晋江流域水利水电综合开发总公司

参考文献：

[1]秦泗凯．试论企业组织扁平化及其实现路径[J]．商业经济，2010，（1）

篇2

教研室是高校按学科专业或课程组建起来的教学研究组织，不仅担负着实施教学活动、开展教学研究的职能，而且也是进行科学研究的基层学术组织。但是长期以来，教研室在很大程度上被行政化了，成为学校和院系自上而下对教师进行行政管理的基层组织。目前教研室无论从设置，还是教研工作内容与实效，因种种原因被一定程度削弱。有些地方高校的教研室甚至萎缩，疏于教学改革的组织与管理。因此，探索新形势下能有效推动教学改革、切实提高教学质量和教学效果的新型组织形式尤为重要。

教学团队是根据各学科（专业）的具体情况，以系列课程或专业为建设平台，以一些技能互补而又相互协作、沟通的教师为主体，以教学内容和教学方法的改革为主要途径，以提高教师教学水平、提高教育质量为目标而组成的一种创新型的教学基本组织形式。教学团队担负着创新教育思想和教育理念，创新教学模式，推进教学改革，锻炼和培养高水平教师队伍，提升学校整体教学水平和教学质量的任务，涉及教学工作安排、课程建设、专业建设、教师队伍建设、教材建设等一系列内容，可以较好地弥补原有教研室职能的弱化与不足，并且可以加强教师间的教学联系、感情联系和集体观念。

教学团队不是一级行政管理机构，可以建在实验室、实习实训基地、工程中心、研究所，可以在一个教研室内产生，也可以跨教研室、跨专业、跨学科、跨院系产生，教学团队可以从教研室中挖掘新内容、新方法，提炼新思维来丰富教学团队的教学水平。但是不能将教研室简单直接升格为教学团队，也不能将教学团队代替教研室工作，使教研室失去存在的价值。优秀教学团队应实现与教研室在相互协作中优势互补和资源共享，实现整体绩效的最大化。

二、处理好教学团队与学术团队的关系

教学团队是由一群掌握着高深学术的知识分子组成的工作群体，教师在团队中需要学术资源共享，而教学与科研互动是本科高校的重要特征，只有不断进行科学研究，才能丰富学科内涵，拓展学科知识，提高教学水平。高效能的教学团队通常能通过集体的作用将教师的智力资源有效整合，并利用教师间的协作及学术资源共享，在最佳学术方向上形成团队学术特色和强化科研优势，提升团队核心竞争力，从而有效提高学科建设和专业发展水平。同时通过教学团队中教学水平高、学术造诣高的优秀教师的传帮带作用，搞好教师梯队建设，促使青年教师尽快成长，培育可持续发展的优秀的教师队伍。

与学术团队相比，教学团队建设具有自身的特点，其基本特征主要体现在“以提高教学质量为目标、以构建和谐集体为依托、以潜心教书育人为诺言、以加强学校教学建设为基础、以深化教学改革为动力、以实现教学创新为标志、以优化教学资源为己任、以最佳教学绩效为追求等八个方面”。与学术团队比较，教学团队不仅仅要承担教学研究的任务，更重要的是还要承担人才培养任务，需要遵循教学工作的规律，具有更强的实践性、系统性和长期稳定性，其资源支持也主要依靠学校内部。因此，高校尤其是教学型高校应处理好教学团队和学术团队的关系，不能顾此失彼。应在政策引导、资源支持、奖励措施等方面为教学团队建设提供制度保障。

处理好学术权力与行政权力的关系。与学术团队要求学术自由一样，高效能的教学团队也需要有充分的自主性。高校管理层要保证团队负责人在教学改革、工作目标、实施计划、内部调控等方面的自，增强教学团队的责任感和工作的主动性。管理不能只倾向于对项目或经费的管理，而应更多地提供服务，为教学团队有效运行提供所需的各种人力和物力资源，建立科学合理的考评体系和激励体制为团队建设提供制度保障，并为教学团队的组建提供技术支撑。

三、处理好团队整体与成员个人的关系

教学团队作为一种教学组织形式，它是一种工作团队，不是成员的简单组合。美国学者乔恩・R.卡曾巴赫认为，团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。它强调通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。因此，建设优秀教学团队，要充分发挥团体整体功能，而团队整体绩效水平往往要远远大于个体成员绩效的总和。

教学团队成员是知识技能互补的教师，彼此之间没有等级划分，因此，团队负责人和团队成员应是在沟通的基础上彼此达成共识，在信任基础上履行承诺，在尊重其他成员的权利和个性基础上实现有效的教学管理，避免“单兵作战”的教学模式。

篇3

中图分类号：G471.2 文献标志码：A 文章编号：1673-9094（2013）02-0031-04

一、相关概念的界定

1.有效学校

有效学校的研究来源于学者们对科尔曼1966年发表的《教育机会均等》报告书中提出的学校对学生学业成就影响的悲观性结论的质疑。

关于有效学校的研究迄今已有40多年，但到目前为止，并没有形成一个统一的定义。钱家荣认为，有效学校是指一所学校在各方面均有良好的绩效，如在教育教学质量、校园气氛、教学创新、学习创新、教职员素质、学生行为表现、家长参与学校教育教学工作等方面都有良好表现，以至于能高效达成教育目标。[1]而荷兰的Seheerens则对有效学校给出了学生学习成绩决定型的定义，他认为，只要是“能够使学生实际的学习进步大于根据其起点水平作预测所应该获得的学习进步的学校都是有效学校”[2]。林海燕则从综合考量和动态发展的角度对有效学校给出定义，她认为有效学校应是高效能的、发挥积极作用和不断改进的，并在各方面取得良好绩效的学校。[3]

综上所述，笔者认为，有效学校应是在教学方面绝大多数学生取得了大于预期的学习进步，在管理方面积极高效，形成良好的校园氛围并不断进步的学校。

2.校长领导力

领导力是领导者的综合能力及其影响力。它是决定领导者领导行为的内在力量，是实现群体组织目标、确保领导过程顺畅运行的动力。一所学校领导的领导力则集中体现为学校领导团体的领导能力和领导水平，其中校长领导力是最核心的要素。

