项目管理的基础知识范文

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一、图书出版项目化管理的必要性

项目是指在限定的资源与限定的时间内需要完成的一次性任务。项目管理就是运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

就出版社而言，出版的一个系列的图书或一本单独的图书，都是独立的项目。这样的项目原本掌握在个体编辑手中，很多书最终出版效益不高，或因出版时间没有计划好导致错失市场良机，或因内容定位考虑不细导致读者不买单，或因销售部门忽视导致内容质量优秀的图书没有足够的销售机会，或因各种偶发的外部因素，如纸张采购、印厂、物流等，导致出版没有达到预期效果。而总编办公室、印制部、营销部等职能部门，由于缺乏足够的出版前与编辑的沟通协调，会站在本部门既有工作运行的角度，来一本书处理一本书，导致整个链条效率不高，编辑个体也感到力不从心。如此状况，编辑要提高个体效益，只能多出品种，而品种增多，职能部门又疲于应付，更难提高单品效益，导致恶性循环。

一个成功的出版项目，往往建立在好的选题策划、好的目标市场定位、好的组稿、合理的成本控制以及优秀的市场营销方案策划实施的基础上。更多地考虑生产实施过程中的计划、组织、协调、控制，以一个个的出版项目作为企业运作的单元，减少部门制、层级制带来的沟通执行的低效，如此实行项目化组织管理，应该是提升出版社单品出版效率的一种可行的管理选择。

好的策划需要经过多次多方论证，正常的出版社选题流程是编辑个体上报、事业部论证、总编室（部）论证三级。由于图书是个性化需求较强的产品，一旦事业部和社部管理的品种过多，就存在论证不到位或论证偏差的情况，虽然符合事业部规划的大方向，但在具体选题操作定位和实施层面，由于编辑个体经验不足，难免会存在失误。在实施阶段，如能以项目组方式进行更进一步的操作论证和过程管控，将可避免很多失败和风险。

二、三种项目化管理模式

传统的出版社管理模式是职能化、部门化的管理，最终的考核目标是个人。个人听从部门主管的指令执行工作，与其他部门之间联系不够紧密。现有大多数出版社的组织结构如图1所示：

从图1中可以看出，传统出版社的组织结构是自上而下的金字塔式，成员在部门内执行任务，而无权力调动其他部门的资源。信息的传递和决策效率较慢，部门成员自下而上汇报，部门主管协调其他部门领导或更高级别决策，决策再由各部门领导自上而下传达给部门成员执行。

理想的出版企业组织管理模式，是弱化职能部门的管理，强化以目标市场为导向的项目化的组织管理。中等规模以上的出版社事业部或分社在整个出版战略规划以及人员管理层面有着非常重要的作用，所以需要保留这样的职能设置。小型出版机构，完全可以以一个个独立的项目组作为组织管理的单元。图2为中等规模以上出版社理想的项目化管理组织结构。

这种管理模式的特点是变垂直的金字塔式组织结构为矩阵式组织结构。项目实施的责任人、实施主体、协调主体明确，管理层级少，管理效率可以得到提高。具体而言，仍可能存在三种不同的项目组织模式。

1.独立的项目管理部门组织模式

大多数出版社都会承担一些国家级、省市级重要的出版项目，这些项目或关系国家重要领域的科学技术发展，或关系到历史文化传承，政府和出版社层面都会投入资金和人力物力来实现这些重大出版项目。这类出版项目往往出版周期长、投入大，很多需要三到五年的规划和组织才能完成出版。对于这类项目的管理，可以成立独立的项目管理部门，将原先需要分散到事业部和个人的一些重要出版项目集中起来，统筹规划选题的论证、申报、实施。项目部门可以对外寻找专家资源支持，对内直接协调原不同事业部需要参与项目出版的编辑，以及印制部门和营销部门相关人员，协调项目的出版进度、流程、成本预算、决算。由于重点项目的出版是长期、多项目并存的，且申报、立项、论证、组织、出版、结项等流程与一般市场类图书有很大的差异，因而成立独立的项目管理部门十分必要。

2.跨事业部的项目管理组织模式

有些出版项目，尤其是大型市场类图书的出版项目，存在需要跨事业部组织的情况。由于市场类图书从论证到出版需要的时间均比较短，因而需要利用项目化管理的方式，在较短的时间内完成出版任务，实现最大化的经济效益。华东理工大学出版社在迪士尼出版项目的管理上，就采用了跨事业部的项目管理组织模式。由一位社领导担任项目负责人，对外与迪士尼层面进行统一的沟通，对内协调选题规划事宜。社领导协调外语事业部与基础教育事业部共同论证和规划不同的产品线，并直接领导相关编辑落实具体的工作。项目组与印制部门、营销部门相关人员在选题论证和实施阶段会反复共同商议成本、工艺、渠道、营销等方面的问题，根据印制和营销的建议，修正一些初期选题操作的想法以及调整印制工艺、纸张的选择，最大程度解决决策效率低下的问题，避免了产品定位不准、产品设计不理想、营销实施滞后等问题。由于是项目组与各部门共同决策，也避免了可能存在的编辑部门、制作部门、营销部门由于一些环节疏忽而互相推诿、抱怨的情况。即使有处理得不理想的环节，项目组成员也可当作是宝贵的经验，在以后的实施中进行改M。

3.事业部下的项目管理组织模式

事业部规划下的重点图书出版，可以采取这种项目管理组织模式。在事业部主任是项目负责人的情况下，可以最大限度调动本部门的资源完成项目的出版。如果不是，需要赋予项目负责人足够的决策权和协调权，必要时帮助项目负责人协调内外部资源。市场类重点图书项目的出版，非常有必要设置责任营销的岗位，明确责任营销在此项目中的地位和职责，在内部起到协调沟通作用，并承担一些营销方案的落实工作。在初期组建项目组时，事业部主任、营销部主任甚至分管社领导需协调落实相关工作人员，后期操作实施阶段则由项目负责人全权负责整个项目的出版乃至营销方案的实施。

三、项目化管理的组织运营机制

在从以人为管理对象的行政组织结构向以生产为导向的项目组织结构转变的过程中，传统出版企业需要渐进式和改良式发展。尤其对于年出书300种以上的出版社，首先要抓好重点图书、重点项目的出版，建立重点图书和重点项目的组织运营机制，提升管理效率及经济效益。项目化管理的组织运营机制需从三个方面来考虑。

1.项目的遴选机制

什么样的图书能入选重点项目，每个社需根据自身的战略规划方向来考虑。有些项目符合社重点规划的学术或市场方向，预期具有良好的社会效益或经济效益，又具有操作实施的可行性，则很容易入选重点项目，按项目化方式组织管理。有些项目符合一些长远的规划方向，但短期不具备实施的可能性，需培育和进一步进行实施论证，也可作为重点培育项目。入选重点项目的选题和系列选题，除正常的按职能部门实施的选题个人、事业部、社部三级论证制外，还需进行更深一级的实施论证，学术类图书需聘请相关行业专家学者进行论证把关、市场类图书需会同营销部门更进一步论证消费者定位、产品形态定位、渠道定位、营销方式定位等。只有进一步深入会同相关外部、内部人员论证，清晰、明确的目标选题才能入选重点项目。

2.项目组人员遴选构成

由社部组织的国家重大项目、市场类重点对外合作项目，一般由社领导或事业部主任直接担任负责人，而由个人策划申报并入选社内重点项目的，则由策划编辑担任项目的负责人。各类项目负责人在选题操作实施过程中组建项目组十分必要，项目组人员的构成，一般由负责人、编辑人员、设计人员、印务人员和营销人员共同组成，印务和营销可以从相关部门选择一位代表。重大系列项目则一般需要事业部主任、印制部主任及营销部主任共同参与组成项目组。负责人需要具备很好的业务能力及协调能力，掌控项目进度，跟踪计划执行。

3.项目组成员考核与激励

出版社对于编辑多采用创利考核的方式，编辑的收入一般由编辑加工工作量和创利提成两方面组成。由于一些周期较长的具有重大社会效益的重点项目或处于培育期的项目，其经济效益短期很难实现，导致参与重点项目的编辑短期收益得不到保障，因而重点项目需制定单独的激励措施，如立项奖励、基金获得奖励、完成奖励，以保证参与重点项目的编辑人员从精神上和物质上均能得到很好的回报，让编辑人员可以全身心投入到重点项目的出版上。而市场类的图书项目，经济利益的追求目标明确，除了正常的单书创利结算之外，为鼓励整个项目实现更高的效益，可以前置一些更高的码洋、销售册数和利润目标，达到更高目标后可以获得额外的奖励，以鼓励项目组为了实现更高的销售目标而努力。项目组成员除了编辑之外，一些参与项目的印务、营销或财务等相关人员在原有部门内有特定的岗位考核要求。项目组的运行，需要明确这部分参与人员的责、权、利，使每一位成员都有明确的目标和收益回报预期，才能提高项目的运作效率。

四、图书项目化管理的过程控制

面对大众消费者的市场类图书项目，需要涉及的市雎壑ぁ⒉品形态论证、渠道开发和营销方案等会比较复杂，而且市场机遇可能转瞬即逝，短期内需完成从论证到开发，并迅速实现销售的过程。故在项目初期立项通过到最终实施完成，过程环节的控制非常关键。笔者在承担华东理工大学出版社迪士尼出版项目负责人的过程中，主要从以下四个方面实施过程控制。

