项目管理的基础知识范文

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一、图书出版项目化管理的必要性

项目是指在限定的资源与限定的时间内需要完成的一次性任务。项目管理就是运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。

就出版社而言，出版的一个系列的图书或一本单独的图书，都是独立的项目。这样的项目原本掌握在个体编辑手中，很多书最终出版效益不高，或因出版时间没有计划好导致错失市场良机，或因内容定位考虑不细导致读者不买单，或因销售部门忽视导致内容质量优秀的图书没有足够的销售机会，或因各种偶发的外部因素，如纸张采购、印厂、物流等，导致出版没有达到预期效果。而总编办公室、印制部、营销部等职能部门，由于缺乏足够的出版前与编辑的沟通协调，会站在本部门既有工作运行的角度，来一本书处理一本书，导致整个链条效率不高，编辑个体也感到力不从心。如此状况，编辑要提高个体效益，只能多出品种，而品种增多，职能部门又疲于应付，更难提高单品效益，导致恶性循环。

一个成功的出版项目，往往建立在好的选题策划、好的目标市场定位、好的组稿、合理的成本控制以及优秀的市场营销方案策划实施的基础上。更多地考虑生产实施过程中的计划、组织、协调、控制，以一个个的出版项目作为企业运作的单元，减少部门制、层级制带来的沟通执行的低效，如此实行项目化组织管理，应该是提升出版社单品出版效率的一种可行的管理选择。

好的策划需要经过多次多方论证，正常的出版社选题流程是编辑个体上报、事业部论证、总编室（部）论证三级。由于图书是个性化需求较强的产品，一旦事业部和社部管理的品种过多，就存在论证不到位或论证偏差的情况，虽然符合事业部规划的大方向，但在具体选题操作定位和实施层面，由于编辑个体经验不足，难免会存在失误。在实施阶段，如能以项目组方式进行更进一步的操作论证和过程管控，将可避免很多失败和风险。

二、三种项目化管理模式

传统的出版社管理模式是职能化、部门化的管理，最终的考核目标是个人。个人听从部门主管的指令执行工作，与其他部门之间联系不够紧密。现有大多数出版社的组织结构如图1所示：

从图1中可以看出，传统出版社的组织结构是自上而下的金字塔式，成员在部门内执行任务，而无权力调动其他部门的资源。信息的传递和决策效率较慢，部门成员自下而上汇报，部门主管协调其他部门领导或更高级别决策，决策再由各部门领导自上而下传达给部门成员执行。

理想的出版企业组织管理模式，是弱化职能部门的管理，强化以目标市场为导向的项目化的组织管理。中等规模以上的出版社事业部或分社在整个出版战略规划以及人员管理层面有着非常重要的作用，所以需要保留这样的职能设置。小型出版机构，完全可以以一个个独立的项目组作为组织管理的单元。图2为中等规模以上出版社理想的项目化管理组织结构。

这种管理模式的特点是变垂直的金字塔式组织结构为矩阵式组织结构。项目实施的责任人、实施主体、协调主体明确，管理层级少，管理效率可以得到提高。具体而言，仍可能存在三种不同的项目组织模式。

1.独立的项目管理部门组织模式

大多数出版社都会承担一些国家级、省市级重要的出版项目，这些项目或关系国家重要领域的科学技术发展，或关系到历史文化传承，政府和出版社层面都会投入资金和人力物力来实现这些重大出版项目。这类出版项目往往出版周期长、投入大，很多需要三到五年的规划和组织才能完成出版。对于这类项目的管理，可以成立独立的项目管理部门，将原先需要分散到事业部和个人的一些重要出版项目集中起来，统筹规划选题的论证、申报、实施。项目部门可以对外寻找专家资源支持，对内直接协调原不同事业部需要参与项目出版的编辑，以及印制部门和营销部门相关人员，协调项目的出版进度、流程、成本预算、决算。由于重点项目的出版是长期、多项目并存的，且申报、立项、论证、组织、出版、结项等流程与一般市场类图书有很大的差异，因而成立独立的项目管理部门十分必要。

2.跨事业部的项目管理组织模式

有些出版项目，尤其是大型市场类图书的出版项目，存在需要跨事业部组织的情况。由于市场类图书从论证到出版需要的时间均比较短，因而需要利用项目化管理的方式，在较短的时间内完成出版任务，实现最大化的经济效益。华东理工大学出版社在迪士尼出版项目的管理上，就采用了跨事业部的项目管理组织模式。由一位社领导担任项目负责人，对外与迪士尼层面进行统一的沟通，对内协调选题规划事宜。社领导协调外语事业部与基础教育事业部共同论证和规划不同的产品线，并直接领导相关编辑落实具体的工作。项目组与印制部门、营销部门相关人员在选题论证和实施阶段会反复共同商议成本、工艺、渠道、营销等方面的问题，根据印制和营销的建议，修正一些初期选题操作的想法以及调整印制工艺、纸张的选择，最大程度解决决策效率低下的问题，避免了产品定位不准、产品设计不理想、营销实施滞后等问题。由于是项目组与各部门共同决策，也避免了可能存在的编辑部门、制作部门、营销部门由于一些环节疏忽而互相推诿、抱怨的情况。即使有处理得不理想的环节，项目组成员也可当作是宝贵的经验，在以后的实施中进行改M。