国内外关于校长领导力的界定众说纷纭。Leithwood，k.A. & Riehl，C.从角色作用上认定，“校长领导力是校长调动他人并与他人一起工作以实现共同认可的目标的能力”[4]。我国学者王铁军、张爽分别从校长的能力、影响和关系的角度进行研究，认为校长领导力是影响全校师生员工和以家长为代表的利益相关者的能力，是实现学校发展目标的能力。[5][6]由此可以看出，校长领导力是专门指向校长个体的领导能力，是以学校和师生员工及学生家长为对象、以校长领导素质为先决条件、以校长领导决策和激励为主要内容，集中表现为校长领导能力和领导水平的决胜实力。

3.学校效能

效能是指组织达到期望目标的程度，或组织期望达到一组具体任务要求的程度。学校组织效能是学校组织在特定条件下实现目标的程度。正如汤林春指出的，学校效能是指学校发挥某些积极作用的能力，是促进学校有关各方面发展的程度。[7]

二、有效学校校长领导力的相关研究

1.关于校长领导力的研究

Leithwood（1992）把变革型领导理论的研究引入了教育领域。他在Bass等学者提出变革型领导和交易型领导风格的基础上发展了学校的变革型领导模型（4I模型）。他指出：学校领导者必须专注于需要并为个体工作人员提供针对个人的关心，尤其是那些看起来好像被遗漏的成员（个别关怀）。有效的学校管理者必须帮助工作人员以新的方式思考老问题（智力激发）。有效的学校管理者必须向教师和学生等传达较高的期望（鼓舞动机）。最后，通过个人的成绩和优秀的品质，有效的校长必须为教师的行为提供榜样（偶像影响）。个别关怀、智力激发、鼓舞动机和偶像影响等四个方面是校长必不可少的能力和技能。[8]Mitchell & Tucker（1992）认为变革型领导是创建高绩效学校的方法之一。[9]

随着社会的发展进步和教育环境的复杂变化，领导力的作用日显重要。对于学校而言，校长的领导力对学校的管理和发展至关重要。陶行知说过，校长是学校的灵魂。近年来有许多学者分别从不同角度、不同层面和不同研究方法对校长领导力进行了探讨。

有学者从区域教育发展的愿景、校本管理的制度变革和校长专业生活方式的改变三个方面来研究中小学校长领导力的提升。[10]也有学者分别从价值、课程改革的角度对校长领导力进行了研究。[11][12]当然还有学者运用因素分析法对教师眼中校长应具备的领导力要素进行了测评，研究结果发现，校长的“技术领导力”、“人际领导力”、“象征领导力”、“教育领导力”和“文化领导力”均获得了教师较高的认同。[13]另外，赵茜和刘景采用量化和质性研究相结合的方法，构建了我国校长教学领导力模型。[14]

2.关于有效学校校长领导力的研究

相对于一般学校而言，有效学校校长领导力是校长创造一种以学生高效学习、教师高效工作、有创新精神为特征的学校氛围的能力。目前，关于有效学校校长领导力的研究成果较少，已有的研究主要是针对有效学校的概念、理念和特征等方面的介绍，领导力是其中的一项研究内容。

Codianni & Wilbur对1981年前各专家学者关于有效学校特征的研究进行了归纳，认为有效学校的六大特征是：强有力的行政领导、学校气氛、基本技巧、高度期望、不断评估、教职员发展，其中“强有力的领导”是有效学校的首要特征。[15]

我国学者吴清山以台湾地区190所公立小学的1520名教师为研究对象，对官僚管理模型、同僚管理模型、政治管理模型与学校效能的关系进行了研究，并于1998年提出了有效学校的特征：强势的领导、和谐的学校气氛和良好的学校文化；重视学生基本能力的习得；对学生有高度的期望；教师有效的教学技巧；经常督视学生的进步；教职员的进修与发展；妥善的学校环境；社区、家长的参与和支持。[16]

美国教育界在对“什么是有效学校”的调查中显示，无论是教师、家长还是校长自己都把“强有力的领导”作为有效学校的重要方面。[17]

由此可见，有效学校最重要的特质是有一个“强领导力的校长”，即高质量的校长领导力是有效学校的重要组成部分。正如高效能学校的相关研究所强调的，在影响学校发展的诸多因素中 （如学校气氛、教师队伍、课程开发、教学技巧、财力资源、物力资源、社会支持等）中，校长的领导力非常重要。[18]

三、有效学校校长领导力与学校效能的关系研究

在教育研究领域，领导力对学校组织绩效影响的相关研究，向来是最引人注目的研究课题。但是，具体针对有效学校校长领导力与学校效能关系的研究很少。少量相关研究主要集中在校长领导与学校效能关系的研究上。

1.学校领导与学校效能

校长的领导对学校效能起着重要的作用。关于学校领导与学校效能间的关系，有学者在20世纪80年代中期作过多项研究。研究表明，校长的领导与学校效能的相关并未达到显著差异水平。但研究人员发现在“领导”效能的次级量表上，如教学的管理、情感的投入都达到了显著水平。因此，教育领导无疑是提高学校效能的因素。[19]正如J.Chapman所言：高质量的教育离不开高质量的教育领导，高质量的学校离不开高水平的学校领导。[20]

2.有效领导与学校效能

校长领导力的质量是决定学校效能和学生学业水平的关键因素，这一点已是国际教育界的共识。[21]Edmonds认为，正确而有效的领导，是学校工作取得成功的关键。他指出：“如果没有坚强的领导，一个好的学校的各种因素既不能结合在一起，也不能保持下去。”[22]Osler则进一步指出：“在拥有有效领导的学校中，学校领导对学生学习的积极影响非常明显，也可以找到证据来证明这种正面影响。”[23]此外，Sergiovanni的研究表明：能够与他人一起分享领导责任，鼓舞教师参与决策过程的校长能够组织一个团结高效的领导团队，这个团队的共同努力，能够有助于创建高效能学校。[24]可见，校长拥有正确而有效的领导方式，将会促进学校效能的改善。

3.校长领导行为与学校效能

孟繁华的研究表明，学校变革的成功与校长的领导行为有很大关系，国外已经把校长领导作为衡量有效学校的重要指标。[25]李剑萍则分别运用MLQ问卷和PM理论对山东省高中校长领导行为进行了研究，研究表明不同学校规格的校长领导行为在变革型方面存在显著差异，交易型方面无显著差异，省级规范化学校校长领导行为同地（市）级规范化学校无显著差异。[26]而程正方以北京五区的中小学为例，研究了校长领导行为和学校组织气氛的关系，他认为，校长领导是构成学校组织气氛的重要因素之一，但是校长领导并不能全部包括在组织气氛之中。校长领导和组织气氛二者都是学校效能的相互联系而又互补相同的两个因素。[27]