1.建立选题实施论证机制

选题从立项阶段的初期设想到真正实施，中间常常会有很多改变。故项目重点立项并成立项目组后，项目负责人需进一步召集项目组成员进行实施阶段的再次论证，从目标消费者描绘、产品形态如何设计到渠道如何选取，营销宣传往哪里走，都需要反复商议、进行内外部调研和论证，以使项目组全体成员明确并建立信心。这样的好处是，前期反复论证，心中有数，后期操作方向清楚，失败的可能性就会较小，即使有些环节经市场检验不理想，也不会影响到大方向的决策。

由于前期论证清晰，内容、设计方向明确，在组稿阶段效率就会大大提高，也避免了由于内容结构问题、设计问题在后期编辑加工阶段反复调整、修改的情况。这在很大程度上提高了效率，并保证了质量。华东理工大学出版社在迪士尼项目的实施过程中，对于不同的产品线，尝试使用了项目计划表，从预计最合适的上市时间倒推，为编辑加工和设计、印刷的每个环节制定了时间表，由不同产品线负责编辑统筹整个进度流程。由于整个项目有多条产品线在并行，项目计划表的制定，使得项目负责人以及相关人员和部门都非常清楚整条产品线的进度，以及各个环节的责任人，时间明确、责任目标明确，质量也得到了保证。

3.成本与定价策略的实施论证

决定定价的因素有成本，也有消费者心理接受度。在选题实施论证的过程中，目标消费人群的描绘至关重要，这决定了产品如何设计，采用何种装帧和工艺，以及成本和定价。其次，产品预期主要通过哪类渠道销售，也会影响定价策略。如果以实体店销售为主，则定价就是消费者购买价，如果产品主要通过网络渠道销售，则定价可以略高，以打折后消费者实际购买价推测消费者心理接受度。操作过程中的一些设计、纸张变动也会影响到定价，项目组会对不同工艺、纸张所呈现的图书分别打样进行实物比较，以确认最终形式和定价。成本与定价的策略论证，贯穿选题初期立项到论证实施的整个过程，项目组在项目实施过程中会反复推敲最合适的定价策略。

4.营销策划及实施

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前言

随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。

1 施工项目管理

施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

1.1 施工项目管理内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。

1.2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

2 项目成本管理及控制

项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。

2.1 项目成本管理及控制的条件与内容

2.1.1 项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。

（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

2.1.2 项目成本管理主要内容

施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。

（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。

（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。

（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。

（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2.2 项目成本控制原则

施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。

2.3 项目成本控制措施

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。

2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。

2.4 施工项目成本控制

施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。

2.4.1 寻找偏差

施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本 - 预算成本;

计划偏差=预算成本 - 计划成本;

目标偏差=实际成本 - 计划成本。

故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2.4.2 分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.5 成本分析考核

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1影响工程造价的几个阶段

①在项目建议书阶段和可行性研究阶段，项目工程场地的选择、建筑规模、地质条件、气候条件、当地原材料供应状态和价格等，都是影响项目成本的关键因素，但往往都是主观很难改变的; ②在设计阶段，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上，随着设计工作的开展，建设工程项目的构成进一步明确，可以优化的空间越来越小，优化的限制条件也越来越多，对成本的影响程度就逐步下降。设计成果的优劣直接影响到建设项目的成本和工期; ③在施工阶段，对于一个工程项目来说，工程施工活动是工程设计活动的继续，是工程设计意图实现的过程。正常的工程量已经很具体，工程造价也已明确。施工阶段的不确定因素比较多，譬如:地基处理、材料价格变化，工程变更等。这些非正常情况的发生可能直接导致成本的增加。

2在设计阶段对工程项目的成本进行管理

工程设计应充分体现“技术”与“经济”的结合，在充分满足业主或开发商的需求和目标的同时，一定要使成本“最低化”。房地产项目设计阶段一般可统分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段;在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作。

1)项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详实的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”、“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。

2)初步设计完成后，要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思; ①布局是否合理，比如户型，是否充分考虑最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要;再如环境配套设施，是否从“以人为本”来考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注; ②经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸;另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工;其次，对修改后的设计方案要重新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做的目的是为了避免超预算设计。

3)施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多地考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此要十分注意，比如:

1建筑结构形式的采用。在满足抗震及安全功能的前提下，根据建筑体量尽量采用成本较低的结构形式。比如能够采用砖混或混合结构的，原则上不采用框架结构。

2基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择。避免在施工时出现超深或返工现象。

3结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋;比如对现浇板不分开间大小，设计统一厚度及配筋，这是十分浪费的。

4安全系数取值偏大。如:结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。

5结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。

以上是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员包括工程造价人员，对施工图进行细致的审查核算，对施工图中存在的影响工程质量及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。

工程设计首先要满足国家现行的各种规范，在规范许可的范围内，存在着多个解，应该都是可行的，哪个解对项目成本是最节约，就需要工程造价人员积极配合，与设计人员协同作战。在方案设计、施工图设计的各个阶段，对项目设计方案与费用反复比较，通过技术比较、经济分析和效果评价来优化设计，运用价值管理的原理和方法进行方案选择，最后达到控制项目成本的目的。比如某工程是一个比较高档的住宅小区，施工图设计出来了，工程造价人员立即介入，对各项经济指标进行了详细的核算，发现单方用钢量超预定目标3～4kg，小区总建筑面积12万m2 ，这可是影响工程造价的重要因素，直接导致增加成本约240万元。在核算过程中发现:基础、构造柱、梁的配筋偏多，经过与设计人员的沟通，最后确定用钢量高的原因有3个: ①基础设计断面偏大; ②抗震构造柱偏多; ③现浇梁布置偏多且配筋偏大。设计人员在端正思想，提高认识的基础上，找到了问题的症结所在:基础断面偏大是因为没有进行基础埋深的折算计算;构造柱偏多是因为死套“建筑抗震构造措施”进行设计，而实际是以抗震验算结果来审定的，两种方式的结果是不一样的;现浇梁配筋偏大是由于设计时选取的安全系数稍大造成的。这样通过及时修改施工图，工程项目成本得到了有效控制。

3设计单位工程技术人员在施工过程进行造价控制

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1影响工程造价的几个阶段

①在项目建议书阶段和可行性研究阶段，项目工程场地的选择、建筑规模、地质条件、气候条件、当地原材料供应状态和价格等，都是影响项目成本的关键因素，但往往都是主观很难改变的; ②在设计阶段，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上，随着设计工作的开展，建设工程项目的构成进一步明确，可以优化的空间越来越小，优化的限制条件也越来越多，对成本的影响程度就逐步下降。设计成果的优劣直接影响到建设项目的成本和工期; ③在施工阶段，对于一个工程项目来说，工程施工活动是工程设计活动的继续，是工程设计意图实现的过程。正常的工程量已经很具体，工程造价也已明确。施工阶段的不确定因素比较多，譬如:地基处理、材料价格变化，工程变更等。这些非正常情况的发生可能直接导致成本的增加。

2在设计阶段对工程项目的成本进行管理

工程设计应充分体现“技术”与“经济”的结合，在充分满足业主或开发商的需求和目标的同时，一定要使成本“最低化”。房地产项目设计阶段一般可统分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段;在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作。

1)项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详实的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”、“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。

2)初步设计完成后，要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思; ①布局是否合理，比如户型，是否充分考虑最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要;再如环境配套设施，是否从“以人为本”来考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注; ②经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸;另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工;其次，对修改后的设计方案要重新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做的目的是为了避免超预算设计。

3)施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多地考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此要十分注意，比如:

1建筑结构形式的采用。在满足抗震及安全功能的前提下，根据建筑体量尽量采用成本较低的结构形式。比如能够采用砖混或混合结构的，原则上不采用框架结构。

2基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择。避免在施工时出现超深或返工现象。

3结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋;比如对现浇板不分开间大小，设计统一厚度及配筋，这是十分浪费的。

4安全系数取值偏大。如:结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。

5结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。

以上是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员包括工程造价人员，对施工图进行细致的审查核算，对施工图中存在的影响工程质量及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。

工程设计首先要满足国家现行的各种规范，在规范许可的范围内，存在着多个解，应该都是可行的，哪个解对项目成本是最节约，就需要工程造价人员积极配合，与设计人员协同作战。在方案设计、施工图设计的各个阶段，对项目设计方案与费用反复比较，通过技术比较、经济分析和效果评价来优化设计，运用价值管理的原理和方法进行方案选择，最后达到控制项目成本的目的。比如某工程是一个比较高档的住宅小区，施工图设计出来了，工程造价人员立即介入，对各项经济指标进行了详细的核算，发现单方用钢量超预定目标3～4kg，小区总建筑面积12万m2 ，这可是影响工程造价的重要因素，直接导致增加成本约240万元。在核算过程中发现:基础、构造柱、梁的配筋偏多，经过与设计人员的沟通，最后确定用钢量高的原因有3个: ①基础设计断面偏大; ②抗震构造柱偏多; ③现浇梁布置偏多且配筋偏大。设计人员在端正思想，提高认识的基础上，找到了问题的症结所在:基础断面偏大是因为没有进行基础埋深的折算计算;构造柱偏多是因为死套“建筑抗震构造措施”进行设计，而实际是以抗震验算结果来审定的，两种方式的结果是不一样的;现浇梁配筋偏大是由于设计时选取的安全系数稍大造成的。这样通过及时修改施工图，工程项目成本得到了有效控制。