3.事业部下的项目管理组织模式

事业部规划下的重点图书出版，可以采取这种项目管理组织模式。在事业部主任是项目负责人的情况下，可以最大限度调动本部门的资源完成项目的出版。如果不是，需要赋予项目负责人足够的决策权和协调权，必要时帮助项目负责人协调内外部资源。市场类重点图书项目的出版，非常有必要设置责任营销的岗位，明确责任营销在此项目中的地位和职责，在内部起到协调沟通作用，并承担一些营销方案的落实工作。在初期组建项目组时，事业部主任、营销部主任甚至分管社领导需协调落实相关工作人员，后期操作实施阶段则由项目负责人全权负责整个项目的出版乃至营销方案的实施。

三、项目化管理的组织运营机制

在从以人为管理对象的行政组织结构向以生产为导向的项目组织结构转变的过程中，传统出版企业需要渐进式和改良式发展。尤其对于年出书300种以上的出版社，首先要抓好重点图书、重点项目的出版，建立重点图书和重点项目的组织运营机制，提升管理效率及经济效益。项目化管理的组织运营机制需从三个方面来考虑。

1.项目的遴选机制

什么样的图书能入选重点项目，每个社需根据自身的战略规划方向来考虑。有些项目符合社重点规划的学术或市场方向，预期具有良好的社会效益或经济效益，又具有操作实施的可行性，则很容易入选重点项目，按项目化方式组织管理。有些项目符合一些长远的规划方向，但短期不具备实施的可能性，需培育和进一步进行实施论证，也可作为重点培育项目。入选重点项目的选题和系列选题，除正常的按职能部门实施的选题个人、事业部、社部三级论证制外，还需进行更深一级的实施论证，学术类图书需聘请相关行业专家学者进行论证把关、市场类图书需会同营销部门更进一步论证消费者定位、产品形态定位、渠道定位、营销方式定位等。只有进一步深入会同相关外部、内部人员论证，清晰、明确的目标选题才能入选重点项目。

2.项目组人员遴选构成

由社部组织的国家重大项目、市场类重点对外合作项目，一般由社领导或事业部主任直接担任负责人，而由个人策划申报并入选社内重点项目的，则由策划编辑担任项目的负责人。各类项目负责人在选题操作实施过程中组建项目组十分必要，项目组人员的构成，一般由负责人、编辑人员、设计人员、印务人员和营销人员共同组成，印务和营销可以从相关部门选择一位代表。重大系列项目则一般需要事业部主任、印制部主任及营销部主任共同参与组成项目组。负责人需要具备很好的业务能力及协调能力，掌控项目进度，跟踪计划执行。

3.项目组成员考核与激励

出版社对于编辑多采用创利考核的方式，编辑的收入一般由编辑加工工作量和创利提成两方面组成。由于一些周期较长的具有重大社会效益的重点项目或处于培育期的项目，其经济效益短期很难实现，导致参与重点项目的编辑短期收益得不到保障，因而重点项目需制定单独的激励措施，如立项奖励、基金获得奖励、完成奖励，以保证参与重点项目的编辑人员从精神上和物质上均能得到很好的回报，让编辑人员可以全身心投入到重点项目的出版上。而市场类的图书项目，经济利益的追求目标明确，除了正常的单书创利结算之外，为鼓励整个项目实现更高的效益，可以前置一些更高的码洋、销售册数和利润目标，达到更高目标后可以获得额外的奖励，以鼓励项目组为了实现更高的销售目标而努力。项目组成员除了编辑之外，一些参与项目的印务、营销或财务等相关人员在原有部门内有特定的岗位考核要求。项目组的运行，需要明确这部分参与人员的责、权、利，使每一位成员都有明确的目标和收益回报预期，才能提高项目的运作效率。

四、图书项目化管理的过程控制

面对大众消费者的市场类图书项目，需要涉及的市雎壑ぁ⒉品形态论证、渠道开发和营销方案等会比较复杂，而且市场机遇可能转瞬即逝，短期内需完成从论证到开发，并迅速实现销售的过程。故在项目初期立项通过到最终实施完成，过程环节的控制非常关键。笔者在承担华东理工大学出版社迪士尼出版项目负责人的过程中，主要从以下四个方面实施过程控制。