4.校长领导力与学生成就

王红和陈纯槿采用元分析法对1980-2009年美国校长领导力与学生成就关系的实证研究进行了统计分析，研究表明有效能的学校与有效能的校长领导力之间确实有着密切的关联，充分而合理地发挥校长的领导力对于提高学生的学业成就是积极而有意义的。[28]

从上述四项研究所获得的结果发现，校长领导与学校效能具有显著的正相关，校长领导行为与组织气氛有正相关存在，校长领导力与学生成就也有正相关存在。由此，我们可以推出有效学校校长领导力是决定学校效能的主要因素。而有效学校校长领导力如何影响学校效能，是一个值得研究的课题。

四、现有研究的反思及展望

1.促进研究理论的本土化

虽然国内外学者对校长领导力的理论和应用进行了广泛研究，但仍没有产生通用的、结构化的校长领导力理论，目前的研究多数是套用西方管理理论建构教育管理理论，如把变革型领导理论、交易型领导理论等理论引用到教育领域。同时，我国在运用西方理论建构自己教育管理理，时，“对它能否适合中国的特殊国情、是否适合我国本土化的教育实践等问题似乎考虑不够，或者还没来得及考虑”[29]。因此，加强国外管理理论的本土化研究将是今后校长领导力理论研究的重要方面。

2.促进研究方法的多样化

目前关于校长领导力的研究，大多是套用领导、领导力的理论来探讨校长领导力的内涵、要素，或者从不同的研究角度探讨校长领导力的提升，这些研究基本上属于定性研究。虽然也有学者运用实证的方法来测量校长领导力的水平，但现有的研究多数是借用前人研制的量表，并没有根据我国中小学的实际情况设计出适合我国校长领导力的量表，很难对我国校长领导力水平的基本状况作出准确判断。因此，如何使用实证研究或实证研究与定性研究相结合的方法将是有效学校校长领导力与学校效能关系研究的一个尝试。

3.促进研究内容的丰富化

关于有效学校校长领导力的研究，国内外的专家在相关研究中已多有涉及，并在多方面取得了进展，但由于种种原因，迄今仍然很少有针对性地对有效学校校长领导力与学校效能的关系进行系统、全面的分析和研究。现有的研究并没有探讨在当前信息网络化高速发展、教育改革与国际接轨的新形势下，我国中小学校长领导力对学校效能的影响。比如，在新形势下，校长领导力、有效学校、学校效能的概念的统一划分标准是什么？有效学校校长领导力的标准是什么，它与一般学校校长领导力有什么区别？以及有效学校校长领导力如何提升或改善学校效能？因此，深入探讨这些问题将是今后校长领导力方面研究的一项重要内容。

参考文献：

[1]钱家荣.高效能学校及其特征[J].外国中小学教育，2003（8）.

[2]孙燕.国内外学校效能研究比较分析[J].太原师范学院学报（社会科学版），2010（4）.

[3]林海燕.文化视野中的有效学校研究[D].福州：福建师范大学，2007：8.

[4] Leithwood，K.&Riehl，C.（2003）.What We Know About Successful School Leadership[EB/OL]. http：//cepa.gse.rutgers.edu/whatweknow.pdf，2009-6-21.

[5]王铁军.校长领导力在实践中生成[N].中国教育报，2007-4-23（8）.

[6][12]张爽.校长领导力：背景、内涵及实践[J].中国教育学刊，2007（9）.

[7]汤林春.学校效能研究略论[J].中小学管理，2004（2）.

[8]Leithwood，K..The Move Toward Transformational Leadership[J].Educational Leadership，1992，49（5）.

[9]Mitchell，D.E.&Tucker，S..Leadership as a Way of Thinking，Educational Leadership，1992，49（5）.

[10]毕恩明，路春红.提升中小学校长领导力的对策研究[J].当代教育科学，2010（4）.

[11]石中英.谈谈校长的价值领导力[J].中小学管理，2007（7）.

[12]杜萍.校长的高绩效领导力：课程改革的重要保障[J].教育发展研究，2004（11）.

[13]王小栋，孙河川.我国教师眼中高效能校长应具备的领导力要素测评研究[J].中国教师，2011（9）.

[14]赵茜，刘景.我国校长教学领导力模型研究[J].中小学管理，2010（3）.

[15] Codianni， A. V. & Wilbur， G..More Effective Schooling from Research to Practice[J]. Clearing House and Urban Education，1983，37（4）.

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[17]谌启标.美国有效学校研究述评[J].教育研究与实验，2003（1）.

[18]滕云.农村中小学校长领导力的个案研究[D].重庆：西南大学，2010：2.

[19][25]孟繁华.构建现代学校的学习型组织[J].比较教育研究，2002（1）.

[20]王小栋，孙河川.校长领导力研究述评[C]//“社会变革中教育研究的使命”国际学术研讨会.北京：北京大学，2010.

[21]张俊华.教育领导学[M].上海：华东师范大学出版社，2008：序（二）.

[22]Edmonds.Effective Schools for the Urban Poor[J]. Educational Leadership， 1979，37（10）.

[23]王映.苏格兰中小学有效领导策略以及对我国中小学管理的启示[J].基础教育参考，2004（6）.

[24]Sergiovanni，T.J..The Principalship：A Reflective Practice Perspective[M].Massachusetts：Allyn and Bacon，Inc.1987：84.

[26]李剑萍.校长领导与学校效能的实证研究[M].济南：山东人民出版社，2005：35-36，62.

[27]程正方.校长领导与学校组织气氛：一个相关研究[J].心理发展与教育，1997（2）.

[28]王红，等.美国校长领导力与学生成就关系三十年研究[J].教育学术月刊，2010（10）.

[29]程凤春.教育管理理论的本土化与教育管理实践的国际化[J].教育理论与实践，2000（12）.

