跨界商业模式特点范文

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篇1

在现代的经济发展中，商业模式已经成为一个企业的生命力、成为推动企业进行产品创新、运营方式创新、形成强大的竞争力、占有广阔市场空间的重要因素。因此，大学生进行创新创业、尤其是想要建立一个创新型企业，需要对于商业模式问题进行认真的研究，以便于更好地指导实践工作。我们可以毫不夸张的来讲，大学生在创业过程中对于企业进行运营的核心就是进行现代商业模式的运用与完善。这种现代的商业模式，有人称它为020商业模式。简而言之，020商业模式就是一种离线的商业模式，其基本的特点是利用现代的网路科技进行商业信息化平台的构建、在这个平台中可以实现线上营销、线上预定或购买，以此来带动线下的经营与消费，推动商业的发展。

一、在“互联网+”的环境下商业模式的基本形态

1.商业模式基本概念

商业模式是企业经营中企业与外部的相关利益者形成的一种交易结构，其基本有企业资源能力、客户价值、盈利方式、外部效应四方面的内容构成。在“互联网+”的大环境下，商业模式也进行了内容与方式的创新，形成了新的网络信息商业模式。比如：由淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等引领的现代网络物品交易平台的组建与发展，对我们的生活产生了巨大的影响，这就是这种商业模式的现代化应用。

2.网络环境下商业模式基本形态

网络环境下商业模式的基本形态主要有四种。第一种形态为入口模式，也就是通过现代的互联网技术将人与物品进行了有效的节点链接。第二种形态为“线”模式，将物品与网络入口进行有机的结合，实现了线上交易带动线下物品生产与消费的发展方式。第三种形态为平台模式，就是通过网络信息交易平台进行产品的营销、购买、预定的服务。第四种形态为生态圈模式，也就是对于网络信息交易平台、传统的营销方式与资源、其它类型的产品产业进行有机的资源整合，形成一个大的商业生态圈，实现产品产业的科学高效运行。

二、在“互联网+”的环境下商业模式的基本内容

1.价值主张

价值主张是一个企业对于客户进行问题价值提供的一种方式。它由两个方面的内容构成，第一个内容是目标市场、第二个内容是产品服务。而目标市场主要是由产品销售市场与产品的顾客群体构成。产品服务是一个企业对于产品客户提供的一种产品运行方式的延伸，优质的产品服务有利于企业树立良好的形象与信誉，提高市场的竞争力。

2.盈利模式

盈利模式是一个企业商业模式的基本核心内容，对于保障企业的经济效益与未来发展可以说是起到关键的作用。而优质的商业盈利模式的构建主要是从两个方面来完成的。第一个内容是降低企业的经营成本。第二个内容是扩大企业的收入来源。而降低经营成本主要可以采用网络化管理、减少人工的投入比例、对于企业实行科学高效的管理来完成。而扩大企业的收入来源，可以采用增强网络营销能力、树立品牌意识、提供优质服务等手段来完成。

3.企业资源能力

企业的资源能力是一个企业在市场竞争中运用价值主张与经营策略打败竞争对手的关键。它也有两个方面的内容来构成。第一，企业拥有关键的资源，比如：先进的科技、大量优秀的人才、雄厚的资金、先进的管理方式等等。第二，企业拥有核心的竞争能力，而这种核心的竞争能力是其它的企业不具有的、稀缺的、难以复制与模仿的一种能力。比如：产品的核心技术、独特的企业文化与价值观等等。

4.企业外部效应

外部效应指的是一个企业的商业模式具有持久发展的动力与因素，可以有效地维护企业的文化与发展方向，其由隔绝机制与伙伴价值两个方面的内容构成。伙伴价值指的是一个企业具有的产业链价值，对于保障企业的经济效益与未来发展具有重要意义。隔绝机制指的是一个企业建立的对于竞争对手的模仿与破坏而采用的一种保护制度，对于保障企业的核心机密具有重要作用。

三、在“互联网+”的环境下大学生进行创新创业的路径

1.跨界商业模式

跨界商业模式从本质上来讲是一种商业模式的新探索与新变革，是对于一个企业进行商业模式的创新与重塑，尤其是对于广大的创业大学生来讲具有对传统行业的颠覆性价值。但是，想要完成这种颠覆性，是需要有一些条件与因素的作用的。学生具有良好的个人综合素质、宽松的市场环境、有力的政策与措施等等。总之，在天时地利人和等综合性因素的作用下，才可能完成这种创新与变革。在进行这种跨界商业模式的探索中，大学生需要对于原来具有低效率的产业进行资源的整合，重构生产关系、提升资源运用的效率。比如：减少中间流通环节、降低生产成本、利用互联网进行产业信息资源的收集、分析、、扩大市场的影响力和增强本公司产品的信誉。众所周知，美国的苹果公司利用现代的网路科技与商业模式的重塑由软件行业跨界到手机制造行业，短短几年间就在国际市场中占有了广阔的市场空间、获得了巨大的经济效益。而国内的小米公司从风投行业跨界到手机制造业，获得了非常不错的发展。乐视公司从视频行业跨界到电视制造行业，也获得了不错的成绩。

2.边际收益商业模式

在“互联网+”环境下进行大学生创新创业的一个商业模式路径为建立边际收益商业模式。这种商业模式通过对用户注意力的吸引，去创造价值、实现良好的收益。比如：以百度为代表的搜索引擎的运营、以360杀毒软件、金山毒霸为代表的杀毒软件的运营、以优酷、乐视等为代表的网络视频网站的运营、都是通过这种边际收益商业模式的运用，依靠良好的服务与大量的广告收益来实现盈利的。所以，对于大学生创新创业来讲、这种商业模式的运用对于他们具有重要的启迪作用。他们需要从中领悟到，大学生创业应该扬长避短、充分发挥现代互联网的优势与特点，进行创业项目的网络化运行、扩大自己创业理念与行动的影响力，形成良好的市场效应，实现自己的人生价值。同时，对于许多刚走出大学校门的大学生来讲，他们应该深刻的认识到创业的道路是艰难与曲折的，他们要做好足够的心理准备、挨饿受冻、历经挫折、备受家人与朋友的不理解与嘲笑等等，这些很有可能是他们在创业的道路上经受的磨练。

3.平台商业模式

平台商业模式是一种新型的网络商品交易运行方式，从产生以来到现在已经展现出巨大的影响力。其突出的特点是运用现代的网络信息技术进行产品的线上营销与服务，带动线下的产品生产与消费。非常具有代表性的网络商业平台有淘宝、阿里巴巴、京东商城、天猫商城等等。这种商业模式的出现，极大改变了传统的商业运行方式，使产品的生产、营销、服务有机的融合在一起，减少了产品的中间流通环节、降低了产品的成本、增强了产品的流通效率。同时，这种商业模式的发展也使电子货币与电子支付方式迅速发展。比如：微信、支付宝、余额宝等都可以进行电子货币支付，极大地方便了人们的生活。

4.企业创业商业模式

大学生进行创新创业还有一种模式，那就是进行企业创业。而绝大多数的大学生进行企业创业的方式是建立起微型企业。比如：020商业模式团队、进行一些小产品的网络市场营销、成立小型的产品研发公司对于一些产品进行技术上的探索、组建小型的广告公司通过现代的网络进行一些产品的现代化广告制作、还有一些大学生办起了各种动物的绿色环保饲养场等等，这些方式都是大学生进行企业创业的方式。

四、结论

在“互联网+”环境下，进行大学生创新创业商业模式的分析，有利于大学生在现代网络科技的指引与帮助下进行创业活动和进行企业发展的创新、实现他们自己的人生价值。

参考文献：

[1]姚瑶，赵艳敏，段美佳，唐璇，袁琳.“互联网+”环境下大学生创业商业模式研究[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2016，01：227-228.

[2]武文韬.“互联网+”环境下大学生创新创业的商业模式分析[J].创新科技，2016，01：49-52.

[3]赵军，杨克岩.“互联网+”环境下创新创业信息平台构建研究--以大学生创新创业教育为例[J].情报科学，2016，05：59-63.

[4]刘沁铄，黄炯亮，江楠，张芷莹，黄敏怡.基于互联网+视角的创业新模式研究――以广州大学城大学生为例[J].企业改革与管理，2016，13：52-54.

篇2

1、细分市场，从消费趋势中把握商机。

消费需求就像海绵里的水，只要努力把握，总会找到新的市场机会。企业要想持续经营或获得新的发展机会，就要时刻关注消费趋势的变化，深刻分析不同的社会焦点所带来的消费需求的转变，这种转变往往隐藏着巨大的市场机会和商业价值。谁能越快洞察这种变化，率先推出创新的产品和服务，谁就会占得先机、先下手为强。

在策划行业盛行全能式服务、号称金融、服装、日化、食品通吃的时候，北京方圆品牌营销机构在国家的产业政策、社会舆论导向、消费者的结构变化中，察觉到了三农经济在国家经济中的上升地位，必然导致大量涉农企业面对如此发展机遇而对“外脑”的迫切需要，于是从众多企业中，挖掘出“农业龙头”这一企业类型，并尽快调整自身的服务导向及商业模式，以“专业服务农业龙头”迅速在行业蹿出，成为农业领域品牌营销的引领者，地位至今无人能动。

理所当然的认为单一的商业模式，可以放之四海而皆准的满足所有细分需求，必然是低效的商业模式。

2、了解消费者，从消费者的遗憾中找到突破。

很多企业觉得自己的产品或服务已经满足了消费者的需求，其实不是。没有完美的产品，也没有完美的商业模式。很多消费者在消费的过程中，都会有这样那样的不满或遗憾。每个不满的背后都会有一个未被满足的需求，企业如果能够敏锐的捕捉到这种遗憾，进行产品或服务升级，自然就会创新出一种新的商业模式。

策划咨询，从行业创立之初即是在企业经营中担当着顾问的角色，众多企业对其又爱又恨：爱他的足智多谋，让企业风光无限；恨他的脚不着地，使企业入不敷出。很多行业中人觉得这是正常现象，策划咨询从来都是只有锦上添花，不能雪中送炭。北京方圆却从中看到了不一样的赢利点：传统策划公司，提供的只有“方案”这种单一产品，造成与客户合作松散，双方价值都不能最大化发挥。如果延长服务链，从“提供方案”到“辅助执行”，从“收固定服务费”到“拿提成上不封顶”，不仅弥补了企业又爱又恨的遗憾，还可以使策划公司自身盈利能力获得大幅提升。因此，“我靠提成”服务方式的提出，让北京方圆再次实现了发展提速。

尝试将消费者的不满或遗憾变成新的产品或服务，也许你就是下一个新的商业模式的引领者。

3、找消费者麻烦，为“麻烦”提供解决方案。

在这个快捷社会背景下，消费者最喜欢的词是“快”，最让他们望而却步的是“麻烦”。于是，消费者的“麻烦”，就成为商业模式创新的机会所在。最直接的例子，现在电子商务模式的快速发展，就是因为其方便、快捷、24小时不间断的特点，让购物不再是体力活，消费者轻松搞定。

近期在北京、上海等一线城市掀起的打车APP大战，创业者们和其背后的阿里巴巴、腾讯、土豆这些巨头，不惜展开刺刀见红的白刃战，也正是源于这些城市的消费者在最短时间打到车是一种奢侈，打车麻烦背后所隐藏的巨大“钱”景。这种商业模式的出发点，就是让消费者在最短时间打到车和让司机在最短时间找到客源。与其说没有见过哪个O2O行业像打车APP发展这么快，倒不如说在这个时期没有哪种“麻烦”比消费者打车时表现的更集中和突出。

请一定重视“麻烦”所带来的希望。

4、跨界，帮助消费者创造需求。

移动真正的竞争对手是谁？腾讯；

对银行造成巨大冲击的是什么？支付宝；

通话、短信必须是收费的吗？微信摇了摇头；

国美和苏宁不可撼动吗？京东不这么认为……

篇3

兼有技术和业务元素的技术愿景。跨国企业研发机构大多起源于工业实验室，经历过“基础理论”与“应用理论”研究的争论。新一代信息技术产业不可能也没必要重复跨国企业的老路。可行的选择是，制定兼顾技术元素和业务元素的技术愿景，按照关键技术研发、重点领域应用和商业模式创新的路径，探讨与产品部门联合、与销售部门互动、与用户一起解决问题的技术研发模式，寻求产业链关键环节的突破。

平衡短期目标和长期研究的技术策略。技术从发明、使用到产品化的过程正在缩短。新一代信息技术研发，既要有前沿性、先导性技术，抢占未来科技制高点，又要有改进型、应用型技术，抢占市场制高点。借鉴安迪・格鲁夫的观点：如果研发成果在3年内够用，那么研发人员就到产品部门去；如果研发成果7年后才可能见效，甚至7年后都不一定见效，那么研发人员最好到大学里去教书；从英特尔业务出发，做5年左右见效果的技术研发是理想目标。我国信息技术企业既要联合高校等科研机构有选择地开展基础性研发，又要发挥科学成果转化的桥梁纽带作用，通过商业模式创新，让优秀的技术尽快产品化、商品化和业务化。

跨部门、跨企业和跨行业的研发。从终端产品的功能融合，到运行平台上的服务融合，从三网融合，到信息技术与传统产业、社会管理各领域的融合，信息技术的深度融合正在推动研发基础结构的变革。这不仅要求企业实现跨部门、跨业务单元的联合研发，还要产业界与学术界紧密合作，更要与传统行业中的企业进行合作研发。事实上，跨部门的知识共享，就是研发管理的创新；跨领域的技术外溢，往往能够成就一种新的业态和商业模式。

篇4

美国东部时间7月19日，苹果公司了第3季度财报：第3财季净利润增长逾1倍，且当季毛利润率1年多来首次上升。苹果股价盘中跃上400美元，创下历史新高，市值达到3 690亿美元，接近老大埃克森美孚公司（4 119.省略）每月向包括澳大利亚、印度和中国在内的22个国家的超过2 500万名母亲传递着自己的声音，是全球父母获取信息的首选来源。宝宝中心在全球范围内为世界各地的母亲提供育儿经，包括全球数百名专家的可靠建议、来自众多母亲的经验分享以及对宝宝各个发育阶段的正确帮助。强生公司通过宝宝中心将母婴产品更好的融入和渗透给目标消费者，从而达到了较佳的营销目的。

赛诺菲・安万特2011年4月1日与中华医学会糖尿病学分会联合启动了“一站式糖尿病患者教育中心”。作为赛诺菲・安万特公司“得时健康”患者教育项目的重点，“一站式糖尿病患者教育中心”将陆续在哈尔滨、济南等43个城市设立，通过与医院专业医护人员结合,通过设立咨询电话热线、患者教育会、专家讲座等形式为糖尿病患者提供全方位、专业化及人性化的教育,预计今年将有22万名糖尿病患者受惠。

然而，有的企业选择的却是让“金钱”说话，医药行业成为滋生腐败的温床。上海卫生局2月16日发出通知，3家药械生产、经营企业因在经营活动中存在商业贿赂行为、严重违规被列入上海医药购销领域商业贿赂不良记录黑名单。

启示三：跨界产生的神奇效果

《苹果的哲学》中这样写道：“能否产生创意，取决于你能否将不同的事物联系起来。”APPLEⅡ创新来源于一个食品加工机，Mygsafe灵感来自于日本电饭煲。除了在产品上面吸收更多跨界灵感外，苹果公司也越来越“不务正业”。

苹果公司最早将跨界思考仅仅聚焦在产品的创新上：推出了iMac，让苹果电脑重新成为“酷品牌”的代表；推出iPod，进入音乐播放器市场。一直到2003年，苹果公司还是一家曲高和寡的“非主流”用户推崇的公司。就在这一年，苹果公司推出了iTunes，最终造就了iPhone和iPad这些革命性产品的出现。此次苹果的创新开创了一个全新的商业模式――将硬件、软件和服务融为一体。这种创新改变了两个行业――音乐播放器产业和音乐唱片产业，有人预言它还将改变出版行业。

