商业模式的客户关系范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇商业模式的客户关系范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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商业模式之价值主张创新

“书中自有千钟粟，书中自有黄金屋，书中自有颜如玉，书中车马多簇。”古人已经告诉我们，价值创造是实体书店存在的核心理由。因此，所有实体书店经营者都应该扪心自问：“我究竟为读者创造了什么价值？我能帮助读者解决哪一类难题？我能满足读者的哪些需求？”如今，时代在变化，读者在变化，需求在变化，倘若书店还是像以前那样，除了卖书，一无是处，就必然被淘汰。

书店应该逐渐脱离传统书店模式的形态，寻找到新的价值主张创造点，比如广州的方所书店，坐落在广州顶级商场太古汇，面积约2000平方米，集合了书店、咖啡、服饰、画廊、美学生活，是一种复合型的价值主张创新商业模式。正如方所书店策划总顾问、台湾诚品书店创始人之一廖美立所言：“我们做的不是书店，而是一个文化平台，一种未来的生活形态。”方所书店的价值主张创新主要体现出其新颖性，满足了读者之前从未感受和体验过的全新需求。

另外，实体书店创新价值主张也可以从这几个要素着手：性能——改变产品和服务的性能，比如转型为文化体验中心；定制化——定制产品和服务以满足个别读者或读者细分群体的特定所需来创造价值；品牌或身份地位——读者可以通过使用某一特定品牌而发现价值，比如同佩戴劳力士手表象征财富一样，如法炮制，书店也可以让读者将进入某书店当成一种身份地位的象征；可达性——将产品和服务提供给之前接触不到的读者。

商业模式之关键业务创新

当著名的美国第二大连锁书店博德斯申请破产保护的时候，图书零售商巴诺书店却在这个书店动荡不安的环境中，发展得风生水起，实现了业务的不断增长。

这是因为巴诺书店积极实行了商业模式中关键业务的创新，异军突起地推出nook阅读器，与亚马逊的kindle阅读器进行了差异化竞争，神话般地占领了26%的电子书市场份额。与此同时，巴诺书店还建立了能够接入自助出版或直接接入传统出版商的内容平台，以此来将书店的读者转移到平台上，较完美地实现了出版商和读者终端的对接工作。

随着电子信息时代的到来，对于大型连锁书店而言，创新书店的关键业务——数字化平台或许真的是发展壮大的必要战略，但也并不是所有书店都能够像巴诺书店一样顺利完成，尤其是对于中国传统实体书店而言，不仅是因为电子商务运营经验的缺乏，也因为电子商务必需的供应链整合能力也较低，另外末端用户服务能力低下更是导致其无法与电子商务厂商进行有力竞争的致命因素。因此，即便数字化平台战略是香饽饽，书店也必须量力而行，创新之路要一步一步地走，必须克服上述三个短板后，才能大胆地去实施数字化电子书平台。

商业模式之客户细分创新

被童真浪漫涂鸦的童话世界——墨盒子绘本书馆；严谨认真有品位的特价学术书——豆瓣书店；原版外文书与台版书的淘宝库——新加坡page one书店；物以稀为贵的二手书书店——史传德书店。这些都是经过大浪淘沙幸运存活下来的各具特色的书店，从它们的成功运营经验中不难发现，这些中小实体书店都是客户细分创新的能手，一心专注于细分领域。

其实，对读者而言，书好不好才是最重要的，好书店就是要符合读者的胃口，拥有能让读者怦然心动的好书。而这一点往往是多数大书城或连锁书店无法做到的，因为它们只会依据大众市场所需将畅销书放在最显眼的位置，进而忽略了读者的多重需求，这也是造成书店产品同质化的最重要原因之一。

其实，随着社会生活方式的不断发展，当前的社会分层逐渐多元化和清晰化，实体书店的分化也应该随之变革，对产品或目标客户做出相应的调整，以此来衍生出更多的业态组合和思路，扩展书店商业模式的转型空间。

商业模式之客户关系创新

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商业模式画布覆盖了商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。细分下来，可以分为9个构造块：

客户细分：客户细分所要解决的问题是“我们正在为谁创造价值？谁是我们最重要的客户？”

价值主张：价值主张则要解决“我们该向客户传递什么样的价值？我们正在帮助我们的客户解决哪些难题？我们正在满足哪些客户需求？”为客户创造价值。

渠道通路：公司沟通、接触其细分的客户传递其价值主张是通过渠道通路。“我们的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？”

客户关系：客户关系用来描述公司与特定客户细分群体建立的关系类型。“我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？这些关系成本如何？如何把它们与商业模式的其余部分进行整合？”