1.建立选题实施论证机制

选题从立项阶段的初期设想到真正实施，中间常常会有很多改变。故项目重点立项并成立项目组后，项目负责人需进一步召集项目组成员进行实施阶段的再次论证，从目标消费者描绘、产品形态如何设计到渠道如何选取，营销宣传往哪里走，都需要反复商议、进行内外部调研和论证，以使项目组全体成员明确并建立信心。这样的好处是，前期反复论证，心中有数，后期操作方向清楚，失败的可能性就会较小，即使有些环节经市场检验不理想，也不会影响到大方向的决策。

由于前期论证清晰，内容、设计方向明确，在组稿阶段效率就会大大提高，也避免了由于内容结构问题、设计问题在后期编辑加工阶段反复调整、修改的情况。这在很大程度上提高了效率，并保证了质量。华东理工大学出版社在迪士尼项目的实施过程中，对于不同的产品线，尝试使用了项目计划表，从预计最合适的上市时间倒推，为编辑加工和设计、印刷的每个环节制定了时间表，由不同产品线负责编辑统筹整个进度流程。由于整个项目有多条产品线在并行，项目计划表的制定，使得项目负责人以及相关人员和部门都非常清楚整条产品线的进度，以及各个环节的责任人，时间明确、责任目标明确，质量也得到了保证。

3.成本与定价策略的实施论证

决定定价的因素有成本，也有消费者心理接受度。在选题实施论证的过程中，目标消费人群的描绘至关重要，这决定了产品如何设计，采用何种装帧和工艺，以及成本和定价。其次，产品预期主要通过哪类渠道销售，也会影响定价策略。如果以实体店销售为主，则定价就是消费者购买价，如果产品主要通过网络渠道销售，则定价可以略高，以打折后消费者实际购买价推测消费者心理接受度。操作过程中的一些设计、纸张变动也会影响到定价，项目组会对不同工艺、纸张所呈现的图书分别打样进行实物比较，以确认最终形式和定价。成本与定价的策略论证，贯穿选题初期立项到论证实施的整个过程，项目组在项目实施过程中会反复推敲最合适的定价策略。

4.营销策划及实施

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前言

随着我国经济体制改革进一步深化,建筑施工企业已全面实行改制,企业将全面走向市场,并在市场中竞争,这使企业更灵活自主,也将承担更大的风险。建筑施工企业的生存和发展,靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务,并通过对项目组织实施,由此带来可观的经济效益和社会效益。那么实施建设好每一个施工项目,在保证质量、安全的前提下,节约成本投入,创造出满意的经济利润,并使其最大化,将是建设完成好每个施工项目的关键,也是施工企业生存的根本,同时也是为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。换一角度看,就是说,施工项目成本管理就越显重要,成本管理成为施工项目管理的核心内容。实际上,质量管理、进度管理、资源管理、安全管理等,无不与其息息相关,在每一项管理内容的每一个过程中,成本都无不伸出无形的手,在制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动,并且与管理的结果产生直接的关系。故就此,谈谈在施工过程中如何做好施工项目管理和成本控制有其现实意义。

1 施工项目管理

施工项目管理是市场化的管理,市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业生产要素的集结地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上,通过加强项目管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得全方位的社会信誉,从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。

1.1 施工项目管理内容和特点

施工项目管理的内容是研究如何以高效益地实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效地计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效益的施工,使生产要素优化组合、合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的对象是项目,由于项目是一次性的,故项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。项目管理的目标就是项目的目标,项目的目标界定了项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”,即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。施工项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合的立体多维的关系,这就说明项目是具有系统性的施工,施工项目管理是具有系统管理的特点的。加强施工项目管理,必须对施工项目的生产要素详细分析,认真研究并强化其管理。

1.2 项目管理的施工系统

项目管理的施工系统包括技术、社会、经济3个分系统,这三者是施工项目系统的3个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响。

1.2.1 技术系统技术系统是3个分系统的核心,因为施工项目管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动关键是技术性活动,只有采取先进的技术措施,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。确定科学、合理的施工方案与施工工艺是技术系统的重要内容。

1.2.2 社会系统施工项目是由人来操作的,故必然产生人与人之间的联系,即为社会系统。

1.2.3 经济系统经济系统是项目管理施工系统的关键分系统,是“目标分系统”之一。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。

经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产出的系统。施工过程中的每个环节都要进行投入产出分析,搞好责任成本管理,对所有资源要素按时间节奏进行动态优化组合,以保证以最低的投入获得最大的产生,也就是说,工程项目在施工生产过程中的每一环节就要进行项目成本控制,成本核算过程与施工生产过程同步进行,在时间上保持一致,这样才能保证项目成本核算的准确性和一致性,才能真正做好项目成本控制。

2 项目成本管理及控制

项目成本控制,指在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支,进行指导、监督、调节和限制,及时纠正将要发生和已经发生的偏差,把各项生产费用控制在计划成本的范围之内,保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的在于降低项目成本,提高经济效益。