3设计单位工程技术人员在施工过程进行造价控制

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1.非经营性城市基础设施工程项目管理模式分析

1.1非经营性城市基础设施工程项目概述

城市基础设施是指能为城市公民提供公共生产和公共生活的工程设施，它是城市赖以生产及发展的一般基础条件。按照城市基础设施工程项目提供的实物产品和公共服务的性质，可以将城市基础设施工程项目划分为经营性城市基础设施工程项目、非经营性城市基础设施工程项目。本文主要对非经营性城市基础设施工程项目这一类基础设施进行概述。

非经营性城市基础设施工程项目属于公共物品，公共物品在消费过程中表现出的非竞争性和非排他性，使得资源配置效率低下，造成非经营性城市基础设施供应上的市场失灵。因为市场无法完全提供城市公民所需要的非经营性城市基础设施，这就要求政府对非经营性城市基础设施在供应上参与和干预。为了满足公民对生产生活的需求，政府会直接出资提供非经营性城市基础设施。当然，随着社会发展，市场完善，以及私人资本参与力度的加大，也就是说非经营性城市基础设施项目消费会存在介于公共消费与私人消费之间，它的范围是变化并且逐步缩小的。

1.2非经营性城市基础设施工程项目常用管理模式分析

在现阶段对于非经营性城市基础设施工程项目的实际管理过程中，我国对于非经营性城市基础设施工程项目常用的管理模式如下：

1.2.1工程建设指挥部模式

工程建设指挥部是我国计划体制下，大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。它是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地从各级政府相关部门抽调一些工作人员组建成临时的建设工程项目管理机构，待工程项目竣工后，指挥部的人员都回到初始工作岗位，撤销项目机构。

1.2.2基建处模式

基建处是单位内部负责基础设施建设的部门。它主要的工作内容：负责单位的土地管理和使用；制定总体规划；制定基本建设的发展规划；负责基础设施的建设；对工程进行全方位管理；负责组织招投标等。因此，基建处模式具有“建设、管理、使用”三者合一的特点。

1.2.3项目法人责任制模式

项目法人责任制是指建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理模式。

虽然上述三种管理模式具有各自的优势，但是这三种管理模式都体现出建设单位与使用单位一体化的现象，即使用单位充当着建设单位的角色，在投资过程中缺乏对成本控制的监督，从而使得投资成本不能得到有效地控制；此外，由于此类项目管理机构的特点基本都是临时性，其绝大部分相关工作人员也是临时抽调而来，他们对临时机构所赋予给他们的岗位缺乏责任感，从而出现责任不清的现象，进而导致项目管理效率的低下。

1.3代建制模式分析

基于在上述传统管理模式的劣势现象中，代建制就是在这种情况下作为对非经营性政府投资项目而言的一种新型管理模式产生和发展起来的。代建制起源于美国的建设经理制（CM），它是通过与我国项目建设实践结合而产生出的一种非经营性政府投资项目的管理模式。从2004年七月我国明确提出“对非经营性政府投资项目加快推行代建制”，直至今日我国绝大部分省市都推行了代建制，部分地区并已取得了宝贵经验。

根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革的决定》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位，即代建单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建制管理模式最大的特色，即在代建制管理模式中建设单位、代建单位，使用单位通过经济合同确定三者关系，建设单位的职责有了新的划分，它不再是唯一的业主。由于在代建制模式中，代建单位要对项目的设计和施工进行负责，以及对项目成本、工期、质量进行控制，因此代建单位在建设期间扮演着建设单位的角色，这使得代建单位不再局限于所谓咨询顾问的角色。这种管理模式对解决我国非经营性政府投资项目建设过程中出现的“建设、管理、使用”三者合一，投资成本失控，项目管理效率低下等现象起到了很大的作用。所以，代建制模式是一种更适合于非经营性政府投资项目的管理模式。

2.建立非经营性城市基础设施项目代建制的管理成熟度模型

2.1项目管理成熟度概念介绍

项目管理成熟度所要表达的是一个组织（通常指一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。换句话说，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟程度。

项目管理成熟度模型是在项目管理过程成熟度概念的基础上演化而来。根据以往项目管理实践所积累的经验得出，项目的管理过程对项目的成功或者失败有很大程度的影响，因此研究者们提出了项目管理过程成熟度模型的概念，该模型主要用来评估整个项目管理过程的测量、控制、管理和有效的程度，从而发现存在的问题并提出相应的解决办法。

2.2非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的构建

目前，检测项目管理成熟度模型总数超过了30种。其中，以CMM模型OPM3模型、K-PMMM模型、FMS-PMMM模型等最为有名，这些模型都是以定性或者定量检测为基础。本文对于非经营性城市基础设施项目管理成熟度的检测，是在参考以往学者在代建制模式下对经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的探索与研究， 即：在OPM3 成熟度模型的基础上，拟采用定量测量方法构建一个三维的项目管理成熟度模型，并使用“风玫瑰图”的计算方法测量研究对象的成熟度等级。

2.2.1构建非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的维度

本文基于非经营性城市基础设施项目所构建的一个项目管理成熟度模型的三维结构，如下图1所示。

图中维度1为项目管理九要素，这八要素在不同的角度对整个项目构成了全面的管理，这八要素分别为：合同管理要素、质量控制要素、进度控制要素、成本控制要素、风险控制要素、安全与环境管理要素、全过程信息管理与协调要素、保修期管理要素。维度2为项目管理全寿命周期阶段，全寿命周期阶段共分为五个阶段：决策、设计、施工、使用、以及维修保养阶段。维度3是项目成熟度等级。项目管理成熟度总共分为五个等级，具体的描述如表所示。其中等级 1 混乱级是最低级别，该级别的显著特征是企业开始意识到项目管理对于企业竞争力的提升作用，但是对于项目管理还处于无序状态；当组织管理成熟度在等级2时，组织已建立初步的项目管理过程，但整体的项目管理水平依旧较低，该级别为简单级；处于成熟度等级 3 时，组织对项目管理具有高度的关注，且管理过程有严格得规范界定，该级别可称作规范级；处在等级 4 的成熟度水平，企业能够掌握控制项目管理的各种要素，可称该级别为精益级，此时企业集成能力得到极大的提高。循序渐进到最高级别的项目管理成熟度等级 5，该级别的显著特征是企业的项目综合管理已经形成比较完善的体系，需要保持优化，所以该级别也叫做保优级。

2.2.2构建代建制下非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型

该模型是在定量的基础上，用动态的视角测量评估对象所处的项目管理成熟度等级。模型的基本思路如下：首先设定成熟度等级与评估值的对应关系，接下来设定评估的角度和相应的指标体系，然后对所评估对象在这些指标上的测量值进行计算，最后根据这些测量值得出评估对象所处的项目管理成熟度等级。本模型选取上述三个维度中的维度二，即对项目管理全寿命周期阶段进行测评。

步骤1中，成熟度等级与成熟度评估值的关系如下表所示：

步骤2中，参考以往项目管理成熟度模型评价指标体系的设立方法，本模型的评价指标体系分为三个等级：第一指标体系是对评估对象在全寿命周期各个阶段的项目管理成熟度指标进行评估；第二级指标体系是对第一级指标体系进行细化；第三级指标体系则是对第二级指标体系的细化，它具有可操作性。

步骤3中，通过风玫瑰图中所表现出的最小阴影面积来得到项目成熟度评估值，其中风玫瑰图的做法在实例中进行阐述。

当一级指标的项目为偶数2n时，按升序对所有评估值进行排列得到a1，a2，…，a2n。

则成熟度评估值=

当一级指标的项目为奇数2n+1时，按升序对所有评估值进行排列得到a1，a2，…，a2n+1。

则成熟度评估值=

步骤4中，将步骤3得出的项目管理成熟度评估值与步骤1所设立的成熟等级进行对比，确定项目成熟度等级。

3.代建制模式下管理成熟度模型在博物馆项目中的应用

3.1项目背景介绍

博物馆是一个国家的文化符号，承载着一个国家的文化精髓，加强博物馆建设，对于传承中华文明，传播科学知识，促进经济社会和谐发展，提高民众生活品质，具有重要而深远的意义。博物馆的性质决定了它属于公共物品，因为博物馆可以供社会全体成员共同享用，能够满足社会不同层次中公民的需求，且在消费过程中表现出非竞争性和非排他性，所以博物馆是非经营性城市基础设施。现某市预建一座历史博物馆，该项目占地面积60000平方米，建筑面积50800平方米，文物库区面积7500平方米，展厅面积10500平方米。该市代建办承接该博物馆工程项目的建设，这种模式就是典型的事业单位代建制管理模式。

