采购管理的定义范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇采购管理的定义范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

1 前言

随着医改的深入，药品加成已经取消，传统以药养医的医院应收方式逐渐不可行，另一方面医院等级评审又对耗材管理有更严格的要求，要求对产品进行资质、效期管理，并能做到使用追溯，这些新的要求在传统管理模式下已经无法实现。医院物流管理系统主要包含：物资平台、条形码设置、资质管理、采购管理、库存管理、多级库管理、高值耗材管理、供应室消毒包管理以及报表管理等九大部分。如图1所示。

目前，大多数医院都实现了物流管理系统的基本功能，但是在采购订单跟供货商之间的交接上，即如何将已经生成好的采购订单发送给供货商，供货商收到订单如何处理，处理完之后生成发货单如何进入物流管理系统这段流程上，没有很好的解决。以我们医院的一些经验，抛砖引玉，提供一些浅陋的意见。

2 解决流程曾经用过的几种方法及优缺点

2.1 原始方法

流程：采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后送到医院采购中心。采购中心库管员再按照发货单上的信息进行录入。

最初的流程就是采用这种方法，缺点很多：

（1）需要采购员来跟供货商进行联系，工作任务重。

（2）打电话或者发邮件，容易造成供货商理解不清，发错物品。

（3）高值和介入物品必须需要条码，其他一些需要条码管理的物品也存在需要条码的情况，这些都由采购中心库管员录入，大大增加了工作量和错误率。

（4）采购员无法跟踪到供货商是否供货等详细情况。

2.2 通过预入库方法

采购订单生成之后，由医院采购中心的采购员打电话或者发邮件给供货商，供货商收到清单以后，按照清单上的物品进行备货，然后根据医院提供的模板做成统一格式的电子发货单发送给采购中心库管员，库管员将电子发货单导入到系统中，生成入库单，然后由库管员或供货商对条码管理的物品进行条码验证，验证完成之后通过审核即可。

改进之后的流程。优点是：入库单主要由供货商制成的电子发货单生成，电子发货单上附带了物品的条码，物资编码，品名，数量等信息，库管员只要直接导入就可以了，大大减轻了库管员的工作，直接就可以生成入库单。缺点是：

（1）采购订单仍旧需要采购员来跟供货商进行联系。

（2）仍旧会造成供货商的理解错误。

（3）采购员仍然无法跟踪供货商供货情况。

（4）供货商虽然按照模板操作，但是做的电子发货单会存在错误，导致无法入库的情况。

2.3 通过网站或者APP方法

采购订单生成之后，直接发送到医院的物流网站或者APP，并短信或微信提醒供货商，供货商登录网站或者APP以后，按照网站或app上的物品进行备货，然后直接在APP或者网站上操作，生成电子发货单，然后由网站或者APP自动导入到物流管理系统。采购员可以实时追踪供货商供货情况。

目前采用的流程。优点是：解决了前面2种方法的缺点，实现了和医院内部的物流管理系统的无缝对接，并且可以对供货商供货情况进行评价。

3 效果评价

3.1 提高工作效率，降低出错概率

（1）以往都是供货商提供纸质的发货单，然后由采购中心的库管员进行录入，不仅库管员造成较大的工作量，而且很容易发生错误，遗漏，非常不方便。采用最新流程之后，采购单都是网上进行流转，供货商做了以前库管员的工作，提高了工作效率，减少差错和遗漏的发生，使库管员有更多的精力和时间投入到验收审核工作当中。

（2）以往采购订单都是由采购员电话联系供货商，难免发生错误。采用最新流程之后，采购订单直接由系统生成之后发送到APP或网站上，避免了错误的发生，采购员只是进行审核，大大减轻了采购员的工作，提高采购效率。

3.2 方便采购员了解供货商供货实时情况，对供应商进行评价

网上采购之后，我们可以对供货商M行评价。采购订单发出之后，根据供货商的供货情况进行评价分析。例如分析供应商的到货及时率，合格率和退货率等，既有货比三家的进行横向评估，又有价格趋势的纵向评估，不断提升采购电子化的应用等级。

3.3 实现物流管理系统的闭环管理

好多医院虽然在物资内部管理上实现全程跟踪，但缺乏采购订单与供货商交互之间的管理，使采购订单无法实现跟踪，无法实现整个物资管理系统的闭环管理。加入这一环节之后，整个物资管理系统就实现了闭环管理。物资管理系统――》生成采购订单――》供货商――》入库这一流程上就形成了闭环，提高了物资管理系统的准确性和稳定性。