2.1 项目成本管理及控制的条件与内容

2.1.1 项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件如下。

（1）首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

（2）确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本;有事中成本目标,即劳务作业层成本目标;还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

（3）建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整地策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

2.1.2 项目成本管理主要内容

施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

（1）成本预测根据成本信息和项目具体情况对成本水平和发展趋势的估计。其实质是施工以前对成本进行估算,作用为: ①选择成本方案、加强薄弱环节控制、克服盲目性、提高预见性; ②是成本决策与计划的依据。采用的方法有因素分析、对照分析。

（2）成本计划以货币形式编制的书面方案,内容有生产费用、成本水平、成本降低率、措施和规划,包括开工到竣工必需的施工成本,是成本管理责任制、成本控制和核算的基础。

（3）成本控制是计算实际成本和计划(目标)成本之间的差异,贯穿于投标阶段到竣工验收全过程,包括事先、事中(过程) 、事后控制。

（4）成本核算包括归集规定开支范围的施工费用,计算实际发生额,计算总成本、单位成本,其结果是成本预测、计划、控制、分析和考核的依据。

（5）成本分析是在成本形成过程中对项目成本评价和总结,分析方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

（6）成本考核是在施工项目完成后,将实际值与成本计划进行对比,是评定业绩的依据。而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要6大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标;成本控制和核算为成本考核和分析提供依据;成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2.2 项目成本控制原则

施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时,必须遵循以下基本原则。

2.2.1 成本最低化原则施工项目成本控制的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低施工项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时,应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实;另一方面要从实际出发,制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2.2.2 全面成本控制原则全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理,亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责,人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2.3 动态控制原则施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案,为今后的成本控制作好准备;而竣工阶段的成本控制,由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也已来不及纠正。

2.2.4 目标管理原则目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。

2.2.5 责、权、利相结合的原则在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。

2.3 项目成本控制措施

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制。控制项目成本的措施归纳起来有4大方面:组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

2.3.1 组织措施是其他各类措施的前提和保障。为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制,并编制成本控制计划和工作流程图。

2.3.2 技术措施从技术措施来看,首先项目经理部应提出多个技术方案,对技术方案进行技术经济分析,选择先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。其次在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。然后严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。

2.3.3 经济措施项目部应组织人员编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标,并对目标进行风险分析并制定防范性对策,在施工过程中加强项目管理,通过偏差分析和施工成本预测发现潜在问题,主动控制,采取预防措施。从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

2.3.4 合同措施包括合同谈判,修订合同条款,处理合同执行中的索赔问题,防止和处理业主与分包商之间的索赔。

2.4 施工项目成本控制

施工项目成本控制可采用技术、经济、组织、合同措施控制法、指标偏差对比控制法。指标偏差对比控制法即在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程如下。

2.4.1 寻找偏差

施工项目成本指标偏差有3个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此3种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本 - 预算成本;

计划偏差=预算成本 - 计划成本;

目标偏差=实际成本 - 计划成本。

故在项目施工过程中,定期地计算上述3种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2.4.2 分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因: ①设计变更; ②资源供应; ③价格变动; ④现场条件; ⑤气候条件; ⑥定额和预算的误差; ⑦质量和安全事故; ③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.5 成本分析考核

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1影响工程造价的几个阶段

①在项目建议书阶段和可行性研究阶段，项目工程场地的选择、建筑规模、地质条件、气候条件、当地原材料供应状态和价格等，都是影响项目成本的关键因素，但往往都是主观很难改变的; ②在设计阶段，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上，随着设计工作的开展，建设工程项目的构成进一步明确，可以优化的空间越来越小，优化的限制条件也越来越多，对成本的影响程度就逐步下降。设计成果的优劣直接影响到建设项目的成本和工期; ③在施工阶段，对于一个工程项目来说，工程施工活动是工程设计活动的继续，是工程设计意图实现的过程。正常的工程量已经很具体，工程造价也已明确。施工阶段的不确定因素比较多，譬如:地基处理、材料价格变化，工程变更等。这些非正常情况的发生可能直接导致成本的增加。

2在设计阶段对工程项目的成本进行管理

工程设计应充分体现“技术”与“经济”的结合，在充分满足业主或开发商的需求和目标的同时，一定要使成本“最低化”。房地产项目设计阶段一般可统分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段;在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作。

1)项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详实的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”、“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。

2)初步设计完成后，要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思; ①布局是否合理，比如户型，是否充分考虑最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要;再如环境配套设施，是否从“以人为本”来考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注; ②经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸;另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工;其次，对修改后的设计方案要重新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做的目的是为了避免超预算设计。

3)施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多地考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此要十分注意，比如:

1建筑结构形式的采用。在满足抗震及安全功能的前提下，根据建筑体量尽量采用成本较低的结构形式。比如能够采用砖混或混合结构的，原则上不采用框架结构。

2基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择。避免在施工时出现超深或返工现象。

3结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋;比如对现浇板不分开间大小，设计统一厚度及配筋，这是十分浪费的。