3.2具体应用过程概述

本文选取博物馆工程项目作研究对象，对本项目的全寿命周期五个阶段设置评分标准对成熟度分别进行测量。因为各阶段的测算步骤基本相同，所以只选取施工阶段的测量过程做详细论述。先将第一级指标体系分为 12 项要素：开发管理要素、质量控制要素、进度控制要素、成本控制要素、风险管理要素、财务管理要素、安全与环境管理要素、信息管理与协调要素、综合管理要素、采购管理要素、合同管理要素、后期管理要素，接下来通过调查问卷使受访者评估各个生命周期阶段上述 12 项要素在各个寿命周期的重要程度。本文实例分析采用问卷调查的方法取得相关研究数据，根据评分标准对本工程的12位技术工作人员和项目管理人员发放调查问卷。回收调查问卷12份，回收率百分之百。其中委托方项目管理人员4人，代建单位技术人员及项目管理人员共5人，代建单位一般工作人员3人。本模型一级指标的筛选标准以平均值 4.0 做基准，选取大于 4.0 的作为一级指标，结果如表2所示。

由于五个阶段的测量步骤基本相同，因此本文仅选取施工阶段的测量过程做出详细说明。结果如表3所示。

根据表中的评分结果再结合第三章中所介绍的计算公式，可以得出博物馆工程在施工阶段的一级指标评分结果。按照施工阶段使用的方法原理，通过调查问卷获取数据，运用风玫瑰图的思想并结合相关公式就可以算出其余寿命周期阶段的项目管理成熟度评估值。由于本文篇幅的原因，具体的实证过程及调查所得数据不再一一详细说明，仅指出最后所求得的每个生命周期阶段的一级指标评估值。

将寿命周期各个阶段的一级指标评分结果按照第三章中风玫瑰图的思想和所列的计算公式就可以得到项目管理在个生命周期阶段的成熟度评估值，具体结果如表5所示：

将上述所求得的五个阶段项目管理成熟度评估值按照风玫瑰图的思想求得整个项目的成熟度评估值为4.47。根据成熟度等级与成熟度评估值的对应关系，可以认为该项目整体的成熟度属于第四等级――控制级。

4.结语

通过实证分析和计算得出本文实证研究所选取的博物馆工程项目项目管理成熟度处于控制级，虽然这个结果与调查问卷的对象大部分和代建公司有关，但结果在一定程度上说明了该工程的项目管理能力比较优秀。

此外，本文须承认的是仅仅根据一个项目的成熟度等级来断定代建制模式到底可行与否具有一定的片面性，但是该项目的成熟度等级在某种意义上还是说明了代建制并非不适应于博物馆项目，至少目前我们可以认为在博物馆工程项目中采用代建制是值得继续尝试的。并且在未来我们还可以继续研究基于代建制的其它非经营性城市基础设施项目的管理成熟度。 [科]

【参考文献】

[1]潘吉仁，林知炎，贾广社.建筑企业组织项目管理成熟度模型研究[J].土木工程学报，2009（12）：183-188.

[2]黄喜，李建平.基于成熟度的科研项目管理评测及改进研究[J].科研管理，2010，31（4）：139-145.

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[4]韩立祥.基于代建制模式的铁路工程项目管理成熟度模式研究[D].吉林大学，2013.

[5]汤朝茵.政府投资建设项目的做法和体会[J].建设监理，2008，2：5-10.

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中图分类号:TU72

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)05-0154-02

1　引言

建设工程项目成本管理贯穿施工的全过程,工程成本受到经济、社会、环境、主观因素的影响是必然的。由于工程成本受经济、社会因素的影响是在工程施工合同签订前。其往往成为成本管理效果的“外因”,而内部环境恰恰是影响工程成本的“内因”。这种内部因素的影响往往人为的成分比较重,弹性也比较大,因而通过我们的努力可以稍微容易改变成本管理某一方面或某几个方面的效果。所以,本文将这种内部因素的影响及其针对性的处理措施作为重点阐述的内容。

2　建设工程项目成本管理内部影响因素分析

内部因素中影响成本管理的方面包括企业决策程序、建筑企业实际拥有资源的能力、建筑企业领导机构及团队精神、项目经理部领导机构及决策程序、项目工程工期、质量等要素要求及实际掌控能力。

2.1　建筑施工企业的决策制度及程序

建筑施工企业的决策对其日常生产经营活动产生着巨大的影响,成本管理也不例外,企业的决策对企业的成本管理的模式、制度的制定及时与否、制定的程序以及成本管理的执行严格与否、是否及时完善修订与否起着至关重要的作用。建筑企业决策程序越发简单明了,越有利于成本管理活动的展开。

2.2　建筑施工企业实际拥有资源的能力

建筑企业内部拥有的资源是工程成本管理的有力工具。人力资源、劳动力资源、设备、资金、品牌等如能随心所欲地满足项目工程的需要,那么项目工程的成本得到有效管理和保障就有了条件。但不意味着能够及时满足项目工程对资源调集的需要就一定能够降低成本,因为企业的资源也是有限的,更是有代价的。

2.3　施工企业领导及团队精神

建筑施工企业的成本管理是在一定的企业管理阶层推动和领导下进行的。当企业内部领导者、决策者由于变换了工作岗位或离任时,企业成本管理很难不受影响。有时新的领导者会积极采取政策措施努力改变旧的成本管理中不适合的方面,使得影响朝积极的方向发展。

建筑企业领导机构及团队精神直接关系到企业成本管理的质量。领导机构如果设置合理、分工明确、责权对等,那么企业的各项管理活动包括成本管理一定会行之有效,也一定会体现同行业同专业的先进管理水平。团队精神对企业成本管理则起着阳光和土壤的作用。

2.4　项目经理部领导机构及决策程序

项目经理部尤其是项目经理对项目工程成本管理起着至关重要的作用。每个工程项目的成本管理水平必然与该项目经理部项目领导班子的决策能力、决策程序、项目领导班子的整体合作能力和团队精神均有很大关系,而项目经理部也会从这种简捷高效的管理及其效果中得到很好的回报。

2.5　工期、质量等要素的要求及实际掌控能力

施工项目管理中的相关要素,在项目法施工中,各种管理要素交互作用及项目经理部对相应要素的控制管理能力都会非常明显地影响工程成本。特别是工期、质量管理水平的好坏会对项目经理部的成本造成直接的影响。

2.5.1　工期对成本管理的影响

在建筑项目工程中,根据项目的规模、工程量、难易程度、气候环境条件计算出其合理工期。但实际生活中,业主单位往往都会让施工企业创造各种条件满足其工期要求,这种承诺工期在施工合同履行时,建筑企业因管理水平、实施能力的不同而采取的工期管理的措施不同。无论何种情况,过分地压缩或拖延工期都会造成成本的增加,如图1。

从图1中可以看出,t合对应的是C合,C合是成本最低点,即在t合处工程成本最低,这是建筑施工企业追求的工程成本管理的最佳效果。具体地讲:如果工程的工期t一味地延长必将导致人工费、租赁费、管理费等的急剧增加,最终导致工程成本的增加。如果一味地压缩工程工期,而为了保证工期必然采取抢工措施,这就导致措施费、抢工费、管理费的急剧增加,也将反映为工程成本的上升。所以应将工程工期控制在图1中阴影部分表示的合理工期范围内,力求工程项目的成本保持在相对较低的水平。

2.5.2　质量对工程成本的影响

工程质量的好坏直接影响工程成本。过分强调质量必然要进行更多的投入,工程质量低劣又会因返工造成浪费时间和材料、人工,所以过分追求工程质量或质量较差也会造成成本的增加。

从图2中可以看出工程成本和质量之间的关系曲线。如果工程质量出现偏差甚至不合格,项目经理部为了使工程质量满足规范和施工合同规定,就会出现大量返工和修复,造成项目的故障成本急剧上升最终导致工程成本费用的增加:如果工程质量要求太高,须做到尽善尽美的状态,又不得不大幅增加人工费、材料费、管理费等引起预防成本的大量增加,最终也导致了工程成本费用的增加,而工程质量既能满足业主的要求,达到国家规范规定的合格标准,又不过度追求“奢华”“精品”。让工程质量始终处于“适用区”范围,确保其对应的工程成本最低。这就为建筑企业在实施成本管理时一定要同时抓好工程质量提供了一条重要的管理途径。

3　工程项目成本控制与管理针对性处理措施

因建筑企业管理都是以人为基本因素展开的,为了使建筑企业的人文环境、管理环境能及时有效地对工程成本控制与管理工作提供帮助,应采取针对性较强的成本控制措施,具体如下:

3.1　建立以项目经理部为核心的成本管理的服务、指导体系

市场部门负责商务投标工作的接洽安排,在投标报价过程中,做好工程成本测算及相关数据的收集。对投标报价、经营预算工作的开展程序。要求形成相应的制度和数据共享。

人力资源部门就相应施工项目选派项目经理和组建项目经理部提出成本责任要求和相关条件。就人员选派、人员聘用考核、定岗定资、晋升奖惩等要求形成具体的与工程成本管理挂钩的人事管理制度,为施工项目成本管理中能真正落实公司成本管理打下基础。

合同管理部门应将国家政策的趋势及变化充分预测,根据前期工程的合同履行的数据建立一定的风险系数作为工程成本目标控制的依据。

生产管理部门根据工程的具体情况及成本风险系数确定项目标准成本(成本预算),经过内部谈判与协商后,落实项目责任成本总额,

签订项目责任成本合同。在施工项目实施过程中。生产部门就项目工程各项目标的实现要会同项目部形成相关制度,规范督察项目经理部的成本管理行为。

项目经理部在施工项目开工后应实事求是地进行项目目标成本测算,分解成本指标。落实项目相关管理人员成本管理的岗位责任。

项目经理部的相关岗位在工程项目的实施过程中应进一步搜集成本数据,监测成本形成过程。每月及时与业主单位核对已完工程量,有跟踪审计的及时与审计单位进行过程量价的核对,特别是实际工程量与投标工程量清单比较有重大变化的,应及时与业主、审计及监理单位确定调整方案,避免事后商议,做到月清月结。