篇2

品类管理概念的提出，最早是源于西方的商品管理领域，并且近年来逐渐在我国企业的物资采购管理中得到引进和应用，从而促进了我国企业的物资管理。在以第三方供应商的产品和服务作为重点基础上，通过对经营成本和战略管理策略的不断优化，对零售和采购行业的有效区分下，实现对消费品的有效分类和优化，从而促进其销售利润提升，并实现对采购产品以及服务、用途的分类管理，以达到节约成本、降低资源消耗，促进其利益最大化目标实现的目的。对于海洋石油行业来讲，在物资采购管理中，通过对品类管理方法的有效引进和应用，在实现正确的管理意识和观念、策略树立基础上，严格按照品类管理的要求和原则执行，能够促进其物资管理的整体水平和效果提升，推动海洋石油工程的战略管理目标和计划实现，具有十分积极的作用和意义。文章通过对品类观念的概念特征及优势分析，结合品类管理在海洋石油工程物资采购管理中的应用现状，对其管理提升与优化的有效对策进行研究，以供参考。

一、品类管理的概念、特征及应用优势分析

品类管理早期在管理实践中的应用，是以“商品零售与生产商通过将品类作为一个策略经营的单位，并消费者的价值提升作为焦点，来实现品类共同管理的具体过程”作为概念定义。但是，随着品类管理理念在物资采购与管理领域的应用实现，又提出了以“将第三方的供应商产品以及服务作为焦点，对企业经营的主要成本进行不断优化的一种战略性管理手段”的概念和定义。根据上述对品类管理的两种不同概念及定义分析，可以看出二者之间的区别主要在于针对应用行业领域不同。其中，零售行业的商品管理中，对品类管理的概念和含义理解，是从消费品的分类与优化作为立足点，以实现销售利润的增加作为品类管理的目的;而物资采购管理行业中，对品类管理的概念理解，则是从采购产品以及服务的具体特点、用途分类等出发，通过管理实施，来达到降低采购成本与节约资源的管理目的。因此，对两种品类管理概念与定义的区别，可以从各自应用的行业领域差异上区分，但二者都是以企业内部资源最大化目标实现作为根本目的。如图1所示，为针对生产厂商的品类管理示意图。对品类管理理念在海洋石油工程物资管理中的应用，通过多项实践均可证明，品类管理作为一种企业内部管理战略手段，不仅有利于促进其物资采购成本降低，提升物资采购与管理的整体效益，而且在推动海洋石油工程的战略性发展和提升方面，也具有十分积极的作用和意义。

二、海洋石油工程物资采购管理中的品类管理实施现状分析

结合海洋石油工程物资采购管理中对品类管理理念的引进和应用现状，随着品类管理理念的引入应用，在促进海洋石油工程物资管理理念创新与管理成效不断优化提升的同时，也存在一系列较为突出的问题，应引起重视。

(一)海洋石油工程物资采购管理中的资源浪费情况较突出

品类管理理念在海洋石油工程物资采购管理中应用，已经实现对海洋石油工程采购物资的品类进行有效划分与处理。在具体管理过程中，由于各类因素的作用和影响，再加上海洋石油工程物资本身属性的局限性制约，导致其在实际管理和应用中表现除对物资品类的划分较为重视，但在科学化与完善性的物资采购品类管理工作制度与体系建立方面明显不足，从而造成海洋石油工程物资采购管理的资源配置与利用不合理，引起各种资源浪费问题。值得注意的是，海洋石油工程物资采购管理中一旦存在资源浪费现象，就会导致其成本增加，从而对物资采购管理的成本节约与利润最大化目标实现产生不利影响。

(二)由于物资种类的复杂性，导致其管理难度相对较高

海洋石油工程物资采购管理中，由于所涉及的物资种类较为多样并且复杂，包含各类机械设备与电气设备、工程材料、营地物资等，再加上进行采购的物资数量较多，而且物资采购所需的时间和周期较长，从而导致在各种不确定因素影响下物资采购管理难度也比较高。尤其是随着品类管理在物资采购管理中的引入应用，如果在管理实施中不能严格按照采购流程及有关规定进行合理控制，必然会对其管理效果以及品类管理理念进一步引入和应用产生不利影响。