4安全系数取值偏大。如:结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。

5结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。

以上是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员包括工程造价人员，对施工图进行细致的审查核算，对施工图中存在的影响工程质量及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。

工程设计首先要满足国家现行的各种规范，在规范许可的范围内，存在着多个解，应该都是可行的，哪个解对项目成本是最节约，就需要工程造价人员积极配合，与设计人员协同作战。在方案设计、施工图设计的各个阶段，对项目设计方案与费用反复比较，通过技术比较、经济分析和效果评价来优化设计，运用价值管理的原理和方法进行方案选择，最后达到控制项目成本的目的。比如某工程是一个比较高档的住宅小区，施工图设计出来了，工程造价人员立即介入，对各项经济指标进行了详细的核算，发现单方用钢量超预定目标3～4kg，小区总建筑面积12万m2 ，这可是影响工程造价的重要因素，直接导致增加成本约240万元。在核算过程中发现:基础、构造柱、梁的配筋偏多，经过与设计人员的沟通，最后确定用钢量高的原因有3个: ①基础设计断面偏大; ②抗震构造柱偏多; ③现浇梁布置偏多且配筋偏大。设计人员在端正思想，提高认识的基础上，找到了问题的症结所在:基础断面偏大是因为没有进行基础埋深的折算计算;构造柱偏多是因为死套“建筑抗震构造措施”进行设计，而实际是以抗震验算结果来审定的，两种方式的结果是不一样的;现浇梁配筋偏大是由于设计时选取的安全系数稍大造成的。这样通过及时修改施工图，工程项目成本得到了有效控制。

3设计单位工程技术人员在施工过程进行造价控制

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1影响工程造价的几个阶段

①在项目建议书阶段和可行性研究阶段，项目工程场地的选择、建筑规模、地质条件、气候条件、当地原材料供应状态和价格等，都是影响项目成本的关键因素，但往往都是主观很难改变的; ②在设计阶段，在搞好管理的基础上，项目设计阶段是控制开发成本实现经济效益的最直接最重要的环节，因为设计阶段可锁定可控成本的90%以上，随着设计工作的开展，建设工程项目的构成进一步明确，可以优化的空间越来越小，优化的限制条件也越来越多，对成本的影响程度就逐步下降。设计成果的优劣直接影响到建设项目的成本和工期; ③在施工阶段，对于一个工程项目来说，工程施工活动是工程设计活动的继续，是工程设计意图实现的过程。正常的工程量已经很具体，工程造价也已明确。施工阶段的不确定因素比较多，譬如:地基处理、材料价格变化，工程变更等。这些非正常情况的发生可能直接导致成本的增加。

2在设计阶段对工程项目的成本进行管理

工程设计应充分体现“技术”与“经济”的结合，在充分满足业主或开发商的需求和目标的同时，一定要使成本“最低化”。房地产项目设计阶段一般可统分为初步设计和施工图设计。这两个阶段可以分别确定具体的技术经济指标，每一项指标都关系到项目的开发成本。整个设计阶段既是目标成本进一步优化的阶段，又是具体分解目标成本并进行落实的阶段;在这个阶段，成本管理要掌握一个重要原则，那就是已经确定的目标成本只能优化不能超标。在具体设计阶段应具体抓好以下几方面的工作。

1)项目设计委托时，要向设计单位及设计人员提供尽可能详实的相关设计资料及各种技术经济指标，明确项目开发的定位、工程建设成本范围、质量及效果，特别要强调设计方案的“经济”、“合理”，具体内容包括户型、功能、环境配套、结构设计等。在保证工程质量的前提下尽可能从源头上作好成本节约。

2)初步设计完成后，要认真审查比对，不能过分依赖于设计部门。这一阶段十分重要，着重应注意的是设计方案是否达到所要求的各项技术经济指标，整个设计思路是否经济合理。这里的“合理”包含两种意思; ①布局是否合理，比如户型，是否充分考虑最大程度上满足现代人们的日常生活居住的需要;再如环境配套设施，是否从“以人为本”来考虑。这两点都是影响房屋销售的主要因素，因为我们在销售过程中发现很大一部分购买者对户型和居住环境看得很重，甚至超过了对价格的关注; ②经济性是否合理，比如建筑设计时可将功能分区相对集中，尽量避免不必要的装饰及过多的悬挑，建筑尺寸尽量采用经济尺寸;另外在环境配套上要做到经济实用、美观舒适，不求奢华但求新颖。在全面审查后，针对各项技术经济指标对设计方案提出合理化的更正及修改，尽可能做到详尽周到，避免设计返工;其次，对修改后的设计方案要重新进行成本预算并再与目标成本进行对照，这样做的目的是为了避免超预算设计。