3.2　目标考核,定期检查

企业对项目经理部的施工成本实行目标考核管理,如上所述,项目经理部一旦与企业签订了工程成本目标考核责任书,项目班子要认真执行责任书,企业相关部门要及时检查指导,而不能以包代管。对成本管理的目标应追求认真执行而不是机械执行:对运行情况的检查与考核仍然应坚持以人为本,太随意或太苛刻,对员工的积极性有一定的影响和损伤,此两种情况都不会使制度执行与考核得到令人满意的效果,如图3。

3.3　根据成本管理工作的检查情况,及时制定对策,纠正偏差

建筑施工企业针对各管理部门及项目经理部,就其成本管理的行为及执行力的问题应进行随时处理,其处理流程框图如图4所示。

3.4　对成本管理的条件发生改变时的及时调整与完善

若项目工程的工程量有重大调整或工程有较多变更内容时应重新调整成本目标计划。与原成本作系统比较,与历史水平、企业类似工程水平进行对比,从而保证整个工程成本的形成过程在有效控制之下,其控制流程如图5。

3.5　及时兑现奖惩

工程竣工结算后,建筑施工企业的人力资源部门、生产部门、合同管理部门、办公室、财务部门与项目经理部应及时召开项目工程的成本分析会,梳理工程成本目标责任制的履行情况,按照责任成本合同的相关规定及时兑现奖惩,确保项目经理部成本绩效考核机制持续有效地贯彻落实。

通过采取以上针对性的管理措施,可以最大限度地控制内部管理因素对成本控制的不利影响,充分发挥成本管理创造的经济效益,实现企业利润最大化目标。

4　结语

综上所述,建筑施工企业成本管理活动受到的影响因素很多,尤其是在项目管理的全过程中,以项目经理部为中心的成本控制管理离不开企业方方面面的支持、服务与指导。只要内部管理一直维持在和谐的、有章可循的状态下,建筑企业的成本控制与管理一定会循着健康高效的轨道发展,从而更加有效地将项目成本控制在目标范围之内。

参考文献:

[1]程鸿群,姬晓辉.工程造价管理[M].武汉,武汉大学出版社,2004.

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承担项目管理业务的工程咨询公司是项目管理市场的竞争主体，我国承担项目管理服务的项目管理公司目前比较的少，少数监理公司正逐步认识到了与项目管理接轨的重要性，开始将公司更名为项目管理公司，也有部分公司在原有监理公司的基础上，对项目管理公司进行下设。从整体来看，促使项目管理与监理管理的接轨，新项目管理公司的成立是十分必要的。①监理公司的服务范围仍为施工阶段，工程监理则成了施工阶段质量监督的重要代名词，反之，监理公司对前期策划业务进行承接时，被拒绝的现象就十分尴尬。②监理一词的英译为“ProjectManagement”，而许多外商投资项目根据中文的字面意思往往将其翻译为“Supervision”，这样一来，我国工程监理公司与国外项目管理公司进行竞争，定会存在较大困难。如果项目管理与监理的公司进行接轨，在原公司得以保留的基础上，对新的项目管理公司进行成立，组织监理公司的专业人员可对项目管理业务进行拓展。这不仅对原有监理公司的构架保存具有重要作用，对项目管理公司不带包袱的规划和操作也是非常有利。我国入世后，国外项目管理公司介入国内项目管理市场的现象越来越多，国内监理单位与国外项目管理公司的联合机会也是非常的多。我国工程建设市场作为世界市场之一，国内市场的竞争正逐步形成国际化趋势，联合国外项目管理公司对新的项目管理公司进行建立，则可促使双方优势的充分发挥，并体现着项目管理市场主体的形成。

2人力资源的建设

项目管理是知识、智力密集型行业，最为重要的资源是人力资源。人力资源在项目管理公司中，对市场竞争的提升有着重要作用。对此，项目管理公司应注重对人力资源的建设，将其作为公司发展的重要手段，对从业人员进行技术、能力、知识、职业道德等培养，最大程度的促使其作用发挥。具体说来，有关人员需要对各类基础知识、专业技术知识进行全面掌握；培养信息收集、加工、存储、整理的能力，对相关问题进行解决处理，同时培养自身的分析判断能力、组织协调能力、创新能力及综合表达能力；培养从业人员的职业道德，使其对国家、社会、客户的责任感有所增强，做到严守秘密、诚信公正。总的来说简单地将监理公司的人员转入项目管理公司是不可行的，需要依据项目管理服务的特点对人力资源进行组织。目前，我国监理人员中，技术人员的知识结构并不合理，经济、管理、法律知识的缺乏严重影响项目管理公司的正常运作。对国外项目管理公司的人才知识结构进行参考，我国项目管理应对复合型人才进行培养，使其能够熟悉市场调查，并善于进行预测分析，有效的对经济和风险问题进行评估，在创新意识不断增强的基础上，促使我国项目管理公司市场竞争力的进一步提升。

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【中图分类号】G64 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2016）36-0187-02

教育与人们的思想联系密切，社会工作发生新的变化，教育也要随之变化，我们经历的教育从小学到大学，教学的内容和形式上各具特点，中小学的教育更看重知识面的拓展，高中教育是文科和理科的专业化学习，大学后方向确定专业化内容也被确定了，并通过对该领域的深层次研究，让人们今后从事相关研究。继续教育是在大学生学习生涯结束后从事的专业化再教育工作，通过再教育丰富人们的工作内容定位，并针对某一问题做细致深入研究。

一、管理项目概述继续教育的实施特点

1.管理项目概述

管理项目与社会发展同步前行，且社会的发展很多项目在建设的前期、周期和后期都需要专门的人员以及团体做组织、沟通和协调，目的是保障活动的顺利开展。社会发展进程中，企事业单位和政府机关也开始沿用管理项目的理念，改革管理内容，建立系统化的管理理念，成立专门管理部门。由此可见，管理工作已经充斥到整个市场内，新的历史发展时期管理项目已经占有一席之地，为提升管理项目工作的新意，就应在管理中做好项目构思，进而提升管理项目的竞争能力。创新工作的开展不仅要以基础知识累计为前提，更要在发展中不断的补充知识，继续学习深化现有的知识，更新原有旧知识系统，以期在研究学习中突破管理项目的困境。

2.继续教育实施特点

（1）满足新知识学习

继续教育实施中，管理人员需要考虑培训内容的时代性，即要满足与时俱进的要求，培训内容最好集中新技术和新理念，目前很多高层次人才对于基础知识有牢固的掌握，因而成就的管理知识不适宜在继续教育活动中推行，若沿用传统的教学内容不但会浪费时间，更容易局限人才思维能力。新知识培训时，需结合市场技术信息的更新换代要求，研讨部分领域的新课题，结合新知识内容，更新市场信息及时，并且对市场中的某一领域话题做研究和讨论，以学习者的基础技能为基础的吸收前提，转化研究方案，拓展现有知识。

（2）适应短期高效培训

继续教育培训过程中，要求被教育者了解行业内的各项细则，且要求其有较好的的接受能力，探究某一个领域专业知识的时候要先疏通这一领域内的专业知识，专业知识被疏通以后高端人才就能在此过程中做工作探索。其实实际工作中不需要太长时间开展再教育活动，只需要固定好科技的研究和考察方向即可，在探讨创新知识体系的同时，要在新知识和新技术的应用中适应培训要求。

二、继续教育培训管理的问题

1.监督不到位 管理落后

继续教育管理机构主要通过“窗口”面向社会，故为教育工作的阳光单位，故此在组织继续教育的时候要满足教育的高质量和严规范要求，让教育适应市场需求，且传授出的知识能应用在实际工作中。但，目前部分教育机构没能重视继续教育，并将其视为教育活动的附属产品，不能将继续教育工作看成教育活动的首要任务，导致教育机构或者教育培训管理部门在工作过程中存在死角，不能时时监督管理工作的推行和实施。

2.教学方式单一 师资力量薄弱

部分教育机构将教学关注点集中在正常教学任务拟定上，忽略继续教育在教学机构中的地位，导致从事继续教育的工作人员流动性大，得到的晋升机会也很少，所以工作处于不稳定状态。另外，部分教育机构的继续教育管理模式中，招收的教师标准和流程都不能保障公开和透明，这就导致参与培训的教师师资力量偏薄弱。甚至部分机构在继续教育过程中，还沿用传统的集中式教学模式，培训者被动的听教师传授知识，但是知识内容和新颖度没有变化，其实传统的灌输学习方式已经不适应教学规律，导致继续教育模式单一，内容枯燥，发展性差。

三、继续教育项目管理可行性措施

1.树立项目管理思想

管理的思想决定管理的手段和方式，在继续教育培训工作推行进程中，由于项目管理充当管理的基础也是管理的核心要素。故此，要精准的解读项目管理内涵后，结合继续教育的培训工作特点和规律，制定行之有效的管理方法。在此继续教育的培训领导要树立项目化管理思想，研究项目管理中的内涵或者实施要素和实施方法，并将各类管理要素都集中的使用在继续教育的培训管理中，满足继续教育的项目化管理要求。