苹果公司跨界成就斐然，医药行业实际上一直都存在着“心有旁骛”的跨界。早期的药企主要专注产品的跨界：苗药龙头贵州百灵公司并购了河北和贵州两家药企，借此介入肝炎用药及青霉素药品市场。辉瑞公司针对仿制药厂商美国国王药业的并购也已完成。2011年7月22日，全球第二大药企美国默克（美国与加拿大以外称为默沙东）公司与中国先声药业集团签署框架合作协议，决定在中国成立合资企业，双方将拿出各自的精选品牌和非专利药组合交由合资企业经营，力求在心血管和糖尿病用药市场实现较大突破。医药企业纷纷尝试跨界经营即相关多元化经营战略。相关多元化战略就是总公司进入若干行业，这些行业的价值链存在着有价值的战略匹配。当不同业务的价值链为跨业务的资源转移、统一相关价值链活动以降低成本、跨业务共用知名品牌以及进行跨业务协作以建立新的或更强的竞争能力提供了机会时，就存在战略匹配[3]。目前制药企业的多元化主要集中在产品的跨界组合，还有一些企业也在探寻业务领域的跨界,药妆日化市场成为药企试水跨界经营的新领域。

据不完全统计，目前国内已有170多家制药企业涉足药妆市场。云南白药、同仁堂、片仔癀、广州敬修堂药业等知名老字号在“药企进军日化”这个市场中做得风生水起。北京同仁堂集团是跨界经营的先行者。虽然早在2005年已合资成立了同仁堂化妆品有限公司，主要是为解决同仁堂药业原来的内服外用的“药”因为“药准字号”的问题而面临停产的境遇。2010年，同仁堂发力“药妆”，连续推出了三个系列化妆品以及一些洗浴日化产品。化妆品依托“同仁堂”老字号，除共用母公司的药材供应商外，在产品研发和新品实验方面也得到了母公司资源的支持，使产品符合药妆安全、科学的标准。同仁堂全国上百家连锁药店成为同仁堂化妆品的“天然”销售渠道。2011年，同仁堂化妆品还将建立自己的专卖店。同仁堂化妆品有限公司借助“同仁堂”之滋养，正在药妆行业走出一片蓝海。

制药企业进军的实际上远不止化妆品市场。东阿阿胶利用阿胶原料开发出桃花姬膏保健食品；江中药业推出初元氨基酸系列功能食品；王老吉药业推出了一款外用治疗痤疮的产品祛痘凝胶；昆明滇虹药业推出了6款中草药牙膏……

对于医药企业来说，功效性是医药企业的核心优势,能够给予跨界产品强势支持。例如白药牙膏立足于云南白药兼具止血活血的功能，将白药的功能从治疗扩展到“防”上面，把护理保健作为白药牙膏的主要功能、特别是把牙龈出血的人群作为主要的推广对象。白云山则依托自身板蓝根大王的优势，利用板蓝根具有清热解毒功能的特点，把板蓝根药品扩展到更易购买、更易服用的板蓝根饮料上面。总体来看，中药企业进入快速消费品市场是对现有产品销售范围的一种延伸，也是对其品牌的延伸，通过在细分市场的耕耘最终在快速消费品市场占据一席之地。

7月6日,国内最大的民营医药流通企业九州通公告，联手京东商城高调试水网上药店，这是医药企业跨界经营的又一思路。2010年5月，商务部“十二五药品流通行业规划”（下称“规划”）中明确提到：“发展基于信息化的新型电子支付和电子结算方式，降低交易成本。”国药控股电子商务项目经理鲁振旺表示，未来网上卖药将成为B2C的必争之地。此后,国内最大的医药分销集团国药控股与当当网传出合作绯闻，华南地区的医药商业龙头广州医药启动了旗下的药品网上电子交易平台―――广药健民网上药店。

越来越多的药企正在将关注的眼光从药品投向更为广阔的领域，而新的营销模式、新的渠道管理也正成为这些制药企业发展的新的课题。如何从“苹果模式”中学习新的媒体商业模式，如何借鉴“苹果模式”进行自己的跨界腾飞，需要更多的思考和探索。

参考文献

[1] 刘子安.中国市场营销［M］．北京：对外经济贸易大学出版社，2006：119.

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依据新元文智近年来对文化产业战略和商业模式创新的研究成果，围绕“文化企业商业模式的困惑与创新”，刘德良阐述了自己的观点：“未来的数字娱乐传媒的核心有几个特点：第一，科技平台的集成化；第二，APP化，就是应用；第三，跨平台，未来应该PC、电视、手机、iPad形成四平合一的平台，这个平台可以实现无缝连接。而在生产体系和传播体系起到核心作用是数字化的流程管理。”

他说：“目前我们的文化产业企业对企业内部信息化管理还是一个空白点，大多数企业还采用传统的生产模式和传播模式来完成内容的生产和传播。而美国迪斯尼、新闻集团等跨国文化产业集团，在生产到传播再到营销的一个数字化流程已经完全建立起来。所以未来文化产业要贴近人们消费需求进行四屏合一，实现跨平台无缝衔接，并通过企业内部的数字化流程管理的手段，来提高企业的生产和营销效率，满足消费者需求，从而获得大量的客户。同时也能通过数字化管理，在生产体系当中带来创新。

新元文智在为企业提供咨询和投融资服务中，发现目前文化企业商业模式存在八点困境：第一是创意的不确定性。创意是依托于人的创造力，而创造力恰恰是稀缺的。第二是资源有依附性，很多公司和电视台进行合作，或者你的广告资源是来自于第三方。第三是文化项目创作周期过长，一般创作一部电影要半年或一年，甚至两三年，但是收益却是短期的，一般上映期最长不到一个月。第四是外部资源不稳定。第五是政策变动对企业带来的影响。第六是新技术带来的破坏性。第七是消费需求的波动。第八是对消费者的偏好把握难度较大。

刘德良指出：文化产业企业一定要把市场的需求把握精准，要真正去理解市场需求，运用多种综合手段，在产品创新、在技术应用、产品开发方面适应市场的需求。同时产品一定要有门槛，如果轻易的被别人模仿，轻易被超越，你的核心竞争力就体现不出来。我们的企业往往站在主观意愿去思考企业的经营，但这远远不够，一定要基于产业链和行业的发展规律进行前瞻性的分析判断，做出有计划、有准备、有的放矢的发展战略。

商业模式创新的路径和方向

“新元文智经过3年多的研究咨询工作，对文化企业商业模式的成功实践进行了详尽的分析，有了一些研究成果。”刘德良介绍说，成功文化企业商业模式的核心要点可以分为以下8点：

第一是市场资源有效整合与内部运营管理的标准化。比如谊兄弟、光线传媒、华策影视等企业，它们把市场化分散的资源，导演、编剧、演员、作家等等一些，通过内部形成一个严谨的标准化的标准体系，能够形成一个稳定的生产结构，生产体系，带来的每年度稳定的作品的产值产量，以及保证了作品生产的质量。

第二是品牌产品打造与强力营销体系。比如亚洲联创做的文化音乐剧《猫》，以及深圳华强科技集团开发的主题乐园“方特欢乐世界”，他们通过优质高端的产品，创造一个强力的营销体系，最终塑造出一个强大的品牌，吸引消费者持续的消费。

第三是散落资源网络建设与新型业务模式。分散的广告媒体资源通过以技术为基础，内部的流程为核心，形成了一个高价值的广告网络。比如象分众传媒、快客电视传媒等。

第四是贴近市场需求的连锁化经营体系。比如杭州金海岸、山水盛典，把贴近社会需求的连锁化经营体系打造出来，实现了创造体系、产品体系和连锁的运营、经营管理体系管理的完美结合。

第五是上下游产业贯通和综合收入模式。像华谊兄弟、盛大文学、盛大游戏、完美世界等，他们在整个产业链当中进行贯通，从而能够使版权的价值，创意价值最大化。因为创意是稀缺的，如果一个良好的创意如果没有办法产生系统化的运营，产生足够大的价值，那么这个创意的成本是很高的。

第六是跨界产品开发和综合运营的管理体系。比如淘米网、明日阳光。明日阳光把篮球的培训加英语口语的培训，再加他的舞台表演，完美结合在一起，把美式篮球培训原汁原味的移到了中国，受到孩子和家长一致欢迎。

第七是市场渠道建设和多元化经营业务模式。像万达产业集团，走的是一条市场渠道的建设，和多元化经营模式之路，从电影院线到演出剧院，再到文化地产，对接电影制片、演出剧目和主题公园。

第八是技术为先新兴内容发行传播平台。一些企业通过技术手段实现了传播平台、内容发行平台的打造，像视讯中国、华视传媒、优酷土豆、百灵时代传媒等等一些，把技术变成一种工具，从而实现数字内容的转播和带来以苹果iPod、手机为人们提供现代化便捷贴身的娱乐工具，像我们这次看到的唱吧、欢聚时代，都是技术到工具到用户到平台。

新元文智经过深入研究，为文化企业提供了商业模式创新的四个思考方向：第一是认真思考产业链的结构。文化产业目前发生快速的变革，凡是对未来的产业链有清晰的认识，并且能够敢于去打破现有产业链的结构的企业，一定能够成为优秀的的企业。产业链价值和结构的重构，其实是当前的一个文化产业大变革时代一个重要的课题。

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二、移动互联背景下文化产业商业模式创新的基本原则

文化产业商业模式创新的基本原则包括实现产业产品价值增加、实现产业客户群的增加、实现内外部资源整合、增强产业利润壁垒等。一是实现产业产品价值的增加。增加产品价值是衡量一种商业模式创新成功的重要标准。在移动互联背景下的文化产业商业模式中，创新的成功不仅意味着实现了商家企业价值的增加，也需要同时实现消费者对产品消费价值的增加，这样的创新才是真正有效的创新。文化产业的产品创新具有可复制性强、进入壁垒较低、市场机遇性明显的特点，所以关于文化产品的创新要具有一定的前瞻性。比如上海卫视最早推出的《中国达人秀》、浙江卫视最早推出的《中国好声音》《奔跑吧，兄弟》、湖南卫视最早推出的《爸爸去哪儿》就取得了巨大的成功，而之后模仿其创意的其他综艺节目在收视率上就望尘莫及。二是实现产业客户群的增加。对于文化产业的产品，消费者的消费体验至关重要。而在移动互联背景下，文化产品的传播性更强，对人气的要求更高，受公众口碑影响更大，所以对产品消费体验的要求更高。移动互联背景下的文化产业，不能积聚起足够消费群体的创新注定是无效的创新。要实现产业客户群的增加，还需要善于通过线上线下等互动方式加大与消费者的沟通交流力度，及时宣传推广产品的卖点。三是实现企业内外部资源的整合。移动互联模式下文化产业商业模式取得成功的另外一个关键因素就是能够通过内外部资源的优化整合来实现企业价值的增加。从内部来看，文化产品的关键在于好的创意，企业需要通过提高企业经营的效率，将有限的资源向关键领域进行倾斜，不断根据市场需求及时推出具有优秀创意和竞争力的产品。从外部来看，有了好的创意之后就非常依赖于资本的支持和平台的推广，这样才能实现创意的市场价值，所以文化产业与商业资本、宣传平台的合作多赢是非常重要的。四是增强产业利润壁垒。文化产业的创意不同于技术行业的商业机密，是可以比较容易被模仿和学习的，尤其是在移动互联时代，信息传播的速度非常快，消费者的消费体验感比较强且喜欢分享，一个优秀的创意取得成功后，很快就有很多模仿者追随。所以，增强产业的利润壁垒尤为重要。具体来说，可以通过申请专利、注册品牌、取得独家经营权或者转播权、与产品所依赖的专有资源签署长期保护排他性协议等等方式保护自己的创意。

三、移动互联背景下文化产业商业模式创新的具体对策

移动互联文化产业的商业模式更注意面向未来的市场地位，商业模式创新和思维方式应该是无边界的，应注意抢占大规模互动的优势，同时集成消费者。具体来说，有四种商业模式可供选择:一是以打造卓越品牌为主体，在此基础上进行产业链条的延伸，并反过来促进品牌建设，形成良性循环。这种模式的典型就是明星合作粉丝经济模式，比如赵薇以其自身明星效应带来的影响力，以涉足音乐、电影、电视剧等各个舞台，既当演员又当导演，既是员工又是股东，通过跨界延伸也反过来不断增强自身的影响力。二是打造无边界的移动互联平台。在文化产业，平台公司攫取了产业的大部分利润，这是由文化产品极度依赖载体和平台传播的根本性特点所决定的。在移动互联的大背景下，平台将是无边界的，不仅是内容平台，同时也是技术平台、零售平台、娱乐平台、资源整合平台等多种平台的合体，平台不仅可以用来传播内容和交易内容，还可以用来下载内容，更可以让用户自制内容、分享内容和开发延伸产品，真真正正地进入一个平台为王的时代。三是实现文化产业全产业链的产业集聚。在文化产业园中，全产业链模式中的打造虚拟形象、数字影视动漫内容，植入式广告经营，内容频道经营和移动新媒体平台等文化产业相互促进、相互依存，改变原有的各自为营的发展策略，通过资源整合实现范围经济来共同促进业务效益的提升。四是借助数字技术来包装独特新颖的创意，进而提升娱乐内涵和艺术表现力。除了开发或寻找具有吸引力的内容之外，移动互联时代，数字技术在包装独特新颖的创意中的作用也被放大，通过使用先进的数字技术对现场画面进行完整的呈现并加大互动交流力度，每位消费者都可以用移动智能终端观赏节目、互动节目或者共同参与体验、分享或竞技，而得到与现场同样的效果。

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众筹，译自crowdfunding一词，即大众筹资，具体指融资者借助网络平台向广泛的投资者募集创新项目资金，并回报以实物、服务等（国外包括股权）。作为以“小商品、小项目”为对象的民间融资的创新模式，众筹是金融的互联网居间服务的典型应用模式之一，可谓互联网金融的新秀。

众筹可分为股权制、募捐制、借贷制和奖励制四大类，不同类型在运营模式、项目属性、目标客户、法律风险等具有差异性。美国首创众筹商业模式，并出台《促进创业企业融资法案》（下称“JOBS法案”）为众筹提供法律保障；采用奖励制的Kickstater是目前全球最大的众筹平台，以Amazon支付平台支持资金流通，为创意类项目提供网络融资渠道。我国的众筹模式处于初级阶段，如“点名时间”、“众筹网”、“大家投”等众筹平台，渐成为小微企业融资的新途径。但受法律等因素制约，我国还没真正意义上的股权类众筹网站，投融双方的融资行为实为平等主体之间签订了买卖合同，而众筹平台与融资者之间多为有偿或无偿的居间合同关系。

众筹的商业模式分析

通过网络平台，每个众筹项目设定筹资目标和天数，若在设定天数内达到目标金额即成功，发起人可获得资金，支持者可获得相应回报，网站也将按比例收取佣金；反之，资金全部退还支持者。作为平台式的商业模式，众筹通过网络平台对接融资方和投资方，减少了交易环节和成本，提高融资的效率，而且融资来源不再局限于银行、风投等机构，而是广泛的互联网用户。主要有如下三个特点：

（一）回报方式的多元化

众筹最普遍的回报方式是产品权利、股权、期权、可转债等。以美国Prodigy Network的摩天大楼融资项目为例，投资人通过购买摩天大楼的权益，可获得租金和地产增值的机会，并可通过转让计划进行权益买卖，相当于二级市场。国内则有所不同，回报多以实物居多，尚未涉及股份和债券等资本回馈。如典型的众筹成功案例《大鱼・海棠》，它是以电影票、海报、DVD等作为投资标的。而美微传媒公司在淘宝网销售原始股的行为被证监会叫停，被定性为“新型非法证券活动”。