收入来源：如果客户是商业模式的心脏，那么收入来源就是动脉。“什么样的价值能让客户愿意付费？他们更愿意如何支付费用？每个收入来源占总收入的比例是多少？”

核心资源：每个商业模式都需要核心资源，这些资源使得企业组织能够创造和提供价值主张、接触市场、与客户细分群体建立关系并赚取收入。核心资源可以是实体资产、金融资产、知识资产或人力资源。

关键业务：和核心资产一样，关键业务也是创造和提供价值主张、接触市场、维系客户关系并获取收入的基础。关键业务可以分为制造产品、问题解决、平台/网络等几类。

重要伙伴：商业模式的优化和规模经济的运用、风险和不确定性的降低、特定资源和业务的获取等三种动机有助于创建合作关系。很多公司创建联盟来优化其商业模式、降低风险或获取资源。

成本结构：成本结构构造块用来描绘运营一个商业模式所引发的所有成本。成本结构分为成本驱动和价值驱动两种类型，而很多商业模式的成本结构介于这两种极端类型之间。

设计新商业模式

商业人士每天都在不知不觉地进行设计。我们设计组织、战略、商业模式、流程，还有项目。为了设计新商业模式，我们必须考虑复杂的环境，例如竞争对手、技术、法律以及环境等。而商业人士缺乏的是对设计工具的掌握，这些工具可以补充其商业技能。

现在，我介绍6种商业模式的设计方法：客户洞察、创意构思、可视思考、原型制作、故事讲述和情景推测。

1.客户洞察

企业在市场研究上投入了大量的精力，然而在设计产品、服务和商业模式上却往往忽略了客户的观点。我们要从客户的角度来看待商业模式，这样可以让我们找到全新的机会。这并不意味着要完全按照客户的思维来设计商业模式，但是在评估商业模式的时候需要把客户的思维融入进来。创新的成功需要依靠对客户的深入理解，包括环境、日常事务、客户关心的焦点及愿望。

苹果的iPod是一个很好的案例。苹果知道人们需要能够搜索、下载和收听数字内容，包括音乐，并且用户愿意为这种能成功解决这些问题的服务付费。苹果为客户建立了一种无缝音乐体验，将iTunes音乐与媒体软件、iTunes在线商店和iPod媒体播放器整合在一起。以这种价值主张为核心的商业模式，使得苹果成为在线数字音乐市场的领导者。

我们可以使用移情图，这是一个可视思考工具。我们可以将其称为“超简客户分析器”，这个工具可以帮助你超越客户的人口学特征，更好地理解客户的环境、行为、关注点和愿望。

2.创意构思

新的商业模式需要产生大量商业模式创意，并筛选出最好的创意，这是一个富有创造性的过程。这个收集和筛选的过程被称作创意构思。

创意构思的过程可以采取多种形式：团队构成的关键问题；全情投入的关键问题；扩展的关键问题；条件筛选的关键问题；“原型制作”的关键问题。

3.可视思考

对于商业模式的相关工作来说，可视思考是必不可少的。我们所谓的可视思考，是指使用诸如图片、草图、图表和便利贴等视觉化工具来构建和讨论事情。因为商业模式是由各种构造块及其相互关系所组成的复杂概念，不把它描绘出来将很难真正理解一个模式。

有两种方便实用的视觉化思考的技术：便利贴和结合商业模式画布略图描绘。便利贴的功能就像创意的容器，你可以增加、减少或在商业模式构造块之间进行调整移动。而绘图甚至能比便利贴更加有效。草图和图画在许多方面都能发挥作用。最明显的作用是基于简单图画解释和交流商业模式。

4.原型制作

原型制作来自设计和工程领域，在这些领域中，原型制作被广泛地用于产品设计、架构和交互设计。不必把商业模式原型看成像是某个商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——哪些是商业模式应该尝试选择的方向。

原型作为探索新可能性的思考辅助工具，可以帮助我们获得对商业模式本质更好的理解。同样的设计理念可以应用于商业模式创新，通过创造商业模式原型，我们可以探索创意的各方面，比如新的收入来源。

5.故事讲述

讲故事的目的，是要把一种新的商业模式以形象具体的方式呈现出来。故事的内容一定要简单易懂，主人公也只需要一位。可以从公司、客户两种视角出发。讲故事可以采用谈话和图画、视频片段、角色扮演、文本和图画、连环图画等技巧。

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如何才能从今天的“工业经济”下的商业模式出发，设计并实现适应“新经济”的商业模式呢？我们可以将这一旅程画成如下的路径图：