2.制定项目管理规划

继续教育培训是由多个培训项目共同开设起来的，为让项目管理规划周密性好，就要求各个部门集中人力、物力和设备优势开展资源的协调和优化，并进行动态化管理，让继续教育培训工作在管理中顺利推进下去。为让培训更为高效，分解结构的方式细化工作任务是比较可取的方法，任务分解后要根据逻辑关系制定管理规程。

3.确立项目管理激励制度

继续教育发展中具有广阔的市场前景，为有效调动项目成员的工作积极性，应设立项目鼓励政策，主要是鼓励那些在项目执行过程中能够主动积极完成工作，恪守职责的工作人员，保障继续教育工作高效完成的前提下，更要给予部分奖励。

四、结语

继续教育是新时期人才培养的主要发展方向，借助于管理项目化的应用，建立系统化教育管理模式，满足行业发展的规范化和科学化要求，让高端人才可以继续接受新的系统知识，更新原有知识系统，管理项目中的教育资金，创新培养人才，通过新知识、技术、手段的运用，丰富人们的视野和思维，把累积的知识全部转换为先进的工作技能，带动社会的长足发展。

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本书每章开头由一个基本主题引入，该主题可被具有本科基础知识水平的读者理解，然后由此深入到更复杂的主题，到章节的最后，主题的难度深入到适合研究生水平。对于在行业中执业的专业人士和经理，本书还提供了项目管理实际应用的真实案例和项目管理的原理。本书讨论的项目管理发展领域包含：负责投资项目审核审批和招商引资的政府机构及相关部门，从事项目评估、投资决策工作的企业相关部门，银行或非银行金融机构信贷和投资管理部门，从事风险投资和产业投资的企业或部门，从事建筑房产、IT通讯机槭、石化、科研等企业或部门，以及自创企业。

书章节内容为：1.在工程中的项目管理需求；2.工程项目管理环境；3.重点项目管理工件；4.工程经济与项目管理；5.要求和范围管理；6.时间管理；7.成本管理；8.质量管理；9.人力资源管理；10.通信管理；11.风险管理；12.采购管理；13.利益相关者管理；14.道德和工程职业化。

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工程项目管理是学院工程管理专业的一门主要专业课，64学时，其中课上实践16学时。由于其实践性较强，笔者在教学过程中尝试对课上实践进行教学改革，如采取讲授软件网络计划编制系统，工程项目管理沙盘模拟课上实践等方式，来加强学生对本门课的掌握程度，提高学习效果。

一、课上实践内容改革

为进一步提高学生的实际应用能力，培养学生独立解决问题的意识和能力，我们对工程项目管理课程的课上实践内容教学进行改革。在教学时我们着重对现有教学内容进行梳理，重点介绍核心功能，强化基础技能训练，增加实践软件应用，培养“应用性人才”。为实现这一教育培养目标，本课程选取了Microsoft Project 2003、梦龙智能网络计划编制系统、工程项目管理沙盘模拟等软件，通过Microsoft Project 2003侧重介绍项目管理软件的核心功能，强化基础技能训练。梦龙智能网络计划编制系统更贴近工程实际，使学生加强知识的联系性和科学性，提高实践能力。

二、课上实践教学方法改革

课上实践的教学过程要因材施教，采用情景教学、案例教学和项目教学法等，突出学生的主体作用，调动学生的积极性，鼓励学生独立思考。

1.情景教学法

情景教学是以生动形象的情境激起学生学习情绪的教学方法，它充分调动学生的学习积极性，促使他们自主学习和自主探究，进一步达到教与学的和谐统一。通过选取的工程项目实际案例与教学软件相结合模拟项目流程，强调学生以实际案例为引导，在模拟的工作情景、工作流程下学习，实现知识教育与项目过程的融合，培养学生独立思考和创新的能力。

2.案例教学法

这是一种具有启发性和实践性的教学方法。它根据一定的教学目的，通过对案例的阅读、分析、讨论，就有关问题做出判断和决策，培养学生运用掌握的工程项目管理理论知识解决实际问题的能力。在梦龙智能网络计划编制系统的学习中，教师给每位学生一个实际案例，学生通过对案例的分析来学习和掌握软件的操作，这样更容易激起学生的学习兴趣，使知识更容易被理解和掌握。

3.项目教学法

项目教学法就是以培养学生综合实践和创新能力为目标，按照项目管理的原理和工作思路，根据实践项目的目标和内容，将工程项目分解为若干个子项目单元，对每一个子项目单元分别编制任务。工程项目管理沙盘模拟综合运用所学的项目管理基础知识、施工方案构建与优选的相关知识来解决实际问题，使学生得到工程实践的实际训练，提高其应用能力及动手能力。让学生在分析市场、制订计划、组织生产、整合资源和财务结算等一系列活动中体会施工企业经营运作的全过程，体验项目管理过程中的各个岗位角色及岗位职责。

例如：角色分工。

项目经理负责指挥、控制和协调项目组成员按照进程表完成项目。

经营经理负责劳务结算、甲方报量、成本核算和分析、洽商变更。

生产经理负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作。

采购经理负责材料采购、库房管理、材料发放、材料核算。

财务经理负责资金管理和操作、资金帐目管理、负责盈亏分析。

在上学期授课过程中，对于工程项目管理课程，突出强调其课上实践环节，将“工程项目管理”和“工程项目管理实训”一体化，采用项目法教学培养学生的专业岗位能力和创新应变能力。

三、小结

通过对工程项目管理课上实践的教学内容、教学方法、教学手段的改革，既提高了教学效果，也提高了学生的专业技能水平，还增加了学生学习的兴趣，提高了学生融入教学过程的程度，同时通过角色模拟训练培养了学生的建筑工程项目管理能力，为学生以后的工作和学习打下坚实的基础。

参考文献：

[1]厉志红，刘卫萍，王培光.地方综合性大学本科专业人才培养方案修订路径研究[J].教育与职业，2012（3）.

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中图分类号：G4 文献标识码：A doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.33.174

高职院校主要的作用是为了培养为能够为企业的生产和建设管理服务的创新型人才，也是大力发展国家经济的战略选择，在人才培养的过程中高职院校需要根据市场经济发展的需要，培养符合自身需要的专业人才。“微课”作为一种新型的教学方式，可以将微视频作为媒介，将课程展示给学生，并将微课课程制定成为针对专一问题的音频、视频资料，让学生不仅在课堂上进行学习，而且可以在课后随时对课程进行学习，极大的丰富了学生的课堂教学环境，实现与实训的结合，学生将被动的学习转化为主动的学习，不断的提升自主学习能力以及对知识灵活运用的能力。

1 物流管理课程教学现状

《采购项目管理》是目前大多数高职院校开设的重要专业课程，与物流企业的管理也是紧密联系的一起的，为了更好的培养现代社会的高素质、创新型的人才，需要对课程教学方法进行一定的创新，将现代化的教学手段与课程内容相结合，掌握更加科学的教学方法，让学生在学习方面的积极性进一步提升，增加教学效果。但是在进行微课的教学中，存在一定的效果不理想的状态，需要对现阶段的教学现状进行分析。

1.1 高职院校“微课”的教学现状

“微课”在高等学校教育方面已经成为一种新型的教学手段，将新型的信息技术与课程结合起来，丰富了课堂的教学方式，将课堂的内容进行了更新，在人才培养方面取得了较好的成果。“微课”的出现，掀起了改革的热潮，部分院校建立了自己的“微课”视频教学资源数据库，有些学校进行“微课”的展示，对传统的教学资源进行了一定的创新。图1所示为微课设计线路图，从中可以看出在进行微课设计的过程中，教师在其中起到的是导向的作用，制定微课主要目标是尊重学生的自主学习能力，让学生主动的展开交流与合作，积极的进行自我评价和自我分析，并将引导实践引入到教学中，提升学生的实践能力。

1.2 高职物流管理课程教学现状

采购项目管理是对物流各个方面进行动态监控的过程，涉及到物流管理的各个采购方面的内容，对供应商、供应途径以及供应商品质量各个方面的管理进行分析，保证整体物流采购管理体系的完整性，为物流管理提供更加详尽的学习方法和手段。但是在进行实际课程讲授的过程中，教师将主要的放在了课程的讲授方面，学生对于这样的教学方式是较为排斥的，造成教学质量的下降，对于课程的内容掌握不够充分彻底。

2 高职院校《采购项目管理》教学现状

2.1 课程教学形式较为落后

采购活动是一项传统的课程，主要是以实践为主，但是国内目前的教学中还是采用传统的教学方法，在软件和硬件的搭配方面也存在一定的问题，和企业需要的教育模式相差较远，高职院校在师资力量的各个方面存在较大的问题，实训课程安排不利，造成课程设计出现不理想的情况，也没有较为成熟的采购案例辅助进行教学，造成实训课程和理论课程的脱节，教师和学生在课堂中的交流不够，无法对学生进行引导。

2.2 教材的编制缺乏实践性

采购项目管理相应教材在进行编制的过程中，课程的设计过于趋向于理论性，对于理论知识方面的介绍较为详细，对于实践知识和能力的培养缺乏，造成课程的实践性受到一定的影响。一般采购项目管理方面的教学大纲包括：