3)施工图设计阶段，这是控制工程成本最主要的一环。设计过程中，有些工程设计人员只注重设计“质量”及设计期限，没有更多地考虑设计对工程建设成本的重大影响。因此要十分注意，比如:

1建筑结构形式的采用。在满足抗震及安全功能的前提下，根据建筑体量尽量采用成本较低的结构形式。比如能够采用砖混或混合结构的，原则上不采用框架结构。

2基础结构形式的选用必须依靠真实的地勘资料并对持力层进行认真选择。避免在施工时出现超深或返工现象。

3结构配筋量标准不一。有些设计人员为了减少工作量，对配筋及截面不进行单独计算，统一配筋;比如对现浇板不分开间大小，设计统一厚度及配筋，这是十分浪费的。

4安全系数取值偏大。如:结构安全重要性等级及非抗震、抗震等级的选用。这些都将对设计结果产生很大的影响。

5结构按取大值的方式进行统一标示或作文字简单说明。

以上是控制工程成本不可忽视的问题。在施工图设计完成后，除了要提交设计审查部门外，还要专门组织专业管理人员包括工程造价人员，对施工图进行细致的审查核算，对施工图中存在的影响工程质量及工程成本的问题要及时与设计人员进行沟通并更正，避免不必要的损失及浪费。

工程设计首先要满足国家现行的各种规范，在规范许可的范围内，存在着多个解，应该都是可行的，哪个解对项目成本是最节约，就需要工程造价人员积极配合，与设计人员协同作战。在方案设计、施工图设计的各个阶段，对项目设计方案与费用反复比较，通过技术比较、经济分析和效果评价来优化设计，运用价值管理的原理和方法进行方案选择，最后达到控制项目成本的目的。比如某工程是一个比较高档的住宅小区，施工图设计出来了，工程造价人员立即介入，对各项经济指标进行了详细的核算，发现单方用钢量超预定目标3～4kg，小区总建筑面积12万m2 ，这可是影响工程造价的重要因素，直接导致增加成本约240万元。在核算过程中发现:基础、构造柱、梁的配筋偏多，经过与设计人员的沟通，最后确定用钢量高的原因有3个: ①基础设计断面偏大; ②抗震构造柱偏多; ③现浇梁布置偏多且配筋偏大。设计人员在端正思想，提高认识的基础上，找到了问题的症结所在:基础断面偏大是因为没有进行基础埋深的折算计算;构造柱偏多是因为死套“建筑抗震构造措施”进行设计，而实际是以抗震验算结果来审定的，两种方式的结果是不一样的;现浇梁配筋偏大是由于设计时选取的安全系数稍大造成的。这样通过及时修改施工图，工程项目成本得到了有效控制。

3设计单位工程技术人员在施工过程进行造价控制

篇5

1.非经营性城市基础设施工程项目管理模式分析

1.1非经营性城市基础设施工程项目概述

城市基础设施是指能为城市公民提供公共生产和公共生活的工程设施，它是城市赖以生产及发展的一般基础条件。按照城市基础设施工程项目提供的实物产品和公共服务的性质，可以将城市基础设施工程项目划分为经营性城市基础设施工程项目、非经营性城市基础设施工程项目。本文主要对非经营性城市基础设施工程项目这一类基础设施进行概述。

非经营性城市基础设施工程项目属于公共物品，公共物品在消费过程中表现出的非竞争性和非排他性，使得资源配置效率低下，造成非经营性城市基础设施供应上的市场失灵。因为市场无法完全提供城市公民所需要的非经营性城市基础设施，这就要求政府对非经营性城市基础设施在供应上参与和干预。为了满足公民对生产生活的需求，政府会直接出资提供非经营性城市基础设施。当然，随着社会发展，市场完善，以及私人资本参与力度的加大，也就是说非经营性城市基础设施项目消费会存在介于公共消费与私人消费之间，它的范围是变化并且逐步缩小的。

1.2非经营性城市基础设施工程项目常用管理模式分析

在现阶段对于非经营性城市基础设施工程项目的实际管理过程中，我国对于非经营性城市基础设施工程项目常用的管理模式如下：

1.2.1工程建设指挥部模式

工程建设指挥部是我国计划体制下，大中型基本建设项目管理所采用的一种基本组织形式。它是由建设单位、设计单位、施工单位、项目所在地从各级政府相关部门抽调一些工作人员组建成临时的建设工程项目管理机构，待工程项目竣工后，指挥部的人员都回到初始工作岗位，撤销项目机构。

1.2.2基建处模式

基建处是单位内部负责基础设施建设的部门。它主要的工作内容：负责单位的土地管理和使用；制定总体规划；制定基本建设的发展规划；负责基础设施的建设；对工程进行全方位管理；负责组织招投标等。因此，基建处模式具有“建设、管理、使用”三者合一的特点。

1.2.3项目法人责任制模式

项目法人责任制是指建设项目由项目法人对项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、偿还债务和资产的保值增值实行全过程负责的一种项目管理模式。