(三)品类管理实施中存在的问题突出

品类管理理念在海洋石油工程物资采购管理中，虽然已经实现了一定的引入和应用，但是由于其实际管理和应用中的科学性与合理性不足，导致其管理和应用的整体成效也明显较低，不仅表现为海洋石油工程物资采购管理中不能严格按照品类管理的理念和要求进行执行与落实。而且在根据品类管理的理念和原则，在进行海洋石油工程物资采购的具体计划与管理策略制定上，也缺乏相应的合理性和完善性，从而对其管理应用的整体效果提升形成了较大的制约和影响，导致海洋石油工程物资采购的品类管理实施过程中各类问题突出。

三、促进品类管理在海洋石油工程物资管理应用的优化对策

根据上述对海洋石油工程物资采购的品类管理应用现状分析，为促进品类管理理念在物资采购管理中的进一步优化和应用实现，需要从以下几个方面，对海洋石油工程物资采购的品类管理进行控制和完善。

(一)根据采购需求对其物资采购的品类进行定义

海洋石油工程物资采购管理中，根据物资采购的需求对其品类进行定义，也是促进品类管理有效实施与管理提升的有效对策。其中，在结合物资采购需求进行物资采购的品类界定中，应注意从以下三个方面进行合理把握和完善:①严格按照工程物资或者是服务的属性，对其物资品类进行合理划分;②应严格按照工程项目的进度情况，进行工程物资需求分析，从而对物资品类进行定义;比如，将对工程项目的进度以及主体功能存在影响的物资，定义为关键物资品类等，向大型的变压器以及控制系统、炼化设备等，还应针对关键物资品类的具体等级进行划分和设置，以便于品类管理的有效实施;③在对物资品类的定义和划分中，还应严格按照适用性原则进行划分，禁止物资采购与管理中存在无效单品等情况，对物资采购管理成效产生不利影响。总之，对物资品类的划分，要求能够对其物资品类的基本属性以及关键属性进行有效体现，并根据物资采购需求程度进行哈利设置，以便于物资采购品类划分基础上管理实施。

(二)重视对海洋石油工程物资采购数据的分析和应用

海洋石油工程的建设与实施中，都存在着较为丰富的项目建设与管理经验，并且在具体建设与管理实施中也积累了较多的数据和资料。因此，在进行海洋石油工程物资采购的品类管理中，应重视对历史数据与文件资料的合理利用，从而通过数据资料分析，对海洋石油工程的物资采购市场变化以及管理特征等进行有效掌握，为物资采购管理工作的开展提供良好的支持。其中，在进行海洋石油工程的物资采购管理数据和资料的整理、利用中，应通过对有关数据的全面整理与加工、提炼，在获取对应的物资采购与管理历史数据基础上，根据其物资采购的需求趋势，对各数据之间的内在规律进行积极探索，从而为海油工程物资采购的品类管理实施提供更加准确和全面的数据支持，并促进其数据资料成果在工作实践中有效运用，充分发挥其数据资料的价值和作用。

(三)不断提升海洋石油工程物资采购的品类管理决策水平

海洋石油工程物资采购的品类管理中，对物资品类的合理划分与配置，是其管理的核心。其中，通过建立和海洋石油工程物资采购管理实际需求相符合的工作体系，在实现对物资采购品类的详细划分与设置基础上，促进物资采购服务质量的不断提升，从而为物资采购管理的资源节约与成本控制、利润提升目标实现提供良好的支持。根据上述分析不难看出，在物资采购的品类管理中，对品类管理的决策水平高低是影响其工作开展以及工作成效获取的关键。因此，在进行品类管理的决策制定中，就需要从项目需求以及物资属性等因素出发，来实现相应的采购策略与工作方案制定，从而对物资采购中物资属性及其关键性、品类、价格、数量、供应商资源等关系相互协调，为品类管理的决策能力提升及其管理效果获取提供支持。

(四)从战略层面与关键的物资供应商建立良好合作关系

根据海洋石油工程物资采购的品类管理情况，在对物资品类进行合理划分与管理基础上，通过与工程物资采购的战略规划相互结合，和关键的物资供应商进行良好合作关系构建，以为海洋石油工程物资采购及管理提供良好的支持。其中，在实现与关键物资供应商的良好合作关系建立中，一方面，需要在对关键的物资品类进行确定情况下，通过对相应物资供应商源的积极寻找，来为关键物资品类的供应选择提供良好的支持;另一方面，则需要通过对已经合作的物资供应商进行分类评级，在实现物资供应商的供应能力综合考评基础上，加强与其中一些优质供应商合作力度。通过建立信息共享与物资供应管理平台，在对物资采购的流程不断优化以及物资供应协作能力不断提升基础上，为海洋石油工程物资采购及管理提供良好的支持。