（二）投融资双方目标的多重化

众筹平台的牵线功能突出，既能助创业团队验证项目受欢迎程度，也能为投资者（甚至专业投资者）找到具有一定投资意义的项目。对融资者而言，商业价值已非唯一标准，也为了实现梦想、获得技术或管理经验的帮助等，简称为“筹人、筹钱、筹资源”。投资者的目标不一，通过预购个性产品提升生活水平、参与共同创新的过程、以股权方式共享项目收益，甚至无偿助人等都成为众筹的特色。以“很多人咖啡厅”经营模式最为典型，由很多人集资、很多人管理，采用人才分组模式（如财务组、后勤组），出资人在相关领域的特长和管理愿望转化为对咖啡厅的协同管理。目前，该模式的盈利能力较低，但却满足了投资者的精神层面。

（三）融资手段的多样化

从效率维度而言，众筹以其自由运作的特点影响着“需求-供给”关系，进而影响着生产资本，即通过让消费者的消费资金前移，提高了生产和销售等环节的效率。事实上，这是将生产的决定权交给消费者，让原本也许无法成型的新产品获得绝对的生产保障，也满足了小众用户更细致化和更个性化的需求。再以Given众筹约礼为例分析消费环节，用户可在Given平台上选好其他电商平台的商品为礼物，并通过网络平台将心愿单分享给好友，好友可投入数额不等的资金，一旦凑资足够，Given系统便自动下单。这既节约了众多送礼者在单人挑选礼物所花的时间和精力成本，也能更恰当地满足许愿者的心愿。简言之，投资者也是消费者。

众筹运行的法律障碍体现

（一）众筹的合法性未明

众筹的法律定性不明，缺乏专门法律予以规范，而国内严厉打击“非法集资”，众筹平台往往沦落为产品打广告或新产品试用的平台，背离了融资初衷。依据《最高人民法院关于审理非法集资刑事案件具体应用法律若干问题的解释》，未经许可、向社会公开宣传、承诺一定的回报、向不特定对象吸收资金的构成非法集资，众筹游离于合法边界。此外，现有法律规制的衔接不佳。除合同法、知识产权的法律，众筹现多以电信条例、互联网信息服务管理办法等互联网法律为指引，而非针对性强的互联网金融法。虽然从法理角度分析，众筹参与的三方主体明显不存在存贷款、借贷款的关系，但执法部门的意见往往能左右生死，众筹的未来仍不算明朗。

（二）资金监管有待完善

国内外众筹在投资者的保护措施上主要体现在资金发放和监督层面的差异。国外项目成功了，资金立即全额发放给融资者，同时，如Crowd check中介服务能为企业提供确认众筹资格服务，众筹行业协会提倡平台自律，进一步降低融资风险。而国内为了保护投资者，资金一般先汇入平台开立的账户，再根据项目进度分次发放，确定投资者都已收到回报，融资者才能获得全额资金。众筹平台的资金管理已涉及资金代管业务，按惯例应纳入金融监管范畴，因此，央行已明确众筹的监管主体为证监会，相关指导意见有望近期出台。

（三）知识产权保护不力

众筹平台上的多为创意项目，国内的知识产权保护现状仍不乐观，仅靠《著作权法》及其实施条例、《互联网著作权行政保护办法》等法律保护过于薄弱。对于项目发起人而言，需要将创意通过外观图片、设计思路等内容公布在众筹平台上以引起网友的关注，面临创意被抄袭的风险。而众筹平台的防御门槛不高，加之项目从募集成功到产品生产的周期一般较长，此时山寨产品可能早已在市面上销售，这导致了众多的创意项目不敢登陆众筹平台，影响了众筹平台的可持续发展。

众筹发展路径的法律探析

（一）为众筹的合法性正名，适当放开股权制众筹

明确划分众筹和非法集资，并在完善信用体系的前提下进一步放开股权制众筹，能积极推动新型网络融资发展。以商业模式和资金流动为角度，我国现有的众筹仅以非资金的方式予以回报，类似“团购+预购”预消费形式，和非法集资有本质和目的上的差别，其合法性应予以明确。而美国政府适时推出JOBS法案，正式将股权制众筹合法化，值得我国借鉴：通过立法为众筹的合法性正名，完善信用体系构建，并加强法律监管，适当放开股权制众筹，让众筹的多元化特性助力民间融资。当然，适当参考金融行业的规定，避免演变成与银行贷款、投资类似的金融零售产品，才能保证众筹用户群的大众化。

（二）完善金融监管，规范众筹的资本运作

金融创新和金融监控是统一的。如何保证资金运用的有效性，金融监管机构如何监管资金的流入、流出，对国际性的洗钱活动的监察等监管问题仍待解决。众筹融资主体多为小微企业，盈利能力仍达不到税收监管的范围；众筹往往聚集着社会的闲散资金，本土信用体系的不完善势必加大社会风险。现有非法集资司法解释主要规范线下活动，线上集资行为仍为监管的空白。而美国以JOBS法案明确平台禁止从事的业务、信息披露要求、投融双方的限制、发行者的法律责任等综合保护投资者的权益，为我国的监管模式提供借鉴。

（三）引入第三方支付平台，独立于资金管理

众筹的筹款、管理费扣除、向融资者发放资金等全程涉及资本运作，应明确资金管理的义务归属。改变现有的直接经手资金的方式，引入第三方支付平立运作资本，可降低众筹平台自身的风险，与非法集资相区分。国内的众筹平台应效仿Kickstarter网站，借助第三方支付平台，投资者的资金全部打进第三方支付平台，再根据项目进程将发放资金指示传送给第三方支付平台。

（四）让律师等配套资源进驻众筹平台，助力实时风险防范

从初始两个月的项目“预热期”的知识产权保护、隐私权的保护，到项目信息披露、融资风险的提示、资金运行等所涉及的权利义务关系，甚至是项目融资失败后的后续问题等都会引发法律风险。现有众筹平台一般只标明了简明的法律风险提示，若产生法律纠纷也只能后续化解。“众筹网”和北京市版权交易中心合作建立“版权保险箱”的同时，也引入了北京联合创业投资担保有限公司投资担保机制，该做法值得推广。鉴于国内的众筹模式仍处于初步阶段，众筹网站的盈利能力弱，融资者更缺乏盈利保证，因此，为了减少法律成本，众筹平台应引入律师等专业人才，进行全程的法律风险防范。同时可尝试建立专门调解互联网金融纠纷的平台，以实现互联网的跨领域纠纷解决，减轻诉讼成本。

（五）扩大目标客户，提升知识产权保护

众筹未来的发展之路可聚焦在扩大融资目标客户方向，从现今的零散个体投资者扩大到企业客户上，能提升众筹三方主体的竞争力。正如“点名时刻”CEO张佑所言：个人筹资偏向感性支持，注重与项目发起人的互动与共鸣，而企业偏向理性经济人角度，注重估量产品的市场前景，两者正能相互补充。首先，立足于国内小微企业创新不足的现状，项目发起者的创意产品正可弥补企业的研发能力。其次，对项目发起人而言，企业参与融资，企业的市场经验及抗风险能力无疑为项目的成功提供了更多的保障。进一步而言，仅向有投资意愿的企业阐明详细的项目创意，也能更好地保护创意。最后，众筹平台在对单一群体促进项目转让或合作的过程中，避免了非法集资的法律风险，也获得更多的利润，有效改善了现今难以盈利的局面。

（六）实现跨金融领域合作，创新资本交易模式

互联网金融模式在未来20年将成为主流，传统的资本交易模式已走在与网络融合的探索路上。早前，阿里巴巴集团、腾讯和中国平安联手成立众安在线财产保险公司，表明保险行业正式踏足互联网金融领域。接着，长安责任保险携手众筹网推出一款名为“爱情保险”的意外险的附加险种，成功“众筹”1万份爱的承诺后，成功启动在线产品预售。对众筹网而言，扩展了其互联网金融应用场景。而对长安保险而言，公开预定的方式开辟了保险销售的全新渠道，获得更多的关注度的同时保证了投保数据量，从而通过大数法则来分散风险。此外，众筹与创意紧密相连，因此，打造跨领域的合作，迎接新旧结合的挑战，让传统的交易模式获得新生力量，能不断完善众筹的商业模式。

结论

在国外，众筹已被正式界定为互联网金融的新模式，并出台了针对性的法律规范助力众筹发展。而众筹与我国传统的融资法律体系产生了不适性：合法性未明、缺乏监督机制等，暗藏较大的法律风险。正视众筹通过互联网搭建的民间融资的便利平台的积极性，众筹发展的良径亟待探寻。从宏观层面而言，通过为众筹的法律地位正名，在完善信用体系的基础上进一步对股权制众筹进行法律豁免，以区别非法集资；并对众筹的三方主体实行适度的金融监管，可规范众筹的运行机制。从微观层面而言，平台应通过引入第三方的支付平台进行资金独立管理、律师进驻等配套资源及时化解法律风险；而将融资目标客户扩大到企业、拓展跨金融领域的互联网商业模式，为众筹的可持续发展提供多元化的力量。

参考文献：

1.谢平.互联网金融模式研究[J].中国金融四十人论坛，2012（8）

2.黄健青，辛乔利.“众筹”―新型网络融资模式的概念、特点及启示[J].金融前沿，2013（9）

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>> 互联网下的传统制造业 浅析传统制造业与互联网企业市场部门的差别 浅议互联网思维下我国传统制造业发展路径 互联网背景下的传统制造业发展前景 互联网+智能制造实现传统制造业服务化转型升级路径研究 价值视角下互联网企业商业模式创新路径研究 当传统制造遇见互联网 传统企业的互联网思维 传统企业的“互联网+”转型 互联网时代的传统企业 基于传统生意的互联网商业模式 传统制造企业的新征程 互联网+企业的商业模式 “互联网+”理念下新疆制造业商业模式创新路径 基于移动互联网的中小企业商业模式创新研究 “互联网+”制造与无锡路径 互联网思维：创新商业模式提升传统企业竞争力 制造业的互联网 互联网改变传统发行模式 互联网企业微创新研究 常见问题解答 当前所在位置：l.，万达、顺丰等传统行业大佬互联网转型升级困难重重，互联网独角兽公司烧钱加快离泡沫破裂不远财富中文网：《互联网独角兽公司烧钱加快离泡沫破裂不远矣》，资料来源：http：///business/c/2016-01/24/content_254522.htm.等等。制造业是国民经济的主体和根基，我国是制造大国，但大量的传统制造企业对“互联网+”的反应迟缓，与打造基于互联网的新型运营和管理模式的预期相距甚远。这里面有心理上的因素（对互联网置若罔闻等），更多的是认知和行动上的原因，包括对“互联网+”新时代企业价值创造的新特点、新规律和新模式的认识和理解不充分，深陷于传统模式的惯性而难以打破等等。因此，开展深入研究刻不容缓。

理论上讲，现有关于“互联网+”的文献少、零碎而且集中于概念界定、思想阐述和典型案例佐证，理论研究才刚刚起步，“互联网+”对传统制造企业商业模式创新进而驱动转型升级的作用机理尚未揭示清楚，也无法给出行之有效的“互联网+”行动指南和管理策略。针对上述不足，本文运用商业模式理论和网络经济学，在学习借鉴相关研究成果的基础上，归纳总结“互联网+”发展的新特征，剖析“互联网+”对传统制造企业商业模式产生的多重作用，识别制造企业实现“互联网+”商业模式创新的主要路径与方式，研究结论对于贯彻落实《中国制造2025》战略具有重要意义。

二、新一代互联网（“互联网+”）发展的新特征

互联网发展至今有二十多年的历史，历经曲折，发展日益完善，成为当前信息资源最为丰富、覆盖面最为广泛、应用功能最为强大、成本最为低廉的信息网络。本质上讲，互联网是一种基于信息和通信技术突破的新型信息传输管道，是一种新的生产力工具，类似于第一次工业革命中的蒸汽机和第二次工业革命中的电力滕斌圣：《“互联网+”到底连接什么》，资料来源：http：//.cn/zl/management/20150522/073922241074.shtml.，能够惠及各行各业，对现实世界带来广泛和深远的影响，显著提高生产、消费和供需对接的效率，增强全社会资源利用水平。

互联网发展经历不同的阶段，呈现出不同的特点和规律，也引发不同的经济和社会影响。从驱动力、应用的覆盖范围、对传统产业的影响等多视角来分析，互联网发展历史大致可以划分为两个阶段。

第一代互联网阶段：早期计算机互联网络，其发展主要依靠技术创新，供给创造需求，建立起全新的互联网信息网络基础设施，开辟出门户、搜索、社交、游戏等新的产业，但互联网产业链条较短，主要限于线上，参与者较少，对传统产业和人们生活的冲击较弱，大家对互联网持怀疑和谨慎态度。第一代互联网企业创造价值的核心逻辑是“流量变现”俞永福：《“互联网+”的本质是重构供需》，载《 商周刊》，2015年第10期.，即通过免费或低成本提品服务来汇聚用户访问流量，然后导入广告或第三方来获得收入。

第二代互联网阶段：2012年后，互联网进入万物、移动互联网络的新时代，也被称之为“互联网+”时代。互联网以前所未有的速度对各行各业渗透和融合，互联网产业链条拉长，从线上向线下延伸，参与者日益增多，新应用和新商业模式层出不穷，对传统产业的重塑和升级产生深刻影响。企业创造价值的逻辑发生重要变化：一是“创新大魔方”，围绕传统产业中的用户痛点，利用互联网开发新应用或解决方案，重构供需关系，扩大需求和供给；二是“效率金箍棒”，利用互联网大幅提高传统产业链条的运行效率，降低成本。

随着互联网发展步入新时代，源动力出现升级换档：从技术供给向技术应用转变，从技术创新向商业模式创新升级，从新产业向传统产业拓展。由此，互联网的发展空间被无限放大。（第一代与第二代互联网的区别详见下表）

第一代互联网第二代互联网时期1993～2012年2013年至今总体性质计算机互联的网络万物移动互联的网络互联的本质人与人（通过计算机）的联接物与物、人与物的联接支撑技术TCP/IP、WWW技术、不对称加密技术、SNS等RFID技术、物联网、大数据、云计算等覆盖的范围计算机、固定化（基于固定的IP地址）终端多元化（手机、pad等）、移动化（基于变动的位置）发展驱动力技术创新，供给创造需求商业模式创新，应用引领需求互联网产业链条链条较短，主要限于基础设施及线上信息提供和交易环节链条拉长，从线上向线下延伸，从产业下游向上游拓展互联网的参与方参与方少，主要是新的信息技术基础设施建设商和服务商（硬件、软件、通信等）和具有一定技术水平、愿意接受新事物的领先用户参与方增加而且多样化，包括各行各业的经济主体和数以亿计的普通网民互联网对整体经济发展产生的影响打造出全新的互联网产业并部分提高了传统产业的运行效率对传统产业进行全面、纵深的渗透与融合，扩大了需求和供给，提高效率降低成本，并提升整体的生产力水平互联网对传统产业的影响对传统产业的渗透和冲击较少，充其量是传统产业+互联网，在保持\营和商业模式不变的情况下利用互联网作为一个额外的信息、交流沟通、营销和采购渠道互联网对传统产业大范围、纵深入的渗透和融合，导致新商业模式层出不穷，产业的性质和结构发生根本性的变革创造出的新业态、新模式和新经济增长点门户、搜索、安全、交流、社交、电子商务、微博等传统行业与互联网结合的各种新应用和新解决方案，例如：研发众包、网络精准营销、大规模个性化定制、P2P金融、全生命周期在线支持服务等等核心的价值创造逻辑流量变现：通过免费或低价提品和服务汇集网络流量，然后将流量导入广告或推荐给其他互补性产品和服务来变现开创蓝海：围绕用户痛点开发应用，重构供需关系，创造顾客价值，开发增量市场，颠覆游戏规则价值的主要源泉“眼球经济”：低成本地聚合较大规模的网络用户群和关注力，提高供需双方达成交易的效率“创新大魔方”：通过互联网调整产业供需链中的信息链接方式来重构供求关系，增加需求和供给，创造出新的增量市场，大幅提高产业资源的利用率和生产力水平“效率金箍棒”：通过优化信息流大幅提高产业供需链中工作流、物流和资金流的运行效率，降低运营和交易成本社会民众对互联网的态度“互联网是冒险游戏”，对互联网持怀疑、戒备和谨慎态度，甚至是置若罔闻和防范躲避认可、理性和积极，充分挖掘利用互联网的潜力为己所用典型互联网（“互联网+”）企业案例BAT、Sina、Google、facebook、ebay、Amazon等