虽然上述三种管理模式具有各自的优势，但是这三种管理模式都体现出建设单位与使用单位一体化的现象，即使用单位充当着建设单位的角色，在投资过程中缺乏对成本控制的监督，从而使得投资成本不能得到有效地控制；此外，由于此类项目管理机构的特点基本都是临时性，其绝大部分相关工作人员也是临时抽调而来，他们对临时机构所赋予给他们的岗位缺乏责任感，从而出现责任不清的现象，进而导致项目管理效率的低下。

1.3代建制模式分析

基于在上述传统管理模式的劣势现象中，代建制就是在这种情况下作为对非经营性政府投资项目而言的一种新型管理模式产生和发展起来的。代建制起源于美国的建设经理制（CM），它是通过与我国项目建设实践结合而产生出的一种非经营性政府投资项目的管理模式。从2004年七月我国明确提出“对非经营性政府投资项目加快推行代建制”，直至今日我国绝大部分省市都推行了代建制，部分地区并已取得了宝贵经验。

根据国家发改委起草、国务院原则通过的《投资体制改革的决定》，代建制是指政府通过招标的方式，选择专业化的项目管理单位，即代建单位，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位的制度。代建制管理模式最大的特色，即在代建制管理模式中建设单位、代建单位，使用单位通过经济合同确定三者关系，建设单位的职责有了新的划分，它不再是唯一的业主。由于在代建制模式中，代建单位要对项目的设计和施工进行负责，以及对项目成本、工期、质量进行控制，因此代建单位在建设期间扮演着建设单位的角色，这使得代建单位不再局限于所谓咨询顾问的角色。这种管理模式对解决我国非经营性政府投资项目建设过程中出现的“建设、管理、使用”三者合一，投资成本失控，项目管理效率低下等现象起到了很大的作用。所以，代建制模式是一种更适合于非经营性政府投资项目的管理模式。

2.建立非经营性城市基础设施项目代建制的管理成熟度模型

2.1项目管理成熟度概念介绍

项目管理成熟度所要表达的是一个组织（通常指一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。换句话说，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟程度。

项目管理成熟度模型是在项目管理过程成熟度概念的基础上演化而来。根据以往项目管理实践所积累的经验得出，项目的管理过程对项目的成功或者失败有很大程度的影响，因此研究者们提出了项目管理过程成熟度模型的概念，该模型主要用来评估整个项目管理过程的测量、控制、管理和有效的程度，从而发现存在的问题并提出相应的解决办法。

2.2非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的构建

目前，检测项目管理成熟度模型总数超过了30种。其中，以CMM模型OPM3模型、K-PMMM模型、FMS-PMMM模型等最为有名，这些模型都是以定性或者定量检测为基础。本文对于非经营性城市基础设施项目管理成熟度的检测，是在参考以往学者在代建制模式下对经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的探索与研究， 即：在OPM3 成熟度模型的基础上，拟采用定量测量方法构建一个三维的项目管理成熟度模型，并使用“风玫瑰图”的计算方法测量研究对象的成熟度等级。

2.2.1构建非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型的维度

本文基于非经营性城市基础设施项目所构建的一个项目管理成熟度模型的三维结构，如下图1所示。

图中维度1为项目管理九要素，这八要素在不同的角度对整个项目构成了全面的管理，这八要素分别为：合同管理要素、质量控制要素、进度控制要素、成本控制要素、风险控制要素、安全与环境管理要素、全过程信息管理与协调要素、保修期管理要素。维度2为项目管理全寿命周期阶段，全寿命周期阶段共分为五个阶段：决策、设计、施工、使用、以及维修保养阶段。维度3是项目成熟度等级。项目管理成熟度总共分为五个等级，具体的描述如表所示。其中等级 1 混乱级是最低级别，该级别的显著特征是企业开始意识到项目管理对于企业竞争力的提升作用，但是对于项目管理还处于无序状态；当组织管理成熟度在等级2时，组织已建立初步的项目管理过程，但整体的项目管理水平依旧较低，该级别为简单级；处于成熟度等级 3 时，组织对项目管理具有高度的关注，且管理过程有严格得规范界定，该级别可称作规范级；处在等级 4 的成熟度水平，企业能够掌握控制项目管理的各种要素，可称该级别为精益级，此时企业集成能力得到极大的提高。循序渐进到最高级别的项目管理成熟度等级 5，该级别的显著特征是企业的项目综合管理已经形成比较完善的体系，需要保持优化，所以该级别也叫做保优级。

2.2.2构建代建制下非经营性城市基础设施项目管理成熟度模型

该模型是在定量的基础上，用动态的视角测量评估对象所处的项目管理成熟度等级。模型的基本思路如下：首先设定成熟度等级与评估值的对应关系，接下来设定评估的角度和相应的指标体系，然后对所评估对象在这些指标上的测量值进行计算，最后根据这些测量值得出评估对象所处的项目管理成熟度等级。本模型选取上述三个维度中的维度二，即对项目管理全寿命周期阶段进行测评。

