多元化战略公司案例范文

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中图分类号:C29 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化战略多元化概念最初由美国著名的企业战略家安索夫在20世纪50年代由美国经济学家安索夫在“产品―市场战略组合”中首先提出来的,他将多元化经营定义为企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或劳务发展战略,也称多样化经营或多角化经营。从世界上许多著名的跨国公司的发展历史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律,多元化经营时产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。

一、多元化经营的成功案例

(一)海尔集团的多元化道路。海尔的多元化道路堪称中国企业的成功典范。1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,是“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标。1992年开始,以青岛电冰箱总厂为核心,合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集团公司,经营的行业扩展到电冰柜、空调器这类制冷家电产品,并成为中国的名牌产品。1995年,海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司,大规模地进入洗衣机行业,其后通过内部发展开始生产微波炉、热水器等产品。1997年与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司,进入小家电行业。同年海尔与西湖电子集团合资组建杭州海尔电器,生产彩电,VCD等产品。至此,海尔集团几乎涉足了全部家电行业。(二)美国通用电气公司的多元化道路。美国通用电气公司(General Electric Company,简称GE),是世界上最大的电器和电子设备制造公司及提供技术和服务业务的跨国公司,涉及家电、航空、消费类电子产品、配电产品、能源、金融―商业、金融―消费者、医疗、照明、媒体与娱乐、油气、轨道交通、安防、水处理等多种行业。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。GE公司由多个多元化的基本业务集团组成,如果单独排名,有13个业务集团可名列《财富》杂志500强。这家电气公司是由老摩根在1892年出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际电气公司等三家公司合并组成。第一次世界大战后,该公司在新兴的电工技术部门――无线电方面居于统治地位,1919年成立了一个子公司,即美国无线电公司,几乎独占了美国的无线电工业。第二次世界大战又使通用电气公司的产量和利润额急剧增长。通用电气公司在创立后的80多年中,以各种方式吞并了国内外许多企业,攫取了许多企业的股份,到1976年底,它已24个国家共拥有113家制造厂,成为一个庞大的跨国公司。

二、企业多元化经营需具备的条件

并不是所有的企业在任何时期都可以选择多元化来发展自己的,盲目的多元化只能导致不必要的失败。企业是否选择多元化发展模式需要一定的客观条件和契机。(一)核心能力是企业多元化成功的必要前提。著名企业家、海尔集团总裁张瑞敏曾说过,企业发展的关键不在于是否要进行多元化,而是在于到底有没有能力进行多元化。在这里,“能力”也就是核心能力,一个企业只有围绕核心能力像其他领域延伸,也就是说企业在自己的强项方面已经站稳了脚跟,具备了核心竞争的优势时,才可涉足其它领域。案例中,1992年前,海尔用了7年的时间专业生产电冰箱,使“海尔”成为当时中国家电业唯一的驰名商标,同时在专业化过程中,建立起了全国性的销售与服务网络,形成了自己的管理办法正是海尔核心能力建设的很好的体现;而GE公司也是通过在一战和二战时期的各方面的积累,才使其核心能力得以建立。(二)新业务应道具备相当的产业吸引力。企业多元化准备进入的行业应属于朝阳产业,企业必须选择那些有较大发展潜力的良好前景的产业去发展,这些产业有较大的增长空间,预期会有稳定、丰厚的利润回报,这样的新领域才值得企业去冒险投资。案例中无论是海尔集团还是GE都选择了具有广阔前景的产业,如IT产业,金融业等产业。(三)企业多元化经营应选择合适的时机。企业并非任何时候都能实行多元化,是否要发展多元化经营取决于企业当时的成长期和成长环境。如果一个企业在某一领域发展得非常成熟,地位非常稳固,已具备良好的核心专长,并有剩余资源寻求更大投资收益,这是它完全有可能实施由单个产业向多个产业发展的战略。案例中,海尔和GE都是经过一段时间的发展后,已有的产品已经处于成熟期,且在本来的领域地位非常稳固,又处于经济的快速发展时期而实施多元化经营的。

三、企业多元化经营中应注意的问题

(一)企业实施非基于核心能力的多元化战略要慎重选择。如果企业实施非基于核心能力的多元化战略,可考虑多元核心能力的多元化战略,即企业由经营一种核心能力上升为经营两种以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,对于如此分散性的公司,用一种核心能力很难统一。GE从核心能力出发,讲自己的业务归类,并分别归属不同的核心能力。忧郁公司的管理重点从原来的注重成千上万种业务转变为注重有限的几种核心能力,简化了管理,从而获得了非常好的实际效果。(二)企业多元化经意应遵循适度原则。企业多元化经营范围不宜过宽,超出企业和管理的承受能力,否则多元化不仅无法成为新利润的增长点,反而会成为企业的负担甚至导致失败。对不同的企业而言,能承受多元化的程度是不同的,每一个企业都有一定的最优多元化水平。海尔集团在坚持了7年的冰箱专业化经营,具有优势企业能力的基础上,一步一步地根据自身的能力扩展,除进入彩电、VCD、家电设备行业外,还进入了生物医药行业、知识产业,这种快节奏是基于海尔从1984年至1997年14年所形成的企业能力,由此可见,海尔进入新行业的节奏是稳健的,量力而行的。同样,GE公司也是基于自己的多年的对技术,资金,及其他核心能力的积累,逐步进入其它产业,事实上,它的多元化发展也遵循了适度原则。

作者单位:杭州电子科技大学外国语学院

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格力电器自身定位是全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业，其营销模式为B2B+B2C，近年来因其在品牌营销方面的专业化战略使其空调品牌在国内市场独占鳌头。而此次并非是格力电器首次进行多元化尝试，一直未曾正身的小家电业务就属格力电器多元化的第一站，受到春兰、澳柯玛、TCL等一大批家电企业在多元化扩张过程中的发展之殇影响，让多元化一度被演绎成中国家电企业的“雷区”。这也让董明珠始终拒绝承认格力小家电业务，以保住格力电器的“专业化空调运营商”的声誉。而对于晶弘冰箱，董明珠也只承认这是“格力渠道引进的新品牌”。作为格力电器全国最大的渠道商运营平台―北京盛世恒兴国际贸易有限公司，是晶弘冰箱的最终投资方，这让晶弘冰箱从一被盛世恒兴收购就含上了一把“金钥匙”―坐享格力电器完善的市场营销网络。这意味着，格力电器已经借助渠道商盛世恒兴完成从空调、小家电向冰箱的第二次多元化扩张。

为什么近年来一些家电企业从空调、电视等专业化领域发家后，就迫不及待地进行多元化布局呢？实际上，这其中除了少数企业家的“急功近利”心态之外，大部分还是基于对中国家电业特殊国情的考量：一方面面临着跨国巨头的重重压力，另一方面还要面临国内城乡二元化的市场现状，只有先做大规模存活下来，才能拥有在核心技术创新、全产业链打造、从制造向创造升级转型等源源不断的资源支撑。另一方面，在各家家电企业所处的当地政府，也希望通过企业的做大做强带动当地制造产业的发展，拉动当地就业、税收等经济的增长。“先大后强、先存活后发展”已成为过去30年中国家电企业在“一穷二白三无技术”产业背景下迅速崛起于全球市场的特殊成长模式。而通过格力的多元化战略转型事件也引发了我们对于B2B企业多元化之路的一些思考。

B2B企业多元化的方向主要分为两种情况：第一种，品牌延伸。在家电行业中如海尔、美的都是从专业化起步逐渐进行多元化品牌延伸的成功案例。B2B企业应该在主业做强的前提下，向相关领域进行品牌延伸。同时，品牌延伸中也包含有产业链衍生战略。如亿利能源就是这方面的典型案例。亿利资源集团最初从沙漠治理起步，旗下医药和沙漠太阳能、风能为主线的沙漠产业都以沙漠为载体，而医药产业是其中的核心产业。首先集团在沙漠中种植甘草等沙旱生中药材作物，同时开拓产业结构，通过并购和成立医药生产、研发和销售企业，构建了从药材种植到零售的完整产业链。亿利能源开拓出的医药、化工、煤炭、电力4大主业都是围绕煤炭和沙漠为核心，最终构筑起煤炭、电力、PVC化工、水泥一体化的循环经济产业链，利用沙漠推动了循环经济。

第二种，战略投资。此种情况一般上市公司涉足的比较多，如巨星科技，作为我国手工具生产龙头企业，不断进行行业内外的战略投资，2011年通过其控股股东―杭州巨星投资控股有限公司成功收购中国叉车行业的排头兵企业―浙江杭叉控股股份有限公司；2012年，又通过全资子公司香港巨星国际有限公司从二级市场收购国内软体家具、汽车皮革等皮革制品制造业中的龙头企业―卡森国际控股有限公司10%―13%的股权……这些都属通过战略投资实践多元化的案例。

多元化与专业化

应该说，多元化与专业化，从来都不是一对矛盾体。但是选择怎样的多元化模式就十分考验企业的战略眼光了。B2B企业多元化道路从来都没有一成不变的模式和经验，B2B企业要实践多元化战略，不但需要准确判断行业发展形势，更需要对自身的多元化条件是否成熟有深刻的认识。那么，B2B企业走多元化之路需要哪些必备条件呢？B2B企业在考虑多元化战略时首先需要考虑以下几个要素：

资金的支持。这是最基本的条件，也是每个萌生多元化想法的B2B企业的最初始动力。

技术优势与人才储备。技术优势体现在B2B企业在品牌延伸过程中推出一款新产品所占领的行业市场技术空白点，这是产品品牌一炮而红的法宝；而人才储备则是品牌延伸战略可持续发展的基础。

营销渠道建设。毋庸置疑，格力电器推出晶弘冰箱最大的优势就是占了格力全国的营销渠道的优势，这也成为其快速打开市场的必要条件。

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扭曲的商业模式

2010年末至今不到3年时间，杉杉旗下产品已至少4次被曝质量问题，从保暖内衣到棉袜再到羽绒服，杉杉不合格产品种类可谓“够齐全”。

然而，真正的隐忧还不是反复出现的质量问题，而是对杉杉股份业务板块结构分布与当前质量问题频出的关联式分析。截至目前，杉杉股份已成为全球综合规模最大、种类最齐的锂离子电池材料专业供应商之一；锂电池材料已取代最初起家的纺织服装，成为第一大主营业务。据杉杉控股官方网站消息显示，当前的杉杉除了本业服装以及当前最大的营收来源杉杉科技外，还深入涉足金融、贸易以及房地产等领域。以房地产板块为例，今年2月，杉杉股份与中国海运（集团）总公司旗下3家公司组成中海工业联合体，为竞买上海黄浦江沿岸一地块博弈114轮，但以失败告终。杉杉股份在金融、地产领域的投资取得了不俗的市场业绩，但其服装主业地位的不断衰落却是不争的事实。

相比杉杉股份，雅戈尔的多元化之路却略为坎坷。依靠服装板块立足发展后，雅戈尔进军房地产领域实施多元化，然而也正是这一举动让其患上了严重的地产依赖症，多个重金拿下的地王项目如今多陷入销售不畅的尴尬局面。年报显示，2012年雅戈尔房地产业务收入占比已达48.24%，超过了服装主业，这与杉杉股份的境遇似乎一致。但截至2012年年底，雅戈尔的存货余额达234.73亿元，除去服装业务的库存金额15.21亿元，地产业务的库存达200多亿元，占比雅戈尔去年年末流动资产的七成。