第一步：构思全新的商业模式；

第二步：建立ERP(企业资源管理)或ASP(应用软件外包)数据处理架构；

第三步：实现网络驱动；

第四步：具备B2B处理能力； 把握核心理念

谈到电子商务到底会如何改变现存工业经济中的商业模式，通过对2000家正在进行电子商务改造的公司进行调查，我们发现，“以客户为中心”是电子商务的核心理念。

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中图分类号：F626 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2012）04-62 -03

一、新时期电信运营商面对的机遇与挑战

（一）三网融合

电信网、互联网和广播电视网的融合，简称三网融合。一是技术融合，传统的电信、广播电视所使用的技术是各自独立的，各自形成自身的通信链和传递协议，通信和内容只能在特定的分配网络和终端机之间传送，因此形成了各自不同的信息产品。随着数字技术和网络技术的发展，语音、图像和文字都可以转成数字，通过同一种网络和终端设备传送和显示。 二是业务融合，传统的电信网络运营商提供的服务从传统的语音服务和单纯的数据服务扩展到宽带互联网，并进一步深入到“内容”服务领域。借助于新的传输技术，电信运营商可以将原来的基于个体通信的业务模式扩展到接近于广播电视业务的大规模传播业务模式。同时，网络技术的升级提高了有线信道双向传输能力，为有线电视提供商扩展其业务范围、提供宽带互联网和语音传输服务创造了必要条件。

技术与业务的融合，使得传统电信和广播电视产业的界限越来越模糊，全业务网络将提供各种业务，即以广播电视为特征的娱乐服务，以桌面多媒体为主体的计算机数据业务以及以语音为特征的通信业务。三网融合之后，全国性的广电网络公司将凭借其在家庭用户中的高入户率、以及视频类业务的内容控播权，成为传统电信运营商强有力竞争者。

（二）移动互联网

移动互联网，就是将移动通信和互联网二者结合起来，成为一体。随着3G、wifi等技术的成熟与应用，移动互联网已成为电信运营商业务发展的重点。

目前，运营商普遍面临移动互联网用户数量增长而利润却没有获得相应增长的情况。新客户对网络、服务、数据等要求不断增多，因此，尽管每个用户的成本在下降，但下降的速度却越来越慢，运营商的利润将会变得越来越小。在面对这种用户需求变化时，欧洲和美国运营商曾犯过很多错误。例如，对于数据下载不限制流量，最终网络难以承受。AT&T由于大量绑定iPhone，导致网络中的数据流量过大，破坏了大部分用户的用户体验。

同时，移动互联网的广泛应用，苹果、安卓等智能手机的功能日趋强大，促生了诸如微信、米聊等移动即时通讯软件。这些软件能够通过移动互联网实时发送短信、拨打电话、以及视频对话，运营商收入与利润的主要来源语音与短信业务将受到巨大威胁。

二、商业模式

在这个科技日新月异，通信技术与软件技术快速发展，各项业务逐渐融合的新时期，电信运营商正面对着前所未有的激烈竞争，必须不断进行商业模式创新。

商业模式第一次出现在50年代，但直到90年代才开始被广泛使用和传播，商业模式研究呈逐步上升的趋势。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。目前相对比较贴切的说法是：商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具，商业模式可用来说明企业如何通过创造顾客价值、建立内部结构,以及与伙伴形成网络关系来开拓市场、传递价值、创造关系资本、获得利润并维持现金流。

商业模式的概念化有很多版本。它们之间有着不同程度的相似和差异。Osterwalder在综合了各种概念的共性的基础上，提出了一个包含九个要素的参考模型。这些要素包括：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。

价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。

成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径。

这9个要素组成了构建商业模式便捷工具的基础，Osterwalder将这个工具称为商业模式画布（Business Model Canvas），下文对商业模式的分析都通过该模型展开。

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二、 电子商务云服务发展现状

进入21世纪，全球云计算产业开始进入快速发展阶段。统计数据显示，全球云计算产业的市场规模已从2010年的683亿美元增至2014年的1 528亿美元，2017年将达到2 442亿美元，年平均增长率22.23%，远远超过全球经济增长水平，正发展成为全球新兴产业。中国软件评测中心2014年与赛迪网联合的《中国公有云平台白皮书》显示，自2007年云计算概念引入国内以来，经过概念推广期和技术发展培育期，云计算服务市场已从2012年的78.47亿美元增长到2013年的130.91亿美元，预计中国云计算服务市场规模2017年为936.46亿美元。信息化是覆盖我国现代化全局的战略举措，信息化经历了三个发展阶段，第一个阶段是数字化，第二个阶段是网络化，目前，信息化发展已进入第三阶段，即智慧化阶段。伴随着信息技术创新、扩散、融合、渗透所带来的国民经济生产效率和组织效率提升，信息化正逐渐成为我国经济结构转型升级的重要驱动力。到2020年，云计算引领的新一代信息技术产业将有望发展成为我国国民经济的支柱产业。