(五)加强对海油工程物资采购的品类管理流程进行不断优化和完善

在进行海油工程物资采购品类管理实施中，通过对品类管理的具体流程和操作环节进行不断完善及优化，也是促进海油工程物资采购品类管理效果不断提升的有效措施。其中，对海油工程物资采购的品类管理流程进行优化和完善，需要从以下几个方面对其内容和要点进行准确把握。首先，对海油工程物资采购的品类管理条件进行严格评估，并对其物资采购的品类管理能力进行客观分析，从而在品类管理实施前通过充分的能力培训与教育等工作开展，确保品类管理在海油工程物资采购管理中的有效实施。其次，加强对海油工程物资采购品类管理的组织和实施，通过与企业高层管理人员的有效沟通，就企业物资采购的品类管理实施方案达成一致后，进行与企业物资采购管理实际相符合的目标设定，并由专业物资采购和品类管理人员对其工作开展进行有效指导与管理，从而促进海油工程物资采购的品类管理有效实施，提高其管理的成效。此外，还应注意针对企业物资采购品类管理有关人员的技能水平进行综合分析，明确企业工作人员在品类管理实施中存在的问题和不足，并对企业品类管理实施的组织结构完善及其调整范围进行明确，从而制订合理、完善的企业品类管理组织计划，对其计划内容的有效实施进行严格贯彻与执行落实。再次，进行明确的品类管理计划制定与实施。对企业物资采购品类管理的能力及其工作开展的潜力继续宁充分挖掘后，进行合理、完善的品类管理工作计划制定，并针对其工作计划的开展提出相应的要求，确保工作计划实施中的组织协调和沟通良好，从而严格按照计划要求的步骤与操作顺序进行执行，对品类管理的实施及其效果进行保障。最后，注重对海油工程物资采购品类管理中的品类角色和技巧，并对企业的战略目标与计划进行检查，从而实现企业战略目标与计划开展中的各品类角色和开发技术明确，促进企业战略内容的灵活实施，为企业管理提升和战略目标实现提供良好的支持。

篇3

传统的企业管理理论认为，企业的唯一目标是实现“经济利润最大化”，企业的采购管理模式也多以“实现经济指标”为核心进行构建。供应链管理理论的出现改善了这一问题，但也仅是单向度地扩大了企业采购管理向供应商管理的外延，企业采购管理的重心没有实质性的改变。

随着社会经济水平的提高和信息技术的发展，企业面临的经营环境日趋复杂，决定企业经营效果的内外部因素逐渐增多，企业当前的采购管理模式有效性减弱，如何构建新的采购模式，实现共赢的目标，成为亟待解决的问题。

一、当前采购管理模式存在的问题

企业当前采购管理模式按直线职能制设置（一般采购管理模式见图1），这种设置方法使管理和操作不分，采购部门与客户无法直接沟通，造成采购管理部门的诸多问题。具体表现为：

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(一)企业对采购管理部门以效率和成本为核心进行绩效考核，导致其不关注采购管理对企业的整体价值贡献和长远发展的作用

同时由于机构设置不合理，采购管理和操作机构不分离，缺少有效的监督和权力制衡机制，容易产生道德问题。

(二)采购管理绩效考核未考虑供应商对企业的评价，不利于降低采购成本

近年来，部分企业从打造供应链竞争力的角度加强了与供应商的合作，但大多只是企业对供应商的单向沟通，不注重供应商对企业采购管理情况的反馈，在采购绩效管理指标中，缺少供应商对企业采购管理水平的评价指标，比如企业采购的及时付款率，订单完成率等，导致采购工作得不到客观及时的评价，无法改善采购管理的水平，降低综合采购成本。

(三)忽视客户方面对企业采购管理的评价，使采购管理无法真正提高水平

一般来说，企业采购和市场管理机构是分开的，市场管理负责客户关系的管理，其中客户满意度是客户关系维护的最重要管理指标。但存在两个问题：一方面客户满意度主要作为企业宏观经营评价指标，不纳入采购管理的绩效考核体系。另一方面满意度细分考核要素中缺乏与采购管理相关的评价数据。对客户评价的忽视使得企业采购管理对客户需求及趋势认识不清，无法从企业长期发展角度提高采购管理工作水平。

二、采购管理的利益相关者分析

随着社会经济的发展，经济体或自然人的权利诉求越来越强烈，并且逐渐得到法律法规的保障，三聚氰胺和沃尔玛事件也反映出企业不能再忽视利益相关者的要求。企业采购管理也应与时俱进，关注各利益相关方的利益诉求，妥善平衡和处理各方关系，为企业长期健康可持续发展贡献价值。