（一） 功能层面：不仅是“效率金箍棒”，更是“创新大魔方”

衡量一家企业或一项行动是否具有真正的“互联网+”内涵，关键的标准是看功能和效果，评价原有的业务活动与互联网结合之后是否产生了质变，是否创造出新的增量。在实体经济领域，互联网通过两种不同的方式创造价值：（1）“效率金箍棒”，互联网驱使商业世界变得日益扁平和紧密，企业能够打破原有业务运营和管理中的种种约束，如信息不对称、营业时空限制等，大幅提高运行效率，降低成本。这一功能被称之为“+互联网”，推动企业实现在线化（24小时全天候营业）、去中介化（供需双方直接互动）和全球化（去地域化、一点接入、全球覆盖）。但是，“效率金箍棒”是物理反应，提高效率，改善存量。（2）“创新大魔方”，原有业务与互联网进行跨界融合，不只是提高效率，而是发生了质变，创造出新的商业模式和供需流程，重构了供需关系，产生了增量。供给端是“点石成金”，将原本闲散的资源集中起来实现碎片整合，充分利用；需求端则是“无中生有”，创造了原本不存在但是顾客重视的新消费场景俞永福：《“互联网+”的本质是重构供需》，载《 商周刊》，2015年第10期.。“创新大魔方”是化学反应，重构供需，创造增量。两者比较，“创新大魔方”相对于“效率金箍棒”而言更能体现“互联网+”的本质和特征。

（二）结构层面：不仅是改善优化，更是颠覆重塑企业价值链

经典的战略管理理论认为，工商企业的本质是活动的集合体，企业通过履行一组不同的活动或者以不同的方式履行相同的活动为目标顾客提供物有所值的产品与服务，价值链是企业创造价值和获取利润的载体。“互联网+”加速和丰富了信息流动，对传统的线性价值链中的各个环节以及它们之间的关系带来了重大影响。因为活动环节的运作需要信息的描述和支撑，一旦活动环节数据化和互联网化，信息就会映射到各个活动环节，建立在信息不对称基础上的传统线性价值链就会坍塌，从而引发价值链的分解与重构，形成各式各样的非线性、动态自适应的价值网络罗珉、李亮宇：《互联网时代的商业模式创新：价值创造的视角》，载《中国工业经济》，2015年第1期，第 95-107页.。

（三）文化层面：不是主导控制，而是连接分享

在工业经济时代，企业通过劳动分工与协作，大规模、高效率地生产和销售标准化的产品来创造价值。企业在经济活动中扮演“中心”的角色，是指挥者和主导者，也是财富的主要获得者。企业与顾客之间有着明显的区隔，供需分离。顾客是产品的购买者和接受者，位于企业的价值创造活动之外，是价值的消费者和毁灭者Vargo S， Lusch R.，“Service dominant logic： Continuing the evolution”，Journal of the Academy of Marketing Science， Vol.36，No.1，2008，pp.1-10.。为了更有效地创造价值，企业建立等级森严的金字塔管理层级，追求分工明确、稳定有序、运行高效。这是一种强调“分工、效率、控制、竞争”的工业文化。相反，在网络经济时代，市场“去中心化”，企业不再扮演主导的角色，参与经济活动的每个主体都变成价值网络中地位平等的一个节点。每个节点既是信息的传播者，也是信息的接受者，打破了信息不对称的壁垒，在跨界中完成有效的P2P连接；每个节点又既是资源的提供者，也是资源的整合者，跨界整合利用自身的资源以及其他参与者的资源来共创价值。价值网络中跨界资源的整合为价值创造提供更大的空间。顾客不再是价值的毁灭者，而是价值的共创者。在价值网络中，企业、顾客、供应商及其他合作伙伴相互连接、协同工作，共同创造和分享价值。这是一种强调“连接、分享、创新、合作”的互联网文化段永朝：《互联网思想十讲》，北京：商务印书馆，2014.。

三、“互联网+”对传统制造企业商业模式的影响

商业模式是企业创造和获取价值的业务逻辑和整体性的运营与财务架构Teece D. J.，“ Business models， business strategy and innovation”，Long Range PlanningNo.7，2010.Chesbrough H.，“ Business model innovation： opportunities and barriers”，Long Range Planning， No.7，2010.，包括紧密联系、相互增强的三大构成：顾客价值主张、业务活动系统和盈利方式，每个构成又包含不同的要素。顾客价值主张阐明企业服务的目标顾客、提供给顾客的利益集合以及承载利益的提供物品，回答“谁是企业的目标顾客，为目标顾客创造什么样的利益，提供什么样的产品和服务”的问题。业务活动系统包括企业内部的价值链结构、缔结的外部伙伴网络和关键资源能力，回答“企业如何创造和传达价值给目标顾客，如何确保这一任务高效率地得以完成”的问题。盈利方式则描述企业如何获取收入、降低成本和提高资产利用率，最大程度地获取财务回报，回答“企业如何最大程度、持续性地获取经济回报”的问题。王翔：《新技术市场化商业模式设计：基于结构与情境视角》，d《科技进步与对策》，2013年第30期，第15页。

在工业经济时代，制造企业大多遵循“大规模生产”的价值逻辑：流水线批量生产标准化的产品、服务大众顾客的主流需求、生产主导、产销分离。但是，进入新的网络经济时代，这种传统的商业模式不再有效、可靠。互联网的快速发展加快了信息流动的速度，丰富了信息流动的方式，提高了信息流、工作流、物流和资金流的运行效率，打破了信息不对称的壁垒，使得原本依托于信息不对称而存在的线性、单向价值链出现崩塌和重塑。同时，商业数据的井喷式增长（如Zetta级数据的出现）和大数据分析技术的突飞猛进，制造企业能够获得更多的关于顾客、产品、运营、管理和员工的数据，创造价值的方式有了更多的可能性徐习明等：《中国制造走向2025：构建以数据洞察为驱动的新价值网络》，载《IBM商业价值研究院》，2016年。 。总之，“互联网+”发展正促使传统制造企业的价值创造和商业模式发生翻天覆地的变化，包括目标顾客、价值主张、伙伴关系网络、收入来源等等。

第三，网络化合作。传统制造企业价值创造不依赖于其他类型市场主体。企业负责生产，顾客负责消费，产销分离，市场交易。网络经济时代，原有企业转型为网络型企业，其价值创造和获取依赖于其他网络成员的通力合作李海舰等：《从经营企业到经营社会：从经营社会的视角经营企业》，载《中国工业经济》， 2008年第5期，第87-98页.。企业、顾客、供应商、合作伙伴、员工等多主体通过互联网直接地连接和交互，共同组成一个松散耦合的服务网络或商业生态。每个成员整合自己的资源和其他网络成员的资源协同工作，共同创造价值。这时，产销分离变成产销合一，市场交易变成多方交互；消费者可能变成生产者，生产者也可能变成消费者；员工可能变成合伙人，企业可能变成平台提供商。

第四，从核心能力到动态能力。企业资源基础观认为，企业是资源的集合体。不同企业之间资源分布是异质性的。传统制造企业开发和拥有一些核心、特异的资源和能力（具有VRIN属性），将成为持续竞争优势的源泉，例如专利、技术诀窍等等。但是，不管企业有多么强大，内部资源和能力都是有限的。而且，在快速变化的市场中，核心能力很可能变成核心刚性。网络经济时代，市场需求日益多样性、个性化而且变幻莫测，单靠企业自身的资源难以保证持续的竞争优势。互联网发展导致的信息加速流动使得企业的边界打开并扩展，企业运筹帷幄的资源版图也从单个企业拓展到更广阔的价值网络。为了持续创新来满足不断变化的顾客需求，企业需要动态地开发、整合和重构内外部资源与能力Teece D. J， et al.，“Explicating dynamic capabilities： the nature and microfoundations of sustainable enterprise performance”，Strategic Management Journal， Vol. 28，2007， pp.1319-1350.。站到价值网络的层面上，现代制造企业完全可以通过“成员组合和重新组合”的方式进行价值网络中角色与关系的重塑，经由新的角色和新的协同关系来实现资源的重新配置，再创价值。动态能力成为企业持续竞争优势的新来源。

（三）财务盈利方式

站在财务的视角，赚到钱能活下去的商业模式才是有生命力的许小年：《面对现实，回归常识》，资料来源：http：///20151012/n423027654.shtml.。因此，成功的商业模式创新必须同时创造顾客价值和创造企业利润。只有首先创造出顾客价值，企业盈利才有基础，企业发展才有持续性。即使有些互联网企业拥有强大的资本融通能力能够在一段时间内通过补贴来获取海量用户和流量，如果找不到适当的盈利方式，则撑不长、活不久。

第一，“免费”方式或“多元化补贴收入”方式日益普遍。互联网经济时代，越来越多的企业走向“免费（freemium）”模式。“免M”的本质不是说企业不收费，而是相反，企业的收费对象、收费标的、收费形式和定价单位变得日益多元化。制造企业可以销售使用权、引入广告或者第三方来获得收入。企业可以根据产品的成本特性和不同客户细分群体的需求差异来灵活地采用免费和收费的策略（例如线上免费线下收费），从而更自如地在吸引客户和获取经济利益之间进行平衡孙虹、徐永华等：《智慧e时代的业务模式创新》，载《IBM商业价值研究院》，2010年.。通常情况下，企业将基础产品服务免费提供给一个庞大的客户细分群体，但是对高级或定制的产品服务溢价收费或者存在其他的客户细分群体愿意付费进行交叉补贴。多元化的收入来源相较于单一的收入源，长期可持续的收入流相较于短期一次易的收入流，更能促进企业发展的稳健性和盈利水平的提高。

第二，成本结构大大降低。“互联网+”对传统制造企业的线性价值链是一种革命性的重塑，催生出一个“去中心”和“去中介”的动态价值网络，网络中每个成员通过互联网实现直接连接和双向互动，大大降低信息不对称性，大幅减少企业与网络成员间的交易和协作成本Berman S. J.和Bell R：《数字化转型：为数字化与物理化的融合制定新型业务模式》，载《IBM商业价值研究院》，2012年。。重要的是，企业使用互联网打破传统门店和分销渠道的限制，建立起直接双向沟通和互动渠道，一方面可以省去中间环节，节省中间成本；另一方面可以获得实时的客户信息，有利于获得关于客户多样化和个性化需求的洞察，从而实现精准营销和定制生产，减少供需不匹配造成的各种浪费和成本。当企业的产品与服务适合数字化、标准化的程度较高时，互联网化对企业的成本结构的影响将更为显著，产品研发、设计、生产、分销和服务的边际成本将大大下降，甚至有些经济活动的成本将接近于零。

第三，资产结构轻型化。传统制造企业往往在厂房设备、分销渠道等方面进行大量的专用性资产投入，而且主要是自我的资本投入，这样的资产结构呈现出重型化、低流动性。互联网经济时代，企业转变为网络型企业。一方面，企业通过与网络伙伴的高速连接和双向互动，可以更加灵活、高效地整合外部资源为自身所使用，从而降低自身固定资产的投入，实现轻资产运作，用较小的资产投入支撑同等规模的业务运营；另一方面，企业可以通过互联网加速现金、存货、应收账款等流动资产周转，在同样的业务运营周期中利用较少的流动资产来产生出更多的收益。

四、传统制造企业实现“互联网+”商业模式创新的三种路径

传统制造企业推动互联网与传统业务融合，将引发商业模式的聚变创新，打破难以为继的工业经济时代的传统逻辑，建立网络经济时代新的价值创造和获取的运行机制。

综合众多现有理论研究成果和一些先行先试的做法与经验，可以发现传统制造企业“互联网+”商业模式创新主要沿着两个方向展开：一是顾客价值主张，制造企业利用互联网技术发展来提高产品服务的智能化水平，从而增强、扩展或者创造新的客户价值主张；二是业务活动系统，制造企业利用互联网来改进、重构甚至创造新的企业和行业价值链或价值网络。两个方向的发展最终向智能O2O平台汇合，制造企业的价值内涵、价值创造的主体以及如何创造、送达和获取价值的方式发生革命性的改变。

路径二：活动网络化，改造和重塑价值链

新一代互联网技术正加速对传统制造企业价值链的各个环节进行渗透和改造，不仅仅是对现有的活动增加一些新的互联网手段，更重要的是会引发传统工业化要素与互联网新基因的重新组合，产生化学聚变反应。制造企业价值活动的数据化和互联网化将催生各种新业态、新商业模式和新经济增长点。

产出智能化商业模式创新路径更多的是局限于产品结构层面的变革，对企业价值链及其组织方式的冲击较小。站在顾客的立场上讲，顾客真正需要的不是产品与服务本身，而是产品与服务能否完美地解决他们自身面对的问题或者帮助他们更高效、更便利、更低成本地完成他们希望完成的工作任务。因此，制造企业必须深入挖掘顾客自身的工作任务需求，对传统的销为主的单一产业价值链进行根本性的变革，增加新的活动、调整活动间的链接关系以及改变活动的治理方式，建立起全新的跨产业价值网络和商业生态，来更系统地解决顾客问题。一个明显的趋势是：越来越多的制造企业从销售产品向提供服务和解决方案转型Vandermerwe S.， Rada J.， “Servitization of business： Adding value by adding services”，European Management Journal， Vol.6， No.4， 1988， pp.314-324.。罗尔斯罗伊斯飞机发动机公司开发“按时收费”的服务模式，爱立信和华为通讯超过50%的收入来自交钥匙通讯解决方案、远大空调提供“供热供冷”服务等等，这些企业从产品主导的商业模式向服务主导的商业模式的转型取得了巨大的成功。

传统制造企业可充分利用新一代互联网技术推动物理化和虚拟化融合和跨界合作，将自己的硬件与软件、内容和服务进行打包整合，并且跨边界地连接和协调更多的合作伙伴及其活动，围绕产品全生命周期为顾客提供多样化、定制化的解决方案，包括产品运营维护服务、教育与培训服务、客户流程外包服务、咨询服务、融资服务等等，给顾客创造更大价值，也同步提升企业自身的竞争力和盈利能力Velamuri V. K. et al.， “Product service systems as a driver for business model innovation： lessons learned from the manufacturing industry”，International Journal of Innovation Management， Vol.17， No. 1， 2013， pp.1-25.。传统制造企业价值活动的数据化和互联网化将导致线性、单向流动的单一产业价值链发生坍塌，逐步重构形成非线性、双向互动的跨产业价值网络。这往往意味企业的本质发生根本性的变化：从原子型企业向网络型企业转变，制造企业的价值创造和获取将更多地依赖于跨产业的价值网络中其他成员的协同合作。对伙伴网络的开发和管理成为互联网经济时代中制造企业成功的核心竞争力。