按照雅戈尔董事长李如成的说法，由于房地产市场资本市场融资功能的丧失，房地产和服装混业经营的状况已经严重制约了公司整体的发展。雅戈尔将会根据资金总量对房地产业务进行区域性调整，并扩大品牌服装的生产经营，重回服装主业。

同病相怜的还有红豆股份。公司2012年年报显示，受房地产业务同比下降幅度较大影响，2012年公司净利下降18.66%，主营业务收入总体略有下降。

不难发现，在服装、地产、金融投资组成的服装企业多元化发展框架下，服装主业成为企业套取现金流的工具，最终这些资金进入到房地产、金融等投资回报率高的行业板块，最后导致整个服装企业发展循环的改变。然而，服装企业的快速多元化战略显然已经让整个服装企业的规模体量呈现出畸形发展态势，这显然是一种被扭曲了的发展方式。

多元化并没有罪

多元化发展战略本身并不具备优劣属性，它甚至是一种在不同产业领域间为剩余资金寻求最优资本回报率的方式，只是根据不同企业会显现出不同的结果而已。在全球范围内，不乏一些成功实现多元化发展战略的企业，当然多元化发展失败的案例也比比皆是。

通用电气一般会被当作是公司多元化的代名词。原总裁杰克？韦尔奇也不无自豪地表示，“各业务分部的共同运营，使得整个通用电气的力量远远大于各业务部门的简单叠加。”但随着2008年金融危机爆发，通用电气的金融部门GE资本遭受重创，陷入投资亏损、资本不足和信用评级下降的境地。受其拖累，通用电气出现自2003年以来的首次盈利下滑，公司股价从2008年初的37美元下跌到2009年2月的不足10美元，跌幅近80%。

美国杜邦公司（DuPont）也为全球产业界贡献了一个经典的可供借鉴的失败案例。在经历了1973和1979年石油危机后，杜邦公司以当时史无前例的天价70亿美元收购CONOCO石油公司。按照杜邦与其投资银行的盘算，未来杜邦将形成石油生产、石化纤维等纵向一体化的产业布局，无论市场怎么变动其都将立于不败之地。但结果是杜邦公司收购的消息一出，其股价迅速大跌，最终不得不选择出售并购而来的石油公司。

全球企业因多元化战略规划不力而走向衰落的案例比比皆是，究竟如何找到真正适合企业的多元化发展路径成为困扰企业的难题。事实上，多元化战略的本质并不是简单实现产业板块的堆积，而是一种能力的拓展，这种能力又更多地聚焦在两个领域：一是管理，二是核心技术。

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一、企业多元化和专业化经营的内涵

股王巴菲特谈到投资风险是，形象的说“不要把鸡蛋放在一个蓝子里”，这不仅适用于资本市场，当企业做决策时同样适用。但是随着金融危机的到来，在多元化战略风靡全球的同时，很多大型多元化企业却开始纷纷剥离非核心业务而产生一股“归核化”热潮。马克・吐温也曾说过：把鸡蛋放在同一个篮子里，然后看好那个篮子。

专业化与多元化战略：多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。专业化战略是指集中公司所有资源和能力于自己所擅长的核心业务，通过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指在公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。我们这里所说的专业化包括两方面的意思：一是行业专业化，即公司专注于某一个行业内经营；二是业务专业化，即公司专注于行业价值链中某一环节的业务。

二、企业选择多元化经营战略的动因

关于企业多元化战略的右颍不同理论从各自的角度进行了解释。其中，最有代表性的是交易成本理论、企业的资源禀赋理论、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB链接观点。各种理论对企业多元化战略的动因有以下几点：减少交易成本、内部资源能力过剩、外部市场利润吸引、追求协同效应和较低风险等。

三、企业选择专业化经营战略的动因

通过对企业专业化经营战略进行分析，可以将企业专业化经营战略的动因，归结为内部和外部两大方面。其中，外部原因主要包括市场经济环境的不断完善，市场创新的不断加快，以及信息技术和经济全球化带来的规模经济的扩展等。内部原因主要包括企业组织学习和创新引起的企业能力变化，以及企业成长目标的转变，这些都对企业专业化经营产生重大影响。

四、多元化经营战略和专业化经营战略的辩证思考

在选择专业化还是多元化经营战略时，我们需要从宏观环境、行业状况和企业本身三个方面进行分析。

（一）前提法则：企业经营资源充裕程度

企业多元化经营的前提和必要条件是企业经营资源充裕。也就是说，企业开展多元化经营必须拥有一定的剩余经营资源。

（二）起点法则：所在国（地区）市场经济发达程度

企业选择专业化经营战略还是多元化经营战略与所在国（地区）经济发达程度密切相关。从美国、西欧、日本的企业发展过程可以看出，当所在国（地区）经济处于发展初期时，企业多采用专业化经营战略；当经济比较发达时，企业多采用多元化经营战略；而当所在国（地区）经济非常发达时，企业大多又转向专业化经营战略。

（三）行业法则：行业生命周期

一般而言，企业处在行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处在中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或者多元化经营战略；处在后期应积极实施多元化经营战略。任何行业的生命都是有周期的。

五、企业应正确选择适合自身的战略

就专业化经营和多元化经营本身来说，并没有优劣之分。国内的一些企业之所以在专业化或是多元化的道路上失败，主要是没有选好适合自己的发展道路。因此，本文提出企业选择经营战略需要考虑的几个方面：

（一）正确认识自身

企业在经营发展过程中往往忽略了对自身实力的客观评估，在选择经营战略时首先考虑的是企业可能获得的利润，而对企业选择战略后所面临的风险则考虑不周。往往是进入新行业或新领域后才发现事情并不像之前想象的那么简单，一旦技术、资金或市场其任何―方面出现问题，都有可能引发企业的经营危机。由于前期已经投入了大量资源，这时企业往往又会陷入进退两难的局面。因此，企业要想不断发展，首先就要对自己进行客观分析，对自身的能力有一个正确的认识。

（二）分析产业前景

任何产业发展都具有周期性。国内企业在经营战略的选择过程中应该对将要进入的产业进行充分的分析和研究，搞清其目前所处的发展阶段。对于处于成长期的产业应该采取迅速进入占领市场的策略，而对已进入成熟期或衰退期的产业则应该慎重考虑，除非企业本身具有极强的竞争力，能够在该产业中形成垄断地位，否则不应贸然进入，避免企业投入大量资源后得不到应有的回报。

（三）避免主观因素干扰

企业在选择经营战略时往往会受一些不正常因素的影响。许多企业在选择经营战略时不是根据企业需求而选择，而是根据经营者的个人喜好而选择。另外还有一些国有企业在经营战略的选择上往往不能自主，行政命令的干预使得企业的经营方向发生了巨大改变。这些因素的出现无疑不利于企业的发展。企业要想成功发展，就必须摆脱这些困扰，一切应以企业的根本利益为重。

（四）企业应变能力

由于市场的需求是变幻莫测的，所以企业在增强自身实力的同时必须对市场的变化有所反映，及时调整经营战略。无论企业选择的是专业化还是多元化，都并非是一劳永逸的，成功的关键就在于适当地转变经营策略以符合市场需求，从而保障企业自身的利益不受损失。总之，不论专业化经营或多元化经营，只要适合企业的发展，就是好的战略。切勿认为某种战略是万能药，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的选择。

参考文献：

[1]裘晓冬.归核化――多角化经营业务的整合[J].技术经济， 2002（11）：60-61.

[2]陈彦玲、陈首丽，“企业集团实施多元化经营的战略思路”[J].集团经济研究，2002.

[3]杨娟.中国企业专业化与多元化经营战略的选择[J].技术经济与管理研究，2006（6）：112-113.

[4]赵晓玮，康东煦.多元化与专业化的比较与选择[J].经济师，2009（4）：233-234.

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Abstract: since most private enterprise has some innate weakness, in the diversified development, blindness is bigger, the success rate is low, not clear the implementation multiplication strategy conditions and advantage, therefore, the private enterprise integrated development strategies, especially the case analysis for card, for the private enterprise to find diversity of the development strategy of the way has the important practical significance.

Keywords: private enterprise, lending institutions, development strategy, and case analysis

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

一、引言

中国民营企业经历改革开放30多年的发展，已经成长为中国经济新的增长源，为中国的经济发展做出了重大贡献。而多元化战略则是许多民营企业应对竞争、求得发展的重要手段之一，它对于企业规避风险、占领市场、优化企业内部资源具有重要的意义。但是也应该看到，不少民营企业由于在多元化发展战略的方向选择上出现了错误，导致出现了降低企业核心竞争能力、增加企业管理难度等弊端，影响了企业的正常发展。可见在什么情况下选择什么方式的发展战略，对于企业的健康发展至关重要。

二、民营企业多元化战略的类型

在民营企业多元化发展战略（也叫多角化战略）中，基本的多元化发展战略类型包括：水平一体化战略、垂直一体化战略、相关综合多元化战略和非相关混合多元化战略这四种类型。

1、多元化基本战略

即民营企业多元化前一直坚持的主要产业战略。基本战略是企业在某一历史阶段内的主要经营方向和利润来源。基本战略是企业的基本定位，当主营业务逐渐成熟或主业市场规模和利润空间出现天花板效应时，多元化将成为一些企业的选择。在主业尚未成熟或主业市场规模和利润空间尚有很大空间时，多元化并不是优先选择。

2、水平一体化战略

是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而在同行业进行发展的一种战略。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。

3、垂直一体化战略

是指企业将生产与原料供应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应或向前扩展到销售终端的一种战略体系，也就是将经营领域向深度发展的战略。

4、相关综合多元化战略

就是企业在主业相关行业范围内开展多元化生产和经营。相关综合多元化战略的实施因涉及行业、领域广泛，不同的产品和服务的经营模式和人才需求都大相径庭，这对一个企业的经营管理能力和现金流或融资能力都有很高要求。因此不适合于中小型企业。对于一个企业来说，无论经营状况如何良好，在实施相关综合多元化战略前都需要深思熟虑。

5、非相关混合多元化战略

就是多元化方向同企业基本战略没有相关性的多元化战略。非相关混合多元化战略是目前中国大型集团化企业常见的多元化战略模式。在中国的传统观念中，有一种“家大业大”的小农意识。很多企业家或社会公众评判一个企业是否成功时，往往喜欢评论其旗下企业是否够多，规模是否够大。因此，很多企业喜欢炫耀资产多少、占地多少、下属机构多少、员工多少。这可以说是企业采取非相关混合多元化战略的原动力。

三、企业实施水平一体化战略要具备的条件和优势

民营企业在现代中国经济中所肩负的使命与责任随着市场经济全球化规则的逐步延展，其所面临的机遇与挑战是很多中国民营企业家难以释怀。这不仅是因为民营经济在国民经济中所占的比重越来越大，而且其隐含的社会价值比以往更为显性化。并非任何企业都能实行多元化，企业实行多元化发展战略是需要具备一定条件和优势。对于一些企业来说，实施水平一体化战略需要的条件和优势主要包括：

1、企业主业在同行业中已有一定的优势，拥有稳固的行业地位。根据企业界的实践经验来看，当现有企业已达到一定的经济规模，无论从市场覆盖面还是市场占有率来看，都占有相当比重的份额，此时继续留在原有的产品、市场已经无法获得进一步发展时，必须考虑多元化经营战略。