(一)利益相关者定义

在所有关于利益相关者的定义中，Freeman的观点最具代表性。在他的“战略管理：一种利益相关者的方法”一书的出版被认为是利益相关者理论正式形成的标志。他认为，“利益相关者是能够影响一个组织目标的实现，或者受到一个组织实现其目标过程影响的所有个体和群体”（Freeman，1984）。

(二)采购管理利益相关者分析

根据利益相关者定义分析可以看出，企业的利益相关者至少要包括股东、管理人员、雇员、银行、政府部门、竞争对手、供应商、分销商、客户、公众等等。本文关注的是企业内采购管理职能的利益相关者的利益满足水平和产生高绩效企业采购管理模式的关系，如考虑如此多的利益相关者研究难度很大。因此，运用Clarkson（1995年）根据利益群体与企业关系的密切性将利益相关者分为主要利益相关者和次要利益相关者的理论，本文的分析主要局限采购管理主要利益者，范围包括管理层、员工、客户和供应商。

三、共赢视角下的采购管理模式

在识别出了采购管理利益相关者之后，需要对利益相关者的利益要求进行分析。

(一)管理层的利益要求

管理人员作为公司里一个重要的内部利益相关者，在董事会授权范围内行使经营权，负责执行董事会所制定的各种决策，在公司经营中的地位举足轻重。管理层关注的利益主要有企业长期采购成本控制水平、采购组织和员工的道德问题以及良好的企业形象。

(二)员工的利益要求

员工是企业重要的利益相关者，与企业管理人员类似，员工在企业中投入的不是有形资产，通常是专业化程度较高的特殊技能。他们通常追求企业长期生存与发展、融洽组织气氛和人际关系、获得信任与授权和公正的管理程序等。

(三)供应商的利益要求

供应商侧重于关心企业能否按时支付货款，以及履行订货合同的能力，主要包括货款及时偿付率和订货完成率。货款偿付率高说明企业重视供应商利益，诚信守约；反之则反映了企业管理流程和文化存在问题。订货完成率衡量企业能否与供应商建立长期稳定的合作关系，是否可以降低长期采购成本。

(四)客户的利益要求

Phliip Kotler认为，客户满意“是指一个人通过对一个产品的可感知效果（或结果）与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。”当前客户的主要利益要求也有产品质量、价格、售后服务及企业信誉等。

采购管理应考虑主要利益相关者的利益要求，实现符合企业发展战略的长期的采购管理目标，因此必须构建共赢的采购管理模式（见图2）。

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1、采购管理和操作机构分离，形成有效的考核和权力制约机制

采购管理机构应依据明确的绩效考核指标和管理制度对采购操作机构进行考核、监督和审计，形成对采购操作机构和员工的有效制约，实现企业采购管理的低成本、高效率和合规运营。

2、采购管理机构与供应商之间要进行双向沟通

采购机构应了解供应商的诉求，接受供应商的评价，与供应商建立长期稳定的合作关系。这有利于提高供应商产品质量、服务效率、价格控制、安全服务水平，降低企业长期的采购成本。

3、采购管理机构和操作机构与客户间需形成直接的双向沟通机制

双向沟通机制有利于及时、准确了解客户需求，并根据客户需求完成有针对性的、高效率和高质量的采购服务，提高客户满意度，提升企业的服务价值。

4、采购绩效考核指标的调整使采购机构和员工更加注重采购管理长期目标，保证采购管理层和员工利益企业长期利益的一致性

共赢的采购管理绩效指标包括成本、效率、合规、供应商评价、客户满意度等，兼顾了管理层、员工、供应商和客户利益的实现，有助于消除当前采购管理存在的短视顽疾。

四、共赢视角下采购模式构建需注意的问题

共赢的采购管理模式能够较好的解决当前采购管理项目存在的问题，但在实际应用中仍须注意以下问题：

(一)采购管理机构与操作机构分离要彻底

目前有的大型企业虽然在名义上实现了采购管理和操作的分离，但由于有限授权致使相当一部分采购工作需要层层报批，甚至超过一定金额的采购事项必须由采购管理机构操作，形成管理机构既是“裁判员”又是“运动员”的局面。而当采购管理机构参与的采办事项出现问题时，又不需承担任何责任。这非常不利于采购工作正常的开展。