Review of Research on Relationship Between Principal Leadership and School Efficiency in Effective School

CHEN Yan

篇4

引言

组织理论中，组织常常被视为具有明确边界的社会实体，并且这个有界实体与外部环境相互作用，以确保组织系统维持生存所需资源。因此，“边界维持”成为组织的关键功能。但早先边界研究主要以组织作为分析单位，封闭系统视角主导着组织内工作单元的研究（Ancona，D.G，1990）。20世纪80年代后期，随着组织变革的实践进入，组织发展呈现出无边界组织的新边界与边界活动内化趋势。当前，工作团队必须越来越多地在非官僚化、无边界、基于网络化、临时结构化、地理分散化和电子媒介化的组织中运行。这种深刻的变革使正式结构逐步瓦解，官僚制组织原则引起了关于在组织环境中团队如何管理边界的重要问题，使得深化团队边界和边界活动的研究日益重要。本文旨在从组织理论和管理文献中筛选出有关团队边界研究的论述，理清边界的内涵，分析边界活动的趋势，通过从不同的视角对边界、团队等概念内涵进行考察，提出团队内向边界管理、外向边界管理的概念。在此基础上，分析内向与外向边界活动既竞争又相互支持与互补的协同关系，提出以团队心理边界管理为核心，通过内向与外向边界活动的动态平衡管理机制创建高效团队。

边界的基本内涵

最初的边界研究就提出概念多样性的观点（Scott，W.R，1992），组织或工作单元的边界被定义为组织与环境之间的分界线、跨越系统的界面、保护系统免受环境破坏的周界和系统为其生存获得资源的领域，每个观点都与不同的思想流派和边界的某个具体特性相关联（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。表1是对边界概念各种观点的简短总结，以建立边界的综合观点。

分界线和周界维持的视角强调了边界区分焦点系统与其他的系统并保护它免受环境的干扰和破坏的功能。与之相对，界面和边缘地带的视角关注交互影响的关系和跨系统的资源交换。这种更为积极和动态的视角对组织内系统尤其有用，这些系统之间的相互依赖非常关键（Ancona，D.G，1990）。综合上述观点，将边界定义为：为了维持这个系统作为一个系统并使其长期生存，这个系统与其环境相互影响的领域。

从上述分析可以看到，边界的整合观点首先强调边界的封闭、隔离和保护功能，因为边界内含的最主要的意义是界定事物与领域之间的差异，边界限定因此凸显了该事物或领域的某种属性；其次，强调边界的开放、渗透和发展的功能，因为边界不仅限于“止于此”的概念，更内含有“发于此”的涵义。也就是说，边界依据某种属性的差异，限定了事物或领域之间的区别的同时，还是这种属性向外部（内部）拓展的基点（朱敬恩，2006；石冠峰等，2010）。

边界的变化趋势

（一）无边界组织的新边界

组织变革产生的组织无边界性是为适应组织内外环境变化，及时做出反应的需要。杰克·韦尔奇认为，“这是一个无边界的公司……在这里，我们打掉使我们彼此分开的墙壁……”，打破使组织僵化、反应迟钝的边界，但如果认为这样的无边界组织完全不需边界的话，则是错误的。事实上，随着传统的层次结构、功能和地理界限的消失，一种新的组织边界变得非常重要，而这个新的边界则更倾向于心理边界。

随着企业模糊其传统边界来应对环境的变化，员工在工作中的角色和任务也变得逐渐模糊。由于类似传统的、清晰的组织结构图的缺失，员工任务、角色的多重性和不确定性使得个体身份，甚至群体的特质都变得更加难以明确和建立，但也更加凸显其意义。因此，组织必须专注于边界管理，必须引导员工学会识别和认同新的边界。

（二）边界内化趋势

1.从组织层次迁移到工作单元层次。当组织开放系统视角开始关注边界与边界活动时，组织就是其基本分析层次和单元，而群体边界相关的问题仍旧未曾探索。然而，随着组织领域的巨大变革，使边界活动正在内向迁移到工作单元层次（Yan，A.，Louis，M.R，1999）。工作单元是指由多个执行某种组织任务的个体组成的组织中的次级单位。组织和环境的力量（例如非官僚化的组织重构、广泛的团队应用、组织冗余的消减、劳动力日益多样化和信息技术的广泛应用）迫使组织希望和要求基层员工积极参与建设和维持团队和/或管理组织边界之外的关系，并促进迁移的发生，使工作单元的边界管理日益具有挑战性。毫不夸张的说，新组织形式的出现使组织理论恢复了活力，团队成为组织研究的关键分析单元。

2.从关注物理边界到社会和心理边界。随着组织力图更加灵活地适应环境，传统组织边界，如明确限定的狭窄工作职能、严格的管理层级和地理限制应被消除。但Hirchhorn和Gilmore（1992）认为，它们将被同样强有力、不同类型的边界—心理边界所替代（Hirschhorn，L.，& Gilmore，T，1992）。Hernes（2004）从社会学角度阐述了边界的结构和属性，认为组织边界不仅表现为物理边界，更本质地表现为社会和心理边界（Hernes，2004）。社会边界是存在于“相异性”和“同一性”的一种界限，使组织自身区别于其他的组织和群体，这一区分赋予了组织内部的人们一种特征，同时也提供了他们的行为基准。同时，社会边界可能规定着高的信任度，人们无须在物理距离上很接近的情况下（受物理边界的限制）也能放心地合作。心理边界描述那些帮助群体交流、做出行为以及加深它们对特定事物的理解的特定术语和符号。心理边界涉及如倾向于指导有组织的行动的观念、理解和信仰等机制，在群体界线内外都形成了一个行动的基础。因此，社会和心理边界的设定和管理对团队有效性产生根本性影响。如何调整社会、心理边界构成了边界管理的挑战（郭金山等，2004）。

3.组织边界的认识由边缘化趋向中心化。组织理论常常把组织看作一个由稳定的和清晰的、倾向于一个平衡状态的边界包围和限制的实体（Hernes，T，2004）。这个思想实际是把边界作为组织分析的抽象或组织的附带现象。但Giddens（1984）和Luhmann（1995）的研究认为边界并非分析的抽象或组织的附带，使人们对组织边界的认识从边缘化趋向中心化。组织因其参与者共同遵循某种观念或者传统才可能集合在一起。组织既然作为一种集合体，说明组织参与者与非组织参与者相比至少具有某一种特殊的属性，而正是这种属性将组织与环境区分开来，并且构成组织边界的基础。边界设定对每一个组织过程来讲是内在本质的，组织通过边界设定的过程而发展（朱敬恩，2006）。