2、准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显。市场中的机会总是客观存在的，并以许多形式出现。有些机会不仅对企业组织来说是新的，而且对市场来说也是新的，善于发现和捕捉市场机会，往往能为企业赢得战机。

3、进入新行业的资金、人才、管理经验等有一定的保障。稳定而具有相当优势的主营业务是企业利润的主要源泉，是确立企业形象的保障，也是选择多元化经营的基础。

4、相关新行业与主业有一定的关联性、互补性。大量相互关联的企业以及相关支撑机构，在空间上集聚，并形成持续竞争优势的现象。

四、民企货款机构水平一体化战略案例分析

中金福（北京）投资管理有限责任公司（简称中金福），是一家专注经营典当公司、小额贷款公司、信用担保公司的综合民营贷款机构。中金福前身是哈尔滨金福典当公司，2002年进驻北京，先后成立了北京金福、金禄、金寿、金禧4家典当公司，2008年开办了天津金福典当公司，2009年10月在北京成立了担保公司，同年12月又成立小额贷款公司，2010年6月在沈阳成立了小额贷款公司，2011年2月在哈尔滨成立了小额贷款公司。截止2011年底，中金福贷款机构已经拥有6家典当公司，1家信用担保公司，3家小贷公司。中金福正是依靠自身的条件和优势，得以实现企业的水平一体化发展战略。

1、中金福贷款机构从1家发展到多家，经营地域由哈尔滨延伸到北京，具有一定品牌、美誉度；执行力比较强、组织模仿学习能力比较强，为了形成“规模经济”而有计划地进行的连锁发展，并在此基础上组建成专业化的连锁机构，初步形成了连锁化、跨区域发展的集团化态势。

2、实施多元化经营必须把握好扩张的时机。对于有利于企业发展的市场机会，永不停止的探索、评价和转化，有助于企业发展战略的选择、实现及延伸。2009年10月与典当业务有互补性的信用担保公司成立，同时，顺应国家鼓励政策，先后在不同地区投资开办了3家小额贷款公司。

3、随着旗下北京金福典当成为“京城四大典当行”之一的实力，其经营业务从传统的典当金银首饰发展成为典当汽车、房地产、有价证券抵押贷款等现代业务。特别是与一些证券公司联合开展证券质押业务，在金融市场扎下了根，不仅为中小企业开辟了新的融资渠道，更为企业后续发展增添了新的血液。正是典当企业建立的一套成熟的管理模式，培养了一支业务熟练、善于管理的队伍，企业充分发挥这一主营业务进一步了拓展新行业业务。

4、中金福典当机构向贷款机构这一产业群发展。一个行业的市场容量都是有限的，企业如果只专注一个行业，行业增长空间的限制必定会使企业发展空间受到限制，难以很快做大规模。因此，由于产业群相关的小额贷款、信用担保受到国家政策的鼓励，典当连锁的水平一体化发展战略营运而生，典当连锁、信用担保公司、小额贷款公司形成了产业集群。

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在初步对多元化企业和专业化企业的观察中，我们发现多元化企业有如下优点：再同一时期内多元化企业的总生产力更高，拥有更高的销售额增长，并且更能适应风云变幻的商业圈，尤其是在核心行业中。了解多元化发展带来的结果之前，首先要了解多元化的三种类型。1、同心多元化：企业利用原有技术和设备，在相关业务领域扩张的战略。如宝洁公司，仅针对洗发水市场，就推出了飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣等多种品牌。就功能而言，其产品涵盖了护发、乌发、局油、去头屑、防脱发等各种功能。这就是同心多元化的代表作。2、水平多元化：企业利用原有销售渠道、资源优势，在产业不同但有较好协商性的领域满足现有顾客需要的战略。如海尔集团，在其大家电行业已占据稳固的市场基础上，又大力向新行业和新领域发展。在之后的案例中我们将具体提及其发展史。3、复合多元化：指企业跨行业发展与现有产品、技术及市场均无关联的生产和服务的策略。香港鼎鼎大名的李嘉诚以长江塑料厂起步，然后大胆开拓房地产业。在他的长江实业公司风云之际，他又将自己的事业向更多的领域突进。他投资酒店业，又从事金融业务。1985年，他又投资获得沙田铁路维修站的发展权；此外他还与人合办了中国水泥公司。他的多元化发展为其提供了多种收益来源。

本文中，将以海尔集团为例，分析企业如何通过多元化来实现自身优势的最大化。简要了解下海尔多元化发展史：（1）单一产品——电冰箱。自1984年到1991年底7年的时间内，海尔只生产一种产品——电冰箱，是一个专业化经营企业。通过努力不断提升质量，“海尔”牌电冰箱成为中国家电唯一驰名商标，并通过美国UL认证出口到欧美国家。（2）制冷家电——电冰箱、电冰柜、空调。1991年12月20日，海尔合并青岛电冰柜总厂、空调器厂。并用了3年的时间进入电冰柜、空调行业。（3）白色家电——制冷家电、洗衣机、微波沪、热水器等。1995年7月，海尔集团收购青岛红星电器股份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。（4）全部家电——白色家电、黑色家电。1997年9月，海尔与杭州西湖电子集团合资组建杭州海尔电器，生产彩电、VCD等产品，正式进入黑色家电领域。到此，海尔集团几乎涉足了全部的家电行业。与此同时，海尔集团还控股青岛第三制药厂，进入医药行业；向市场推出整体厨房、整体卫生间产品，进入家居设备行业。（5）进军知识产业。1998年1月，海尔与中科院化学所共同投资组建“海尔科化工程塑料研究中心有限公司”，从事塑料技术和新产品开发；4月25日，海尔与广播电影电视总局科学研究院合资成立“海尔广科数字技术开发有限公司”，从事数字技术开发和应用；6月20日，海尔与北京航空航天大学、美国C-MOLD公司合资组建“北航海尔软件有限公司”，从事CAS/CAM/CAE软件开发。

海尔集团现已属于高度多元化的企业，其发展史具体鲜明地体现了一个小型企业如何一步步通过多元化来不断壮大自己的市场。海尔集团先从冰箱开始，强化自己的核心业务，通过高质量的冰箱，打造出自己的品牌，并以质量取胜，大力进军国外市场。通过几年的巩固，企业拥有充足的资金后，海尔并没有停下脚步，相反开始不断扩大业务范围。原因之一，多元化经营可以分散经营风险。现今的市场竞争异常激烈，真个商业圈也是瞬息万变，所以“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的理念越来越多的为大量企业所接受。多元化战略可以使企业拥有更多的收益来源，而不是在一棵树上吊死。换句话说，多元化可以拓宽企业内部的资金市场。 相对于拓宽企业外部的资金市场而言，内部的调整可以最快最有效的提高资金投入的回报率。例如，一个公司同时经营多个业务，它可以通过对其不同业务的资金再分配，将剩余部分的资金投入到当下效益最高的业务中，以此来获得收益的最大化，同时规避弱势业务给企业带来的冲击。原因之二，有利于企业的结构调整。真个市场都处在动态的平衡中，要想在其中立足，企业也必须保证自己也处于动态平衡中，不断改变自己来适应市场。专业化的企业就不可能做到这一点。多元化的企业，鉴于跨领域，多业务，可以使得自己不断调整内部资源，强化自身的市场适应能力和应变能力。而且企业内部的资源配置和结构调整必然服从于企业利益最大化的目标，因此可以有效利用企业资源，激发企业发展潜力。

当然，企业多元化并不是百分百的完美，这个在具体实践过程中也要根据企业的自身的情况而进行不断的改进和调整。我们看到了海尔集团这样的成功案例，同时史玉柱的失败案例也提醒了我们，多元化是把双刃剑。曾经的电脑业巨人史玉柱，一度堪比“中国比尔盖茨”，因盲目经军地产业和生物工程而导致最终的失败。

回过来再看海尔集团的案例。海尔集团之所以能成功，是因为它充分利用了企业多元化的优势，同时避免了其带来的副作用。海尔通过以下方式避免了风险：（1）以质量带管理，以服务处销售。这里海尔集团牢牢抓住了企业存活的关键——市场占有率。若盲目地扩张，忽视了原来的核心业务和产品的质量，也就是企业立足的根本。企业也就无法更长远的发展。（2）根据企业能力控制多元化节奏。多元化是把双刃剑，在没有完全有能力控制好的情况下，反而会伤及自己。所以业务的拓展不可一味的盲目，必须与企业的实际情况相结合。企业要对其多元化后的发展进行长期的规划。在海尔的多元化发展史中，它分别用了七年巩固核心产业，三年半进军所有白色家电，两年进入黑色家电，半年进入知识产业。并在每个领域内都有不俗的成绩，可见海尔稳扎稳打，步步为营。（3）根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。（4）进入方式多样化。进入新行业一般有三种不同的方式；一是内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；二是外部并购，通过合并收购其它企业进人新行业；三是以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔集团进入新行业的方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。

海尔集团是中国最成功的企业多元化案例之一。它的管理和多元化策略都是值得各个企业学习。它的成功同时也证明了，合理地利用多元化发展能使企业更好应对市场变化，更长久的发展。

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[关键词]多元化　盈利能力　双良集团

一、绪论

(一)问题提出

江苏双良集团公司创立于1982年，地处经济繁荣的长江三角洲，主营业务主要分为两块，一块以原中央空调为源头的制冷换热业务，另一块以氨纶、苯乙烯生产为主的化工业务。双良集团目前控股两家上市公司，一家是双良股份，另一家是友利控股。从2003年开始，双良集团利用资本市场发展企业，将最初的蜀都变身舒卡股份，最终成功变身友利控股。友利控股主营以氨纶为主的化工业务。双良股份自2006年向化工业务转型，2006年，双良股份将大笔募集资金投资建设苯乙烯项目，21万吨苯乙烯和5万吨苯胺项目相继投产，虽然短期内对公司业绩提升很大，但结果是毛利率从投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。

通过对双良集团几年来在化工领域的战略投资进行盘点，不难发现，两家上市公司的业绩都不甚理想，波动幅度非常大。双良集团借助上市公司平台不断扩展化工业务的规模，改变自己的投资战略，但并没有创造出相应的利润，没有增强企业的赢利能力，而是将项目投资的风险转嫁给了资本市场。双良集团多元化战略不成功的原因何在?多元化战略对公司的影响有多大?从什么角度来衡量这种影响?