(二)要正确认识保证供应商利益问题

供应商的利益通过订单执行率和及时付款率指标衡量。有的企业管理人员经常使用经济杠杆，认为拖延货款是为企业增加现金流。其实供应商很清楚企业的意图，早已将资金的时间成本考虑到售价当中。有的采购人员随意撤销订单也会导致供应商提前、超量备货，这些成本最终也会加到企业的采购成本中。因此，保证供应商利益是维护稳定、长期的合作关系，实现企业长期的采购成本降低的必要条件。

(三)了解客户的需求，并及时反馈给供应商

客户的满意度包括产品质量、价格、服务、信誉等内容。采购管理机构应定期获取客户评价，并将结果传递给各供应商，企业应与供应商一起研究和整改产品和服务中存在的问题，并根据客户的需求和变化趋势提高服务水平。

五、结束语

本文分析了当前采购管理模式存在问题，并对采购管理主要利益相关者进行识别，构建了保证采购管理部门主要利益相关者的利益要求的共赢采购管理模式，旨在降低企业长期的采购成本，使采购管理工作与企业战略相契合。本文还提出了共赢采购管理模式实施中应注意的问题，以保证该管理模式的实施效果。

参考文献：

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2003年《政府采购法》实施后，对如何建立一个良好的政府采购制度，并充分发挥制度的作用，是当前社会经济发展需要着重关注的问题。当前，我国政府采购管理工作还存在很多弊端与不足，要提高我国政府采购管理水平，建立适应我国社会主义市场经济的政府采购体系，就需要不断探索与创新，将现代企业供应链管理与政府采购管理相结合，改善政府采购管理理念。只有这样，才能从根本上解决我国政府采购管理工作中存在的弊端与不足，才能在当前时代背景下，促进政府采购工作健康发展。

一、供应链管理理论视角下政府采购相关研究

在现代化建设发展过程中，市场经济体制改革不断深入与发展，经济全球化、一体化格局逐渐完善，使得现代企业管理思想发生改变。供应链管理是时展的产物，它是一种新的管理思想，强调供应链上参与者及其活动的整体集成，以此提高供应链效率。供应链管理理论应用与企业采购研究工作中，但是在政府采购工作中却涉及较少，很多专家学者都提出了具有前瞻性的理论探讨，将政府采购与供应链管理相结合，并分析供应链管理在政府采购中的应用研究。

供应链管理理论视角下政府采购研究就是将运用在企业管理中的供应链管理思想和方法应用到政府采购工作中，并采用比较法、数据法以及研究法等对政府采购模式、性质、流程以及实际情况进行分析。针对政府采购在供应链管理过程中存在的问题，提出切实有效的处理措施，以此利用企业供应链管理理论推动政府采购事业健康、稳定、可持续发展。

二、供应链管理的有效性与精髓

供应链管理提倡将企业公共管理理念的方法引入政府管理中。供应链管理强调各个参与者及其活动的整体集成，并以优化供应链上的资源配置，从而提高整个供应链的效率。供应链的有效性与精髓体现在以下几个方面。

第一，供应链管理是一种新的思想与方法。它是能够建立在通过上下节点之间的信息资源共享和协同运作得以提高效率的信念之上，以此改善传统单一的竞争方式，而朝着竞争与合作相互发展的方向迈进。

第二，供应链管理能够体现出准确采购、快速响应以及同步运作的有效性。供应链上下节点间建立了良好的合作伙伴关系，这种关系具有交货准时、快速响应、成本降低以及资产管理的优越性等优势，能够达到双赢的目的。

第三，供应链管理能够优化信息资源配置，整合供应链战略管理层次。供应链不仅仅局限于物流与资金流的相互融合，还在信息资源流上高度集成。信息系统能够将供应链信息进行传递，而且安全性很高，从而减少信息出现不真实或错误的情况，以此保证供应链系统与消费者需求保持步调一致。

三、政府采购的供应链体系

（一） 政府采购的定义

政府采购的定义没有实质性的规定，但大部分都是根据采购主体、对象、资金、采购流程以及目的等来划分的。政府采购就是政府各级机关单位为了组织开展，实现其行政管理或社会管理职能，并取得一定公共利益的需求，以相关法律规定和程度，使用合理财政资金来获取资源的交易行为。政府采购管理意指政府为达到预期发展的战略目标，实施相关管理工作，以此获取供应商的产品或资源的活动。

（二） 分析政府采购的特点使其能够适应供应链管理

首先，政府采购的对象是以用户为主体、采购量小且品种多来满足用户需求；政府采购要满足用户需求，并具备快速供货的能力。其次，实现政府采购信息化是信息时展的必然趋势，利用网上采购、电子采购等方式来改善传统采购方式，并以此为政府采购未来发展方向。最后，政府采购管理目标是复杂性与多样性并存的一种管理模式。