步骤1中，成熟度等级与成熟度评估值的关系如下表所示：

步骤2中，参考以往项目管理成熟度模型评价指标体系的设立方法，本模型的评价指标体系分为三个等级：第一指标体系是对评估对象在全寿命周期各个阶段的项目管理成熟度指标进行评估；第二级指标体系是对第一级指标体系进行细化；第三级指标体系则是对第二级指标体系的细化，它具有可操作性。

步骤3中，通过风玫瑰图中所表现出的最小阴影面积来得到项目成熟度评估值，其中风玫瑰图的做法在实例中进行阐述。

当一级指标的项目为偶数2n时，按升序对所有评估值进行排列得到a1，a2，…，a2n。

则成熟度评估值=

当一级指标的项目为奇数2n+1时，按升序对所有评估值进行排列得到a1，a2，…，a2n+1。

则成熟度评估值=

步骤4中，将步骤3得出的项目管理成熟度评估值与步骤1所设立的成熟等级进行对比，确定项目成熟度等级。

3.代建制模式下管理成熟度模型在博物馆项目中的应用

3.1项目背景介绍

博物馆是一个国家的文化符号，承载着一个国家的文化精髓，加强博物馆建设，对于传承中华文明，传播科学知识，促进经济社会和谐发展，提高民众生活品质，具有重要而深远的意义。博物馆的性质决定了它属于公共物品，因为博物馆可以供社会全体成员共同享用，能够满足社会不同层次中公民的需求，且在消费过程中表现出非竞争性和非排他性，所以博物馆是非经营性城市基础设施。现某市预建一座历史博物馆，该项目占地面积60000平方米，建筑面积50800平方米，文物库区面积7500平方米，展厅面积10500平方米。该市代建办承接该博物馆工程项目的建设，这种模式就是典型的事业单位代建制管理模式。

3.2具体应用过程概述

本文选取博物馆工程项目作研究对象，对本项目的全寿命周期五个阶段设置评分标准对成熟度分别进行测量。因为各阶段的测算步骤基本相同，所以只选取施工阶段的测量过程做详细论述。先将第一级指标体系分为 12 项要素：开发管理要素、质量控制要素、进度控制要素、成本控制要素、风险管理要素、财务管理要素、安全与环境管理要素、信息管理与协调要素、综合管理要素、采购管理要素、合同管理要素、后期管理要素，接下来通过调查问卷使受访者评估各个生命周期阶段上述 12 项要素在各个寿命周期的重要程度。本文实例分析采用问卷调查的方法取得相关研究数据，根据评分标准对本工程的12位技术工作人员和项目管理人员发放调查问卷。回收调查问卷12份，回收率百分之百。其中委托方项目管理人员4人，代建单位技术人员及项目管理人员共5人，代建单位一般工作人员3人。本模型一级指标的筛选标准以平均值 4.0 做基准，选取大于 4.0 的作为一级指标，结果如表2所示。

由于五个阶段的测量步骤基本相同，因此本文仅选取施工阶段的测量过程做出详细说明。结果如表3所示。

根据表中的评分结果再结合第三章中所介绍的计算公式，可以得出博物馆工程在施工阶段的一级指标评分结果。按照施工阶段使用的方法原理，通过调查问卷获取数据，运用风玫瑰图的思想并结合相关公式就可以算出其余寿命周期阶段的项目管理成熟度评估值。由于本文篇幅的原因，具体的实证过程及调查所得数据不再一一详细说明，仅指出最后所求得的每个生命周期阶段的一级指标评估值。

将寿命周期各个阶段的一级指标评分结果按照第三章中风玫瑰图的思想和所列的计算公式就可以得到项目管理在个生命周期阶段的成熟度评估值，具体结果如表5所示：

将上述所求得的五个阶段项目管理成熟度评估值按照风玫瑰图的思想求得整个项目的成熟度评估值为4.47。根据成熟度等级与成熟度评估值的对应关系，可以认为该项目整体的成熟度属于第四等级――控制级。

4.结语

通过实证分析和计算得出本文实证研究所选取的博物馆工程项目项目管理成熟度处于控制级，虽然这个结果与调查问卷的对象大部分和代建公司有关，但结果在一定程度上说明了该工程的项目管理能力比较优秀。

此外，本文须承认的是仅仅根据一个项目的成熟度等级来断定代建制模式到底可行与否具有一定的片面性，但是该项目的成熟度等级在某种意义上还是说明了代建制并非不适应于博物馆项目，至少目前我们可以认为在博物馆工程项目中采用代建制是值得继续尝试的。并且在未来我们还可以继续研究基于代建制的其它非经营性城市基础设施项目的管理成熟度。 [科]

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