采购与供应链对于企业的意义、供应链时代的采购的新定位、采购成本与质量控制对企业战略目标的贡献、供应链时代采购人员应该具备的知识和能力、采购的职能与流程所包括的总体范围、明确采购需求过程中的方法和方向、如何使用采购说明的六种方式（品牌与商标、供应商以及行业编码、样品、技术图纸、物理成分以及功能与性能）、标准化（包括内部标准化）以及价值分析和价值工程（VA/VE）方法对于企业改善采购需求说明和发挥供应商能力、企业中采购与供应链管理职能的职责、体现采购与供应链管理的战略性地位的组织结构构建理由（采购重要性、集权与分权、产品和客户定位、与其他部门的关系等因素的分析）合同签署前的战略性采购工作的内容等方面，但是针对实践性方面的教学内容是较少的，虽然教材也根据实际情况进行了一定的创新，对实践的内容进行了一定的编排，但是构成的主要体系还是以理论课程为主，在教学中存在一定的问题。

2.3 课程的实践流于形式

采购工作对于企业来讲，是重要的组成部分，对于企业的生存发展还是较为关键的，也是企业在发展中较为关注的部分，对于企业的生存发展具有重要的作用。而且，针对实训方面来讲，也是存在一定的问题，企业一般不会让学生真正的走上采购岗位进行实习，采购教学实训方面流于形式，企业仅仅会提供简单的实习，采购课程在展开的时候往往会遇到许多的问题，使得实训的展开较为困难，多数只是单纯的出现在教学计划中，对于实际展开是较少的，造成学生教学的直观感受存在明显的不足，取得的实训收获也不大。

2.4 整体的设计框架具有一定的偏差

在进行《采购项目管理》的课程编制的过程中，课程的整体构架也是不合理的，《采购项目管理》在专业性和复合型方面要求都较高，主要的目的是为了培养学生的采购项目范围的管理能力、时间管理、项目沟通能力等，这些教学任务都需要实践性较强，但是实际教学中这些课程都是在教室内完成的，学校在进行课程的教学中没有让学生参与到教学在中去，课堂上单纯的进行讲解，并不能保证学生在进入企业之后将知识进行运用，造成教学方法存在偏差。

3 高职物流管理《采购项目管理》微课化策略

“微课”这种新型的教学方式，利用网络的手段将课程进行分解，让学生在课堂上不仅可以掌握自己的学习状况，结合自身的实际进行学习，同时可以利用课余的时间进行学习和交流，加强教师与学生之间的沟通与联系。但是利用“微课”进行教学需要关注结合实际课程进行安排，具体策略包括以下几个方面。

3.1 进行合理的课程设计

《采购项目管理》课程在进行微课设计的时候，可以依托真实的项目将基础课知识分为30个基础课程的学习、6节综合管理项目的学习，并针对项目中《采购项目管理》涉及的基础知识设置相应的微课课堂，学生在进行项目管理实践中可以及时找到相应的基础课程，对课堂的教学进行理论与实际的结合，“微课”的项目单元将围绕采购目管理的基础知识和定义等录制时间较短的微课，学生在进行实践中不能理解的内容，可以根据微课内容进行查找，将实践与教学进行结合，对课程进行更加合理的分配和管理。

3.2 《采购项目管理》“微课”课程内容设计

在进行采购项目管理微课教学内容的确定时，需要关注的是课程的内容，可以将课程的内容进行更加细致的划分，例如，在进行采购项目管理能力学习的过程中，需要涵盖项目的提出、选择、决策和界定等一系列的问题，根据各个计划和要求的不同，制定不同形式的微课课程，让学生可以将主要的课程知识通过微课进行学习，并在项目中及时查到自身需要的知识讲解，对于学生的项目实践起到辅助的作用。

3.3 实训课程与“微课”相结合

在进行“微课”的教学中，可以将实训的课程加入其中，例如在进行采购项目人力资源管理能力的学习中，可以在学校内部建立模拟的工作环境，或者是利用微课的形式模拟企业实际工作环境，然后根据企业实际项目人力资源组织规划建设、项目团队建设和开发的原理与方法等各个方面的问题，制作成不同的微课视频，传输到学校的网站上，学生在进行学校模拟实训课程的时候，可以将微课中的内容与实际内容相结合，利用微课解决学生在实践中的各种问题，为学生进行一定的引导，从而进一步为实践进行拓展，实行教学和实践的同步展开的教学方法。

3.4 设计综合实践课程

在30个学时的基础课程和6个学时的实践课程结束之后，需要通过微课的形式，设计综合实践课程，将教学中存在的一些学习的盲点在课程中进行展示，并对学生展示网络与项目实践安排的关系，学生在项目综合实践中出现的问题可以在微课中随时与教师展开沟通，这样同步的进行教学，学生在实践中出现的问题可以获得更加及时的解决，教师和学生之间的关系也可以得到一定的缓和，从而进一步提升了教学的质量，将基础知识和实践技能进行融会贯通，提升学生在学习中的整体学习兴趣和学习质量。

4 结束语

“微课”这种新型的教学方法将课堂的教学方式变得更加的灵活多样，教师可以将利用“微课”将课堂变的更加丰富多彩，而学生可以利用“微课”，将课余时间进行更加合理的安排。《采购项目管理》作为物流管理的重要课程，在实践性方面要求较高，学生不仅需要掌握更加充足的理论知识，还需要掌握大量的实践技巧。通过“微课”这种新型的教学方法，可以将理论和实践进行有机的结合，学生可以在实践课程中针对自身的理论知识进行回顾，加强了技巧与理论的融会贯通，使得整体的课程环环相扣，课程的安排更加紧密。

参考文献

[1]王红.《采购管理》课程项目式教学模式探索[J].现代妇女（下旬），2014，（04）：147-148.

[2]黎红.高职企业物流管理类课程改革的深化与专业建设及拓展――以广东科贸职业学院为例[J].物流技术，2014，（17）：477-480.

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一、传统教学模式中存在的问题

传统的工程项目管理课程教学十分注重基本概念和知识点的讲授，主要包括以下内容:项目组织及施工项目管理组织等方面的基础知识;工程合同的种类、形式、基本内容、法律效力;项目竣工计划的具体内容、竣工验收程序、竣工验收条件等知识。这些概念和知识点虽然在课堂上运用多媒体图片和影音等教学手段进行辅助讲解，但对于未正式进入社会的学生来讲还过于抽象难懂，教学效果并不能达到教师期望的目标，因此，在“工程项目管理”课程中引入翻转课堂教学新模式势在必行。

二、翻转课堂模式概述

“翻转课堂”又被称为颠倒课堂，相对于传统的教学模式，翻转课堂的教学模式发生了彻底颠覆，把课堂内外的时间进行重新调整，把学习的主动权交给学生［1］。在翻转课堂教学模式下，学生在课前应学习好知识，在课堂上通过教师引导完成知识的进一步掌握和吸收，课后对知识再进行总结归纳，从而内化成长久记忆。“工程项目管理”翻转课堂的目标设定、教学过程、课程评价和教学资源的开发等方面都突出以学生为主体的思想，充分激发学生的学习兴趣，发展学生搜集和处理信息的能力，增强理论联系实际的实践能力，培养创新能力和团结协作精神，引导学生主动参与、亲身实践、独立思考和合作探究，利用翻转课堂模式促进学生实现向自主学习方式的转变，形成正确的学习观和职业观。

三、翻转课堂采用的形式

研究发现，翻转课堂教学法常用的课堂互动模式有“汇报演示型”“测验点评型”“学生讲课型”和“实战操作型”［2］。“汇报演示型”即采用让学生分组上台对教师布置的任务进行汇报演示的方式进行课堂翻转。“测验点评型”即教师通过点评学生课前完成的测验，实现课堂翻转的效果。“学生讲课型”即教师课前将授课PPT分享给学生，提前将学生分组，指定章节让各小组学生上台进行授课，使学生在当“小老师”的过程中掌握知识、锻炼台风和表达能力。“实战操作型”是将课程的实践部分进行翻转，通过这种形式可提高学生的课堂参与度。

四、“工程项目管理”课程的翻转课堂构建

翻转课堂改变了教学方法，也转变了教学理念。《工程项目管理》翻转课堂应结合工程项目管理的岗位要求，在分解基础工作后实现模块化教学和评估。本课程包括建设工程项目管理基础知识、项目前期论证、项目成本控制、项目进度控制、项目质量控制、安全和环境管理、建设工程合同管理和项目信息管理等教学模块，课堂构建分三个部分，具体如下。

1.课前知识准备

从教师方面看，教师可利用网络平台事先准备好的教学相关视频、PPT、本次课的重难点提示、课程的框架梳理等相关教学内容;有针对性地对本节课设计出相关练习题、从工程项目管理案例库中挑选出合适的案例给学生做参考;在网络平台上课程考核要求、拟达到的教学目标和任务等内容。如关于施工项目管理的全过程和目标管理、施工项目管理组织、施工项目管理规划与施工组织设计等知识点的概念性内容较多，提前授课PPT，可使学生在课前了解整个知识点的框架。从学生方面看，学生利用网络平台查看教师的学习目标和任务，有针对性地将课本知识和教学相关视频、PPT、重难点提示结合起来进行自学。学生可随机进行组队，运用团队的力量进行“传帮带”，在学习、交流、探讨过程中记录不清楚的问题，并及时和学生或教师进行交流。如在单位工程施工组织设计编制综述、施工部署和施工方案的编制、单位工程施工进度计划的编制、施工准备工作和资源配置计划的编制、单位工程施工平面图设计和技术经济指标这些较多涉及规范、制度和条例的知识点，可鼓励学生在课前自己学习掌握，教师上课时再进行有针对性的点拨即可。