随着互联网的普及和云计算技术的发展应用，我国电子商务进入了新的发展阶段。电子商务云服务主要是基于云计算模式为企业或个人提供电子商务解决方案。目前，我国传统产业面临商业模式创新、业务流程创新、管理创新等多重挑战，纷纷开始打通线上线下渠道，整合资源进行“互联网+”业务转型，电子商务云服务可以为中小企业提供在线办公、软件租用、在线交易、信用评价等服务，帮助企业搭建电子商务平台。企业不必再花大量的人力、物力和财力去建立电商系统，进行后台的维护，从而可以集中精力更加专注于自身业务的发展，提高企业效益。近年来，云计算在电子商务实践应用中已取得突破，2013年淘宝和天猫八成以上网店的进销存管理系统都已迁移至阿里巴巴的“聚石塔”云服务平台。未来，云计算与电子商务的发展将更加紧密，智慧云计算将会推动企业电子商务跃迁至云服务平台。

三、 电子商务云服务A公司商业模式分析

电子商务云服务A公司依托国家首批云计算服务创新发展试点示范基地和IBM全球商业化运作云计算中心的合作，通过自主研发，掌握了云计算三层服务（SaaS软件服务、PaaS平台服务和IaaS基础服务）架构的应用开发技术，为客户提供基于云计算的电子商务咨询、方案设计、开发实施和运行维护等一站式服务。

1. 公司现有商业模式。从盈利构成与模式看，公司目前的商业模式仍属于传统软件开发型企业，通过项目驱动、系统开发与运营维护，推动软件和硬件的销售，实现价值的转化。公司目前已承接了百余项的系统开发和服务项目，主要包括系统集成、云平台服务和电子商务三大业务领域。从公司客户所在行业来看，行业主要分布在服装、互联网、保险、医药医疗等，服装行业客户提供的业务收入近三年稳居各行业榜首。项目来源主要依托公司市场营销部门的市场开发。系统开发是项目解决方案软件功能实现的核心环节，包括需求分析、设计、开发、测试、发版等阶段。由于电子商务解决方案涉及细分领域众多，包括B2C企业官方商城、B2B经销商交易平台、OMS订单管理系统、CRM客户关系管理系统、积分商城、微信商城等一系列，因此电商技术部是公司人数最多的部门。对于已经开发测试好的项目产品，由公司运维管理部负责安装、调试和试运行，确保项目按照客户要求顺利实施，进行项目实施后的运营维护工作。帮助企业快速了解系统整体运行状况，针对性能缺陷提出优化建议并帮助客户快速采取行动。通过为客户提供周到、及时的日常运维服务，增加客户粘度。

2. 公司客户关系结构。公司目前的商业模式所形成的客户关系主要以项目为纽带，具有单向联系的特点。公司所开发的项目涉及行业较多，客户行业分布较为广泛。以项目为纽带建立的客户关系，公司与客户之间的联系是单维度的，公司与客户保持单向联系，而公司的客户之间缺乏联系纽带，即使是同处一个行业的客户之间也较少将公司作为平台中介发生联系。公司仅是客户企业价值创造过程中的一个“配角”，只是帮助客户企业商务实现电子化，而无法在公司层面为客户所在行业的供应商、生产商、分销商、零售商、用户建立起新的联系，在技术、资源、产品或服务方面，无法降低公司客户企业的搜索成本、交易成本，并创造出新的商机。以项目为纽带建立的客户关系是松散的、单维度的，无法形成公司与客户共同成长和发展的生态体系。

四、 电子商务云服务的商业模式创新

在竞争加剧的市场环境中，公司需要顺应市场发展趋势，适时调整发展方向与定位，实施战略转型。战略转型分三步走：第一步从做企业项目向做行业产品平滑过渡；第二步产品平台化，将模块化、标准化的产品部署到云平台上，调整商业模式，产品从售转租，使服务创造主体价值，最终成为行业整体解决方案服务提供商；第三步生态体系化，打造领先的分销零售行业智慧云服务平台，完成项目开发型企业向平台服务型企业的转型，纵向突破与横向一体化相结合，把供应商、生产商、销售商、消费者紧密结合，形成3B2C良性互动的生态云体系。公司目前以项目开发驱动业务增长的商业模式，存在着业绩波动较大、涉及行业较多、项目开发边际成本下降困难的问题，需要根据行业发展趋势、结合公司自身发展阶段和未来发展定位，从以下三个方面进行商业模式创新。