(二)相关理论与研究现状综述

多元化战略是指在现有业务领域基础上增加新的产品或业务的经营战略。多元化战略可以发挥企业内部优势实现企业的战略利益，首先，多元化提高了企业资源的配置效率，有利于形成范围经济和规模经济；其次，多元化避免市场需求的不确定性，分散经营风险；再者，多元化增强了企业的竞争力量有利于企业调整产业结构；最后，多元化可以使企业在短期内快速发展壮大。当然多元化战略也有风险，首先，多元化分散了企业有限的资源，有可能东方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理难度，面对更多的产品市场以及内部机构管理者，管理协调的难度可想而知；再者，多元化提高了企业运作费用，这包括企业的学习过程消费者的认知过程以及管理付出的代价。

多元化经营战略与企业的盈利能力有很大的关系：企业要实现持续盈利增长，就必须有一个或几个强大的核心业务作为建立竞争优势和成功扩张的可靠平台。偏离核心业务与核心竞争力的多元化最终会破坏企业的持续盈利能力。

目前国内还没有学者对双良集团多元化经营战略对其盈利能力的影响做过研究，国内学者只是从多元化战略或者从盈利能力来研究双良集团在化工领域投资的失败。赵国彬(2005)对双良集团多元化战略研究过，他运用行业生命周期等理论对双良集团多元化战略给以客观评价，进一步印证其无关多元化策略的失误。沈蕾(2010)认为双良集团一贯奉行非相关多元化战略，但利润却在跨领域发展后节节下滑。其原因是，战略选择存在较大盲目性，对行业的生命周期分析缺少远见。廖晨洁(2010)从市场份额的角度对双良集团在化工领域的盈利能力进行了分析，她认为一味追求市场份额不一定是好事，因为规模不一定会带来经济和效率。研究表明，市场份额与赢利率之间的关系比人们原先发现的要小得多。企业稳定发展的关键是以质为前提寻求量的突破。王盼盼(2010)从产业链的角度分析了双良集团的弱盈利能力，双良集团旗下的化工产品由于产业链缺失，通常只是中间产品，没有上下游的支持，其交易成本较高、协同能力缺乏、企业整体能力得不到提升，导致了化工产品赢利能力较差。双良集团应尽快实现产业链整合战略，快速形成产业、市场优势，从而提高企业的盈利能力。

(三)本文研究思路

从以上分析可以看出，本文把多元化经营战略与盈利能力结合起来对双良集团进行研究是一个全新的思路。以双良集团在化工领域投资失败的案例为背景，从盈利能力角度多元化经营战略的角度来研究双良集团的盈利能力，进而根据盈利能力的变化来分析其战略决策的成败。

我认为，只有把多元化经营战略与盈利能力结合起来研究才能反映出双良集团战略投资的正确与否，这对于双良集团以后战略的选择非常重要。

二、双良集团在化工领域失败的案例分析

(一)双良集团多元化经营战略

江苏双良的战略目标是改善人类生存环境，提升生活品质，拓展生存空间，不遗余力地打造“最大化客户价值”的核心能力。凭借强劲的资本实力和扩张能力，双良将不断向核心业务的纵深拓展并使之最终成为世界级企业集团。

1985年，双良从承接空调安装工程转入空调生产领域，并且高起点选择了以溴化锂中央空调主机及末端为产品。此后的17年里，尽管逐步投资了智能环保锅炉、立体停车设备以及江阴国际大酒店等，但空调仍然是双良最大的产值贡献者。双良的二次创业始于2002年，从这一年起先后投资了特种纤维氨纶、BOPP塑料包装、包覆纱、苯乙烯石化、金属制品等产业及自备电厂，开发了大型电站空冷、石化空冷、整装式水管锅炉、多晶硅配套装备等，形成了目前九大产业多元化发展的格局。1997年，双良集团年销售收入首超10亿元，溴化锂中央空调一枝独秀。2003年，双良空调对双良集团的贡献度为31％。2007年，空调销售突破30亿元，占整个双良集团的32％，和2002年基本持平。发家产品溴化锂中央空调销售额持续攀升，贡献度却上升有限，折射了双良集团的裂变发展之路。

事实上，双良提出的多元化战略起初并不被看好。很多人认为，双良的溴化锂中央空调已经处于国内领先位置，只要稳扎稳打肯定能盈利，没有必要再冒二次创业的风险；而且双良首先要上的是氨纶项目，当时市场上氨纶的价格已经接近顶端，很可能即将跌人低谷。但双良集团董事长缪双大却有不同的看法：虽然空调产销两旺，但单一的产业结构与日益上升的原材料成本使企业盈利能力迅速下降，抗风险能力大大减弱。氨纶丝是高端纺织原料，应用前景广阔，只要挺进国内行业前3强，就不怕没市场。

2006年，氨纶市场进入又一个周期，可以与国外品牌一决高下的“友利”氨纶丝一炮打响，2007年实现利润3.5亿元。据统计，目前双良的氨纶产量在国内居于第4位，但经过今年第6期扩能，至明年上半年规模可达到全国第二位。

每次涉足新的产业，双良决策层都会经过深刻思考、慎重选择，甚至是激烈争执。在这样的过程中，“多元化发展、专业化经营、精细化管理”的理念逐渐成形。企业提出了“三不上”的标准，那就是做不到全国行业前3位的产业不上；投资少于1亿元的项目不上；人员不到位的项目不上。如今，双良不仅是我国具有自主知识产权的溴

冷机诞生之地，也成为国内重要的氨纶丝和包覆纱生产基地、亚太地区规模最大的中央空调机械制造产业基地、国际先进的包装材料及苯乙烯苯胺化工材料生产基地。九大产业盈利互补，为双良的发展注入了更加健康、强大的生命力。

(二)双良集团多元化战略对其盈利能力的影响

友利控股是双良集团多元化战略的一个重要战场。双良集团借助资本市场，经过一系列的资本运作把蜀都打造成了生产规模位居行业前列的氨纶生产企业，变身友利控股。下面来看双良集团对友利控股的战略投资最终给友利控股盈利能力带来哪些影响。表1是友利控股过去9年来盈利能力的指标。

1.净资产收益率

净资产收益率，是企业一定时期净利润与平均净资产的比率，反映了企业自有资金的投资收益水平。其计算公式为：

净资产收益率=净利润／平均资产×100％

一般认为，净资产收益率越高，企业自有资本获取收益的能力越强，运营效益越好，对企业投资人、债权人利益的保证程度越高。

净资产收益率从2001年至2009年呈现一个波动的状态，2009年净资产收益率是6.20％，而2009年净资产收益率降到1.82％。2003年净资产收益率是上升的趋势，2005年净资产收益率是下降趋势，2006年基本保持不变，2008年净资产收益率也是一个下降的趋势。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，净资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股自有资本获取收益的能力在经营战略变化的时候是下降的。

2.总资产收益率

总资产收益率，是企业一定时期内获得的收益总额与平均资产总额的比率了企业资产的综合利用效果。其计算公式为：

总资产收益率=息税前利润总额／平均资产总额×100％

其中：息税前利润总额=利润总额+利息支出

一般情况下，总资产收益率越高，表明企业的资产利用效益越好，整个企业盈利能力越强。

从图2可以看出友利控股总资产收益率在2001年至2009年的变动与其净资产收益率方向是一样的。由此可以得出，在友利控股变动经营战略的年份里，总资产收益率总体是呈现下降趋势的，这说明友利控股资产利用效益在经营战略变化的时候是下降的。

3.净利润率

净利润率是扣除所有成本、费用和企业所得税后的利润率。其计算公式为：

净利润率=净利润／主营业务收入×100％

一般认为，净利润率越高，表明企业市场竞争力越强，发展潜力越大，盈利能力越强

友利控股的净利润率从2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股变动经营战略的年份里净利润率都是呈下降趋势的。政策的实施会存在一个延时的效应，但友利控股变动经营战略后一年的净利润率仍然是下降，这只能说明友利控股的经营战略的变化使得其盈利能力在下降。

三、结论

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一、专业化与多元化

专业化战略是指公司所有资源与能力集中在自己擅长的核心业务，专注于某个点的增长。领域的核心业务是指公司从事管理的主要业务，公司的核心业务构成了企业基本收入模块。

多元化战略也称为多元化战略，是指企业同时经营两种或两种以上基本经济用途不同的产品或服务的发展战略。

二、多元化馅饼与陷阱

（一）多元化馅饼

1、分散经营风险。“有福同享，有难同当”这句话体现了多方面发展企业，可以分散个别项目的风险，比如说高风险项目可以和低风险项目组合，整体项目的风险就会分散。2、代替市场，减少成本。企业内部的合同代替在市场上一系列的对外贸易合同时，企业内部管理简单高效，企业内部交易成本小于外部交易成本，对于企业总体而言节约成本就意味着盈利。3、有利于提高企业内部的工作效率。多元化企业可以由多个专业企业的商业活动组合在一个企业或一个多个行业和产品的企业或企业集团进行，可以将人才、商品、资金、信息和其他资源整合进行合理配置资源、提高资源的利用效率。4、建立良好的企业形象使自己处于主导地位。世界五百强中可以说绝大多数具有多元化的影响力，进而在贸易和与其他企业合作中增加了他们讨价还价的能力。5、企业便于获取生产所需的原材料、半成品，保证自己的供给以及供给质量等问题。

（二）多元化陷阱

1、对管理的要求更高。子公司或多种产品的经营，要求必须有高质量的管理人员来把控。2、过度多元化可能导致资金短缺。多元化发展产生的项目资金前期需求量大，又因为对新业务了解不够深可能导致资金回收慢，容易造成资金链紧张，严重的话将造成企业进行困难。3、分散企业有限的资源使企业缺乏竞争力。企业分心开发新业务，可能无法维持原有业务发展所需的创新资金投入，更有可能导致丢失原有业务的市场竞争力。造成新项目资金供应不稳定。

三、三九集团专业化向多元化最终回归专业化的发展案例

分析是三九各个阶段的发展方向和经营主体，大致可以分为以下阶段：

组建阶段――南方制药厂建立、随后凭其产品优势先进的营销网路和精简机制成立三九实业总公司；成长阶段――通过股权融资、企业兼并、重组、收购等实现企业跨行业发展（进军社会热点行业和海外市场）；困难阶段――集团停止了非主营药业的收购，将工作重点转化为大力发展主营业务实行集中化经营；标志着三九集团多元化战略走向失败的导火索是华润与三九集团的PK，结果是深圳南方制药厂公司于2007年11月底正式进入华润集团。三九多元化发展战略失败究因可以总结为以下三点：

（一）盲目的多元化经营战略

1、商场经济的不景气导致酒店服务业的顾客大量减少，又由于酒店管理费用的逐步攀升，长期租赁费上升，为了维持多元化发展，常态下无钱可赚或亏损运营。2、汽车市场价格逐渐下滑，三九的汽车公司保持较低的业务收入。房地产项目审批不合法，陷入巨额债务和法律纠纷，三九房地产现状的原因是项目投资的不慎重和高频率的法律纠纷。3、农业企业快速扩张，并购过程中多处房地产项目的土地审批程序不合法，以及手续不完整，以致企业并购没有实际掌控子公司，最终一些企业脱离了三九。4、地方政府为了提高当地经济发展，与被合并企业联手造假，隐藏被并购企业的真实负债，以达到被高价合并的目的。

（二）中央集权赵新先

1985年，南方制药公司在改革开放政策的支持下成立，三九用10年左右的时间发展成为资产数百亿大集团，可以负责任的说，赵新先为集团的发展做出了不可磨灭的贡献。但这也创造了赵新先在集团内集党委书记、总裁、董事长和监事会主席四个工作于一身，在集团内没有人能限制其权力，出现了关键人控制。三九：一个人的帝国梦，终究是会失败的。

（三）集团内部管理制度

企业集团在扩张的同时，必须加强子公司，孙公司的控制。特别是在投资、人员、资金等重大问题，加强对被并购公司的有效管控，不仅要注重制定内部控制制度，制定独立的监事会，不仅对上监督，也得对下监督，更要注重内部控制制度的执行。

四、正确的多元化经营

1、企业在选择发展战略时应按照“先扎根，再分枝”的思想作指导，企业在专业化发展的道路上走稳之后，根基扎实，有多余资金可以考虑分枝，即开拓新的业务，再去实施。反之，跟风走多元化道路，资本、技术和管理以及消息不同步，新业务将会成为企业的负担，甚至会产生连锁负反应，严重影响企业的生存。