小米是利用互联网跨界合作重塑手机价值链取得成功的现象级案例。小米的手机本质上与其他厂家并无本质上的区别，但是小米开创性地利用互联网颠覆改变传统手机行业的价值链，建立了全新的手机研发方式、销售渠道和客户关系管理丁辰灵：《产品、电商都要依托社群经济 小米是最牛逼的例子》，资料来源：http：///u/dingchenling/201411211318660.shtml.。小米手机以“让消费者发烧和尖叫”为导向对产品精雕细刻，基于极致的产品来创建米粉社群。同时，小米组织各种线上线下活动，在社群中聚合了大量的手机发烧友群体，并且促进企业与客户以及客户之间的交流与互动，持续地扩大社群并提高社群的粘性，建立起企业与客户之间紧密的良好关系。米粉们通过这个实时交互的关系网络源源不断地给小米手机产品的迭代创新提供建议与反馈，同时也在不断地帮助小米做口碑传播。基于开放的网络社群，小米的MIUI手机操作系统开发和升级做到汇集众智，同时有10万人参与开发，每周能够迭代一次。另外，小米完全绕开传统的多级手机经销渠道，建立手机互联网直销平台，大幅降低企业前台运营成本，渠道成本、库存成本和广告成本都接近于零。

路径三：打造O2O供需平台和大数据系统

一个O是线上（Online），线上是比特的虚拟世界；一个O是线下（Offline），线下是原子的物理世界。过去两个世界是平行的，现在新一代互联网技术成榇蛲ㄎ锢硎澜绾托槟馐澜绲那帕海实现万物互联、无缝对接。由于移动比特比移动原子更快速、便捷和经济，所以企业通过增强移动比特来辅助移动原子，可以优化或者变革移动原子的方向和方式，驱使原子世界中物理资源利用率和生产力发生革命性的提升JP叶开：《O2O实践：互联网+战略落地的O2O方法》，北京：机械工业出版社，2015年。。O2O结合，互联网与传统产业的产品服务和价值链深度融合，聚变形成各式各样的新商业模式，将展现强大的生命力。

在传统产业中，实现物理资源的碎片整合和供需关系的重构是O2O结合创造价值的核心。传统企业可以使用新一代互联网技术将产业中分散的买方/卖方、信息、物品（产品、设备等）和活动环节虚拟化并连接起来，对这些未被充分利用的分散资源进行统一集中管理、统筹调配使用，包括车辆、加工设备、餐馆桌位等，扩大了传统产业的需求和供给，并提高供需匹配和市场交易的效率。一方面，供给侧是将原本闲散的资源集中起来充分利用，从而创造出新的供给；另一方面，需求侧是创造出原本不存在但顾客重视的新消费场景，充分释放未被充分满足的市场需求，最终创造新的增量市场，从而颠覆传统行业的游戏规则。Uber是O2O平台的典型案例，大大提高了物理资源的利用率。

O2O一旦结合，就会形成供需平台。进一步，当平台汇聚的碎片资源形成巨大的规模，平台上各个节点以及节点之间相互链接不断产生数据，可以积累起海量的大数据。此时，供需平台就能升级为大数据系统，人们可以对大数据进行深入分析，获得更加系统全面、新颖的数据洞察，从而更好地优化决策和行动，驱使系统整体的运作效率和使用效果不断提升，创造出更大的商业价值。阿里巴巴能够推出“蚂蚁小贷”“外贸贷”等无抵押无担保的金融贷款服务阿里研究院：《“互联网+”研究报告》，杭州：阿里研究院，2015年。，是因为阿里巴巴平台已经积累出客户历史交易的大数据。凭此，阿里巴巴可以判断出客户信用，辨别出哪些是好客户、哪些是坏客户，从而能有效控制贷款风险。同样道理，京东商城利用平台积累的大数据开展供应链金融（为供应商申请商业贷款提供信用担保等）、消费金融（如京东“白条”“白拿”）等一系列金融服务京东金融：《京东金融推出企业理财服务，逐步完善公司金融服务布局》，资料来源：http：//.cn/roll/2016-05-25/doc-ifxsqtya6056236.shtml.，显著提升了用户的消费能力和频次，结合京东供应商及开放平台商家的供货能力，给京东商城营运规模的上升和运行效率的提高注入了强大的刺激。

总的来说，增强互联网对传统产业的渗透与融合，将线下的资源和活动与线上数据和连接进行有机结合，打造围绕特定产业或者跨产业的供需平台，并随着时间的推移不断升级其成为大数据系统，这种商业模式创新蕴含着广阔的商业机会，并能够释放巨大的商业价值。

五、结论与启示

当前，互联网发展步入一个全新的“互联网+”时代，由最初的计算机互联的网络转向万物互联、移动互联、高速互联的网络。互联网在支撑技术、发展驱动力、产业链条、参与主体等等方面都发生根本性的变化，互联网正加速对传统各行各业进行渗透与融合，从而对传统企业如何创造价值和获取价值的基本逻辑引发显著的变革。“互联网+”技术发展的新特征主要体现在三个层面：一是功能层面，“互联网+”创造价值不仅是“效率金箍棒”，而且是“创新大魔方”；二是结构层面，“互联网+”不仅是改善优化，更是重塑颠覆价值链；三是文化层面，“互联网+”的文化基因不是主导控制，而是连接分享。

“互联网+”新时代，传统制造企业的商业模式会发生根本性的变化，将打破工业经济时代的传统逻辑：标准化产品的大规模生产和销售、服务大众顾客的主流需求、流水线生产、产销分离、厂商主导。一个适应网络经济时代的全新商业模式正加速形成：一是顾客价值主张方面，制造企业从关注市场长尾头部的主流顾客群转向发掘市场长尾末端的边缘顾客群，从关注交换价值转向注重使用价值以及顾客感知，从产品向服务和解决方案转变；二是业务活动系统方面，制造企业日益强调顾客参与和体验、去中介化、网络协作和动态能力开发；三是财务盈利方式上，制造企业日益推崇免费方式和多元化收入来源、显著降低甚至母本上消除成本以及资产结构轻型化。

“互联网+”新时代，传统制造企业开展商业模式创新主要有三种路径：一是产出智能化，增强、拓展和创新顾客价值主张；二是活动网络化，改进、重构甚至创造新的企业和行业价值链或跨产业的价值网络；三是打造供需O2O平台和大数据系统。制造企业应当针对自身的业务特点和组织特征来设计符合企业自身情况的创新路径，并且在执行过程中不断调整。

总之，“互联网+”对宏观经济社会发展和微观企业经营管理造成诸多影响，近年来涌现出许多新现象和新问题。现有文献较少、零碎而且集中于概念界定、思想阐述和典型案例佐证，研究才刚刚起步。本文对“互联网+”发展的新特征、“互联网+”对传统制造企业商业模式造成的多重影响、制造企业如何开展“互联网+”商业模式创新等新问题进行了有益的探索和解释，对推动我国“互联网+”行动和贯彻执行《中国制造2025》战略具有重要的理论和应用价值。基于“互联网+”的工商管理理论研究处于发展的初级阶段，未来发展空间巨大，今后将进一步深入探讨“互联网+”新时代产生的企业管理新理念（如分享经济、跨界融合）、新战略或模式（如服务型制造、云服务模式等）、新机理（如服务网络价值共创机制等）和新手段（如大数据营销、智能工厂等），并且努力推动理论研究从概念的逻辑推演阶段朝着大样本数据实证分析的科学方向加快发展，从而更好地为中国制造企业转型升级提供理论支撑。

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篇9

一、商业模式理论基础

（一）商业模式的概念

早在1939年，奥地利政治经济学家、创新经济学之父约瑟夫？熊彼特就已经提出：“产品和价格的竞争很重要，但更重要的是来自供应源、企业和技术之间所具有的商业模式的竞争。这也是商业模式一词最早的来源。

关于商业模式的简单定义，现在主要有以下三种观点：第一种观点认为所谓商业模式，其本质就是企业创造价值、实现价值增值的方式；第二种观点认为商业模式的根本在于盈利，因此它是企业获得利润的盈利模式；第三种观点认为商业模式是企业自身的一套完备系统，是企业诸多因素有机地结合。

关于商业模式的具体定义，《中国商业评论》曾给出过这样的说法：企业所处的经营环境、企业要达到的财务目标，以及在给定的经营环境中实现既定的财务目标所需要的所有内部活动和能力。而当前学术界公认的商业模式具体定义是：企业为了实现价值增值的最大化，整合企业内部外部所有要素，形成具有企业自身核心竞争力的一套高效的商业系统，并通过该系统输出产品或提供服务，最终实现持续盈利目标的一整套组织设计的解决方案。通过这一定义我们可以看出，商业模式中，实现价值增值的最大化是商业活动的根本目标，系统、高效、整合是必备元素，核心竞争力是基础，持续盈利是商业模式的最终目标，将这些因素有机的结合起来，就构成了检验商业模式的唯一标准。

商业模式涉及企业的全部业务流程、企业的产品、企业提供的服务及实现方式、企业的收入模型、销售模型、客户模型以及物流管理模型等一系列关键环节，其中至关重要的有一下两点：

（1）商业模式与企业的发展战略是不同的。简单地说，商业模式是有机组合能够创造最高效益的各种要素；而企业发展战略则是服务于企业的发展方向与愿景的，它是在市场竞争中企业对自身发展方向的选择。商业模式偏重于企业的实际运营，包含更多的企业运营要素，而企业战略却包含了更多的远景规划，是在企业竞争层面中的优势选择。

（2）商业模式与盈利模式是不同的。盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构、甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。盈利模式是企业维持生存的根本，而商业模式是企业生存的平台。

（二）商业模式的构成要素

基于各位学者对于商业模式的构成要素理解不同，笔者在现有文献的基础上对于国内外学者的的观点进行了整理，基本有以下几种：①战略资源、消费者界面、价值网络、核心战略（Hamel，2000年）；②价值创造、目标顾客、参与主体、价值端口、价值目标、价值交换、价值界面（Gordijn等，2001年）；③市场定位、产品和服务组合、成本收入定价、核心竞争力、投资模式、市场范围（Morris，2005年）；④目标顾客、网络形态、成本管理、价值内容、伙伴关系、隔绝机制、业务定位、收入模式（原磊，2007年）；⑤企业价值、定位、关键资源能力、业务系统、自由现金流结构、盈利模式（魏炜、朱武祥，2009年）。

通过进一步研究我们可以发现，尽管各位学者对于商业模式要素的细分各有不同，但大多包含了如下几项：产品、服务、定位、业务模式、盈利模式、客户关系等。本文将以这些主要构成要素为基准，结合数字出版理论，最终对数字出版产业商业模式做出相应分析。

二、数字出版商业模式

（一）数字出版商业模式的概念及构成要素

数字出版商业模式是以将用户价值实现最大化，整合内外部各运营主体后，形成一个拥有核心竞争力的高效商业系统，并通过产品和服务，最终实现持续获利的一整套运营解决方案。

笔者结合商业模式构成要素，也将数字出版商业模式分为核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位等四个主要构成元素。

（1）核心资源。核心资源具体指代数字出版企业所具有的各种资源，可通过这种资源进行某些重要的商业活动，这种资源可包括产品或服务。

（2）运营模块。运营模块是指企业为获取盈利所进行的生产及商业活动，其中包括产品的生产流程、重要的客户关系以及核心业务等内容。

（3）盈利模式。盈利模式是指在确定运营模块中各个价值链所有权及分配权的前提下，通过企业各相关方利益分配格局的整合与分析，使企业最终获得盈利的方式，其中包括收入方式、成本结构、利润分配等。

（4）战略定位。战略定位需确定数字出版企业在市场上的主要业务、提供的服务及产品、所针对的客户群，以及企业的品牌及形象等。

（二）数字出版商业模式的分类

在《2007-2008中国数字出版产业年度报告》中国出版科学研究所课题组将数字出版商业模式分为教育出版、大众出版、专业出版等三个。

傅苄的数字出版商业模式将其分为数字图书馆、在线网络出版、电子书、移动教育、数据库、在线教育、在线工具书、电子杂志订阅、手机书、按需出版、多媒体在线电子书、图书搜索等12种。

在探索数字出版商业模式时，国内外学者分析了很多商业模式，如网上销售电子书的模式、数字图书馆模式、专业平台互动销售模式、原创模式、手机阅读模式、硬件捆绑销售模式等等。但这些商业模式之间界限模糊，尚不清晰。

按照企业利润来源，尚莹莹将数字出版盈利模式分为基于服务与产品两种。基于产品交易的盈利模式是目前中国数字出版企业最常使用的商业模式，是指间接或者直接销售数字产品获利的方式。基于服务的盈利模式是指企业通过提供按照客户某些需求定制的服务以实现盈利的模式。

数字出版企业商业模式的选择决定于企业自身的战略定位、内外部环境及核心资源所归属的领域，并非任何模式都能带来真正的盈利，在我国的数字出版产业中烧钱的不在少数，但终归只有成熟的商业模式才能给企业带着真正长久稳定与发展。

数字出版的盈利，不能只把着眼点落点眼前的利益上，而更应注重在流程中减少成本及在运营过程中各个环节中增加盈利点的可能。数字出版企业实现真正的盈利必须要发散思维、大胆设想，才能在市场竞争中形成具有较好发展前景的商业模式。

我们可以看出企业核心产品的价值链必须在整顿流程、完善机制、健全组织、促进竞争、发现资源的基础上才能转换为稳定的价值流，最终得以实现企业的盈利。忽视了流程中任何一点，数字企业盈利都能成为空中楼阁。在下面的章节中，我们会从数字出版发展较早的欧美数字出版企业商业模式谈起，总结他们的经验，提出他们的不足，并最终探讨出我国数字出版企业的商业模式。

三、美国数字出版发展现状

1971年，美国伊利诺伊大学学生哈特把部分版权过期的图书录入为电子文档，这在历史上被称为“古登堡计划”，为美国数字出版产业的开端。但由于受到技术条件制约，数字出版产业一直以来发展得相对迟缓。2000年3月，史蒂芬・金发表在亚马逊网站上的一本定价只有2.5美元的电子图书《骑弹飞行》，最终获得了超过100万美元的销售收入。至此，传统出版企业便对电子书引起了极大的兴趣，兰登书屋成为这方面步伐最快的人，先后成立了电子重印出版社、现代丛书重印出版社，并收购了两大数字出版公司，希伯里斯和“声频”公司的股份，涉足到电子图书市场的商业模式；时代华纳公司推出了自己的网站，小说以及少量电子图书为其主营业范围；巴诺书店则采用了可以方便读者采用多终端下载的清晰版式软件图书。

美国传统出版单位随着这股浪潮也都开始数字化转型的尝试。一方面，对数字化设施的建设以及数字技术的应用提高了重视，提升资源的利用效率；一方面展开新的数字出版业务，一些大规模出版企业开展数字出版项目、成立数字出版部门，数字化传统出版物并宣传推广延伸至互联网，以探求新的利润空间。

2006年底，据相关资料报道，汤姆森出版集团69.2%、培生教育集团50.4%、爱思唯尔集团70.3%的收入都来源自数字出版，并且美国出版企业80%以上都进行了电子书方面的业务。以约翰・威立为代表的数据库模式及以培生为代表的教育服务模式的商业模式逐渐成熟。

随着科技与内容的日渐融合，技术提供商也开始了内容资源的创造，并且为读者提供个性化、多样化的服务。这方面的表现以亚马逊kindle电子阅读器最为突出，笔者将在下一部分详细论述这一方面的发展。

本章主要介绍了美国数字出版产业的发展现状以及最为典型的三种电子图书商业模式。

从运营模式上看，亚马逊和Apple采用的是“终端+内容资源平台”的模式，而Google采取的是一种为用户提供图书搜索以及付费下载服务的数字图书馆模式，从内容平台的开放性来看，亚马逊Kindle是一个相对封闭的系统，只通过Kindle或安装Kindle应用的终端下载Kindle格式的数字文档，iBookstore也仅供支持ePub或PDF格式的电子书，苹果用户可以通过iBooks购买电子书，也可以通过出版企业开发的App进行阅读，还可以从互联网浏览器获得文字信息，Google 则未推出自己的阅读器软件，但差不多每种提供互联网浏览的数字设备都可以支持登录谷歌图书；从内容上看，Google电子书的内容资源最多，不过主要是版权过期的公版书，所以在电子书店里是免费的，拥有版权书数量最多的是亚马逊Kindle电子书店，而苹果在线书店的内容资源种类是最多的，包含游戏、电影、软件、音乐、图片等等。从盈利模式上看，亚马逊的销售收入主要来自内容产品和kindle终端，苹果的收入来自于iPad、内容产品以及其他服务产品收入，而Google的收入则主要来自于收费的广告服务，其次是内容产品和平台管理费用收入。如果把电子书店看作是一个实体的商店，Google更像是一个购物中心，收纳独立书商和出版商在其中开店经营，宣传和推广他们的品牌产品，苹果和亚马逊亦可以进入其中成为它的商户。