1. 项目培育转向行业深耕。项目开发周期相对较短、收益回报确定，是解决公司发展初期生存、立足问题的有效途径，因此以项目为中心，重视项目培育在公司发展初期阶段有其合理性。但随着公司发展步入成长期，以项目为中心的模式存在以下问题，将阻碍企业的快速发展：一是客户的价值链难以深入挖掘，项目结算就意味着客户最大价值的实现，后续的运营维护也仅是项目合同事先的约定，无法实现服务主体价值；二是项目间隔存在着不均衡性，容易导致公司业绩大幅波动，不利于公司在资本市场中的估值定价；三是项目涉及行业较多，一旦一个行业中的全部项目结束，受限于有限的公司内部技术研发资源，资源分配必然以项目为中心，由此对一个行业业务逻辑的追踪研究将无法继续深入，行业通用功能的模块化、标准化研究工作无法得到有效支持，行业难以做深、做透，项目开发边际成本下降困难。

公司发展在进入成长期后，解决上述问题需要转变以项目为中心的商业模式，从抓项目转向深耕行业，基于前期积累的丰富行业知识，精炼业务逻辑，大量行业通用功能模块化、标准化，外加少量功能的定制化，为行业中的广大中小企业精准去除商务电子化过程的“痛点”，结合云计算的技术优势，降低广大中小企业电子商务上线“门槛”，让“长尾效应”发挥效用，推动系统开发边际成本下降。从公司项目分布行业来看，服装行业项目提供的业务收入近三年稳居各行业榜首，积累了丰富的服装行业知识。目前，服装行业竞争，已经从单一层面的竞争跃升到整个商业模式和产业链之间的竞争，在品牌企业零售管理领域中，垂直化、精细化、移动化，将有很大发展空间。因此，公司商业模式创新聚焦服装行业，内部有基础，外部有空间。

2. 项目驱动转向平台带动。项目开发是公司成立初期的生存、发展基础，以项目为中心，满足客户电子商务交易、订单处理、支付结算的需求。这种项目驱动业务发展模式，联系仅仅建立在公司与客户之间，公司的客户之间，即使同属一个行业，在以公司为中心的网络联结中，也没有建立起关联关系。客户项目价值链较短，价值最大化就在基础业务环节完成。现代商业价值理论认为，基础业务、增值服务、个性化定制构成了企业三层业务结构，从业务量级上看，呈现正三角结构，随着市场竞争的加剧，处于底层的基础业务价值量逐渐向中高层业务的增值服务和个性化定制环节转移，整个价值体系呈现倒三角结构，基础业务量最大，但实现的价值最小，主要作用是增强客户粘性，而增值服务与个性化定制业务量虽小，但实现的价值却最大。因此，公司未来的发展必须着眼于客户项目价值链的延伸，深入挖掘客户的价值网。

结合公司未来的发展定位，公司的商业模式就需要从项目驱动转向平台带动，充分发挥云计算的技术优势，让云存储、云计算、云应用、云安全构成良好的生态体系，打造分销零售行业智慧云服务平台，发展互联网业务、移动应用业务，涵盖零售管理、供应链、电子商务、商业智能、云服务、移动应用等领域，推动平台服务的供应商、生产商、销售商、消费者互联互通，助力广大中小企业打造线上线下商业生态圈，强化网络叠加效应，实现梅特卡夫定律提出的网络价值，即网络价值与网络节点规模的平方成正比。发展平台经济是企业转型升级的必由之路，平台经济依托信息网络可以实现三个最大化：一是资源最大化，将各种资源供给集中在网络平台上；二是用户最大化，吸引尽可能多的用户到网络平台上；三是服务最大化，对接资源为用户提供增值服务，特别是提供整体业务解决方案，打造平台化企业最大的竞争优势。

3. 业务经营转向资本运营。资本运营是企业经营的制高点。全球500强公司的发展经验表明，做大做强不能仅仅靠企业产品利润的积累增加企业资本，必须充分利用资本市场筹集企业发展所需资本，通过资本运营、市场并购等方式实现企业在成长期经营规模的扩张。公司发展目前已经进入成长期，需要适时创新商业模式，从业务经营转向资本运营，解决公司快速发展过程所面临的资本“瓶颈”问题和营业收入多元化问题。