2、在开始新枝前，一定要对新枝内外环境进行分析，尤其要注意到国家的产业政策、宏观经济环境、竞争态势和未来业务前景分析，决策需谨慎。本案例中，正是由于在1992年到1994年期间在酒店业和旅游业上的盲目扩张，与此同时伴随国民经济下滑，集团服务业的入不敷出。

3、多元化初期，企业会进去陌生的领域，要考虑现有资源和新枝是否有相容性，是否有足够的资本，人才，管理积累等。不仅应该考虑多元化管理的协同作用，分担风险，规模优势，利用闲置资源的优点，也要考虑预期发展会利用现有资源而导致机会成本的上升。

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通过分析企业经营一般特点及可能的重大决策，来分析归纳企业战略类型，这有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。这正是本文的研究思路。企业经营的一般特点，可概括为：基于某种市场需要的利益趋动，企业组织有关资源去满足该项需要并从中获得利润。市场需要、资源、利润是企业经营特点的关键词。

一、市场类型角度分析企业战略类型

为研究产量及价格决定，基于市场及资源特征的区别，经济学家将市场划分四种类型，分别是完全竞争市场、垄断竞争市场、寡头市场和完全垄断市场。企业及行业相应归入此四种类别市场中，行业中企业的数量、竞争关系、价格决定方式等成为辨别四种市场类型的依据。完全竞争市场与完全垄断市场是用于理论分析的两种极端，在实际经济生活中通常存在的是垄断竞争市场和寡头市场。垄断竞争市场的特征是一个市场（行业）中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品。寡头市场又称寡头垄断市场，特征是少数几家厂商控制整个市场（行业）产品的生产和销售。

在不同的市场类别中，企业组织资源和控制市场的能力和愿望是不同的，并且有时市场类型还能转化。两种常见市场类型即垄断竞争市场和寡头市场，因行业的不同，有的是由垄断竞争演化为寡头，垄断性在加强，有的是由寡头演化为垄断竞争，垄断性在减弱。前者如中国计划经济向市场经济转型中许多行业，经过竞争和市场淘汰，企业数量由数百家减为几十家，再到十余家，如彩电行业。后者如中国邮递行业，以前的邮局系统一家垄断，而目前全国各地已产生了大量邮递快递业务服务的公司。

分析市场类型及其演变，有利于更清楚的认识与此相关的战略类型。垄断程度的变化，有的是被动的结果型的，有的则是主动的目的型的。战略是主动的决策和行动，因而此处所研究的是主动的目的型的。横向一体化战略，在此处就是提高垄断程度的战略，是为获得竞争者的所有权或对其加强控制，控股、合资等可视为横向一体化的衍生战略。其他还有市场渗透战略、产品开发战略，是为了扩大市场份额，提高竞争地位。与横向一体化相反，降低垄断程度的战略，往往是企业非情愿基于政府压力的，或不得已为之的战略，如拆分战略、收缩战略、剥离战略、清算战略等。实际相关案例非常多，拆分战略如中国电信业的拆分，饲料行业新希望集团的拆分；收缩战略如2004年底西门子通讯和信息技术部门经营不佳采取大幅裁员，IBM最近大幅度裁员，收缩业务，压缩开支等；剥离战略如IBM卖掉PC业务，奥克斯退出汽车行业等；清算战略如曾辉煌一时的新疆德隆集团崩溃时破产清算。

基于市场类型所分析的企业战略主要集中于行业自身，围绕垄断程度变化分析，没有把行业其他方面纳入分析，没有向行业上下游延伸，也没向行业以外扩展。从这几方面进行分析，能得出其他重要战略类型。

二、一般竞争战略及相关战略类型

从企业经营特点出发，早期的企业战略重点围绕生产效率，如何把种类有限的产品快速大量生产出来推向市场是企业的重要战略课题。“科学管理之父”泰勒一生重点关注的事情就是提高生产效率，主张用科学方法代替经验方法，通过提高生产效率来增加产量降低成本提高利润。早期福特汽车的成功源于对生产效率战略地位的认识，发明了流水线，以低成本和大批量满足了市场需要并赢得竞争优势。这些都为后来企业战略理论提供了重要素材。

上世纪80年代，迈克尔·波特《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》先后出版，并得到广泛传播。波特认为，企业可通过以下三方面获得竞争优势：低成本、差异化和专一化，波特将其统称为一般竞争战略（generic strategies）。低成本（cost leadership）战略强调以很低的单位成本和价格为价格敏感的用户生产提供标准化的产品。差异化（differentiation）战略强调为价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一化（focus）战略强调提供满足小用户群体需求的产品或服务。分析可见，可得到更多资源的大公司一般可采取成本领先战略或差异化战略进行竞争，而小公司则往往以专一化战略进行竞争。

随着市场竞争的深入，低成本、差异化已不再局限于基于用户价格敏感性强弱的战略决策，而成为企业竞争的必须。收入减去成本即为利润，低成本意味着提高利润，这是企业经营的必须。差异化意味着企业在产品价格上有话语权，而且在特定市场上有较大销量，对应着收入的提高，最终影响利润，也是企业经营的必须。低成本战略与差异化战略不是二者择一有关系，而应是二者必备。而且，企业成本管理的重要目标就是低成本，产品管理或技术开发的重要目标就是差异化。一般竞争战略已成为日常管理职能。当然我们应认识到，低成本不等于低价格，在营销上对价格敏感的用户采取降价销售仍具有战略意义。与一般竞争战略中低成本战略性质类似，名牌战略、质量领先战略等成为许多企业重要的战略。名牌战略是综合的系统的，包括企业理念、管理模式、产品质量等一系列相配套支持的要素。

围绕产品和市场进行分类和组合，可有相应战略。安索夫对此进行了研究，提出了产品增长策略，被称为安索夫矩阵。当前产品当前市场，通过营销扩大市场份额，称作市场渗透战略；当前产品新市场，即将现有产品打入新的市场区域，称作市场开发战略；新产品当前市场，即对当前市场开发研究新型产品以扩大销售，称作产品开发战略；新产品新市场，针对新市场开发相适应的新产品，称为多样化战略。新市场的概念不限于地域的区别，用户特征进行分类，也会产生新的市场。新产品也不见得是全新功能，某些功能的改进也算新产品。市场开发战略，根据地域范围的不同，则产生了国际化战略这一称谓。以上战略在本质上仍是差异化战略的延伸，即市场的差异化和产品的差异化。

华安盛道研究发现，中外企业竞争发展案例不断证明，基于质量的竞争优势是企业竞争优势的重要方面，我们有必要在传统“低成本、差异化、专一化”三种一般竞争战略基础上，补充加入“精益质量”战略。精益质量意指不断追求卓越的质量理念和卓越的技术和产品。此处精益质量可认为包括技术领先和质量领先。离开“精益质量”，其他三项战略的效果将大打折扣，企业竞争力也难以持久。成本领先与质量领先应是相伴随的，即要求同样成本条件下更高质量的能力，或同样质量更低成本的能力，低成本不应是低质量。质量领先战略还要求具有超越别人的高质量能力，即具有其他企业无法达到质量水平。技术领先也是企业重要战略，其与差异化战略和质量领先战略相伴随。技术一方面体现在研究开发上，能开发出差异化的产品，没有技术能力差异化战略将是有心无力；技术另一方面体现在工艺能力上，即能将产品做得非常精细，以高质量取胜。

三、一体化战略及其适用准则

企业在经营中，除产品开发与市场开发等战略外，有时为加强对行业上游或行业下游资源的控制，如对供应商的控制或经销商的控制。以面向用户为前向，获得对经销商的所有权或对其加强控制，称为前向一体化。获得对供应商的所有权或对其加强控制，称为后向一体化。前向一体化和后向一体化总称为纵向一体化。而横向一体化则指获得同行业竞争对手的所有权或对其加强控制。

前向一体化战略适用准则：

企业现有销售商存在以下不足：对出厂价格压得过低，或不可靠，或不能满足企业销售需要；

现有经销商（下游行业）有较高利润（通过前向一体化进入渠道行业）。

稳定的生产对企业十分重要（通过前向一体化提高需求预测能力）；

可利用的高质量经销商数据很有限；

企业具备销售自己产品所需要的资金和人力资源。

后向一体化战略适用准则：

企业当前供应商存在以下不足：对原料价格提得过高，或不可靠，可不能满足企业生产需要；

现有供应商（上游行业）利润丰厚（通过后向一体化进入上游行业）；

原材料价格稳定至关重要（通过后向一体化提高原料价格控制能力）；

企业所处行业正在迅速发展，对上游资料需求将不断加强；

供应商数量少而需方竞争者数量多，企业需要尽快地获得所需资源；

企业具备自己生产原材料所需要的资金和人力资源。

横向一体化战略适用准则：

规模的扩大可以提供很大的竞争优势时；

企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才；

竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。

以上准则不是绝对的，应灵活运用，观察研究现实中的战略案例，有助于有效运用相关战略。前向一体化战略在许多行业均有应用，比如IT行业、家电行业、汽车行业，渠道往往成为决定制造企业命运的重要力量，加强对渠道的控制，建立自己掌控的营销系统，成为许多企业成功的重要因素。

后向一体化战略的典型例子是2004年3月中国四大钢铁企业投资海外铁矿石企业，通过与其建立一家合资公司的方式获得澳洲一铁矿40%的股权，从而拥有每年购买1200万吨铁矿石的权利。资料显示，2004年，中国进口了2亿吨的铁矿石，占全球铁矿石可贸易量的1/3，中国对铁矿石进口依存度目前已达50%.中国四大钢铁集团海外买矿被认为是中国钢铁业试图摆脱被上游铁矿资源控制的一个重要战略。

四、多元化战略及其经验教训

一体化战略（横向一体化战略、纵向一体化战略）均是同一行业链条内部的相关行动。跳出同一行业圈子，进入其他行业，就有了多元化战略。在原有行业基础上，进入新的但与原业务相关的行业，称作相关多元化，也称作集中多元化，此处相关指市场、客户、产品或技术等相关。进入新的与原业务不相关的行业，称作非相关多元化，也称作混合多元化。

多元化战略通常也有一些适用准则，比如当前行业吸引力不大，企业为寻求新的发展机会，实现多元化战略，可归为产业突围型。也有的是现有行业有较大赢利，企业资金、人才充足，并有其他重要资源未充分发挥，寻求其他投资机会以获得新的增长点，可归为产业投资型。

实际经济生活中，两类多元化均大量存在，有的是混合型的。如国内一些家电企业集团，主体属于相关多元化，又有非相关多元化。如海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品，这些是相关多元化战略的体现，主要是技术相关、销售渠道相关；在企业发展中，海信也从事了房地产业的开发经营，从事了商业的经营并获得了很大的成功，这些是非相关多元化战略的体现。

中外企业大量实践证明，企业应慎重采取多元化战略。在采取多元化战略时，切忌盲目跟风，切忌以撞大运的心理对待企业战略。比如2002年起中国许多地方开始了造车热潮，许多其他行业企业投入巨资进入汽车行业。比如2003年家电业的造车风是最具有代表性的，美的、奥克斯、夏新、波导先后杀入。结果到2004年中国汽车市场行情发生剧变，许多汽车企业面临销售的严重下挫，再加上汽车产业政策限制，许多企业壮志难酬，不得已选择退出。如2004年8月，已和南汽合作生产轿车的波导公司从南汽撤资，成为国内第一家正式撤出汽车业的业外企业；2005年1月，夏新电子召开董事会，决定撤出对汽车业的投资，距其宣布斥资1.75亿元进军汽车业还不到一年时间；2005年3月，曾力扛“终结汽车行业暴利”大旗、高调进军汽车制造业的宁波奥克斯集团，突然宣布退出造车业，这一天距其正式涉足造车正好相隔了整整一年零一个月，为此所付出的“学费”高达4000万元。美的集团2003年就已进入汽车业，是否要继续对汽车项目进行投资也成为其2005年初的决策难题。转贴于