从以上分析可知，随着环境变的复杂与多变，工作单元不仅需要与组织内也要与组织外环境进行互动，团队等工作单元对其环境的不同反应正是推动边界活动内化的重要因素。

团队边界管理的动态平衡机制

Kozlowski和Bell（2003）在强调边界功能基础上，将团队定义为执行与组织相关的任务，共享一个或多个共同目标，相互进行社会影响，展现任务相互依赖性，维持和管理边界的人的集体，这个集体嵌入于设定团队边界、限制团队活动范围和影响团队与组织中其他单元进行交换的组织背景之中。边界的基本功能是对内设定、培养和维持边界，对外识别关键的外部团体并管理团队与外部公众的关系。因此，边界管理是“组织实体协调那些建立和维持边界的活动，并管理组织与外部环境之间的交换活动以利于实现组织目标的过程”（石冠峰等，2010）。通过团队的边界建设使成员心理上彼此认同，因为相互吸引和相互信任增强归属感或凝聚力，使团队具有更强的动力和潜力。可见，考察工作团队的关键不仅在于相互依赖性等特征，而且在于团队边界管理和与之相关的特征。

（一）内向边界管理与外向边界管理的动态平衡

团队过程包括两个独立活动集：团队内部过程和跨边界活动，团队很少能在其边界内获取所需的所有资源，二者的协同提高了团队效能（Gladstein，1984）。依据边界“发于此”（向外拓展）的含义，石冠峰等（2010）指出，跨边界管理（Ancona， D. G，Caldwell，D.F，1992）的表述未能准确体现社会心理边界随着成员活动范围的拓展（收缩）相应变化，将团队活动调控在其范围之内的特征，因此提出了外向边界管理（Outward-facing boundary management，OBM）的表述，并将其界定为：识别关键的外部利益相关者，处理团队与其环境之间相互作用、相互影响以利于团队目标实现的过程与策略。与之相对，依据边界“止于此”（向内拓展）的含义，他们将聚焦于团队内部因素，协调边界设定与维持活动，提高成员对团队的认同度与吸引力，实现团队目标的过程与策略界定为内向边界管理（Inward-facing boundary management，IBM）。外向边界管理包括边界缓冲（Boundary buffering）和边界跨越（Boundary spanning），内向边界管理包括边界巩固（Boundary reinforcement）（Yan，A.，Louis，M.R，1999；Faraj，S.，Yan，A，2009）。

团队不能仅仅依靠内向边界活动或外向边界活动，因为团队必须依靠环境资源生存，同时依靠维持边界区别于环境而存在。Yan & Louis（1999）认为外向边界活动与内向边界活动相互支持和互补。然而，团队内部视角研究者证明了内部过程（如凝聚力）与绩效的关系，而外部视角研究者认为，凝聚力影响了团队外部主动性；外部视角证明外部活动与不同的团队绩效指标相关联，但同时也证明这些活动降低团队凝聚力，所以内向与外向边界活动之间也存在相互冲突的关系。因此，团队内部活动与外部活动的相互关系体现在两个方面：首先，由于团队资源的有限，进行内部或外部活动可能减少另一类活动可利用的资源，两类活动为获得更多有限的团队资源而相互竞争。其次，内部和外部活动可能因相互加强而维持协同关系（Choi，J.N，2002）。例如，通过外向边界活动（如缓冲和跨越），团队有效地应对组织内和更大环境中的其他单元。相反，内向边界活动（如巩固边界）集中系统资源实现团队目标。有效的缓冲可能有助于培养边界，因为减少外部扰动可能创造更加有益于团队的环境。然而，前者不会代替后者，因为阻挡外部的干扰不会让系统免于内部混乱，而培养边界不能代替跨越活动来获取来自外部环境的资源，而是保存和有效运用这些资源完成任务。

显然，内向与外向边界活动的平衡（选择）是一个团队管理边界的关键问题（Choi，J.N，2002）。正如Sundstrom等（1990）所说：“群体边界需要连续不断的管理以确保边界既不会变得过于封闭，也不会太过于渗透，以至于团队既不会孤立也不会失去其同一性”。二者的相互关系如图1所示：虚线假设性地描述了团队效能的水平。当团队按照内外活动的平衡分配资源时，团队效能可能是高的（如图1中a点所示），即对团队边界管理内向检验吸引集中和认同水平，外向检验外部主动性水平，调整二者以适应团队需求和实现资源有效运用，从而达到图1中a点所示边界活动的理想状态。

团队边界管理的这种动态平衡机制则是通过内向与外向边界的管理，调整边界的稳定性与动态性、封闭性与渗透性程度，实现团队的高效能。对管理者来说，团队建设必须适应团队任务。内外焦点之间的平衡依据团队需要多少内外部资源、支持和信息。

（二）心理边界的维护与管理是边界管理动态平衡的核心

卡丁纳指出，团队心理边界是团队所属成员形成的共同的心理或行为丛总和的边界，是团队拥有的价值观、信念、行为规范、风俗的固有模式，并被其成员普遍认同。依据边界“发语词”和“止于此”的含义，团队心理边界的本质同样体现在两个方向：一是团队成员与团队的心理契约，即内向心理边界；二是团队成员与外部团队或社会的心理关系，即外向心理边界。

内向心理边界是团队成员对团队的核心价值观、使命、目的、战略等所形成的内在一致性的信念边界，是团队内的相似性以及团队成员对团队心理契合的关系，是对成员身份的确认。因此，团队的内向心理边界意味着团队成员对团队的认同程度，是群体行为的基础。团队的外向心理边界是在团队与其利益相关者的互动中形成的。在这个过程中，团队成员在思考“我们是一个什么样的团队？”、“我们与其他团队有什么不同？”时进行自我身份的界定，从而形成团队独特属性，它是团队外向层面对团队的要求、评价所形成的约束和心理界线，表现为团队的形象和声誉。

以创新为基础的竞争迫使团队与其外部环境频繁互动，对团队的自我界定产生强烈的冲击，影响着团队成员的认同和忠诚度。团队心理边界管理就是要在团队垂直（包括权力、信息、能力等因素）和水平（如跨职能团队的合作）心理边界的层面上，一方面保持心理边界的稳定性和清晰性，增强成员的认同和忠诚度，实现团队发展的连续性和内在一致性，另一方面，构建相对开放的心理边界，增强团队应对环境变化的柔性及其与环境进行互动的主动性。因此，心理边界的稳定性与开放性的动态调节是边界管理动态平衡的核心和关键。心理边界不仅制约和引导边界管理，而且隐含、贯穿于团队建设的整个过程。