美国的数字出版经过十几年的发展已形成了成熟的产业链，并显现出“术业有专攻，联合推动发展”的特点。就电子书产业结构而言，其包括：内容提供商（麦格劳・希尔、培生、汤姆森等出版商）、电子图书销售平台（亚马逊Kindle电子书店、英格拉姆电子图书批发商、巴诺Nook电子书店等）、硬件生产商（Nook、Kindle为代表的E-ink阅读器和以iPad为代表的平板电脑设备）、图书数字化技术提供商（以Adobe等为代表的数字版权保护技术提供商）、移动运营商。产业链的各个主体根据在产业链上的不同定位进行有效分工协作，在商业模式上也各有其不同侧重，呈现多元客户价值而非单一模式，例如谷歌、亚马逊、苹果等企业都具有其独特的商业模式创新，培生、英格拉姆、麦格劳・希尔、爱思唯尔等企业的商业构建都源自的各自的优势而非一种模式。我国电子图书相对国外而言，产业链结构较不清晰，数字出版产业还持续着“上游冷、下游热”的局面。由于尚未开创出可以颠覆传统业务的商业模式，目前国内只有少数大型出版集团对电子商务平台和硬件终端商的合作做了大胆的尝试。

四、美国主要的数字出版商业模式分析――以电子书为例

亚马逊Kindle模式、苹果iPad模式、Google数字图书馆模式在美国的数字出版商业模式中具有非常典型的意义，这三种模式我们将在下文中逐渐展开。

（一）亚马逊Kindle模式――资源整合平台+Kindle终端

亚马逊作为一个美国最大的资源整合平台，凭借着kindle阅读终端，在走过了漫长的业务拓展与并购重组之后，现已拥有庞大的消费人群及数十万数字图书内容。数字图书出版业务在亚马逊公司的推动下走向了一个快速发展的通道。凭借着优良的配送及结算系统，亚马逊公司已成为世界上最大的数字图书销售平台。在亚马逊公司20年的快速发展史中，它被世人公认为是一家勇于扩展、具有战略发展眼光、拥有执行魄力及清晰思路的公司。

贯穿亚马逊整个运营版块的每一个经营环节都贯穿了满足消费者的需求、实现客户价值的最大化这一理念。首先，技术创新以提供更好的购买及阅读体验为出发点。在Kindle的发展过程中我们可以看出，亚马逊关注消费者的阅读体验，在消费者的使用舒适度方面不断改进，采用电子墨水技术，阅读体验更近于纸质书；内存达到16G，提供支持3G联网和Wifi联网两个版本。

其次，内容多样。目前亚马逊已经与多家出版社、报社、杂志社以及独立作者签订了合作协议，积累了大量的内容资源。同时，亚马逊提供很多增值功能服务，如方便读者多种文本格式相互转换的服务、方便阅读未加密格式电子书的服务以及个人上传制作电子书等服务。再次，个性化服务。只要是在亚马逊网站注册并消费的读者都可以终身享有购买的该本图书，就算是更换了阅读设备，只要登录账号就可以继续免费下载阅读该图书。另外亚马逊还提供了一系列服务，如消费者商品评价、推荐书目、章节部分预览、图书搜索等。

最后，考虑到消费者对于定价的接受程度。尽管Kindle比起Sonyreader功能更加先进，但是其定价也仅仅比Sonyreader高出59美元，从而以物美价不高的商品特质抢占市场。在图书定价上，均低于纸质出版物的价格，使消费者在选用时不会为高定价而纠结。

亚马逊更为重视与代工厂、运营商、提供商之间的关系。它为内容提供商特意设置了一套数字出版流程，使得传统出版企业能够迅速跨进数字出版产业。它还与Sprint公司（网络技术）和E-ink公司（显示屏技术）建立了长期合作伙伴关系。亚马逊还对零部件更新情况非常关注，只是为了提供给读者良好的阅读体验，及更好更全面地控制硬件的成本。

亚马逊Kindle作为其数字图书唯一的下载通道，使得亚马逊公司对于自己提供的内容具有很好的把控能力。一方面，亚马逊掌控了kindle store的关键流程，使这一商务平台的数字书刊上下架、营销推广、及客户管理等一切尽在掌握。另一方面，kindle store中电子书刊的定价权也由亚马逊公司定夺。为了争取到更多的消费者，保持读者购买阅读服务的活跃度及对商务平台的忠诚度，亚马逊的定价从来都只是维持低端的水平。

（二）苹果iPad模式――内容+iPad终端

2010年4月3日，美国苹果公司生产的iPad产品在美国市场上正式发售，仅仅在发售当日便对外销售了30万台，购买用户在当天就下载了25万余本电子图书，根据相关情况，IPAD模式的优点在于：

（1）强大的终端功能。该模式的核心就是平板电脑，该产品的目标群体是让用户体会到不同的阅读体验，是阅读变得更加娱乐化，基于此目的，苹果公司机一部强化了该产品的阅读效果，提升了相关的应用功能。IPAD注重多媒体的综合使用，将图片、食品和文字通过多种方式提供给阅读群体。用户可以通过IBOOKS程序将目前市场上最为畅销的图书置于IPAD的暑假之上，随时随地可以进行月度，最为贴心的是，IBOOK还允许作者对相关内容加注标示和添加书签，另外，IBOOKS还能兼容PDF格式的电子书。此外，诸如一键开机、重力感应等设计也为IPAD取得市场竞争优势提供了技术支持，这些不同于其他同类型产品的特殊体验使得客户更加具有偏好，及时IPAD售价将近500美元，客户的购买数量也超过了亚马逊推出的Kindle阅读器，尽管亚马逊的阅读器要比苹果IPAD低100美元。

（2）成熟的商业模式。Ipad+ibookstore是以音乐软件的基础上发展起来的，苹果公司为iPad+iBookstore模式积累了宝贵的经验，也提供了较为成熟的商业模式。品牌也产生了良好的影响力，商业模式也渐渐成熟起来，通过iTunes，苹果公司已经取得了较为丰厚的利润，1.25亿客户成为了潜在的市场，IPAD的发展基础是得天独厚的。iBookstore、iTunes同属半封闭性质的平台，苹果公司给予了出版商在定价方面的主动权，这对于出版商来说是充满有活力的。而在苹果公司之前，亚马逊公司对于电子书定价则采取了独断独行的态度，招致了大量出版商的季度不满。而苹果公司则与出版商定下了三七比例的分账模式。

iPad既不支持USB连接，也不支持数据线上网，因此很难通过直接复制来进行数据传输，数据的传输必须通过APP Store中的相关软件才能建立平板与电脑的联系，如果要享受ipad强大的功能，就要求客户前往苹果商店购买软件，这些软件必然是正版的，在很多情况下需要支付费用。这种设计一方面提高了苹果软件商店的访问量，培养了尊重知识产权的习惯，另一方面也保护了正版产品生产方的利益，因此苹果公司同出版商之间形成了良好的合作关系。

（3）多元的盈利模式。苹果用户购买相关网络产品只能通过APP STORE进行，价格参差不齐，当然苹果也会提供一些免费软件和免费游戏，但是这部分免费软件仅仅是一个抛砖引玉的作用，吸引客户通过付费享受相关服务。

苹果公司为了快速抢占付费电子书市场，对于出版商的利益十分关注，也出让了部分利益给出版商，保证了出版商的相关利益。根据苹果公司与相关方关于定价的合同，定为12.99至14.99美元之间，相对于亚马逊公司将电子书定价为9.99美元，虽然价格上具有优势，但是其他的性能使得亚马逊电子书在竞争正处于明显的劣势。苹果公司同出版商之间按照三七比例进行分账。近期苹果公司增加了报纸订阅的新服务，服务针对的人群就是电子出版商，苹果公司的收益来自广告收入，大约抽取三成到四成的利润。

未来，苹果IPAD还能实现3G上网的功能，网络费用将会以年化收费的形式存在，这将是苹果未来最重要的收入之一。

（三）谷歌电子书模式――数字图书馆模式

2010年12月6日为标志，电子图书市场中出现了谷歌公司的身影，Google eBookstore是技术基础就是云技术，已经向市场推出了超过4000家的网络出版商，超过300万种电子图书与读者见面，如此之多的图书都可以为相关用户进行下载和购买，其中公共版权图书超过280万种，与苹果、亚马逊、巴诺书店分庭抗礼。谷歌公司对于电子书店十分重视，认为该系统能够成为一个温室，或者一个生态系统，该系统的长远目标是培养电子书的阅读人群，以形成潜在市场，这种模式与美国目前最大的网络阅读平台苹果与AMZON在本质上就存在着很大的区别。

（1）基于云储存技术的服务。谷歌书店的基础是云技术，电子书不在是通过有形设备进行存储，而是存在无形的网络之中，注册用户自带一个线上图书馆，通过注册GOOGLE账号便能够使用配套的检索装置，快速找到到他们想找的图书，在付费后就可以将相关书籍存储在“在线图书馆”中。阅读的方式也比较灵活，既可以在线观看，也可以下载后进行阅读。而阅读可以实现跨平台阅读，即跨平台的阅读进度存储。这种方式无疑增加了阅读的方便性，这是苹果以及亚马逊无法比拟的，后两种阅读方式必须先行下载，之后才可以阅读。云计算技术为读者和创造者提供了广阔的空间，不再受时间和地点的限制。

（2）海量内容开放。Google电子书店在内容上面的优势更加明显，受限是上线的超过300万众电子书籍，而在过去的流年时间里，Google公司借助图书馆计划成功完成了1500万册图书的扫描。但由于版权的限制，这部分图书还不能完全进行线上阅读，但是每年Google都将花费超过1个亿的美元来进行知识产权的和解，而相关协议只要通过法院认证，那么Google eBookstore就将出现上百种已经绝版的珍贵书刊。

（3）具有较高的开放性的阅读终端。谷歌并未生产属于自己的阅读终端，因此谷歌书店占有的大量资源可以在多大十余种电子阅读终端上进行阅读。亚马逊的出版商无需考虑客户的需求，只需按照协议来设定专门的格式，不仅如此其还设定了多项旨在触及出版商控制权利的规定，反衬出GOOGLE的强大优势。

（4）销售渠道开放。GOOGLE BOOKSTORE，在市场开发的同时还在个性化定制方面做足了功课，出版商可以采用提成的方式赚取利润。通过该项服务，谷歌利用搜索引擎的优势有效地弥补了其在图书销售方面的经验欠缺。而且另一方面，谷歌还节约了大量的平台维护费用，有效地平衡了产品销售以及产品成本之间的关系。截至目前，GOOGLE已经开展同Powell’s Store、Alibris和美国出版商协会之间的全面合作。消费者能够从谷歌商店直接下载电子书，或者通过谷歌搜索进行图书检索功能，从合作商或者出版网站上直接购买相关图书，这是与亚马逊和苹果明显不同的地方。除此之外，谷歌还通过在blog或者门户网站上添置电子图书的快捷按钮简化购买的步骤，这些起到宣传作用的blog和网站能够获得谷歌的利润分成。

此外，谷歌不吝惜出让主导权和利润分配权，出版商在定价方面具有较高的自，而且经营方面也能够自己做主，谷歌按照一定比例同销售商和出版商进行利润分成。这些措施无疑会增加谷歌电子书店在市场上的竞争力。

五、我国数字出版商业现状及存在问题

（一）我国数字出版商业现状

随着社会经济的发展、互联网技术和移动终端硬件技术的提高和普及，我国的数字出版产业产值屡创新高，实现了跨越式发展，数字出版产业的商业模式不断创新，具体表现在以下几个方面。

（1）产值屡创新高。数字出版作为新闻出版产业的新兴力量，如今正彰显出强大的生命力，2013年已突破2500亿元。在从2006年至2013年的这八年中，我国的数字出版经历了一个长足的进步，基本上呈现出直线上升的态势。在我国政府的大力支持下，传统型出版企业转型升级更进一步加快，首批转型示范单位的示范效应明显且成效显著，见图3-2。互联网企业在这场科技与内容融合的出版革命中发挥了全产业布局的魅力，成为数字出版的主要阵地。

据统计，2013年我国数字出版产业的总产值达2540.35亿元，产业增长率继续保持高增长速度，达到31.25%。其中电子书（含网络原创出版物）达38亿元，互联网期刊收入达12.15亿元，数字报纸达11.6亿元。互联网广告、手机出版、网络游戏成为数字出版产业名副其实的三巨头，而电子书和在线音乐在版权保护未有开创性进展之前也仍保持着小规模的进步。

互联网期刊、电子书、数字报纸这三个与传统出版关系最密切的三个方向中，共实现产值达61.75亿元，占数字出版全部收入的2.43%。从这里我们可以看出，我国传统出版转型工作取得了一定的进展，但却仍需深入，需从内容上深挖掘，强化品牌效应，适当地在品牌方面进行设计与开发，方能在市场竞争中站稳脚跟。

进入21世纪以来，数字出版产业发展开始进入快速通路。据统计，2012年达1935.49亿元，2013年为2540.35亿元，远远超出其他行业增长率，为我国经济发展做出了不可磨灭的贡献，实现了数字出版飞跃发展。

（2）互联网技术快速发展，阅读终端设备不断创新。科技应用与创新是数字出版业不断发展的源动力。近两年来，以移动智能终端、搜索引擎、电子阅读器等为主的创新技术日新月异，跨屏技术、4G、大数据等理论与技术不断升级换代，使网民的应用体验得以快速提升。移动智能终端不断提高的阅读体验促进了以手机为代表的移动互联网从pc端的逐渐转移，同时也为智能手机在数字出版方向悄然孕育了一个具有极大消费潜力的市场。

伴随着移动应用市场的高速发展，基于各种需求的移动互联终端不断出现，现已涵盖了包括阅读、娱乐、购物、导航、社交等等，改变着人们的工作、学习、生活的各个方面。这些对于传统出版行业而言，移动互联网的发展为其转型提供了更为清晰的方向，互联网提供的新技术以及开辟的新媒介，为商家与客户之间的广泛交流建立了更便利的条件，从而扩充内容与体验，提供适合客户们所需要的服务与产品。

（3）跨领域出版不断实现，合作全面开花。产业协作是企业得到真正进步的重要标志，也是推动社会经济有序发展的重要因素。当今，数字出版企业之间的合作力度不断加强，协作的意识更为深入民心。一方面，其他企业随着媒介的广泛联合，积极地投入到出版领域，数字出版涉及领域得到极大的扩大；另一方面，传统出版企业之间合作共赢趋势不断深入，共建资源平台，共享优质产品，集中力量抓大放小、挑优剔劣，以实现资源的充分利用。总之，数字出版产业的整体规划布局得到前所未有的重视。因此，跨行业、跨技术、跨平台、跨领域的合作进一步加强，实现了资源共享、优势互补，在这样的环境下，产业融合加剧、强强联手局面不断出现。许多传统出版单位与技术公司不断沟通，甚至于直接入股技术公司，达到出版社提供内容，技术公司提供软件支持的最优效果，这种合作模式之下出现了不少经典之作。