分析认为，产业政策的限制、时投资过旺、车市的紧缩、产品价格下跌及原材料涨价等，未被投资决策者充分考虑，结果不得不在多元化道路中吞下苦果。

近五年，我国许多曾被视为夕阳行业的传统行业，如煤炭、钢铁等行业，其发展走势及盈利能力让行业外人士十分羡慕，结果在2003年在全国掀起了钢铁投资热潮。而在此前行业低潮时，行业内许多企业也试图跳出此行业，进入其他领域。随着不同行业发展周期的变化，情况往往是事与愿违。以首钢为例，2004年10月，首钢股份宣布：放弃8英寸芯片项目，变更上市募集的2.5亿元资金，回归本行。计划投资110亿的首钢造芯计划，历时4年的磕磕绊绊后，终于划上一个不完美的句号。盲目多元化、重复投资再一次给世人一惊醒。众多企业战略案例说明，在某一行业做专做强往往比多元化战略效果好。

多元化失败的例子非常多，原因往往也是多方面的，一些企业以投机的心理搞多元化，结果惨败而归。多元化需要企业很强的资金实力，需要强有力的管理团队。“用资本力量凝聚产业的力量”，是豪气冲天，但有资本却是前提，否则神话终究要终结。一年多年德隆集团崩塌了，而现在格林格尔同样陷入泥潭。教训不能不谓之深刻。

小 结

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企业战略管理作为工商管理专业的主干课程，是结合企业内外部环境，整合管理学知识，综合分析各职能战略与企业总体战略，从长远发展高度概括、总结，提出可操作性思路，系统规划持续竞争优势和核心竞争能力的学科。其教学目标是既能掌握有关战略管理的理论知识，又能具备一定的运用战略思维思考、处理现实管理问题的实践能力。该课程的性质和教学目标都决定了企业战略课程应尽量避免从理论到理论的说教讲授，宜采用更切合实际的案例教学方法，通过案例剖析、双向互动，使教学对象能够将理论和实践融会贯通，以提升其实际综合素质。本文将从案例教学的过程出发，分别探讨案例选择、案例讨论、案例总结等主要环节的设计原则和注意点。

一、案例选择

在不同的知识点选择合适的案例是成功开展案例教学的前提和基础，本文首先探讨了案例选择的总原则，并根据案例运用的不同作用将案例分为导入式和总结式两类。

（一）案例选择原则

案例是为特定教学目的服务的，有的是为探索现实、提出假设，有的是为联系实际、验证理论，有的是为过程分析、融会贯通，教师需根据不同目的选择具有不同侧重点和着眼点的案例，但案例选择总体具有典型性、趣味性、层次性的原则。

1.典型性。并非每个案例都对所要分析的知识点均是贴切的，作为教学的案例应该是能够生动展示战略管理规律的具有鲜明特征的案例，能够为具体展示知识点的教学目的服务的。例如，在企业多元化战略这一知识点的传授中，许多企业都有多元化的经历，但很多案例的多元化路径规律性不明显，或者只侧重于多元化的某种类型，难以全面涵盖多元化战略特征。相对而言，海尔集团的多元化战略路径清晰、内容全面，具有较好的针对性和典型性。

2.趣味性。案例教学与传统教学的重要区分点之一在于案例教学需要学生主动探索，培养其思考、创造的综合能力。为此，案例选择在保证典型性、针对性的同时应尽量选择具有时代性、趣味性的案例，从而使教学过程生动活泼并引发学生积极思考、讨论的兴趣。

3.层次性。案例教学的目的在于将复杂的理论知识与生动的现实案例相结合，由学生通过分析、比较、探索两者之间存在的千丝万缕的联系，并从中抽象出战略管理的一般性原理与结论，这一过程应是层层深入、循序渐进的。例如，笔者在以海尔集团为案例对象分析其多元化战略时，会由浅入深，先分析多元化战略的类型（无关多元化、相关多元化）；在此基础上结合现实探讨两类多元化战略的特点和适用条件；接着再深入剖析海尔集团在不同阶段、不同环境中进入新行业所采用的途径（自创、并购、合资），并根据现实情况分析三种途径的优、缺点和适用条件。通过不断加入假设、提出新问题的方法，推动案例分析的深入。

（二）案例类型

1.导入式案例。导入式案例一般在重点知识点正式讲授之前采用。在一些重要知识点讲授之前可以先介绍一个具有趣味性的案例，引起学生的学习兴趣，并与学生共同分析该案例蕴含的理论知识，其目的是从实践中发现问题，提出理论假设。例如，企业战略管理中有一个重要知识点是内外部环境分析，在该部分正式开始讲授之前，笔者选择“隆中对”作为导入案例，通过讨论诸葛亮对汉末形势的分析以及据此所提出的战略思路，引出企业战略管理中的知识要点――内外部环境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.总结式案例。总结式案例一般在知识点讲授完毕之后采用。教师在深度讲授重要知识点之后，可以选择能够深度反映该知识点的案例，通过学生讨论、师生互动、案例总结等方式使理论、现实相互印证、融会贯通，其目的是将理论运用于现实，用现实验证理论。例如，企业战略管理课程中有一章是多元化经营，在讲授完多元化经营的内涵、特点、进入方式等知识点后，笔者选择海尔集团20余年发展的纵向案例，与同学互动讨论海尔集团多元化发展过程中不同时间段所采取的公司层战略、多元化特点、进入方式选择等，使理论、实践融会贯通。

二、案例讨论

在选择好合适的案例之后便是如何组织案例讨论，在此过程需要有注意几点：

1.师生角色合理定位。传统教育中，教师主要通过讲授的方式传授知识，学生则是被动的知识接受者，这种教学方式存在过程较为枯燥、知识难以灵活运用等缺陷，案例教学正是为弥补上述缺陷而产生的。在案例教学中，教师扮演着“导演”的角色，在讨论过程中担任案例组织、推动、归纳总结等职责，不断引导学生思考、调动学生的学习积极性、调节学习进程的节奏；学生应成为课堂的主角，在教学中担任案例分析、讨论、辩论等职责，积极主动地搜寻知识；两者之间应是共同探讨、积极互动、教学相长的关系。

2.合理掌控案例讨论进程。一般而言，案例讨论分为案例展示、问题设置、案例讨论等几个环节。（1）案例展示。在该环节，教师可借助多媒体工具全方位展现案例全貌，使学生能够对案例有整体的感性认识；在案例展示时应注意尽量运用活泼生动、富有趣味性的语言进行表述，从而引发学生阅读、思考的兴趣（郑绮萍，包昆荣，陈志铭，2006）。如果案例的信息量较大或需要学生进行课外知识搜索时，应在上一次课结束前布置作业。（2）问题设置。案例教学的目标是为了更生动具体地展现知识点并真正掌握，为此问题设置应紧紧围绕需要传授的知识点。需要注意两点：一是问题应是理论难点，通过问题提出、讨论、解答可有助于学生掌握该知识点；二是问题设置应有助于引发学生思考，将复杂、难懂的知识以设置问题的方式理清思路，通过追问、反问等方式推动讨论层层深入。（3）案例讨论。教师作为讨论的引导者和推动者，通过提问、反问等方式推动小组间的讨论和辩论，分享众多思想，实现过程方法目标；通过热烈的讨论、辩驳，加深知识点理解，实现知识技能目标。这一环节要注意几点：在讨论过程中，教师应站在中立的角度，不带倾向性的引导，否则有可能将学生引向既定的结果，难以使个人、各组各抒己见；二是应把握提问、引导的关键时机。当一个问题讨论接近尾声时，教师可以抛出下一个问题或是在已有讨论结果的基础上提出更进一步的限定或假设，从而引导讨论进入下一个环节。

三、案例总结

当学生讨论案例结束后，教师有必要对讨论情况进行总结，并将案例与理论结合起来进行归纳概况，将现实状况升华到理论知识。此环节需要注意几点：一是对学生讨论情况的总结。概括讨论环节存在的几种主要观点，并对上述观点进行点评，既要肯定学生讨论中的积极观点，同时也要提出思考该类问题应有的战略思路；二是对案例结论的归纳。这部分并非对理论知识的简单重复，而是通过案例对理论的验证，是将现实与案例结合并从现实归纳理论的升华，也是对理论知识的深化与拓展；三是在已有结论基础上提出深入思考的思路。仍以海尔集团多元化战略为例，在充分讨论基础上重点总结三点结论：（1）根据企业能力控制多元化的节奏，能力与多元化节奏相配合；（2）根据行业相关程度进入新行业，海尔根据行业相关程度，从高相关到中相关，再到低相关发展；（3）针对不同情况采取不同的进入方式。

四、结束语

企业战略管理既需要学习理论知识，更需要结合现实切实掌握发现问题、解决问题的综合能力，推进企业战略管理课程案例教学应是当前深化教学创新一项急迫的任务。这既是提升教学方法的新机遇，同时也对教师提出了新的要求，例如如何发现讨论问题、组织课堂讨论、了解学生心理、掌握讨论节奏等均是案例教学中面临的难题。为此，本文探讨了案例选择、案例讨论、案例总结等案例教学主要环节的注意点，以期为提升案例教学效果探索途径、积累经验。

参考文献：

[1]尹占军，胡菊华“基础”课案例教学环节设计的思考[J].本科思想政治理论课教学，2013，175（7）：104-106.

[2]郑绮萍，包昆荣，陈志铭成人教育中案例教学的实践与探索[J].教育发展研究，2006，（4B）：83-84.