（三） 政府采购的供应链体系

在技术创新领域、企业发展以及国家经济宏观调控等方面都涉及到采购供应链。政府采购各环节相互联系，其管理程序就是一条价值链。由此可见，这些方面都体现了供应链管理的特点，其充分证明政府采购中实行供应链管理的思想和方法是可行的。但从实际情况来分析，政府采购与企业采购还是有很多不同之处，要想利用企业采购中的供应链管理模式来完善政府采购工作，就需要建立政府采购的供应链体系，进一步证明在政府采购中采用供应链管理是具备可行性的。

四、政府采购中实行供应链管理的意义

首先，建立政府采购的供应链体系能够提高政府采购管理水平，节省政府开支，降低采购商品的管理成本。另外，政府采购供应链可以促进政府公共预算支出透明化，提高政府运行效率，并扩大公用竞争力，提高商业交易的公正性，进而保证采购质量。

其次，政府采购能够落实各项社会政策目标。通过维护国家经济安全，给经济发展和社会运行施加压力，也适当保护了民族工业。政府采购所落实的社会政策能够为民族工业健康稳定发展奠定了坚实的基础。在此基础上，还能够提高企业生产经营技术水平，对建立具有中国特色的技术体系具有重大的意义。

五、结语

综上所述，政府采购工作的革新与发展是一场政府部门，也是全社会的改革运动。它转变了社会思想意识与行为方式。这种转变所产生的最终结果是无法预料的，其可能形成的新观念、新秩序是值得人们研究和探索的。供应链管理视角下政府采购管理研究只是理论上的探索，希望政府采购未来发展的研究能够得到进一步完善与提高，并获取科学合理、切实可行的实施方法。

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采购是一个相对复杂，包含诸多环节的过程，根据环境的不同它可以有多种不同的定义。从狭义上说，采购是一个企业从企业外部购买本身生产运营所需产品和服务的过程，而从广义上说，采购是从自身外部获取所需物资的过程，这包括个个体采购，还包括各种组织、团体、政府机构等。一般的采购流程主要包括四个步骤，如图1：

在不同的研究者中对采购的定义也不尽相同，本文所用定义采购是指单位或企业通过购买、租赁等方式获得物质或服务的过程，主要是通过购买获得物品或服务的所有权或使用权。采购要遵循五大原则，即适时原则、适价原则、适量原则、适质原则和适地原则。

一般来说，一个完整采购流程是按照如图2所示的流程进行，包括审批、筛选、检测等。流程如图2：

采购管理是随着生产力的发展和社会化分工的不断发展而出现的，它是随着企业发展和生产方式的改进而不断发展的。企业不同的生产经营阶段的需要不同，采购管理的模式和方法也随之不断更新和完善。

在《竞争优势》一书中，波特认为在企业的经营过程中，都不可避免的需要进行各种采购，其生产加工的所有产品，都需要向上游的供应商进行原料、服务等的采购，这种向上游供应商谈判价格的能力对企业的盈利能力具有重大影响，因此，在这个阶段，企业关注的重点是企业的库存，通过消化库存能力和库存量来决定采购量。

随着采购实践的发展，采购理论也在不断的进步，克罗纳采购管理就是强化稳定的原料来源、与供应商建立牢固的合作关系。应该说，克罗纳的观点已经具有供应链的思想，倾向于向采购管理的上游和下游拓展，加强与上游和下游合作伙伴的关系。

而随着市场竞争的发展，采购的地位和作用也得到进一步加强，波特那就认为，采购管理在企业的发展竞争战略中具有重要作用，在他的《供应链管理评述》一书中，他详细的论述了企业建立稳定高效的供应链所需要的一些关键性因素，包括信息共享、利益风险共担、经济实体之间广泛的联系、跨职能的管理流程和面向长远的合作流程。

著名的管理学大师德鲁克则从经济管理角度，阐述了企业通过优化采购流程采购也可以实现对公司经营的增值。这种增值方式有别于传统的提高生产技能、减少材料损耗等方式，也不同于提高产品价格、增加销量等方式来增加利润，而是通过优化供应链，降低库存、精准生产、准时到达等方式来提高利润，在这种情况下，采购管理就已经变为企业战略管理的一个重要组成部分。

一、采购管理应用的发展趋势

企业的采购管理是一个动态的变化过程，在实践中需要不断的根据企业的实际经营状况进行调整。建立完整的企业采购供应链也不是一个快速就能建成的过程，需要不断的进行修订、调整，循序渐进。从采购发展进程来看，在采购管理的初期，一般都是作为一个辅助部门协助和配合其他生产管理部门进行运作的。在进入新世纪以后，随着市场竞争的加剧和供应链理论的进一步完善，采购部门的地位和作用得到了很大提高。