2.课堂现场教学

从教师方面看，教师是课堂的组织者和引导者，应致力于引导学生去探讨、分析知识点，鼓励学生无惧对错地表达自己的想法。激发学生的学习积极性和兴趣，最大程度地对学生进行有区别的个性化指导。组织学生进行成果汇报，督促各个小组进行组内自评和组与组之间的互评。对于流水施工原理、流水施工的组织方法及工程项目流水施工进度计划等知识点，可对学生的学习能力大致划分为几个等级，对不同程度的学生制定相应的教学进度。从学生方面看，学生在课堂上能够同教师进行面对面的交流，解决遇到的问题，从而触发新的想法;也可以组为单位展示其在课前知识体验阶段的学习成果，各组间可相互交流探讨。学生根据教师事先设置的评价体系对组内、组与组之间进行自评和互评，还可邀请其他教师参与教学探讨和评价。

3.课后总结运用

从教师方面看，教师总体上采取总结性与过程性考核相结合的方式，在过程性考核过程中，既考核学生完成学习任务的成果，也对学生的学习态度、团队合作等进行考核，在每个考核环节采用教师评价与学生评价相结合的方式，形成多元化评价。如在双代号网络计划、单代号网络计划、工程网络计划的编制和应用、网络计划优化、网络计划实施中的调整与控制等章节的教学后，因涉及的计算较多，教师必须及时收集学生的教学反馈，以此改进教学方式。从学生方面看，学生在教师的辅助下搜集相关材料，引导学生阅读章节对应的工程项目管理案例，对相关知识点练习相应的题目。总结并反思学习过程中遇到的问题，向教师反馈学习效果，并提出改进意见，以期达到对知识点的巩固和拓展。

五、结束语

将翻转课堂引入到“工程项目管理”课程的教学中，学生能从知识的被动接受者变成主导者，角色的转换将有效提升学生的学习热情，挖掘学生的学习潜能，使学生的课堂参与感更加强烈，从而提升教学效果。民办本科院校相比于公办本科院校，具有教学机制比较灵活的优势，因此，可在“工程项目管理”课程上推行同本校学生的学习能力相匹配的互动模式。

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中图分类号：G642.0 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2015）36-0158-02

一、引言

“教师主导-学生主体”教学模式的理论基础是教育心理学中著名的奥苏贝尔（D.P.Ausubel）有意义学习思想的主要内容和建构主义学习理论中的基本模式。在教学中，不仅强调教师在教学活动的主导作用，重视知识点的系统性传授，也彰显出学生在教学活动中的主体地位，根据知识点设计出不同的学习情境让学生以相互合作、小组讨论的学习方式去学习知识点，探索问题的答案，同时培养学生的信息搜索能力、表达能力和创新能力。这种教学模式的核心理念是强化学生自主学习以及“讨论式”的教学方法，具体教学形式可以表现为“小组任务”、“小组项目”，教师发挥引导式作用，扮演类似“导演”的角色，由学生以小组为单位，以“答辩”的形式讲述解决问题的过程及结果，改变传统教学中由教师“满堂灌”的教学方式，更好地调动了学生主动学习的积极性，培养了学生独立思考的能力，最终实现以教师为主导、以学生为主体的教学目的。

二、教学过程设计方案

（一）教学目标设计

教学目标是指学生通过教师教学后表现出来的可量化行为的具体描述。本课题以教学大纲为依据，针对学生的学习特征确定了三大专题式教学目标：概述、九大知识领域和应用。

（二）教学内容设计

教学内容是指为了实现教学目标，要求学生学习的知识与能力的总和。教学内容主要包括教学内容的选择和教学活动的设计。

1.教学内容的选择。本课程使用的教材是美国的杰克・吉多和詹姆斯P克莱门斯著的《Successful Project（the 4th edition）》，由电子工业出版社出版。教材站在通识的角度介绍了项目管理的全过程，主要介绍了项目管理的三大基石（项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理）的基本内容和相关技术。

2.教学活动设计。学生是学习的主体，本课题主要从学习者自主学习的角度来设计教学活动。教学活动的设计要以实现教学目标为方向，让学生以掌握知识点为目的，并根据教学内容的难易程度、学生的学习行为特征、不同知识点所需的不同教学方法等方面进行设计。以下是根据不同专题所设计的教学活动。

（1）专题1：项目管理概述。第一个专题――项目管理概述，介绍的是项目管理的一般性知识，由于项目管理所涉及的内容和技术都是学生以前没有涉及到的，这门课又是一门双语课，学生在学习的过程中容易产生畏难情绪，因此如何提高学生的学习兴趣、如何发挥学生的主观能动性对于项目管理（双语课）的学习很重要。针对学生普遍喜欢线上学习这一特性，这个专题可采用网络自学的学习形式。

（2）专题2：九大知识领域。项目管理中的九大知识领域的学习是本课程的学习重点，也是授课难点。如果按照传统的教学方式，由教师先讲解九个知识领域的主要内容和要使用的技术、方法等知识点，然后再通过案例分析、流程演示等方法展示给学生看，最后由学生进行模仿练习，学生就会完全处于一种被动学习的状态，思维也会严重受到教师思维方式的影响，难有创新。从严格意义上来讲，这只是将教师所授课内容进行再一次的复述而已。而学习的本质应该是学生的一种自我领悟、自我创新，并体现出学生思想的创新活动。为了尽量让学生在学习过程中发挥主观能动性，确定学生的主体地位，这个专题是通过利用教师所提供的网络学习资源，学生先自学范例，然后以小组为单位完成相关任务的自主学习方式来完成本专题的学习。

（3）专题3：项目管理应用。本专题的主要学习目的是学生使用Microsoft project软件进行项目全过程的管理，要求学生以小组为单位，形成项目报告（英语）并对软件运行结果进行答辩。由于完成一个新的软件的学习和使用对于学生来讲并不是一个容易的事，因此由教师编写实验指导书，指导学生具体实验操作，在考虑到实验课时有限的情况下，在实验指导书的学习中部分采用相互授课、教师点评和答疑的方式进行。

三、教学效果实验

（一）实验对象

本次实验的研究对象选取2012级本科物流专业01班和02班进行实验研究，2012级本科物流专业01班为传统班，采用传统的教学方案进行教学；2012级本科物流专业02班为实验班，采用“教师主导-学生主体”教学模式下的教学方案进行教学。

（二）实验设计方案

实验包括实验班和传统班，采用前测、后测固定组比较设计，用SPSS15.0软件对数据进行统计分析，比较差异，并进行信度、效度检验。具体的实验设计如下：

实验班 前测 实验教学 后测

传统班 前测 传统教学 后测

（三）实验变量

根据本次实验的研究目的，确定实验研究自变量为：“教学设计方案”。两个水平，即：传统教学模式和“教师主导-学生主体”。因变量为：（1）学生项目管理基础知识成绩；（2）学生项目管理Microsoft Project软件操作能力；（3）学生项目管理课程设计实践能力。

（四）实验数据分析

以实验班和传统班最近的一次考试成绩作为前测成绩，通过SPSS15.0软件统计对两组样本进行T检验，输出结果如表1和表2。

从表2中看出，F检验得出F=0.111，P=0.738，得出两个样本方差齐性，所以不需要进行校正，同时，我们得到：经双侧T检验，P=0.862>0.05，差异不具有显著意义。所以两个班级实验前的成绩大致处在同一水平，差异不显著。

四、结语

根据以上数据分析，我们能够得出以下结论。

1.根据三个部分的考核，传统班（01班）的总分是75.15分，而实验班（02班）的总分则到达83.08分。从总分来看，基于“教师主导-学生主体”教学模式下项目管理双语课教学设计方案好于传统教学设计方案。

2.对于项目管理基础知识部分，传统班（01班）略好于实验班（02班），说明基于“教师主导-学生主体”教学模式下项目管理教学设计方案在“基础知识”授课方式及效果上比不上传统教学设计方案，说明这部分知识的传授更适用于教师的讲解。

3.对于项目管理Microsoft Project软件操作能力部分，传统班（01班）略好于实验班（02班），说明基于“教师主导-学生主体”教学模式下项目管理教学设计方案在“Microsoft Project软件操作能力”授课方式及效果上比不上传统教学设计方案，说明这部分知识的传授更适用于教师做讲解和指导，不适合于小组相互授课。

4.对于项目课程设计实践能力部分，实验班（02班）远远好于传统班（01班），说明基于“教师主导-学生主体”教学模式下项目管理教学设计方案在“课程设计”授课方式及效果上好于传统教学设计方案，说明这部分知识适合开展小组互相合作的学习，在范例自学、相互讨论、全班交流的情景设计下，学生能更好、更容易地获取知识并应用知识。

参考文献：

[1]叶楠.新编教育学教学[M].上海：华东师范大学出版社，2003.

[2]吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].北京：清华大学出版社，2000.