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多元化与归核化动态一致性的含义

动态一致性的概念来源于Ansoff（1957）的《战略管理》，理论源于战略理论和组织理论中的权衡观。战略领域研究者将这一概念描述为协调（fit）、和谐（harmony）、融合（fusion）等等。Chandler（1962）认为企业战略实质是组织对其环境的适应过程以及产生的组织内部结构变化。Herderson & Venkatrman（1999）把一致性定义为战略协调性和功能整合，协调性是公司根据市场需要进行定位，决定适合实现战略目标的内部组织调整；功能整合是寻求并强化公司组织管理者的职能作用。王大钢、席酉民（2008）认为动态一致性是战略目标实现的核心问题和关键问题，是指环境、组织、领导和战略之间协调一致的变动。

本文提出动态一致性观点的基本含义：在动态不确定性环境中，任何企业的核心能力获得的竞争优势都是暂时的，企业在弹性战略的激励和驱使下实现资源-环境-战略的动态优化匹配，促进企业能力的自我生长和再造，实现核心能力的再造或重塑，从而改变或创造新的企业环境，培养和促进企业竞争力。扬弃了战略适应企业自身资源和能力的传统战略能力的观点，提出了战略也可以产生能力的观点，部分的否定了资源和环境决定战略的观点。

专业化与多元化战略实施所要实现的效果

专业化经营和多元化经营有着各自所要实现的效果。一般来说，专业化经营是企业发展初期的大方向，它是以大规模生产为依托，实现规模经济效益，进而提升企业核心竞争力。通过专业化战略的实施，企业在某一领域不断做大做强，同时通过对于技术的不断深化与研发，提高资源的使用效率，削减生产成本，最终促进企业竞争力的提高。但是专业化经营也有其弊端，主要包括：专业化经营不可能使企业无限制的扩张，它最终要受到行业市场容量的限制；企业规模过大，最终也会使企业的边际效益递减；专业化的经营，带来风险的集中，对于企业的长久经营有一定的影响。

多元化经营是当前企业经营发展的一个热点，由于企业在发展壮大后，受到行业内资源和容量的限制，希望通过开拓新的行业领域，挖掘新的利润来源，同时转移、分散风险。通过企业内资源在不同实体间的合理优化配置，提高资源的使用效率，获得丰厚的利润回报。特别是在一些受自然资源限制比较大的行业，在发展完善后实现多元化经营是企业的必然选择。但是多元化经营也有其弊端，主要包括：企业在进入新的行业领域时，必然要重新进行摸索，企业原有的品牌价值和企业旧有的渠道都要大打折扣；企业开展多元化经营，虽然风险被分散了，但在开拓新领域时，也会面临新的不确定性风险；开展新的市场，必然需要大量的资金、新的人力资本和新的技术资本，这些对于企业来说都是挑战。

因此，如何选择、运用专业化经营和多元化经营，是企业在发展过程中面临的重要选择。

动态一致性下企业进行专业化和多元化战略选择的影响因素

（一）资源

企业战略选择首先是企业根据自身的资源―包括人力资源、设备资源、技术资源、资金等进行战略考量。例如上世纪的日本。日本在战后发展极为出色，在20世纪60年代，一大批企业出现并且实现了跨越式的发展，到20世纪80年代，这些企业具备了充足的资金、完善的管理体制、丰富的人力资源储备，纷纷开始进行多元化经营，很多企业的经营种类比过去增长了50%～70%，但是，进入20世纪90年代后，日本经济进入衰退期，企业的资金、设备和人力资源都蒙受了巨大的损失，一些企业又重新走回了专业化经营的道路。

（二）行业环境

行业的不同，其技术、设备和人力资源对于企业发展的影响也不同，企业在行业中的进入和退出壁垒也不同，这些都影响着企业的战略选择。例如汽车制造行业，由于其设备和技术非常适合大规模生产，所以目前汽车制造企业大多是专业化经营。而一些产业与其他产业关联比较密切，进入其他相关行业的门槛比较低，是比较适用多元化经营的，比如化工和建材行业。另外行业的生命周期也影响着企业的战略选择。新兴行业市场容量大，企业进入时都会选择规模化经营，抢占市场空间，迅速积累资金、扩充自身实力。当进入成熟期后，企业根据自身的能力和发展方面选择是多元化经营还是专业化经营，在进入衰退期后，企业逐渐将战略重点转入其他领域，寻找新的战略增长点，同时分散风险，这时大都选择多元化经营。

综上，企业的资源和行业环境，以及企业的经营战略三者之间要实现匹配，这样才能有效提升企业的竞争力。下文将举例说明企业专业化和多元化战略的相互转换机制。

专业化向多元化战略转换分析：以青岛海尔为例

2009年海尔的全球营业额达到1180亿元，品牌价值达到812亿元，位居全国百强首位，是世界第四大白色家电制造商。海尔从国内市场走向国际市场，从中国名牌到国际名牌，不断发展壮大的过程既是从专业化向多元化、国际多元化转换的动态过程，也是资源―环境―战略动态一致性的动态过程。

（一）专业化向多元化战略转换历程

1.1984～1991年的专业化战略阶段。1984年12月张瑞敏来到亏空147万元的青岛电冰箱总厂，面对改革开放的机遇，引进先进的技术和设备，实施全面质量管理。1985年10月张瑞敏的“砸冰箱”事件，树立了“要么不干，要干就干第一”的海尔质量观念。经过六年专业化的发展和积累，1990年“海尔冰箱”通过了美国质量认证。

2.1991～1998年的多元化战略阶段。20世纪九十年代，国家鼓励企业兼并重组，海尔从白色家电进入黑色家电领域，以“海尔文化激活休克鱼”的模式通过无形资产盘活有形资产，进行多元化战略扩张，兼并了国内十几家企业。海尔在1991～1997年的兼并扩张，以最短的时间和最低的成本把企业做大做强。当家电行业进行价格战时，进一步提升产品质量和服务理念，凭借差异化的星级服务赢得竞争优势。同时，海尔实行OEC（Overall Every Control and Clear）管理，即 “日事日毕，日清日高”的管理方法，这个管理理念成为海尔多元化扩张和产品创新的基石。

3.1998～2012年之间的国际多元化战略阶段。中国加入WTO后，海尔融入世界经济一体化的步伐加快，1996年在印尼雅加达、菲律宾和马来西亚进行试水投资，1999年4月，投资3000万美元建立了美国海尔工业园，并初步实现了设计、生产、销售“三位一体”的经营模式。海尔的国际多元化坚持“创牌不创汇”理念，采用“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略，按照先发达国家、后再发展中国家的“先难后易”思路展开。在经营理念上海尔采取“市场链”管理，实现业务流程再造。通过整合全球资源的研发、制造、营销，海尔创立了全球化品牌。个性化的需求成为市场竞争的基本特征，传统的模式必须转变为用户驱动的“即需即供”模式。面对互联网时代带来营销的碎片化，以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，实施网络化战略，由市场网络化和企业网络化两部分组成。网络化市场是用户和营销网络化。网络化企业表现为三个“无”特征：企业无边界，即平台型团队，按单聚散；管理无领导，即动态优化的人单自推动；供应链无尺度，即大规模定制，按需设计，按需制造，按需配送。

（二） 多元化战略调整的内在机制分析

海尔集团从专业化向多元化战略转换成功的原因，在于资源―环境―战略的动态一致性。20世纪80年代，中国家电市场是卖方市场，产品供不应求，大多数企业注重产品数量而不注重产品质量，企业核心资源有限市场竞争力不强，海尔选择专业化经营，集中优势资源（生产技术、企业文化）生产单一产品―冰箱，提出了“高标准、精细化、零缺陷”的质量理念，凭借差异化的质量赢得竞争优势。海尔从1984年到1991年的7年时间，实施专业化战略，做精做强一个冰箱产品。因此，专业化经营成功在于卖方市场环境、企业资源与专业化战略的优化匹配。专业化的高质量发展模式进一步提升了核心资源数量和竞争力，积累了企业多元化扩张的核心资源即质量声誉、管理模式和企业文化。

政策环境、家电产业特征和企业核心资源优化匹配是海尔国内多元化扩张成功的内在原因。海尔国内多元化扩张，不仅仅是由于核心资源，更重要的是由于国家产业政策变化，即鼓励企业兼并重组，国内家电有效需求迅速增加，海尔通过“品牌入股”和“克隆”海尔鱼、吃“休克”鱼的资本运作模式，进行了一系列并购活动，面市仅三个月的海尔电视机就进入电视机类“98购物首选品牌”前三强。同时，多元化成功扩张不仅产生了规模效应和经济效益，也激发了企业管理创新和核心资源的提升，多元化战略对提升企业竞争力和绩效也产生了杠杆效应。海尔的国际多元化和全球品牌战略成功，不仅仅是由于海尔集团的核心资源，如与时俱进的管理创新、设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式、企业流程再造，也离不开中国加入WTO为海尔开创的国际环境。海尔抓住互联网时代的机遇，整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。可以说，国际多元化的成功也是信息网络化环境、海尔核心资源与全球化战略优化匹配的结果。

当然，海尔的多元化也曾经出现危机。2005年上半年海尔的手机业务营运亏损为6750万港元，究其原因在于市场环境、核心资源与战略选择没有达到优化匹配状态，多元化经营必须达到专业化的“高标准、精细化、零缺陷”的质量和声誉，实现顾客价值和满足市场需求；否则，多元化不仅失去规模效应和内部市场带来的优势，也会降低原有业务的声誉和竞争力。

多元化向专业化转换案例分析：以万科为例

从1984到2012年，万科的营业收入从0.58亿元增加到1031.11亿元，增长1777倍；净利润从0.05亿元增加到125.51亿元，增长2510倍，业务扩展到19个大中城市， 2000和2001年入选福布斯全球最优秀300家和200家小型企业，获2005年房地产百强企业综合实力TOP 10评选“第一”，在规模性、盈利能力专项评选分列第一和第四。万科从经营进出口贸易走向多元化，最后走向专业化经营房地产，不断发展壮大的过程既是从多元化向专业化转换的动态过程，也是资源―环境―专业化动态一致性的动态过程。

（一）多元化向专业化战略转换历程

1.多元化发展阶段。1984～1988年为万科起步与发展阶段。1984年是改革开放的新阶段，全国出现“下海”热潮，王石创建了万科公司的前身：现代科教仪器展销中心，主要从事办公设备、视频器材的进口销售业务，当时的电器产品利润非常高，如录像机利润率往往能达到100%～200%，万科通过进出口贸易经营的录像机占国内市场60%的份额。

1988～1993年是万科多元化扩张阶段。1988年全国出现投资热潮，由于各个行业市场竞争力小，有人认为“遍地是黄金”，万科开始了大规模的多元化扩张，1991年底，经营业务达到13大类，包括进出口贸易、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电气工程及其他等，参股30多家企业，分布38个城市，甚至拥有足球队、模特队以及“万科牌服装”。

2.专业化发展阶段。1993～1996年是归核化发展阶段。1993年国家加强宏观调控，各地项目相继面临资金困难和市场压力，以及“君万之争”事件，1993年开始，万科确定以大众住宅为核心业务，开始归核化战略进行业务聚焦，大规模清理非核心资产，先后卖掉了怡宝蒸馏水、国际企业广告公司等业务，集中资源发展“房地产住宅开发”，尤其是1997年的东南亚金融危机后，国家取消福利分房制度和住房抵押贷款等政策，开始重点扶持房地产行业，进一步促进了万科的专业化经营，到2001年卖掉“万佳百货”后，通过近10年的归核化，万科转变为专业化经营。2008年的金融危机和房地产行业泡沫后，万科进行管理创新，开始了精细化发展战略。

（二） 专业化战略转换的内在机制分析

万科从多元化成功转型为专业化，其主要原因在于环境-资源-战略的动态一致性。从万科的发展历程可以看出，每个阶段的战略转换成功，都是国家宏观经济形势、房地产行业周期和企业核心资源（能力）的优化匹配过程。

万科的核心能力主要包括三个：企业家精神、强大的融资能力和创新的扩张模式。万科创始人王石，从经营饲料贸易、到建立现代科教仪器展销中心，最后成为房地产行业的龙头，敢于放权和培养接班人，建立有序性和无序性组织结构，敏锐的洞察力和战略执行力，如2007年在金融危机之前提出“房地产市场拐点论”，在2008年初及时主动下调价格、提高小户型战略、提升精装修比例等，较好地回笼了房款，这些都体现勇于超越自我、勤于创新改革的企业家精神。可以说，王石成就了万科，万科也成就了王石。万科扩张模式主要有三种：第一，城市郊区化发展和新市镇建设的扩张模式，实现更低的成本和价格、较高的产品质量，如1993年1月的上海万科城市花园就是万科“郊区住宅房”的标志性扩张模式。第二，金融领域内的扩张模式，通过并购受让或转让股权和项目，以低于市场价格获得土地储备输出管理方式，为下一轮房地产开发赢得了资源储备。例如，万科共用34.45亿元受让浙江南都股权、恒大集团位于上海浦东5个项目和富春公司股权。第三，联合开发与管理输出，2006年万科通过与华润集团合作，联合开发双方获取的项目，风险共担，利益共享，并输出管理方式。万科借助证券市场的融资功能，经过一系列的配送、转赠、增发、IPO，权证行权等融资方式，2007年扩大到656584.85万股，股本扩张了约84倍。通过以上核心能力有效解决了房地产发展的资金和土地问题，即房地产发展的瓶颈难题。