（4）营销策略有所突破，新兴媒介助推企业转型。如今，人们获取资讯的形式多种多样，其快捷与便利是任何从前的时代所无法比拟的，多媒体新媒介的出现对于出版企业进入全媒体时代起到了推动机的作用，并且改变着产品的宣传推广渠道、营销传播策略。如天猫的出版社官方网站、微信的订阅平台、微店的销售模式等纷纷登上传统出版企业推广发行必修课名单。传统出版企业利用微信进行推广宣传、树立品牌效应、形成粉丝群体，将这一免费的宣传平台利用得淋漓尽致，并以开设微店的形式直接尝试实现销售的新渠道；许多的自媒体更是凭借微信这一平台推送自己的作品，充分地实现了自由自主地积累有共同需求的信息群，乃至打造专为自身需求的定制行知识信息群，从而最终实现自媒体的商业化运作；更有甚者，是如今众筹出版模式的出现，这更是充分体现出了互联网的魅力，《社交红利》这本书尚未出版就已在众筹网上销售3000余本，并最终实现了纸质出版，而这仅仅只是靠网络传播、吸引大众资金而实现的。

总而言之，现今的传统出版企业、互联网技术企业，乃至是个人自媒体都对数字出版的推广、销售与营利模式进行了创新和探索，并不断地展现出新的亮点，这些都与新媒介的发展不无相关，甚至于可说是齐头并进。

（5）数字出版保障体系逐步升级，支撑着数字出版产业稳步向前。2013年，我国数字出版产业方面的版权保护与标准建设取得了很大的进步，获得了较好的成绩，具体事项如《电子书内容标准体系》等四项电子书新标准正式，正式实施《计算机软件保护条例》《著作权法实施条例》《信息网络传播权保护条例》等三部修订条例，成立中国网络版权维权联盟；成立首都版权联盟等。

（二）我国数字出版目前存在问题

随着我国数字出版产业的日益发展，我国出版社在发展数字出版产业的道路上遇到越来越多的问题，其中主要涉及版权合同问题（即知识产权问题）、数字出版社运营管理流程问题、内部分配问题、自身供血能力不足问题等。

（1）版权合同问题。在出版社由纸质书籍转向电子书籍等数字出版的过程中，大部分都涉及了一个版权所有者的问题，在过去的纸质出版物合同中并无对数字出版物版权的详细说明，只是一语代过，这些合同严格来讲是不能够包含数字出版物版权的。正式的数字出版物，应在单本图书交易额巨大的时候，与版权所有者再签订附属合同，而这一方面的问题在目前仅仅是刚刚起步，由于涉及图书量达，跨越年代久远，所以这看似是可行，实则很难实行。这方面的工作涉及面广而布局凌乱，因此电子版权正规化的方案举步维艰。

（2）数字出版物运营管理流程问题。对于出版社而言，大都有比较系统的比较有质量的纸质图书存档管理，但对于纸质图书的电子存档来说，可就是相当混乱且损失严重的，出版物电子存档梳理工作相当烦琐。

（3）内部分配问题。出版社大多未对数字出版物利润有比较系统详细且成熟的分配方案，而对于曾经策划出纸质图书的编辑而言无外乎都是关心这两个方面的问题的：①出版电子图书是否会影响其纸质图书销售利润；②在出版电子图书之后是否能够获得属于自己的利润分成。内部分配方案总是难以得到合理解决的原因却也关系到多个层面：①数字出版物运营合作平台众多，它们虽大部分如今都已对出版社开放后台，但涉及的图书数量极多，若是以每本书为单位进行销售利润核算，这对于电子图书方面有限的人员配置来说其工作量不可小觑；②数字出版物合作运营平台虽多，但目前都是刚刚起步，其盈利大部分微乎其微，若再详细加以细分，其投入与产出比是否合理有待商榷。

（4）自身供血能力不足问题。数字出版由于大多涉及内容、技术与平台等几个方面，所以必然会涉及与方方面面的合作，这对于某个产业的有效建设与健康发展都是极为不利的，因此如亚马逊等公司正在致力于这件事情，发展出数字出版的全产业链。在下一章中，笔者会就数字出版商业模式的特点，对于数字出版产业建设中出现的问题做出一个合理的对策以及商业模式的构建。

六、数字出版商业模式构建及对策

如前所述，商业模式涉及企业的业务流程、客户流程、产品和服务、目标客户、服务提供方式、分销渠道、收入模型、物流管理模型等一系列关键环节，而在数字出版商业模式中四个重要的构成元素则包括核心资源、运营模块、盈利模式、战略定位。结合这些内容，针对前一章提出的数字出版存在问题，笔者在下文中就数字出版商业模式构建给出以下几点主要建议。

（一）战略定位――走差异化的竞争之路

战略学专家迈尔・波特在20年前三大竞争致胜战略法宝，包括成本领先、专注化、差异化。究其根本，这三点都可以归结到差异化上来。战略定位的差异化能够让企业迅速立足市场，将企业产品及服务与竞争者区别开来。

（1）内容的差异化。从数字出版的整体环境来看，决定数字出版发展未来的并不是终端或技术渠道，而是用户的需求。用户的需求牵引数字出版行业发展方向，多层次的受众群体有着多元化的需求。数字出版不是简单地转化几本电子书，建几个数据库，而应是满足消费者阅读需求而生的一个产业，包括所有已知的和潜在的需求。因此，数字出版企业应当将消费者分成不同的群体，并按照各群体的需求特点，提供更加符合其需求的内容产品。

以出版专业出版物为例，专业出版物往往具有如下几个特点：①专业化程度高，出版门槛高，具有一定的刚性需求；②学术性强，读者面窄，编辑校对质量要求较高，印刷成本高，印数少；③专业出版物不会因为时间的延续而失去它的价值；④获利是图书销售的根本目标，因此图书经销商会努力追求图书上架的动销率、周转率，而销量不高的书籍将最早下架，这就造成了学术著作深受其害。专业出版自身所携带的特点，使得在传统出版方式中专业出版有着很多不利的条件，但是在数字化转型中，数字化出版发展为专业出版提供了很好的机遇，体现在具体以下三个方面。

第一，就国际上的出版局势而言，专业出版销售持续而稳定增长，占有全球前十大出版社销售业务的43%，其次是贸易（31%）和教育（26%）。而与此同时，全球出版巨头也已经逐渐探索出了数字出版的赢利模式，在专业出版业务遥遥领先的前提下，配套的数字出版也已经紧随其后，快马加鞭而来。而在我国，由于数字出版技术提供商具有技术优势，先发占据了主体地位，因此专业出版企业就必须主动适应变化发展，尽早在市场上占据有利地形。专业出版企业所具有的专业性资源越是丰富，也就是在企业主营业务中，专业出版业务比重越大，通过数字化转型后，形成的数字出版业务带来的收入越大。正是基于对这种观点的认可，国际上专业出版巨头们已经给自己重新定位，淡化了“出版商”的身份，转变成了信息服务提供商。

第二，数字化出版与专业出版的有机结合，即数字出版的专业技术与专业出版的专业性、学术性、不可替代性的出版内容相结合，将专业出版的资源通过数字出版的IT手段封装再现，可以生成新型信息资源，例如专业信息数据库、专业信息共享平台和专业资源互动平台等。在新型信息资源中，将专业化的信息进行分类、索引，所有信息可以实现同类的纵向链接，也可以实现异类的横向贯穿，充分利用IT技术实现前所未有的资源调配，使得原来孤立的出版物可以按不同需求整合在一起，能够挖掘出更深层次的应用价值，提升了专业出版创造价值的能力。专业领域的数字出版提供给用户的不再仅仅是简单的电子书，而是可以按照用户的需求，提供某些问题的解决方案，特别是可以提供交叉领域内的综合性的有价值的参考信息。数字化了的专业出版企业，其主营业务不仅提供电子书的销售，更能够提供专业性的查询与咨询服务，有着更广泛的发展空间，能够实现企业自身的价值增值。

第三，专业领域的数字出版是基于互联网、IT手段来完成的出版活动。由于互联网是虚拟空间，没有物理空间的时空限制；又因将专业领域数字出版的产品“放在”互联网中，产品的销售成本和销售效率可以忽略不计，这为“长尾理论”提供了充分必要条件。非主流产品即需求不多、销量偏少的产品，在虚拟空间中获得了几乎无限制的存储空间与流通渠道，可以进行无限制的销售，这种销售形式所占据的市场份额，可以持平甚至超过主流产品所占份额，其带来的收入结果也类似。专业领域数字出版的产品多属于非主流产品，但在遍布全球的网络平台上，所获得的收益颇为可观。

（2）阅读终端的差异化。鉴于我国很多出版社是小型出版企业，因此大规模地研发阅读终端对企业发展来说并不是一个理性的选择。但针对某一具体内容或是具体课题的专项性研发还是有必要并且具有可行性的，提供阅读终端是将数字产品盈利扩大化的最直接途径。在具备合理研发条件的基础上，我们要针对不同的客户群进行阅读终端的差异化建设。

（二）盈利模式――寻找多元化利润空间

盈利模式是指企业的利润获得方式，它是企业在运营过程中，涉及企业利益相关方的各种成本、收入、利润结构，甚至包括相应的利润指标在内的一种反映。针对出版社的业务模式，笔者觉得还是有很多的利润空间有待挖掘的，例举几种形式如下。

（1）成本的多元化。数字出版企业的成本可定义为：企业在生产数字出版产品和为用户提供所需服务时，必然要消耗一定的资源，所费资源对应的价值即为成本。例如数字出版产品中的电子书，其成本主要由两部分组成，内容成本和阅读客户端成本――硬件成本。

内容是数字出版的灵魂，内容成本包括支付给作者的酬劳及版权保护成本等。从支付给作者的酬劳上看，由于对电子书版权预期收益的不确定以及盗版的存在，国内很多版权拥有者对电子图书版权的出售并不积极。

从支付运营平台的费用来看，主要有一个是电子图书的制作成本，由于目前我国电子书行业缺乏统一的标准，需要多种不同的图书格式、流式、版式，因此就需要各个运营平台根据自己的要求制作相应格式的电子书，这其中就要收取一定的成本，一般为收入的5%左右；支付运营平台的费用中还有一部分是推广运营以及销售的成本，国内出版企业与运营平台之间分成比例不确定，运营平台大部分占收入的30%～60%之间。

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文献标识码：A

文章编号：16723198（2015）19000603

在信息化与工业化深度融合的背景下，需依托于互联网架构企业运营，实现工业思维向互联网思维的转变。互联网时代，敬畏并大胆拥抱互联网、运用互联网思维创新企业模式是传统企业增强竞争力的必由之路。

1 互联网思维简述

研究视角的不同和语言表述的差异，导致一些企业家和学者对于互联网思维的理解也不尽相同，主流的观点是将互联网思维进行细分，如标签思维、简约思维、流量思维、大数据思维、社会化思维等。而就本文研究对象而言，暂以百度百科定义为准，并是对传统工业化思维相较而言的，因而更加强调作为一种商业革命的思维方式，“互联网思维不仅是一个商业模式，而且是一种全新文化，是一种产业，是一种全新的思考战略角度。”

互联网思维，是指在移动互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、用户、产品企业价值链乃至整个商业生态进行重新审视的一种思考方式。强调充分利用互联网的精神、价值、技术、方法、规则、机会来指导、处理、创新生活和工作。因而，既是理念、价值、精神层面的世界观，也是具有实践性、可操作性、指导意义的方法论。对于传统企业的商业模式创新，要兼顾世界观和方法论，充分发挥互联网思维的力量。

2 传统企业创新商业模式的机遇与挑战

我国经济已经全面进入“新常态”，意味着经济发展从过去的传统粗放转为高效率、低成本和可持续，适应经济新常态，就是要企业保持略平常心态，通过变革和创新，实现产业转型和升级。而互联网产业作为最具潜力的经济引擎，在生产力、创新和消费等方面为国民经济的增长提供了充足动力，不论是从国家宏观经济结构调整或是互联网浪潮的致命冲击来看，运用互联网思维武装企业的运营管理，都是企业迎难而上、追求持久发展的法宝之一。我国经济出现产能过剩、耗能过大、服务业水平不高等问题，运用互联网思维加速企业转型升级意义重大。国家也已意识到这一点，“互联网+”正逐步纳入国家战略行动计划，运用新一代信息技术与现代制造业、生产产业等融合创新，是传统产业打造新的产业增长点、增强企业竞争力的必然。

根据中国电子商务研究中心，2014年，中国电子商务市场交易规模达到13.4万亿元，同2010年的4.5万亿元相比，翻了三倍多，发展态势十分强劲，并预测，2015年电子商务市场交易规模将达到18万亿元。而根据中国互联网信息中心数据显示，2014年12月，我国网民规模达6.49亿，网络购物用户规模达3.61亿，占到总网名人数的55.7%。随着4G网络的普及，网络消费群将不断扩大，生产者和消费者的话语权得到扭转，消费者的话语权将更加牢固。消费者需求更加个性化、具体化，而传统工业的标准化、规模化生产逐渐受到挑战，因而，未来商业发展的盈利点将落在如何让用户定制产品和服务，以提供个性化服务。

智能终端、云技术和宽带网络，这三项关键技术形成了互联网与传统产业融合的基础，加速了产业互联网时代的到来，这些技术正被广泛应用和完善着，技术应用更加低成本、成熟、完备，将进一步全面渗透到传统企业，推动其改造升级，进而争取竞争优势。

3 运用互联网思维，提升传统企业竞争力

3.1 重视互联网思维的技术基础：信息科技

新兴的信息技术极大地改变着生产生活方式，带来了资源整合、商业模式和创业模式的全方位变革。社交媒体、移动互联网、物联网、大数据、云计算等众多力量交织在一起，彼此交汇、相互影响，重塑着未来商业格局。互联网开始向产品研发和制造业等领域全方位渗透，如“用户参与的研发、众包模式的研发、众筹模式的生产等”。

互联网平台、搜索引擎、云计算等互联网技术的应用，正是在不断挖掘数据思维、流量思维所发挥的巨大市场价值，这也要求传统企业喊出创新商业模式口号的同时，将基础的技术应用落到实处。重视技术应用，培养专业技术人员，形成一套完备的符合自身发展需要的互联网技术，是运用互联网思维的基础也是最为关键的一步。以“大数据技术”为例，数据资产愈将被称作企业的核心竞争力，掌握了大数据某种程度上掌握了用户资源。因而，传统企业中的管理者、员工都要意识到数据的重要性，形成强烈的数据思维，提高对数据的应用、分析能力，将信息进行高效能运用和转化，发挥其经济价值。

3.2 坚持互联网思维的核心理念：顾客导向

以顾客（用户）为导向是对重视顾客实际需求并提供超出产品本身优质服务的一种经营理念，强调无视竞争者的存在，因而是对竞争者导向的一种挑战和创新。以顾客导向为核心，要求企业以满足顾客需求、增加顾客价值为企业出发点，尤其关注顾客的消费能力、消费行为等，重视产品开发和营销手段的创新，进而动态的适应顾客需求。顾客主权、顾客经营、以顾客为中心、重视顾客体验是顾客导向所包含的四层内涵。顾客导向也被称作市场营销的最高境界。顾客主权的重构，赋予了消费者极大的主动性，要求传统企业改变以往因自身信息资源优势而忽视消费者的居高心态，适应信息越来越对称的互联网时代，主动邀请顾客参与到产品的价值链创造中。经营顾客既是一种理念、也是一种策略和方法。学会经营顾客，同时将“顾客需要什么”放到首位，追求长期的顾客满意、客户关系。

未来学家阿尔文?托夫勒在《未来的冲击》中阐述，体验经济将逐渐成为继农业经济、制造业经济和服务经济滞后的一种经济形态，人们会创造越来越多跟体验有关的经济活动，企业将靠提供体验服务取胜。传统企业的产品要转变思维，在质量保障的前提下，挖掘顾客体验，运用新媒体等手段，增强双方互动，重视实际体验者的反馈并予以改进，拉近与顾客的距离，更好地获得顾客的认可。