依据对边界管理研究的新思考构建高效能团队

（一）内向边界管理是通过管理成员资格边界和边界巩固活动实现

团队为其成员提供了一个统一的社会情境，使他们能够形成共同的意义建构（Sensemaking），并从总体上定义“我们是谁？”，继而获得团队认同和成员资格。成员资格应该与团队边界设定保持一致，否则，如果团队边界发生改变，但成员资格或身份未做相应调节，这种改变不会持久。因此，既要维持清晰的团队边界，又要根据任务目标的变化建设相对开放的成员资格边界（Hackman，J.R，1987），合理调度团队人力等资源，保持团队运作的柔性（石冠峰等，2010），并为团队外向、内向边界管理的动态平衡奠定基础。边界巩固则是通过吸引与聚焦、创建同一性两类活动在团队成员之间培养一种对团队强烈的认同感、归属感和自豪感，从而将团队成员注意力与团队资源吸引并集中以完成团队的核心任务。

（二）外向边界管理是通过管理边界跨越和边界缓冲活动实现

首先，通过构建相对开放的成员资格边界，鼓励团队积极采取边界跨越策略，与团队利益相关者，如团队上级主管、组织内协作部门、组织外客户等建立广泛的社会网络，通过与环境因素的互动获取团队生存、发展所需重要资源和支持。其次，通过构建相对封闭的团队边界，鼓励团队采取有效的边界缓冲策略，努力转移来自团队外部的干扰和可能的冲突，避免团队负荷过重。具体表现在：保证技术核心的安全，维护团队生存的根本；防御组织文化和政治角力的干扰，维护团队价值观和同一性；缓解上级管理者不合理的命令，维护行动自由，为团队创造心理安全气氛（Edmondson，A，1999），提升团队执行力。边界缓冲策略对具有多重身份（multiple team membership）的团队有积极意义。

（三）加强内向与外向边界管理的协同来实现二者动态平衡

具体措施如下：第一，提高团队认同感，以团队目标为导向，强化外向边界活动取得资源的利用率，提高外向与内向边界管理的协同过程的有效性；第二，营造团队与利益相关者之间相互信任、相互尊重的气氛。信任是团队通过社会网络与利益相关者进行有效协作的重要机制，对加强团队的边界跨越活动有积极作用（Edmondson，A，1999），而有效的外向边界管理又能提高团队成员的自豪感，进一步提高团队内部运作过程的有效性；第三，建立团队学习机制、提高团队反思的能力。团队反思是团队关注环境并根据环境变化做出反应的关键所在，是影响团队效能的重要因素。如果团队能对自身工作方式和工作情境进行公开反思，学习通过跨越边界获得的先进工作理念和方法，并将其吸收转化为团队自己的技能，团队就会变得更加有效。

研究局限和未来研究的方向

本研究在理论层面上初步探讨了团队边界管理的几个问题，对边界、边界管理等相关概念进行了理论界定，提出依据边界管理的动态平衡机制建设高效团队的措施，但未能提出边界管理可操作化的界定，对边界管理的动态平衡机制、建设高效团队的措施未能进行实证检验。因而，要更准确地把握团队建设和边界管理的规律，需要在以下方面进行深入的理论和实证研究：

第一，团队心理边界的构成要素方面。Hirschhorn和Gilmore（1992）通过对跨职能团队研究，提出团队心理边界由权威心理边界、任务心理边界、政治心理边界和同一性心理边界（Identity Boundary）构成。目前，团队心理边界的内涵、结构要素以及各要素间的关系仍需进行更深入地探讨。

第二，边界管理的前因和结果变量。之前的研究较少关注边界管理前因和结果变量的探索，并且这些研究局限于团队所处的组织环境（Joshi，A.，Pandey N.，Han，G，2008），但组织环境的变化和复杂程度要求团队边界研究不仅要关注组织环境，更要关注组织外部因素对团队边界管理的影响。

第三，适合于我国文化背景下的团队边界管理评价模型。目前，国内在团队层面进行边界管理的实证研究极少，且使用的是西方研究者开发的测量量表，由于文化差异使其研究结果无法真实反映团队建设的现实。因此，适用于我国文化背景的测量工具急待开发与完善。

第四，边界管理的理论模型。边界管理为团队建设研究提供了新的视角。建构边界管理与团队效能关系的理论模型，阐释其内在作用机制是团队边界研究的重点和难点，是提高边界理论解释效力的关键。例如，在Choi（2002）的理论框架基础上，理清内向与外向边界管理间的关系，进一步探讨凝聚力、心理安全、团队反思和团队学习等在边界管理理论模型中的效用。

第五，因为组织的无边界性导致组织内的职业路径逐步消解，员工必须在组织内的多个部门、多个工作单元、多个职业和多个岗位实现自己的职业生涯。进一步的研究可以在团队边界管理视角的无边界职业生涯体系的建立、员工自我职业生涯规划与发展、无边界职业生涯的风险管理和雇主责任等方面展开。

参考文献：

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篇5

教师效能研究是国外教师教育研究的重要主题和内容。从国外研究来看，教师效能研究以服务教师教育改革与发展为动机，以教师教学效能与管理效能为核心，主要涉及教学与课堂管理、教学与时间分配、教师期待与教学行为、教学模式与教学效果等诸多内容。研究领域涵盖教育过程、教师心理与教学心理、教育技术与艺术等交叉领域。研究方法囊括教育学、心理学、教学论、教育技术学等诸多学科方法。本文选择性介绍上述研究领域的几个方面，以资鉴我国教师教育的改革与发展。

一、教师效能与时间

时间是人类活动最基本的要素。在康德哲学里，时间是事物存在的“先天范畴”，在爱因斯坦的相对论中，时间是衡量事物价值的尺度。可以说，这两种哲学观念对教学效能与时间的关系作了最好的注解。相对于教学活动而言，时间只是教学效能的一个必要条件，而不是充分条件。因此，对于教师的教学效能而言，这两个条件必须同时具备。

然而，当今许多学校的教育管理者和教师片面强调时间的长度，延长学年或学日时间，占用本应该属于学生活动或休息的时间，而教学效果却不理想。这个问题正好说明了时间与有效教学的关系。国外教师效能的大量研究围绕这一主题展开，说明了该问题的重要性。研究认为，教师如何有效地利用时间，并如何影响了学生的学习，这才是教师效能的关键所在。

在考察教师效能与时间的关系时，绝大多数研究提出了相似的分析要素，他们将教学与学习活动时间分为“分配的时间、教学的时间、应用的时间、学术学习的时间”四个维度加以考察。