万科创建时期以贸易交换为主要经营业务，不仅由于王石具备优秀企业家的创业能力，而且当时处于卖方市场，各个地区之间的市场化程度不同，完全相同产品的销售价格不同，尤其是国内电器产品的高利润。当通过贸易交换获得其第一桶金后，中国投资热潮出现，各个行业市场化进程加速，尤其是轻工业产品市场价格放开，具备超强的融资能力，万科在其优秀企业家和管理团队的带领下，企业通过多元化经营得到高速发展。到20世纪90年代以后，卖方市场变为买方市场，各个行业竞争加剧、经营成本增加，过度多元化产生的规模不经济，尤其是要求保护投资者利益的“君万之争”事件，这些迫使企业领头人重新选择经营业务，房地产成为万科的核心业务，企业开始剥离不相关业务，进行归核化战略。1997年以后国家福利分房制度取消，房地产进入市场化运营，万科决策者洞察到住房的刚性需求，中国的房地产是一个尚未开发的巨大市场，管理团队的专业化，以及1993年上海万科城市花园的成功，这些资源―环境要素进一步促使万科选择走专业化道路，到2001年毅然放弃在广东零售业处于第一的“万佳”，经过近10年的业务聚焦，万科成为以“大众住宅”为目标的专业化经营公司。万科专业化转换成功，核心资源与环境优化匹配是固然重要，更在于万科的动态战略整合能力（余娟等，2010），在动态不确定环境下，万科的时间边缘平衡即从资金、土地和营销方面获取过去优势并为明天做准备、有序性和无序性结合组织结构、时间节奏平衡即开发节拍、布局转化与过渡，是有效应对金融危机、产业周期变化的战略能力体现，这不仅体现了战略对资源―环境的动态一致性，也说明战略不仅是适应环境的调整，而且可以积极有效的影响企业资源和微观环境，从而再造企业核心资源。

研究结论与建议

（一）结论

第一，企业多元化或专业化战略将随着企业经营环境、公司资源和绩效的变化而变化，两个战略的价值创造都需要企业资源、产业环境和战略调整的匹配才能够实现，多元化与专业化战略一样，有可能创造价值也可能破坏公司价值，专业化不一定是多元化的最终稳定选择，多元化也是公司有效战略选择。专业化成功的企业包含了多元化经营的规避风险的模式，而多元化成功的企业又包含了专业化的精益生产的效率。在动态环境下两个战略呈现交替出现的波动状态，这充分说明孤立的研究多元化与公司绩效或者专业化与公司绩效之间的关系存在一定的局限性。

第二，多元化与专业化的战略转换过程不仅仅是企业追求价值最大化的过程，也是不断逼近与环境―资源的优化匹配过程，是不断提升企业竞争优势的过程。战略能力推助企业成功，而企业成功体现战略能力。战略转换不仅仅是对动态环境的被动适应，更是通过战略转换发现和获取市场机遇、降低经营成本和风险、激发创新能力，从而放大企业资源使用效率和改善企业经营绩效，因此，战略如同资源和技术一样，是企业竞争优势的要素之一。

（二）建议

第一，从青岛海尔多元化战略转换的案例，可以发现，当环境―资源―多元化战略达到优化匹配时，多元化战略也可以成为有效率的战略选择，并产生市场价值，这证明了多元化并不总是破坏公司价值。成功的多元化经营必须与企业核心资源与产业环境保持动态一致性，按照“数一数二”的原则，关转并停与主营业务不相关或缺乏盈利能力的业务，使经营每个业务都达到专业化生产的竞争力。

第二，从万科的专业化转型的成功案例中，可以得出，动态环境下，当过度多元化导致经济效益下降时，可以通过归核化关转并停等手段剥离不相关或经济绩效差的业务，经营与核心能力匹配的经营业务，可以有效提升公司绩效和市场竞争力；当市场具有巨大发展空间和较高的竞争力时，专业化战略选择是一个有效的常态战略，专业化战略必须与环境、核心资源保持动态匹配，有效的专业化战略需要企业决策者的良好洞察力和战略执行力，战略对资源和竞争力的杠杠效应才能真正发挥作用，专业化经营的有效性必须与核心资源的整合、经营市场的扩张相匹配，即专业化经营必须伴随着市场扩张、核心能力创新，这样才能够有效避免专业化经营的产品线短、锁定客户能力低、风险大的缺陷。

参考文献：

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关键字：百事 多元化战略 多元化经营

正文：

一．早期从单一化经营到多元化经营

百事公司历史悠久，其前身为“百事可乐公司”，早期的百事可乐公司一直以生产碳酸饮料为主。但此时的碳酸饮料市场上，可口可乐一直是阻碍其发展的重要障碍，“先入为主”的观念使得早于百事产生的可口可乐占据了人们的心，大多数人都习惯了喝可口可乐，顾客忠诚度很高，使得百事这一后起之秀根本无法与之抗衡，面对此种现状，百事意识到要想生存下去，必须发展其他业务，实行多元化经营，而此时的快餐行业则是不错的选择，因此，从20世纪60年代直到90年代中期，百事公司秉承这一策略，1965年，与休闲食品巨头菲多利(Frito-lay)合并，正式更名为百事公司，从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。从1977年开始，百事公司进军快餐业，先后将必胜客(Pizza Hut)、Taco Bell和肯德基(KFC)收归麾下，此后百事不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主营业务，还拥有一家长途搬运公司。

二．回归核心业务

百事公司以降低成本和简化程序的便捷服务很快在快餐行业获得了可观的收入，可是好景不长，它的饮食连锁店影响了饮料行业的生意，百事的连锁饭店不仅制约了它的竞争能力，还导致了资金困难。而一直致力于饮料的可口可乐此时的饮料销量为其两倍，此时身为百事战略总规划的卢英德认识到此时应重新回归饮料和休闲食品，使其成为公司的主打业务，于是百事在1997年10月做出重大战略调整，将拥有必胜客、Taco Bell和肯德基的餐厅业务从公司分离出去， 1999年，百事公司将百事可乐灌装集团(PBG)分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。

在将非战略性业务剥离的同时，百事公司重点发展需求强劲的饮料业务和休闲食品，陆续收购或并购了多项核心业务，在专业化的道路上不断深入，以巩固自己的地基，以便进一步发展。在软饮料行业上，于1998年—20__年间，百事公司相继收购了Tropicana果汁饮料公司、SoBe饮料公司、Quaker食品公司，并与Thomas J. Lipton结成战略伙伴关系，还同星巴克咖啡公司合作推出的包装咖啡饮料。

在休闲食品方面，从上个世纪70年代开始，百事可乐相继收购了Frito-Lay薯片、Quakers麦片、Tropicana、给他力等品牌，将自己从一个饮料公司转变成饮料食品公司，扩大了业务范围。

20__年12月12日，百事的股价一路上扬，可口可乐却只能面对股价下滑的尴尬，百事的市值首次超过可口可乐。百事通过有效地回归主业战略，极大程度地巩固了自己的实力，资源和技术条件，为后来的多元化经营提供了保障。

在回归专业化的同时，百事还利用广告全力打造其产品形象，为将其产品塑造为年轻一代的产品，然而，任何一个企业不可能单凭一种战略而发展壮大多年，必须时刻应对外部市场环境的变化作出战略变革，而百事，显然又是商业界的一个榜样。

三．从核心出发发展多元化

经济飞速发展的近十年，随着人们生活水平的提高，人们对食品的要求渐渐趋向于健康化，营养化。“人们的生活方式正在发生根本性的变化。当人们开始习惯久坐的生活方式，作为给人们提供日常食品的公司，我们也要变化，改变我们的产品组合，提供更多的低卡路里的选择。”卢英德表示，这些变化都使得百事也做出变化。

针对这一现象，她提出生产“健康，营养，低热量”食品的口号，公司致力于在原来的生产基础上，延伸产品生产线，生产出健康低卡路里的食品，又回到实现相关产品的多元化经营。

于是今天，人们看到“新百事”的业务线早已超越了碳酸饮料和薯片，包括果汁、瓶装水、运动饮料、茶饮料、咖啡，早餐食品和早餐饮料……越来越多的富含谷物、坚果和水果的产品。

对于不同的市场，百事的市场开发战略上也实现多元化，会根据其饮食习惯的特点，相继开发出不同口味的新产品，如针对中国习惯以喝粥养生的特点，其“桂格”麦片推出“枸杞银耳”口味和“红枣牛奶”口味，在薯片上，在墨西哥市场推出“墨西哥烤肉味”等新品种，在其国际化的进程中，针对于不同的细分市场，其营销战略又会做出相应调整，如在中国，百事从经营模式，营销策略，品牌发展，原材料采购和设备等多方面都实行本地化，以更好地适应中国市场的需求。

四．适合多元化战略的企业

通过对百事多元化与专业化转变的发展过程，结合多元化战略的收益及风险，我们可以总结出，在以下三种情况下，我们可以实行多元化战略

1．企业自身在本行业短期内很难塑造竞争力时。在自身的行业中，因为种种原因，已经失去了竞争力时，企业应该考虑发展多元化或者转行。

2．企业在自己所属的行业已经处于数一数二的位置，且要进一步深挖企业在本行的发展潜力又十分困难，盈利水平与盈利空间已经明显较小。

3.企业原来经营的行业已经出现衰退，也就是所谓的真正的夕阳产业。如果企业继续在本行业经营下去必然导致消亡时。

五．实施多元化战略的注意事项

多元化经营可以使企业更加充分地利用企业资源，而进入新的领域，会使企业带来新的转机及市场，如百事进军快餐业，但新行业的进入壁垒及资源的分散化，管理的复杂化还有新行业收益的不确定性，对原有产品的冲击性也会给企业带来一系列的风险，如百事的快餐业挤兑了其饮料业，因此我们在选择多元化战略时，应做好以下几点：5

1. 客观评估企业多元化经营的必要性与能力

2. 坚持把主业做好之后再考虑多元化

3. 新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联

4. 建立横向组织协调不同业务单元的关系

参考文献：

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(一)多元化的融资模式

发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。

(二)合格的战略机构投资者

战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。

(三)棘轮机制

对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。

二、我国管理层收购融资存在的问题

(一)融资方式有限且融资结构单一

一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。

我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。

(二)融资行为不规范

从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。

(三)过多的政府行政干预

由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。

(四)融资风险转移问题凸显

金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。

三、我国管理层收购融资的对策建议

(一)引进多层次的战略投资者

我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。

(二)开发并利用新型融资工具

我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。

(一)优先股融资方式

优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。

(二)可转换债券融资方式

可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。

(三)减少企业并购中的政府行为

在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。

(四)加强融资多元化的结构设计