3.3 领悟互联网思维的精髓原则：减法原则

有企业教练这样描述，“无限地满足客户的需求，你的公司就会破产，只需要满足客户的核心需求。”尽量满足用户的多方面需求，大而全，还是试图做到小而精，满足用户核心需求，这是需要传统企业慎重考虑的。互联网思维讲究专注思维，将产品做到极致，超出用户预期，而传统企业强调规模经济、范围经济，因而，在看到利益诱惑的同时，传统企业要意识到产品线太多，缺乏聚焦点的弊端，重点发力将更加精准、优质。

未来的竞争忧虑意识应当是“快鱼吃慢鱼”，而非“大鱼吃小鱼”，速度与效率变得格外重要，而减法原则是增快速度、增强效率的重要方法之一。“传统企业要不断减掉一切与最终用户直接沟通的障碍，减掉层层加价的中间渠道，减掉组织多余的架构层级，减掉一切可以外部化的低效的外部交易，减掉核心能力之外所有欲望与冲动”因而，减法不只是做产品线的减法，也是渠道的减法，组织结构的减法。减法不但能降低产品成本，还能提高企业效率，占据速度优势。

减法原则同样适用于产品功能的减法，这也是简约思维的体现。不少传统传统企业为了迎合更多用户的需求，设计功能繁琐的产品，希望通过功能齐全的特性吸引客户。当然这不是对功能多、实用性强的产品的否定，而是要更加突出产品核心使用价值，使产品更加简约、明了。产品细分原则也是同样的道理，用户需求的差异性促使市场细分的出现，因而要充分考虑影响市场细分的各方面要素，有针对性、准确地提供所需产品和服务，如果采用一刀切，集多种产品性能为一身，将产品堆到客户面前，任其选择，必将流失大量用户。

3.4 遵循互联网思维的发展路径：战略转型

现代管理学之父，彼得?德鲁克认为，当今企业之间的战争，不是产品的竞争，而是商业模式之间的竞争。对于传统企业而言，重构固有的商业模式更像是一种企业变革，十分不愿轻易碰触，而在互联网时代，这种变革关乎到企业的生存与发展，重构成为必须，运用互联网思维指导企业进行商业模式变革成为突破口和当务之急。传统企业运用互联网思维的最终目的是通过创新商业模式，跟上互联网时代的步伐，增强竞争力，最终实现战略转型，从而夺取往昔的优势地位。

运用互联网思维进行商业模式变革是传统企业突破重围，开拓蓝海空间的一种战略，并且是一项系统而庞大的工程。任何一个商业模式都要具备客户价值、企业资源和能力、盈利方式构成的三维立体模式。商业模式的创新根据变革程度分为微创新商业模式、完善性原有企业模式创新，改良性商业模式创新、颠覆式商业模式创新、再次商业模式创业，五条路径要根据企业创新的风险和企业变革压力的大小而定。客户价值体现了企业对用户价值的选择，个性化服务逐渐受到重视，在快速反应用户变化的同时，还要能够为潜在客户提供独特的价值；不同的企业盈利模式不尽相同，均建立在明确而清晰的定位基础上；企业资源和能力是企业利润来源的保障，可通过建立品牌、控制价值链等方法建立，有学者将业务系统的构建、自由现金流结构的构建纳入商业模式中。360董事长周鸿?t认为，再复杂的商业模式最后回归到基础，它解决什么问题、做什么用的、为什么有用？能够将这几个问题回答清楚是成功的起点。也就是说，商业模式的基础是产品，核心是用户，而商业模式的竞争已不再是单一产品、渠道、营销、供应链等某些环节的竞争，而是系统的竞争。

有学者将目前比较普遍的商业模式做了归类：

“工具/内容+社区+电商模式”，这一模式是通过工具属性、社交功能吸引客户，进而建立社区，并逐步嫁接到电商业务，如微信的滴滴打车，妈妈帮等。“长尾型商业模式”，未来更加强调将更多商品卖出去，而非几样商品卖出很多，核心是“多样少量”，对于传统的零售业和出版业具有启发性。“平台型商业模式”，是指通过平台快度汇聚资源，满足顾客在互联网时代的个性化需求。如百度、阿里巴巴、腾讯通过建立搜索、电商、社交建立了强大的产业生态，使企业竞争转向平台的竞争，生态圈之间的竞争。“免费等行业模式”，被称作一种可以统摄未来市场，也可挤垮当前市场的商业模式，也是免费思维的具体应用。免费品尝、免费兑换物品等，既是一种营销方式，也正形成一种强悍的商业模式。“O2O模式”，一种突破线上和线下界限，实现两者深度融合的模式，是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维创建的模式，目前家居馆已经实现，图书市场正在探索中。另外还包括“跨界与融合模式”、教育产业掀起的“线下走向线上模式”等，不同的传统企业要根据企业自身特色和优势，摸索合适的发展模式，以上这些已经被实践了的模式也成为传统企业提供了可供参考和借鉴的战略转型路径。

篇11

滴滴和快的“烧钱”大战曾一度引发巨大关注，而二者的商业模式更是耐人寻味。滴滴和快的先是免费给出租车司机安装软件，然后用巨额的补贴培养出租车司机和消费者使用打车软件的习惯和黏性，现在已经累积了上亿的用户。

一般来说，互联网产品都是先有一个用户模式，先要有足够的用户基础，然后在这个基础上再形成一个比较可行的商业模式，再产生收入。事实上，滴滴和快的就是通过低成本、低门槛的服务，先让用户形成一种新的消费习惯，当这个消费习惯和用户、用户活跃度都产生了之后，滴滴和快的就不仅仅是个打车软件了，而是一个流量入口，这里面就可以探索出更多的商业模式和盈利模式，滴滴和快的就会做其他各种不同的生意，翻倍来赚钱。

案例二四川航空

四川航空是一个传统企业，但前两年推出的一种商业模式让其他几大航空公司都望尘莫及——乘坐川航的乘客可以坐“免费车辆”进入市区，但川航在这个过程里一分钱都没花，甚至还赚了钱。原因就是它做了一件事——众筹，利用互联网的聚集优势“以小博大”，通过搭建平台、整合资源，实现资源利用的最大化。

互联网思维是如何改变这个传统行业的呢?“免费车辆”的市场售价是14.8万元，川航一次性订购150辆，并且承诺：每个司机都会给该品牌的汽车做宣传、卖汽车，最终以一辆9万元的价格拿到手;紧接着，川航把这些车以每辆17万元的价格卖给出租车司机，虽然贵了两三万元，但承诺出租车司机每天固定跑一条路线，每载一个乘客川航给他25元。由于客源、收入稳定，汽车的所有权还属于自己，驾驶员们都很乐意出这笔钱。

案例三尚客优

传统酒店行业的尚客优，近两年来将互联网思维也玩得风生水起，定位自己为O2O互联网公司，推行U-CELL经营管理模式，打造“优划算”平台，创新与颠覆性的做法层出不穷，而尚客优能做到这些的根本原因在于有自己的互联网思维体系。

用户思维

互联网思维下，做生意的一切工作都是围绕用户来进行，和用户建立关系和粘性，围绕用户的特点和需求进行产品开发升级。针对自身三线城市的普通消费群体，尚客优不断围绕这一用户群的消费特点和诉求来开发产品——先后用最经济的投资设计出满足三线城市最漂亮的接待型酒店、推出国内首家“投一产多”运营模式的O2O中档酒店等。

极致思维

尚客优在短短六年时间做到一千多家酒店是因为具有极致的产品。尚客优刚刚开拓三线城市酒店市场的时候，在产品方面就做了非常深入的研究，“60间左右的客房”、“用最经济的投资设计出满足三四线城市最漂亮的接待型酒店”、“漂亮的大堂”，一下子抓住三四线城市普通消费者的需求，并通过硬件配套的有选择添加，不断提高顾客的住宿体验。

迭代思维

迭代思维对传统企业而言，更侧重于及时把握消费者需求的变化，进而迭代自己的产品。尚客优自创立之初，就不断分析市场需求和顾客消费的“痛点”，五年进行了四次升级，从U1、到U2、到U3，再加上将要进行的U4升级，尚客优致力于将时下最流行的元素加入到客房中，通过更新迭代酒店产品来满足消费者日益提高的消费需求。

流量思维

流量即入口，流量就是金钱。“投一产多”模式的尚客优精选酒店将利用酒店天然的切入场景化身终端体验店，吸引顾客深度体验家居产品后，扫码购买，购买与房费等价的产品就可免房费。按照互联网的免费逻辑，购物免房费，其本质也就是提升了酒店的入口流量。在流量不断提升的情况下，尚客优精选酒店里的蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等配套增值服务也有了众多潜在的消费者;而反过来，蛋糕店、SPA、咖啡厅、面吧等吸引来的客流又会给酒店增加流量。

跨界思维

一个真正厉害的企业，一定是手握用户和数据资源，敢于跨界创新的组织。尚客优除了对自身酒店产品不断升级迭代外，还在开发“优划算”平台，辐射酒店周边，把线下餐饮、酒店、KTV、SPA等商户免费吸纳到“优划算”平台上，形成一个以酒店为中心的、可以满足顾客食、宿、行、游、购、娱多元化需求的本地化生活服务生态圈。

大数据思维

大数据可以为企业智慧决策提供依据，通过对大数据的获取、挖掘和整合，将会为从业者带来巨大的商业价值和无限可能。尚客优建立了完善的投资者数据库，掌握大量的投资者信息，根据物业特点，为其建议最佳的加盟项目。此外，尚客优也建立了消费者数据库，对客流量数据进行追踪和分析，积累顾客的消费频次、消费额度、消费偏好等消费行为数据，为精准营销打下基础。

篇12

[中图分类号] F724.2 [文献标识码] A [文章编号] 1671-0037（2017）4-45-3

Analysis on the Operation Model of Traditional Entity Retail under the Internet background in China

Ma Jiacheng

（Zhengzhou Finance Bureau， Zhengzhou Henan 450005）

Abstract： This article was mainly under the background of new retail in our country， and discussed the new commercial operation mode construction of "person， things， and field" under the traditional entity retail operation model. With the traditional retail and wholesale business transactions as examples， combined with the analysis of reginal and personnel structure， the change tendency was mined， and measures were proposed to build new logistics business operation model.

Key words： new retail； full channel； cross boundary； online and offline； integration and development

2016年11月11日，国务院办公厅出台印发《关于推动实体零售创新转型的意见》（〔2016〕78号），明确指出了我国实体零售创新转型的指导意见和基本原则。同时在调整商业结构、创新发展形式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等提出了具体部署。阿里与百联将会在未来展开六个领域基于全业态、全渠道的合作。

目前，“新零售”还处在一个刚刚被正式提出并逐渐认知的阶段，对于商业运营里面的实使内容，可以说无论是理论还是研究都处在一个起步阶段，业内并没有形成统一的意见和说法。而未来展开的六个方面将会对微小企业产生巨大的冲击。根据国美、苏宁等以及近段时间阿里巴巴联姻百联集团的博弈共同探讨“新零售”模式看出，未来的新零售将不分线上与线下，新零售将运用大云物区等一系列手段，重构“人物场”三者传统商业的关系[1]。因此，本文仅就此话题提出相应的观察评议及探究。

1 现实状况

1.1 基本情况

随着互联网环境的改善，理念的普及以及电子商务带来的巨大发展机遇，各类电子商务平台数量迅速增加，而IPO的梦想、行业良性竞争和创业投资热情高涨这三驾马车，大力推动了电子商务进入新一轮发展和商业模式的创新阶段，衍生出丰富的服务形式和盈利模式，同时电子商务网站也在增加，交易规模也随着增加。从2011年到2015年，全国批零与电商交易额（见表1）截止到2015年达到18万亿元（图1），相比2017年增长38%，而传统批零交易额为52亿元（图2），相比2014年下降4%，这一升一降间突出电商平台的优势。国内电商化的趋势日益明显，电商交易规模和创新应用技术再创新高，随着销售额的逐渐升高，电商俨然成为新的经济增强点，同时促进社会经济各行业的融合创新，这一利好政策促进了电商监管和工业互联网的发展。

本文数据来源：

中国统计年鉴、中国产业信息网、河南省工商局网站、中国电子商务研究中心

1.2 特点分析

地区分析：按照全国分地区电商销售额（图3），截选出东中西各两个地区进行比较分析，中部河南658亿元，湖北847亿元；西部陕西693亿元，贵州71亿元；东部广东8 940亿元，浙江6 929亿元，可以看出东部地区电商销售规模比中西部地区高出90%和95%。人员结构分析：根据2015-2016年人员结构变化图（图4）。在2016年人员呈现出25岁到34岁分别占比40.9%和40.2%，比改革前2013年增加6.8个百分点。45-54岁占比17%，较2015年上升1.2个百分点。平均年龄为36.8岁，呈现出青年创业是创业人群的主力军，商事改革以来，青年创业者占创业者总量比改革前有小幅提升[2]。

篇13

智能电视的跨界合作共赢是趋势

2013年是智能电视快速发展普及年，以乐视、小米、百度、阿里等互联网企业为代表的新进入者进军智能电视行业以及传统制造厂商长虹、海信、TCL、康佳等与互联网企业合作推出智能电视是今年行业发展的亮点。按照当前行业对智能电视的定义，智能电视是建立在开放平台和智能人机交互基础上的三种服务：电视直播服务、视频点播服务、应用软件服务。而硬件、操作系统只是物理载体之一，网络通道以及内容提供更为重要。特别是在电脑、智能手机、平板电脑之后，电视机成为互联网企业抢用户抢流量的第四块屏幕，电视正逐渐演变成家庭多媒体信息获取中心。

随着智能电视快速发展，跨界融合是必然趋势。行业竞争不再单纯局限于彩电制造商或内容商，而是集硬件、软件、内容、服务等为一体的生态圈之间的竞争（表一）。行业生态系统急剧变化，生态圈内通过优势互补、多方合作共赢将成为常态。

商业模式的变革

智能电视具有明显的互联网特征，优先普及的目标客户群是对新鲜事物接受程度高，对智能电视有需求且真正会使用产品各种功能的80、90后，乐视网的成功也正是利用了这一特点。一开始，被嘲笑为不懂电视行业的文化传媒公司乐视网仅仅被看做是一位业余级搅局者。但乐视X60和S50超级电视分别取得7月和10月同尺寸品牌销量和机型销量排名冠军让传统电视厂商见识了互联网传播的本质：能以最低的成本，掀起消费群体的狂热反馈。

乐视超级电视要做的是打通电视硬件生产和软件内容提供的链条。乐视网将电视硬件生产交给富士康贴牌生产，再以低于创维、TCL的价格卖出。按照乐视网的设想，硬件不赚钱，赚钱主要靠内容收入和广告收入。从而实现智能电视从卖硬件到卖服务的转变。

除了乐视的所代表新商业模式外，目前智能电视的盈利模式还有其他两种：

一是传统彩电的销售硬件盈利模式，盈利以硬件为主，同时兼顾内容。以TCL爱奇艺为例，TCL卖硬件赚的钱，爱奇艺不会分；爱奇艺在TCL爱奇艺电视上赚取的部分利润将采用利益分成的模式返还给TCL。创维与阿里的合作也是采用上述模式。该模式的主要特点是传统制造厂商与内容商合作，在硬件上低价让利的部分从内容商的利润分成中得到弥补。互联网企业有内容，电视厂商有硬件和渠道，可进行优势互补，有利于缩短打开市场的时间。

二是兆驰、华数传媒、阿里巴巴和海尔的合作模式，通过包括但不限于“预存服务费送智能云电视”等具体的方式实施合作。兆驰负责智能云电视机终端的研发、设计与制造，并将华数DVB、OTT、阿里云OS融合为一体集成在智能云电视终端，海尔为品牌授权方，同时负责配送、安装和售后。多方合作将致力打造出“云端+传输+终端”的运营生态圈。

目前国内智能电视的盈利模式仍处于探索期，尚未成熟，随着未来智能电视竞争格局形成并不断优化，盈利模式将日渐完善成熟。

智能电视战火已经点燃