采购管理的发展经历了一下几个主要发展阶段：

第一阶段简单交易阶段。在这个阶段，大部分的企业还没有设立专门的采购部门或者即使设有采购部门，采购的决策权也在部门领导那里。并且采购的主要职责在于寻找合适的供应商并保证企业的生产原材料不会短缺。

第二阶段低价导向阶段。在这个阶段，低价被各个企业作为选择合适供应商的最高标准，采购对价格的关注极其强烈。对价格的谈判能力是衡量采购能力里的唯一标准。这种情况的一个最大问题就是导致企业不会得到质量保证的产品，甚至会得到次品，而供应商也会根据不同企业的价格高低选择供应企业，导致供应源不稳定。

第三阶段综合采购阶段。受到前一阶段的采购混乱时期，企业的管理者开始认识到片面的最求低价格可能会导致企业生产阶段原材料达不到生产质量要求，会给企业带来高额的生产成本和后期维护、服务成本，开始意识到供应商管理的重要性。加上生产的全球化，此刻，企业开始进行综合性的全盘考虑采购，不仅考虑到价格，还考虑到质量，以及后期采购产品的服务问题。

第四阶段战略性采购、供应链管理阶段。在此阶段，企业管理者开始认识到采购对企业利润的增值作用以及对企业竞争力的显著贡献，逐渐把采购部门提升到企业的战略管理层次上，整合企业内的各个部门参与到企业采购活动过程中。注重与供应商建立战略性合作关系，开始重视整个供应链的管理和效率，并把采购延伸到与消费者的对接。采购部门不再单纯的进行物品的采购，而关系到对市场进行快速反应、对未来的市场波动进行预测和预防，合理的规避经营风险，配合公司战略调整，以使企业更好的适应市场发展。

二、中外企业采购管理制度的差异

采购管理的概念来自于西方企业。随着改革开放的深入，西方公司先进的管理理念也随之被我国企业所模仿和掌握，但是，我过企业和西方企业在采购管理上具有很大的差异性。在采购的起始阶段中外都是一样，都是由于物料或者服务需求的需要进行采购，但在其后的审批和采购阶段，中外却存在很大的差异性。

国外企业进行采购管理，首先是由生产部门根据生产计划或者公司销售、发展战略提出采购采购需求，然后是将所需采购清单递交仓管部门人员进行校对审核，仓管人员根据产品和物料的库存情况确定采购的数量，然后由仓库主管签字后递交到采购部门，采购部门接到采购清单以后，核查是否存在重复采购，以及是否有其他不合理或浪费的采购数量和品种，审核通过后，进行市场调研和供应商筛选，并做出采购资金的预算估计，然后将采购清单和预算额一起交给预算部门；预算部门管理人员根据企业的经营目标和资金预算审核要购买的物资或服务是否在预算之内，核查通过后再交还给采购部门，然后采购部门才可根据审核通过的采购清单编制采购计划，具体的流程如如图3：

我国企业与国外企业采购起点相同，可过程却具有很大的差异性。首先也是生产部门根据生产计划编制购买清单，报送采购部门；其次，采购部门审查是否有超范围、超限额的数量和物品，并根据库存情况确定采购清单，并报主管领导审批后进行采购。如图4：

中外企业的差异在于，缺少仓管部门的参与，国内的管理流程只是采购部门根据仓管报表进行核对，这是解决库存积压的一个很重要的部分。因为仓管人员只是简单的对物资进行保管，而不是参与采购管理，因此对采购和库存积压就不负有责任，也就没有压力和动力去解决库存问题；其次，国外的采购管理一般都是有五个关键控制点，而国内的采购管理只有四个控制点，控制点的减少，必然导致出现差错的概率和的情况出现，更关键的是，国内的一种一个环节还是单纯的主管批示，更会导致人情采购和徇私采购的发生；最关键的差异在于，国外企业强调集体决策，弱化了管理者的个人作用，能更好的避免决策过程中的认为因素导致的错误，而国内企业在进行采购决策时更强调主管领导的作用。两者的差异体现了管理理念上的差别。

参考文献：

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[3]龚国华，吴嵋山.采购与供应链[M].上海：复旦大学出版社，2005.5：23-37

[4]王元月.跟我学做采购主管[M].北京：北京工业大学出版社，2004