(一)分配时间

分配时间是指一个教师或学校所规定的某一课程内容或主题所需要的时间量。一般来说，某一学科分配的时间越多，学生在该学科所取得的成绩就可能更高。然而，研究也表明，在不同层次的学校、不同年级、甚至不同的教学科目上，时间分配的重点是有差异的。比如，在小学，数学与历史、地理等学科相比，占用的时间更多。小学教师与初中等学校教师相比，他们可能更多地控制所分配的时间。研究还表明，在分配的时间与学生用于学习的时间之间，存在着一种确定的但很微弱的关系。也就是说，学生用于学习的时间并不一定会与分配的时间相等或更多。

(二)教学时间

教学时间主要是从教师的角度来谈的。它是指常规的或行政的任务完成之后，教师能够用于教学的时间量。研究表明，在实际的教学活动中，教师很大比例的时间被用于非教学性活动。这部分被浪费掉的时间常常占去教师分配时间的1／3强。更严重的是，许多教师似乎并没有意识到时间的宝贵价值，把时间看成是一种可以任意填塞的东西，甚至“消磨”时间，而不是将其看作促进学生学习的机会。研究表明，如果教师减少了这种被浪费掉的“非教学时间”，学生的学习时间就会相应地增加。

(三)应用时间

从学习者的观点来看，应用时间是指学生参与学习活动的时间量。对高成就和低成就学生的比较研究表明：具有较高成就的学生用于学习的时间为75％或更高，而较低成就的学生所用时间的比率常常不到50％。因此，教师教学效能的提高，不仅仅是分配更多时间给某一科目的问题，也不是使教学时间最大化所能解决的问题。关键在于提高学生应用时间的效率。因为，如果学生在学习活动中或所分配的任务上，没有集中精力和注意力，那么真正的学习也就不可能发生。也就是说，对于学习来讲，学生的参与才是十分重要的，但是这一重要性常常被众多教师忽视。

(四)学术学习时间

学术学习时间是指学生在成功的学习活动期间所使用的时间量。众多研究表明：用于学术学习的时间越多，学生的成功率也就越高。而教师在课堂上如何为学生提供并管理学术学习的时间，是决定学生成就最为关键的因素。

除此之外，众多研究还强调，提高教师的教学效能还必须考虑以下问题：学生的成功有赖于更多的支持；教师的教学必须建立在学生自信、并为未来学习做准备的基础之上；要重视年纪较轻的学生、低成就学生、来自于较低层社会经济背景的学生。因为他们学业的成功，一般来说要比年纪较大、高成就学生、或条件较优越的同伴需要付出更多的努力。

上述分析表明，从分配的时间到学术学习时间，与学习效率的关系越来越紧密。教师如何利用、安排与管理时间，是检验和提高教师效能的重要因素。教师在教育活动中，应该具备并体现出良好的时间意识与时间效能，这样才能提高教学或教育效能。

二、教师效能与教师态度

如果说时间是决定教师效能重要的客观因素的话，那么教师的态度与信念则是影响教师效能重要的主观因素。教师的态度与信念不仅对学生学习能力具有强大的影响，而且这种影响常常以难以察觉的方式体现出来。因此，教师的态度与信念是影响教师效能的重要因素。

(一)教师个人的教学效能

教学效能是指教师以及所在学校所具有的、对学生产生重要而明确影响的信念。研究表明，高效能感教师，比低效能感教师更能促进学生的学习。高效能感教师，在教学过程中更倾向于运用表扬而不是批评、对低成就学生不放弃、能更好地运用他们的教学时间、接受学生以及他们的努力。相反，低效能感教师在教学活动中所应用的时间较少，具有放弃低成就学生、大面积批评学生的倾向。同时，高效能感教师具有更大的灵活性、更愿意尝试新的课程资料与策略。恺瑟．姜申(KathyJohnson)认为，高效能感教师相信他的学生“能”学好，并且他也能够影响学生的学习。因此，明确而强烈的职业信念，是提高教师效能的关键。

(二)教师期待

教师期待是指教师对学生未来的学术成就、行为态度的预期。研究表明，高效率教师会明确地表达他们对学生的期待。他们会告诉学生“什么是重要的”，并向他们解释“为什么重要”。他们会公开地表达，他们期望所有的学生学好。教师期待会强烈地影响教师的行为，并最终影响学生的学习。然而，不幸的是，在实际的教育活动中，许多教师更倾向于对那些较高成就的学生表现出较高的期待。同时，教师对高低不同成就学生期待的显著差异，常常通过以下四种方式表达出来：情感支持、教师的努力与需要、提问、反馈与评价。巴伯等指出(Babadetal)：只要听一个老师几秒钟的讲话，即使年纪最轻的学生也能刺探出这个教师的讲话，是针对表现出色的学生还是较差的学生，并且他们能够判断出，那一部分学生将会得到这个教师的宠爱。

三、教学效率与教学模式

教学效率是教师效能的综合反映。决定教学模式

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的因素包括学习的主题与材料、学生的兴趣与需要，但是，教师的教学观念、教学态度、教学风格对教学模式的选择至关重要。因此，了解什么样的教学模式适合什么样的教学主题与内容、适合于什么样学生的需要，这也是高效能教师必须思考的问题。国外学校教育通常采用的教学模式有以下几种。

(一)直接教学模式(Direct Teaching)

也称之为“系统的”、“积极的”、“具体的”(explicitteachins)教学模式，该模式强调课堂结构的重要性。在课堂结构中，一般是先呈现新的信息、接下来是学生练习，然后是教师的反馈。对这种模式已有大量的研究。一般认为，该模式中教师的角色是强有力的领导者，他建构了课堂与教学内容的次序，反映出一种具有明确学术性的倾向。这一模式一般具有六大基本原则，高效能教师应该系统化地应用这些基本原则。

1．复习：新课开始之前，复习前面学过的内容。复习内容常常集中于家庭作业、疑难问题，并要求对需要特别注意的事实与技能的练习。

2．新的学习内容：在学习新内容时，高效能教师应让学生明白需要达到的目标，将新的信息分成若干单元。要点要通过具体的实例加以阐释。教师应经常提问以检查学生是否理解，并确信学生是否能够应用新的技能与知识独立地解决问题。

3．指导练习：在教师的监督下，学生应用新的知识与技能。在指导实践的过程中，教师应该询问许多有关学习内容与过程方面的问题。

4．具体的反馈：教师对正确的回答应给予明确的肯定，以便学生了解什么时候他们的表现是较好的。如果学生回答迟疑，教师应该提供过程反馈。对于不正确的反应，应在错误变成习惯之前给予纠正。

5．独立实践：应持续到学生绝大部分的回答是坚定而快速的为止。

6．周、月复习：有规律地复习能为学生提供更多地参与实践的机会，也是一种获得高成就的有效策略。

研究认为：直接教学模式最好在教授有关技能科目时应用较好，特别是对于学生初步学习新的、综合性的信息时有较大的帮助，但对于要求学生具有想象力与创造性的活动来看，帮助却不大。

(二)合作学习模式(CooperativeLearning)

合作学习，常常适用于由不同特质组成的、较小规模的团体。其成就常常以整个小组的形式得到奖励或承认。研究认为，尽管合作学习可以追溯到20世纪20年代，但是这种模式从某种程度上来说还是一种新的模式。因为，过去的教室环境是充满竞争性的，学生彼此为了自己的目标而独自奋斗。而合作学习的核心在于提倡学生之间相互依赖、为了实现共同的目标而共同努力。

合作学习以共同的学习目标为纽带，因此，为了完成共同的目标，学习小组的建立必须注意以下几个方面的问题：小组必须由不同特质的成员组成，至少在起初规模应尽量小，大约2―6个成员，以方便交流。小组成员之间的相互依赖性可以通过小组目标、劳动分工、资料的共享加以培养。合作学习研究的前驱，罗伯特．萨利文(RobertSlavin)认为，除非团队所有的成员都对所要求学习的内容有了充分的了解，否则，这个团队的任务就没有完成。另外，小组中的每个成员都应对学习有所贡献。学生在不同水平上对整个小组的贡献是提高学生成就的关键。

研究表明，合作学习对于学生的智力与情感都有很好地促进，这表现在：学生倾向于获得更高的成就；学生有更高水平的自信，以及更强烈的学习动机；学生深刻体会到同学之间的相互尊重；来自于不同种族背景的学生理解与合作加强了。

(三)掌握学习模式(MasteryLearning)

该模式是基于布鲁姆1968年所提出的掌握模式发展而来的。“掌握学习”的信条是：只要给予正确的工具，所有的学习都是可能的。由于该模式基于个人的收获，从幼儿教育到大学教育被广泛应用。

掌握学习需要具体仔细地设计学习目标。第一步就是界定行为目标，即需要掌握的、具体的技能或学术性任务。根据这一目标，教授给学生技能或内容，然后检查是否达到这一目标。如果学生成功地完成测试，则可以继续扩展或加速；反之，如果没有达到目标，就应该纠正与指导，然后再进行测试。掌握学习的成功取决于“指导的有序设计”，应与教什么与测试什么做到很好地匹配。该模式中，一般学习者自定步调，教师只是提供帮助、辅助学生学习。教师只是一个引导者、激励者、指导者。

研究表明，很多学生，特别是年纪较轻的学生，很难掌控这一模式。同时，掌握学习的确是一种很有效的学习方式。因为，该模式的优点在于：学生更容易取得成功，并能较长时间记住他们所学过的内容；较高层次或年级的学生似乎更容易从中获益；在语言艺术以及社会课程方面的学生，比在数学以及科学课程方面的学生更易从中受益。一般来说，学习能力、学习态度较好的学生更容易接受这一方法；教师对其教学与学生有较高期待的，更容易采用这一方法。

(四)作业教学模式(Project―based lnstruction，PBl)

该模式的其他名称还有：“以经验为基础的教育”(experience―based education)、“以问题为基础的教育”(problem―based instruction)、“抛锚式教学”(an―choredinstruction)(因为它强调“抛锚”于真实世界而得名)。总之PBI模式的核心是关注真实的生活问题。该模式中，教师作用的关键体现在设计和确定能够激发学生兴趣的活动上。比如：如何设计保护一个濒临灭绝物种的计划?在学校中如何才能制止暴力?如何才能消除社会的种族歧视与性别歧视?除此之外，该模式的其他特征是：学习者之间的合作，类似于合作学习；较高水平的思考，探索真实复杂的问题，需要学生进行分析、综合并评价材料；跨学科合作；制作与展览；真实的学习，即学生所要解决的是一种真实的、尚未解决的、并希望解决问题，这种真实性还意味着不是学术性的、人为的或假释的问题。

四、国外教师效能研究的轨迹及转换

国外教师效能的研究，具有两个明显的历史分期。这种历史分期也暗示了研究路向与关注重点的转换。在20世纪80年代，国外教师效能研究主要围绕有效教学与具体的教学行为，目的在于为有效教学建立一种科学化的指南。20世纪90年代，教师效能研究发生了实质性转换：即转向学生如何学习这一重要主题。

国外研究表明：从教师效能这一角度来看，上述转变主要在于强调教师的教学重点应关注“知识的结构、教学的‘深层次’意义、已有知识的重要性，学习的社会属性”四个方面的问题。

(一)知识结构

大量研究表明，不同学科、不同知识领域具有不同知识结构。每一门学科有其自身的形式、事实、理念、概念以及结构。因此，基于上述基本差异，不同内容需要不同教学技能。20世纪90年代以来，国外教学效率研究所追问的问题是：“什么样的教学技能最切合不同的教学科目?”然而，至今这一问题在国外的教师教育计划中，也没能做出很好地探讨与回答。

(二)深度教学

“深度教学”是教育改革家泰德．斯瑞(TedSizer)提出的一种教学理念。他认为，今天的学校犯了一种强调“包罗万象”的学习内容的错误。在他看来，有效地教学，优秀的教师应该限制他们教学内容的含量，而形成一种为了学生获得深度理解的教学。有人将此称之为“深度教学”(deep teaching)。也就是说，教师应该将他们的学科内容围绕一系列有限的、最为关键的原理与有力的观念加以组织。核心就是强调问题的解决，以、及批判性的思考，而不仅仅是知识的记忆。

(三)已有知识的重要性

研究转换的另一个方面强调：教师所面临的挑战是在教学过程中，探测出学生已有的知识。但目前许多教师所采取的方法仅仅是设计了一种课堂结构，并假设所有学生都带着简单的、水平相当的信息与相同的经验来到教室。然而这种假设很少是正确的。因为，只有将学生已有的知识搞清楚，教师才有可能帮助学生将新的信息，已有的知识联系起来，或者使他们重新面对或审查以前不精确的知识。

(四)学习的社会属性

国外教师效能研究的转换还高度重视学生学习以及课堂的社会属性。强调作为课堂学习团队的建立者――教师应该履行一个指导者或一个辅助者的责任。能够娴熟控制课堂讨论、团队工作、辩论、对话、交流。